1. Сутність та організація підготовки комерційної угоди
1.1 Організаційний аспект
Ретельна підготовка до угоди - це запорука її успішного проведення.
Незалежно від теми майбутніх переговорів, операції в ході їх підготовки сторони повинні узгодити ряд питань процедурного характеру.
Перш за все, необхідно здійснити вибір місця і часу зустрічі. Тут можуть бути реалізовані різні варіанти. При виборі місця проведення переговорів, операції слід пам'ятати про те, що люди себе комфортніше почуваються на своїй «території», будь це офіс або країна. А тому приймаюча сторона має певну перевагу. Можливий і вибір нейтральній території.
Що стосується часового параметру переговорів, то їх початок залежить, перш за все, від реальних можливостей підготовки. З іншого боку, тривалість переговорів може бути дуже різна: від одного-двох днів до декількох місяців.
Визначення порядку денного - не менш важлива складова підготовки переговорів і комерційної справи в цілому. Порядок денний виступає таким собі інструментом для регулювання ходу переговорів. У процесі її складання визначається коло питань для обговорення, встановлюється порядок їх обговорення, вирішується питання про тривалість виступів опонентів. Розробка порядку денного може перетвориться на непросту проблему. Однак вона вносить ясність до процедури проведення засідань, що особливо важливо при наявності цілого ряду проблем і в ситуаціях багатосторонніх переговорів, угоди.
Організаційна сторона підготовчого періоду пов'язана і з рішенням такого завдання, як формування складу учасників переговорів по комерційної справи. У цьому випадку необхідно вирішити такі питання, як: хто очолить делегацію, якою буде її кількісний і персональний склад. Вирішуючи питання про главу делегації, важливо враховувати не тільки рівень проведення переговорів, наявність повноважень для прийняття тих чи інших рішень, але і можливі й особисті симпатії і антипатії опонентів.
Склад учасників багато в чому залежить від того, які питання передбачається обговорити в ході операції, і тому включення кожного до складу делегації має визначатися тим, що саме ця людина здатна додати щось істотне до майбутнього діалогу сторін. В іншому випадку необгрунтовано велика чисельність учасників може викликати організаційні труднощі в процесі переговорів.
1.2 Змістовний аспект
У ході підготовчого періоду боку обов'язково вирішують ряд завдань, які і складають власне підготовку до майбутніх переговорів:
1) аналіз проблеми та інтересів сторін,
2) оцінка можливих альтернатив переговорного угодою,
3) визначення переговорної позиції,
4) розробка різних варіантів рішення проблеми і формулювання відповідних пропозицій,
5) підготовка необхідних документів і матеріалів.
1. Найважливіша складова змістовної сторони підготовчої роботи - аналіз проблеми та інтересів сторін. Майбутні переговори можуть увінчатися успіхом лише в тому випадку, якщо сторони досконально проаналізують ситуацію і зберуть необхідну інформацію. Нехтування такого роду діями може значно послабити позиції тієї чи іншої сторони, привести до зриву підготовки угоди або укладення невигідної для кого-небудь з учасників угоди.
Важливо також розібратися з хитросплетіннями інтересів, що стоять за тією або іншою проблемою. Завдання це непросте, і пошук її вирішення потребує серйозних зусиль. Слід аналізувати не тільки власні інтереси, а й інтереси опонентів. В іншому випадку переговори перетворяться на «діалог глухих».
У договірних сторін часто складається враження, що їх інтереси взаємно виключають одне одного. Однак це не завжди відповідає дійсності. Розбіжність одних інтересів не означає відсутності у опонентів інших - загальних інтересів. Адже навіть якщо в переговорному процесі беруть участь лише двоє людей, то й вони мають безліч інтересів.
2. До початку переговорів кожна сторона повинна оцінити можливі альтернативи переговорному угодою. Це необхідно на той випадок, якщо переговори не завершаться успіхом. Варто визначити не тільки найкращу альтернативу, а й подумати над другим і третім альтернативними варіантами.
Розробка можливих альтернатив передбачає проведення наступних операцій:
· Обдумування плану дій у тому випадку, якщо угода не буде досягнуто,
· Вдосконалення кількох кращих ідей і розробка їх практичного втілення,
· Вибір найбільш прийнятного варіанту для його здійснення в тому випадку, якщо під час переговорів угоду з опонентами не буде досягнуто.
Нарешті, слід не тільки оцінити власні альтернативи, але і спробувати скласти список варіантів, наявних у другої сторони. Подібні дії дозволяють реалістичніше оцінювати очікувані результати переговорного процесу та угоди в цілому.
Передбачливість сторін, аналізують можливі обопільні альтернативи переговорному рішенням, дозволяє надати впевненість і полегшити процес ведення переговорів по угоді.
3. Наступний крок у підготовці до переговорів - визначення переговорної позиції. Найчастіше учасники переговорів мають на увазі під позицією офіційно заявлену точку зору, погляд на проблему. Сторони часто повинні продумати питання про первісну виноситься на переговори позиції. Опоненти часто схильні починати обговорення з розгляду тих аспектів проблеми, за якими їх позиція не збігаються. Подібна тактика може привести до ускладнення переговорного процесу, і перспектива досягнення угоди ставати досить прозорою.
4. У процесі підготовки до переговорів за угодою кожному з учасників необхідно також розробити різні варіанти вирішення проблеми і сформулювати пропозиції, що відповідають тому чи іншому варіанту рішення. Навіть якщо предметом обговорення є одна проблема, то й у цій ситуації навряд чи можна говорити про наявність тільки двох варіантів її вирішення - по одному на кожного опонента. Такий підхід відразу заводить ще не почалися переговори в глухий кут, струм як, швидше за все, ці варіанти угоди взаімонепріемлеми. Навпаки, слід збільшити «пиріг», перш ніж розділити його. Тому, готуючись до майбутніх переговорів, необхідно розробити кілька можливих варіантів рішення, враховуючи як власні інтереси, струм і інтереси опонентів.
Настільки ж важливо сформулювати та пропозиція, що відповідає тому чи іншому пропонованому варіанту рішення. Висунуті пропозиції, по суті, є вінцем підготовчої роботи, відображаючи бачення учасниками проблеми, інтересів, можливих альтернатив, заявлених позицій, варіантів рішення. Тому пропозиції сторін повинні бути зрозумілі і точні.
5. Змістовна сторона попередньої роботи завершується підготовкою необхідних матеріалів довідкового характеру та документів (текстів виступів, проектів пропозицій, запропонованих підсумкових документів, укладання комерційної угоди).
Проведена учасниками цілеспрямована підготовка до переговорів дозволяє мінімізувати ризик їх ускладнень або зриву і розраховувати на результативність майбутнього переговорного прочісування. Не варто забувати - «той, хто добре підготувався до бою, наполовину переміг».
2. Норми поведінки менеджера
2.1 Робоча група, моделі управління
Організація, фірма - це робоча група (колектив), створена для виконання певної роботи. Це складний професійний організм, з наявністю зворотних вертикальних і горизонтальних зв'язків.
Риси, притаманні робочій групі:
· Розподіл функцій між співробітниками, закріпленими в правилах та інструкціях,
· Службова ієрархія, порядок підлеглості,
· Лояльність кожного співробітника у відносинах зі своєю командою,
· Система позитивних і негативних санкцій (пріоритетна роль керівника)
Пірамідальна (ієрархічна) структура управління будь-якого робочого колективу ставить на перший план проблему керівництва.
Керівництво - це окремий випадок управління, сукупність процесів, взаємодія між керівником і підлеглими, діяльність, яка спрямована на стимулювання співробітників до досягнення певної мети, шляхом впливу на індивідуальну та колективну свідомість. Будь-який керівник вирішує: які завдання першочергові, а які можуть почекати; що він повинен зробити сам, а що може доручити іншим; як спрямувати діяльність працівників; що слід зробити для координації їх дій, забезпечення атмосфери співпраці.
Засоби реалізації поставлених завдань можна охарактеризувати як стилі управління (або моделі управління). До них належать: авторитарні, демократичні й ліберальні моделі управління.
Керівництво обумовлює існування таких певних взаємин у системі керівник - підлеглий.
«Невтручання» - низький рівень уваги керівника до виробництва і людям.
«Тепла компанія» - високий рівень уваги людям, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних темпу роботи.
«Завдання» - увага керівника повністю зосереджена на виконанні виробничих завдань.
«Золота середина» - керівник у своїй діяльності намагається поєднувати інтереси виробництва і інтереси персоналу.
«Команда» - керівник прагне до оптимального з'єднанню виробництва та інтересів колективу.
Таким чином, майстерність і обознанность керівника виявляється в умінні володіти різними стилями і використовувати їх у залежності від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей співробітників і своїх особистих рис.
Керівнику також слід враховувати, що люди відрізняються один від одного за своєю культурою, темпераменту, поглядами на життя. Тому їхня реакція на той чи інший стиль керівництва є неоднозначною.
Поради щодо вибору стилю керівництва, в залежності від:
- Ситуації (стресова, спокійна, невизначена). При відсутності часу, в екстремальних ситуаціях, в умовах жорсткої ринкової конкуренції применителей авторитарний стиль.
- Завдання (наскільки чітко сформульовані). При вирішенні складних проблем, що вимагають теоретичного аналізу та високого професіоналізму раціональним є колегіальний стиль.
- Групи (складу, віку, терміну існування колективу, особистісних характеристик). Для згуртування колективу, зацікавленого в успішній діяльності, виконання завдання, правильним буде демократичний, а у творчих колективах - ліберальний стиль управління.
2.2 Особистісні риси керівника
Основними рисами «ідеального» керівника повинні бути:
1. Стиль мислення. У процесі своєї діяльності керівник повинен мислити проблемно і на перспективу, охоплюючи всі сторони проблеми, оригінально і оперативно, а також самокритично й об'єктивно.
2. Уміння спілкуватися. Ділове спілкування має незалежно, як від особистого емоційного стану, так і від ставлення до партнера.
3. Відповідальність.
4. Висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і робити все найкращим чином.
5. Уміння організувати роботу колективу, використовуючи норми ділової етики.
На останньому пункті зупинимося детальніше.
- Навчитися управляти своїми емоціями при будь-яких обставин. Будьте доброзичливим, тактовним, стриманим не тільки у відносинах з керівником вищого рангу, а перш за все зі своїми підлеглими.
- Вітайтеся зі своїми співробітниками, коли вони приходять на роботу. Дайте їм зрозуміти, що вони можуть розраховувати на вашу допомогу і підтримку.
- Поважайте почуття кожного зі своїх підлеглих, звертайтеся на «Ви». Це не тільки показує культуру спілкування, але і є умовою підтримки нормального психологічного клімату та трудової дисципліни, сприяє дотриманню дистанції.
- Будьте терплячі в спілкуванні з підлеглими. Це підніме ваш авторитет. Дотримуйтесь наступні поради: не робіть так, щоб співрозмовник почувався «як у не в своїй тарілці»; намагайтеся не перепитувати; вислухайте співрозмовника до кінця, не відмовляйтеся від запропонованого тільки тому, що ви з цим не згодні, не втрачайте теми розмови; питайте зацікавлено; стримуйте гнів і роздратування.
- Цінуйте самостійність підлеглих. Вони формують нормальний психологічний клімат і допомагають керувати. Але не оточуйте собі «улюбленцями» і остерігайтеся нав'язливих людей.
- Не зловживаєте своїми правами керівника, делегуйте свої повноваження, частіше радьтеся з підлеглими, обговорюйте з ними цілі - тоді вони будуть вважати їх своїми і будуть в змозі допомогти у їх досягненні.
- Намагайтеся брати відповідальність на себе у випадку невдачі, а не шукайте «козла відпущення» серед підлеглих. Ваше завдання - встановити об'єктивні причини і знайти вихід зі складної ситуації.
- Доручайте підлеглим роботу, яка відповідає їх характеру.
2.3 Типові помилки керівника
- Не дає конкретних завдань, але постійно дістає підлеглих великою кількістю питань загального характеру.
- "Зациклилися" на одній темі в спілкуванні з персоналом.
- Кожен день дає нові завдання.
- Постійно говорить про свої задумки.
- Не довіряє своїм підлеглим, зловживає дріб'язковим контролем.
- Захоплюється нововведеннями.
Література
1. Статінова Н.П., Радченко С.Г. Етика бізнесу. Навч. Посіб. К. Київ. Нац. тор.-екон. ун-т., 2001.
2. Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для вузів / Під ред. Проф. В.Н. Лавриненко, 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.
1.1 Організаційний аспект
Ретельна підготовка до угоди - це запорука її успішного проведення.
Незалежно від теми майбутніх переговорів, операції в ході їх підготовки сторони повинні узгодити ряд питань процедурного характеру.
Перш за все, необхідно здійснити вибір місця і часу зустрічі. Тут можуть бути реалізовані різні варіанти. При виборі місця проведення переговорів, операції слід пам'ятати про те, що люди себе комфортніше почуваються на своїй «території», будь це офіс або країна. А тому приймаюча сторона має певну перевагу. Можливий і вибір нейтральній території.
Що стосується часового параметру переговорів, то їх початок залежить, перш за все, від реальних можливостей підготовки. З іншого боку, тривалість переговорів може бути дуже різна: від одного-двох днів до декількох місяців.
Визначення порядку денного - не менш важлива складова підготовки переговорів і комерційної справи в цілому. Порядок денний виступає таким собі інструментом для регулювання ходу переговорів. У процесі її складання визначається коло питань для обговорення, встановлюється порядок їх обговорення, вирішується питання про тривалість виступів опонентів. Розробка порядку денного може перетвориться на непросту проблему. Однак вона вносить ясність до процедури проведення засідань, що особливо важливо при наявності цілого ряду проблем і в ситуаціях багатосторонніх переговорів, угоди.
Організаційна сторона підготовчого періоду пов'язана і з рішенням такого завдання, як формування складу учасників переговорів по комерційної справи. У цьому випадку необхідно вирішити такі питання, як: хто очолить делегацію, якою буде її кількісний і персональний склад. Вирішуючи питання про главу делегації, важливо враховувати не тільки рівень проведення переговорів, наявність повноважень для прийняття тих чи інших рішень, але і можливі й особисті симпатії і антипатії опонентів.
Склад учасників багато в чому залежить від того, які питання передбачається обговорити в ході операції, і тому включення кожного до складу делегації має визначатися тим, що саме ця людина здатна додати щось істотне до майбутнього діалогу сторін. В іншому випадку необгрунтовано велика чисельність учасників може викликати організаційні труднощі в процесі переговорів.
1.2 Змістовний аспект
У ході підготовчого періоду боку обов'язково вирішують ряд завдань, які і складають власне підготовку до майбутніх переговорів:
1) аналіз проблеми та інтересів сторін,
2) оцінка можливих альтернатив переговорного угодою,
3) визначення переговорної позиції,
4) розробка різних варіантів рішення проблеми і формулювання відповідних пропозицій,
5) підготовка необхідних документів і матеріалів.
1. Найважливіша складова змістовної сторони підготовчої роботи - аналіз проблеми та інтересів сторін. Майбутні переговори можуть увінчатися успіхом лише в тому випадку, якщо сторони досконально проаналізують ситуацію і зберуть необхідну інформацію. Нехтування такого роду діями може значно послабити позиції тієї чи іншої сторони, привести до зриву підготовки угоди або укладення невигідної для кого-небудь з учасників угоди.
Важливо також розібратися з хитросплетіннями інтересів, що стоять за тією або іншою проблемою. Завдання це непросте, і пошук її вирішення потребує серйозних зусиль. Слід аналізувати не тільки власні інтереси, а й інтереси опонентів. В іншому випадку переговори перетворяться на «діалог глухих».
У договірних сторін часто складається враження, що їх інтереси взаємно виключають одне одного. Однак це не завжди відповідає дійсності. Розбіжність одних інтересів не означає відсутності у опонентів інших - загальних інтересів. Адже навіть якщо в переговорному процесі беруть участь лише двоє людей, то й вони мають безліч інтересів.
2. До початку переговорів кожна сторона повинна оцінити можливі альтернативи переговорному угодою. Це необхідно на той випадок, якщо переговори не завершаться успіхом. Варто визначити не тільки найкращу альтернативу, а й подумати над другим і третім альтернативними варіантами.
Розробка можливих альтернатив передбачає проведення наступних операцій:
· Обдумування плану дій у тому випадку, якщо угода не буде досягнуто,
· Вдосконалення кількох кращих ідей і розробка їх практичного втілення,
· Вибір найбільш прийнятного варіанту для його здійснення в тому випадку, якщо під час переговорів угоду з опонентами не буде досягнуто.
Нарешті, слід не тільки оцінити власні альтернативи, але і спробувати скласти список варіантів, наявних у другої сторони. Подібні дії дозволяють реалістичніше оцінювати очікувані результати переговорного процесу та угоди в цілому.
Передбачливість сторін, аналізують можливі обопільні альтернативи переговорному рішенням, дозволяє надати впевненість і полегшити процес ведення переговорів по угоді.
3. Наступний крок у підготовці до переговорів - визначення переговорної позиції. Найчастіше учасники переговорів мають на увазі під позицією офіційно заявлену точку зору, погляд на проблему. Сторони часто повинні продумати питання про первісну виноситься на переговори позиції. Опоненти часто схильні починати обговорення з розгляду тих аспектів проблеми, за якими їх позиція не збігаються. Подібна тактика може привести до ускладнення переговорного процесу, і перспектива досягнення угоди ставати досить прозорою.
4. У процесі підготовки до переговорів за угодою кожному з учасників необхідно також розробити різні варіанти вирішення проблеми і сформулювати пропозиції, що відповідають тому чи іншому варіанту рішення. Навіть якщо предметом обговорення є одна проблема, то й у цій ситуації навряд чи можна говорити про наявність тільки двох варіантів її вирішення - по одному на кожного опонента. Такий підхід відразу заводить ще не почалися переговори в глухий кут, струм як, швидше за все, ці варіанти угоди взаімонепріемлеми. Навпаки, слід збільшити «пиріг», перш ніж розділити його. Тому, готуючись до майбутніх переговорів, необхідно розробити кілька можливих варіантів рішення, враховуючи як власні інтереси, струм і інтереси опонентів.
Настільки ж важливо сформулювати та пропозиція, що відповідає тому чи іншому пропонованому варіанту рішення. Висунуті пропозиції, по суті, є вінцем підготовчої роботи, відображаючи бачення учасниками проблеми, інтересів, можливих альтернатив, заявлених позицій, варіантів рішення. Тому пропозиції сторін повинні бути зрозумілі і точні.
5. Змістовна сторона попередньої роботи завершується підготовкою необхідних матеріалів довідкового характеру та документів (текстів виступів, проектів пропозицій, запропонованих підсумкових документів, укладання комерційної угоди).
Проведена учасниками цілеспрямована підготовка до переговорів дозволяє мінімізувати ризик їх ускладнень або зриву і розраховувати на результативність майбутнього переговорного прочісування. Не варто забувати - «той, хто добре підготувався до бою, наполовину переміг».
2. Норми поведінки менеджера
2.1 Робоча група, моделі управління
Організація, фірма - це робоча група (колектив), створена для виконання певної роботи. Це складний професійний організм, з наявністю зворотних вертикальних і горизонтальних зв'язків.
Риси, притаманні робочій групі:
· Розподіл функцій між співробітниками, закріпленими в правилах та інструкціях,
· Службова ієрархія, порядок підлеглості,
· Лояльність кожного співробітника у відносинах зі своєю командою,
· Система позитивних і негативних санкцій (пріоритетна роль керівника)
Пірамідальна (ієрархічна) структура управління будь-якого робочого колективу ставить на перший план проблему керівництва.
Керівництво - це окремий випадок управління, сукупність процесів, взаємодія між керівником і підлеглими, діяльність, яка спрямована на стимулювання співробітників до досягнення певної мети, шляхом впливу на індивідуальну та колективну свідомість. Будь-який керівник вирішує: які завдання першочергові, а які можуть почекати; що він повинен зробити сам, а що може доручити іншим; як спрямувати діяльність працівників; що слід зробити для координації їх дій, забезпечення атмосфери співпраці.
Засоби реалізації поставлених завдань можна охарактеризувати як стилі управління (або моделі управління). До них належать: авторитарні, демократичні й ліберальні моделі управління.
| Операція | Авторитарна (Директивна) | Демократична (Колегіальна) | Ліберальна (Попускательная) |
| Інформація | Керівник збирає інформацію для особистого користування. Співробітники отримують мінімум інформації | Керівник поступово інформує підлеглих і отримує інформацію від них | Не приділено достатньо уваги інформації |
| Оцінка | Не визнає послуг експертів, думок підлеглих; оцінює особисто. | Керівник визнає думки підлеглих, обмінюється з ними точками зору. | У невдачах звинувачує підлеглих, успіх приписує собі. |
| Рішення | Приймає самостійно | Рішення приймає на підставі обговорення з підлеглими. | Не бере на себе відповідальність або бере тільки під тиском «згори» чи «знизу» |
| Методи керівництва | Накази, зауваження, погрози, покарання. | Обговорення, розпорядження, спілкування відбувається чемно, доброзичливо. | Робота підлеглих контролюється рідко. Керівник діє на підставі домовленостей і налагоджених особистих контактів. |
«Невтручання» - низький рівень уваги керівника до виробництва і людям.
«Тепла компанія» - високий рівень уваги людям, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних темпу роботи.
«Завдання» - увага керівника повністю зосереджена на виконанні виробничих завдань.
«Золота середина» - керівник у своїй діяльності намагається поєднувати інтереси виробництва і інтереси персоналу.
«Команда» - керівник прагне до оптимального з'єднанню виробництва та інтересів колективу.
Таким чином, майстерність і обознанность керівника виявляється в умінні володіти різними стилями і використовувати їх у залежності від конкретних обставин, специфіки завдань, соціально-психологічних особливостей співробітників і своїх особистих рис.
Керівнику також слід враховувати, що люди відрізняються один від одного за своєю культурою, темпераменту, поглядами на життя. Тому їхня реакція на той чи інший стиль керівництва є неоднозначною.
Поради щодо вибору стилю керівництва, в залежності від:
- Ситуації (стресова, спокійна, невизначена). При відсутності часу, в екстремальних ситуаціях, в умовах жорсткої ринкової конкуренції применителей авторитарний стиль.
- Завдання (наскільки чітко сформульовані). При вирішенні складних проблем, що вимагають теоретичного аналізу та високого професіоналізму раціональним є колегіальний стиль.
- Групи (складу, віку, терміну існування колективу, особистісних характеристик). Для згуртування колективу, зацікавленого в успішній діяльності, виконання завдання, правильним буде демократичний, а у творчих колективах - ліберальний стиль управління.
2.2 Особистісні риси керівника
Основними рисами «ідеального» керівника повинні бути:
1. Стиль мислення. У процесі своєї діяльності керівник повинен мислити проблемно і на перспективу, охоплюючи всі сторони проблеми, оригінально і оперативно, а також самокритично й об'єктивно.
2. Уміння спілкуватися. Ділове спілкування має незалежно, як від особистого емоційного стану, так і від ставлення до партнера.
3. Відповідальність.
4. Висока працездатність, постійне прагнення бути кращим і робити все найкращим чином.
5. Уміння організувати роботу колективу, використовуючи норми ділової етики.
На останньому пункті зупинимося детальніше.
- Навчитися управляти своїми емоціями при будь-яких обставин. Будьте доброзичливим, тактовним, стриманим не тільки у відносинах з керівником вищого рангу, а перш за все зі своїми підлеглими.
- Вітайтеся зі своїми співробітниками, коли вони приходять на роботу. Дайте їм зрозуміти, що вони можуть розраховувати на вашу допомогу і підтримку.
- Поважайте почуття кожного зі своїх підлеглих, звертайтеся на «Ви». Це не тільки показує культуру спілкування, але і є умовою підтримки нормального психологічного клімату та трудової дисципліни, сприяє дотриманню дистанції.
- Будьте терплячі в спілкуванні з підлеглими. Це підніме ваш авторитет. Дотримуйтесь наступні поради: не робіть так, щоб співрозмовник почувався «як у не в своїй тарілці»; намагайтеся не перепитувати; вислухайте співрозмовника до кінця, не відмовляйтеся від запропонованого тільки тому, що ви з цим не згодні, не втрачайте теми розмови; питайте зацікавлено; стримуйте гнів і роздратування.
- Цінуйте самостійність підлеглих. Вони формують нормальний психологічний клімат і допомагають керувати. Але не оточуйте собі «улюбленцями» і остерігайтеся нав'язливих людей.
- Не зловживаєте своїми правами керівника, делегуйте свої повноваження, частіше радьтеся з підлеглими, обговорюйте з ними цілі - тоді вони будуть вважати їх своїми і будуть в змозі допомогти у їх досягненні.
- Намагайтеся брати відповідальність на себе у випадку невдачі, а не шукайте «козла відпущення» серед підлеглих. Ваше завдання - встановити об'єктивні причини і знайти вихід зі складної ситуації.
- Доручайте підлеглим роботу, яка відповідає їх характеру.
2.3 Типові помилки керівника
- Не дає конкретних завдань, але постійно дістає підлеглих великою кількістю питань загального характеру.
- "Зациклилися" на одній темі в спілкуванні з персоналом.
- Кожен день дає нові завдання.
- Постійно говорить про свої задумки.
- Не довіряє своїм підлеглим, зловживає дріб'язковим контролем.
- Захоплюється нововведеннями.
Література
1. Статінова Н.П., Радченко С.Г. Етика бізнесу. Навч. Посіб. К. Київ. Нац. тор.-екон. ун-т., 2001.
2. Психологія та етика ділового спілкування: Підручник для вузів / Під ред. Проф. В.Н. Лавриненко, 4-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.