Реферат
"Стратегія розвитку, її елементи і функціонування фірми"
Зміст
Стратегія та її елементи
Стратеги функціонування фірми
Стратегії розвитку
Список літератури
У розвиток стратегії на середньому і низовому рівні управління розробляється тактика (короткострокова стратегія). Тактика - це найкращий варіант реалізації стратегії в існуючих умовах, що враховує поява непередбачених обставин.
Стратегія справляє довгострокову дію на підприємства, визначає напрями формування і розвитку його потенціалу, допомагає відкинути зайве і зосередитися на головному. Тому вона повинна бути реальною, науково обгрунтованої внутрішньо цілісної; сумісної з середовищем; в міру ризикованою; відповідати організаційній культурі і етичним нормам.
У стратегію входять наступні елементи:
система цілей - це місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі;
пріоритети (провідні принципи) розподілу ресурсів. Наприклад, їх можна розподіляти порівну, пропорційно або відповідно до потреб, концентрувати на вирішальних напрямках і т.п.;
правила здійснення управлінських дій, наприклад, порядок складання і затвердження планів, контролю, оцінки роботи тощо;
припущення про розвиток ключових факторів зовнішнього середовища;
уявлення про діяльність конкурентів;
внутрішні та зовнішні обмеження;
курс дій;
програма дій;
ресурси;
ситуаційні стратегії;
фінансовий план.
При формуванні стратегії не можна передбачити всі обставини, які можуть виникнути в процесі її реалізації, і відповідні кроки, які необхідно зробити у відповідь на них. Щоб не змінювати в зв'язку з цим стратегію в цілому, організація може ставити і реалізовувати стратегічні завдання, при необхідності її доповнюють і вдосконалюють.
До стратегічних завдань можна віднести:
забезпечення виживання фірми в складних умовах;
оптимізацію продуктових програм і виробничих потужностей;
розробку змін до кооперації, диверсифікації, створення нових систем;
пристосування внутрішньої системи обліку, планування, управління до змінених зовнішніх умов;
розробку програм развітія.1рі формулюванні таких завдань враховується можливість
наблизитися з їх допомогою до головної мети організації від руху до неї довелося в тій чи іншій мірі від пити; вирішити кілька додаткових проблем; домогтися лучения найбільшої вигоди або уникнення шкоди.
Зазвичай організація має не одну, а кілька стратегій на всі випадки життя. Головна з них - генеральна стратегія, що відображає способи здійснення місії організації Для окремих особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегія банкрутства.
Основними робочими стратегіями є функціональні, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей організації, що стоять перед її окремими підрозділами та службами. До функціональних відносяться: стратегія маркетингу, стратегія виробництва, стратегія НДДКР, фінансова стратегія та ін
Власні стратегії існують і в основних підрозділів, що входять до фірми.
Фахівці виділяють наступні чинники, що впливають на стратегію будь-якої організації і що додають їй специфіку.
Місія, на яку значний вплив мають суспільні пріоритети і потреби.
Конкурентні переваги, тобто сукупність додаткових можливостей, якими організація має в своїй сфері діяльності в порівнянні з суперниками. Наприклад, висока якість продукції та послуг, низькі витрати, зручне географічне положення і т.п. Конкурентні переваги забезпечують більш високу ефективність роботи фірми, але рано чи пізно слабшають або зникають під натиском суперників. Тому на практиці постійно потрібно підтримувати їх на належному рівні і шукати нові.
Особливості продукції, що випускається, її збуту, післяпродажного обслуговування.
Специфіка самої організації - внутрішня структура та її очікувані зміни, система управління, розвиток процесів інтеграції та диференціації.
Наявні матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси. Чим вони більші, тим масштабнішими можуть бути майбутні зміни.
Потенціал розвитку організації, вдосконалення її діяльності та розширення масштабів, зростання ділової активності.
Культура і компетентність управління, рівень домагань і підприємливості її керівництва, здатність останнього до лідерства, внутрішній клімат у колективі.
На стратегію впливають також ступінь ризикованості діяльності організації, рівень підготовки і досвіду кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища і від раніше прийнятих на себе зобов'язань.
На основі стратегії будується курс дій, тобто система орієнтирів, яких організація притримує в повсякденній діяльності. У сукупності з обмеженнями (найчастіше офіційно не оголошував) він становить зміст політики організації. Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень. Наприклад, вона може взяти курс на підвищення якісного складу персоналу і при цьому проводити дискримінацію при прийомі на роботу за віковою, національною і статевою ознакою.
Норму поведінки в конкретній ситуації, певну послідовність і способи виконання дій, але без вказівки термінів, прописують правила, які є найпростішим типом плану. Правила знімають необхідність діяти самостійно, зменшують розбіжності між людьми. Тому що їх розробка на всі випадки життя неможлива, виконавці повинні мати певну свободу дій, тому число правил зазвичай буває обмежена. Набір правил, що виконується в певній послідовності, називається процедурою. Прикладом її є здача іспиту, відвідування лікаря і т.п.
Процес формування стратегії здійснюється наступним чином. Спочатку відбувається формулювання стратегічної мети; оцінка ринкових можливостей і ресурсів організації; створення загальної концепції стратегії та в її рамках набору варіантів для обговорення. Потім варіанти допрацьовуються до потрібної кондиції, аналізуються і оцінюються. У результаті кращим із них приймається як базової і служить основою створення спеціальних і функціональних стратегій, підготовки стратегічних та оперативних планів, програм, бюджетів.
Керувати за допомогою правил легше, ніж розглядати кожен випадок окремо, оскільки вони дають більше визначеності, і особливо необхідні на нижчих рівнях ієрархії.
Один з найбільших західних спеціалістів в цій області Г. Мінцберг сформулював три можливі, на його думку, моделі формування стратегії.
Планова розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, на який ходить своє матеріальне втілення в системі планів. Найчастіше за допомогою такої моделі розробляються стратегії, націлені на досягнення певного становища фірми, наприклад, злиття, поглинань, диверсифікації тощо Такі стратегії створюються фахівцями-плановиками, а перша особа виступає в якості головного організатора їх роботи.
Підприємницька припускає, що концепція стратегії формується напівсвідомо лідером, звичайно підприємцем, на основі інтуїтивного розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знання ситуації. Такий метод забезпечує їй індивідуальне "обличчя" і гнучкість.
Модель "навчання на досвіді" виходить з можливості та необхідності послідовної коригування стратегії з урахуванням нової інформації, одержуваної в ході її реалізації. Відповідні рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальна кількість співробітників різних рангів (представники адміністрації, плановики, незалежні експерти).
Стратегії функціонування відображають поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаються нею товарів і послуг. На думку американського дослідника М; Портера, можна виділити три основні варіанти таких стратегій: лідерства в низьких витратах, диференціації та фокусування.
Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує підприємство на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Економія утворюється в результаті максимізації обсягів продажів, відмови від дорогих програм і проектів.
Володіння перевагами у рівні витрат дозволяє знижувати ціни, збільшувати продаж і захоплювати нові ринки. У результаті підприємство починає диктувати умови постачальникам і споживачам, створює "вхідні бар'єри" на ринок, спрощує дії при появі товарів-замінників. Все це дає можливість отримувати прибуток там, де її не отримують інші.
Небезпека для такої стратегії представляють раптові зміни технології виробництва і смаків споживачів, які можуть знецінити колишні інвестиції; освоєння конкурентами методів зниження витрат; ослаблення уваги до вимог ринку та ін Тому фірми, що використовують таку стратегію, повинні ретельно відслідковувати ці моменти і бути готовими швидко здійснювати модернізацію, вносити корективи в номенклатуру продукції, забезпечувати гнучкість виробничої системи.
Така стратегія ефективна, якщо цінова конкуренція є головною, що випускається продукт стандартний або однорідний, використовується всіма однаковим способом; покупці в основному великі і їм складно перемикатися з одного продавця на іншого.
Реалізація цієї стратегії на практиці ускладнюється також інфляцією, знецінюються одержуваний прибуток; відсутністю в сучасних умовах однозначного зв'язку між зростанням масштабів діяльності і зниженням витрат; складністю швидкої переорієнтації масового виробництва внаслідок його інерційності; привабливістю стратегії для конкурентів.
Суть стратегії диференціації полягає у концентрації фірмою зусиль на виробництві товарів одного функціонального призначення, модифікація яких розширює коло потенційних покупців. Це дозволяє досягти переваги над іншими за рахунок унікальності в тому чи іншому аспекті.
Такий продукт повинен відрізнятися від конкурентних і мати щось неповторне з погляду споживачів. У цьому випадку можна встановлювати високу ціну. Витрати при цьому відіграють другорядну роль. Передумовами такої стратегії є: особлива популярність підприємства, дизайн, якість, інтенсивна робота зі споживачами та обгрунтоване ціноутворення.
Чим більше модифікацій товару, тим більше обсяг реалізації, але й вище питомі витрати. Таким чином, дана стратегія певною мірою суперечить стратегії мінімізації витрат, так як із-за дрібних партій не можна повною мірою використовувати ефект масштабу. Вона має сенс, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.
Диференціація може ставитися до продуктів, технологій, умов збуту і цінами. В останньому випадку вона буває горизонтальній, коли ціна залишається приблизно однаковою для всіх видів продукції, що випускається, і вертикальною, коли ціни на одні і ті ж товари розрізняються відповідно до якості.
Прив'язані до марки споживачі мало чутливі до ціни, що створює високі вхідні бар'єри проти конкурентів і товарів-замінників. Високий прибуток полегшує взаємини з постачальниками.
Стратегія диференціації доречна, якщо може здійснюватися багатьма способами, смаки і потреби покупців істотно різняться і не можуть бути задоволені стандартної продукцією, а самі споживачі прив'язані до фірми і добре сприймають відмінності, а продукт може бути використаний по-різному. Це дозволяє популяризувати торгову марку і встановити високу ціну.
Напрямками стратегії диференціації можуть бути:
1) використання кращого сировини і матеріалів;
2) вдосконалення продукту;
3) створення комбінації продуктів;
4) забезпечення додаткового сервісу;
5) удосконалення системи продажів;
6) орієнтація на потреби споживача.
Але диференціація все, ж не безмежна. Покупець може не оцінити належним чином запропоноване нововведення, унікальність останнього виявиться уявної, привабливість продукту в результаті зміни системи цінностей втратить значення, а наслідування зменшить переваги, пов'язані з диференціацією.
Крім того, подібна стратегія пов'язана зі значними витратами і виявляється успішною тільки в тому випадку, якщо прибуток їх покриє, тому попередня стратегія повністю не відкидається.
Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького кола споживачів з особливими потребами, досягнення при цьому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з двох описаних вище стратегій. Однак ці переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньою диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення в цей сегмент конкурентів. Така стратегія доцільна, коли існують досить великі групи споживачів з особливими потребами, а ресурси фірми невеликі і не дозволяють розвернутися в повну міру.
Крім трьох основних видів стратегії можна виділити наступні.
Стратегія інновації полягає в придбанні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів і технологій або задоволення потреб новим способом. Прибутковість її реалізації в три рази вище середньої, але стратегія дуже ризикована.
Стратегія оперативного реагування забезпечує успіх за допомогою швидкого реагування на події у зовнішньому середовищі. Переваги досягаються за рахунок забезпечення в максимально короткі терміни адаптації до нових потреб. Дана стратегія властива організаціям-імітаторам, але переваги, що досягаються ними, тимчасові.
Крім перерахованих М. Портер виділяє портфельну стратегію, яка передбачає орієнтацію на виробництво та реалізацію широкого асортименту товарів, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу, для забезпечення стабільних доходів у будь-який момент. Вона грунтується на придбання в нових галузях об'єктів для інвестування вільних коштів, заповнення прогалин у виробничому ланцюжку і зміцнення існуючих позицій; виході з неперспективних галузей; продажу невикористаного майна та ін
На думку Портера, організація, яка не зуміла направити свою стратегію по одному з перерахованих напрямів або "застрягла на півдорозі", виявляється надзвичайно вразливою в перспективі. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу інвестицій і змушена скорочувати масштаби діяльності, що веде до втрати клієнтури, зниження прибутковості роботи або до того й іншого одночасно.
Стратегія зростання притаманна зазвичай молодим організаціям (незалежно від сфери діяльності), які прагнуть у найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто перебуває на "вістрі" науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності, вимірювані десятками відсотків на рік.
Ця стратегія забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства і його підрозділів за рахунок активного впровадження на нові ринки, диверсифікації виробництва, здійснення постійних нововведень. Як приклад тут можна навести фірму Microsoft, що займається розробкою комп'ютерних програм.
Стратегія помірного зростання властива підприємствам, твердо стоїть на ногах і діючим в традиційних сферах, наприклад в автомобілебудуванні. Тут також має місце просування вперед по більшості напрямків, але уповільненими темпами - кілька відсотків на рік. Швидке зростання вже не потрібен і навіть небезпечний, оскільки в разі настання несподіваних складних ситуацій значна інерційність може утруднити своєчасну переорієнтацію, ускладнити вихід з кризи.
Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови організації, коли потрібно зробити її "санацію", позбутися від усього застарілого. Наприклад, може мати місце ліквідація зайвих підрозділів і догляд з неперспективних ринкових сегментів.
Але найчастіше на практиці має місце комбінована стратегія, що включає в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх. У її рамках одні підрозділи або ринкові сегменти розвиваються швидко, інші - помірно, треті - стабілізуються; четверті - скорочують масштаби своєї діяльності. У підсумку, залежно від конкретного поєднання даних підходів, буде мати місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Така стратегія в найбільшою мірою відповідає реальному різноманіттю умов життєдіяльності організацій.
Стратегії розвитку можуть реалізовуватися в трьох основних формах: наступальної, оборонної, наступально - оборонної.
Наступальна стратегія найчастіше здійснюється через процеси диверсифікації виробництва, його кооперації чи інтенсифікації ринку.
Диверсифікація виробництва може бути вертикальною, що передбачає впровадження у сферу діяльності постачальників або споживачів, і горизонтальної, пов'язаної з проникненням в суміжні галузі. Все це збільшує економічну стабільність організації. Диверсифікація здійснюється у формі прямого (будівництво або реконструкція реальних виробничих об'єктів) або портфельного (придбання пакетів акцій відповідних фірм з метою доповнення існуючого виробничого потенціалу, входження в нову галузь, загального збільшення активів) інвестування, а також кооперації.
Кооперація сьогодні найчастіше відбувається у формі угод про технічне навчання і допомоги в освоєнні виробництва; спільних дослідженнях, розробках, виробництві або складанні; ліцензування і "ноу-хау"; організації спільних підприємств.
Інтенсифікація ринку може полягати в його розвитку, географічної та іншої експансії.
Наступально - оборонна стратегія реалізується в умовах перебудови діяльності організації, коли необхідно зміцнювати її положення, що похитнулося. Тут здійснюється маневр ресурсами шляхом відходу з неперспективних, неприбуткових сфер, продажу непрофільних підприємств і одночасно модернізації та розширення існуючого виробництва, вдосконалення своєї продукції і послуг.
Оборонна стратегія - це перебудова всіх сфер діяльності організації на основі жорсткої централізації управління нею.
Зазвичай наступальний характер мають стратегії розвитку і помірного росту; наступально-оборонний - комбінована стратегія; чисто оборонний - стратегія скорочення діяльності.
2. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002
"Стратегія розвитку, її елементи і функціонування фірми"
Зміст
Стратегія та її елементи
Стратеги функціонування фірми
Стратегії розвитку
Список літератури
Стратегія та її елементи
Під стратегією в менеджменті розуміється загальна концепція того, як досягаються головні цілі підприємства, вирішуються стоять перед нею проблеми і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. Стратегія являє собою сукупність управлінських рішень, що відображають реакцію організації на зовнішні та внутрішні умови її діяльності і розвитку.У розвиток стратегії на середньому і низовому рівні управління розробляється тактика (короткострокова стратегія). Тактика - це найкращий варіант реалізації стратегії в існуючих умовах, що враховує поява непередбачених обставин.
Стратегія справляє довгострокову дію на підприємства, визначає напрями формування і розвитку його потенціалу, допомагає відкинути зайве і зосередитися на головному. Тому вона повинна бути реальною, науково обгрунтованої внутрішньо цілісної; сумісної з середовищем; в міру ризикованою; відповідати організаційній культурі і етичним нормам.
У стратегію входять наступні елементи:
система цілей - це місія, загальноорганізаційні і специфічні цілі;
пріоритети (провідні принципи) розподілу ресурсів. Наприклад, їх можна розподіляти порівну, пропорційно або відповідно до потреб, концентрувати на вирішальних напрямках і т.п.;
правила здійснення управлінських дій, наприклад, порядок складання і затвердження планів, контролю, оцінки роботи тощо;
припущення про розвиток ключових факторів зовнішнього середовища;
уявлення про діяльність конкурентів;
внутрішні та зовнішні обмеження;
курс дій;
програма дій;
ресурси;
ситуаційні стратегії;
фінансовий план.
При формуванні стратегії не можна передбачити всі обставини, які можуть виникнути в процесі її реалізації, і відповідні кроки, які необхідно зробити у відповідь на них. Щоб не змінювати в зв'язку з цим стратегію в цілому, організація може ставити і реалізовувати стратегічні завдання, при необхідності її доповнюють і вдосконалюють.
До стратегічних завдань можна віднести:
забезпечення виживання фірми в складних умовах;
оптимізацію продуктових програм і виробничих потужностей;
розробку змін до кооперації, диверсифікації, створення нових систем;
пристосування внутрішньої системи обліку, планування, управління до змінених зовнішніх умов;
розробку програм развітія.1рі формулюванні таких завдань враховується можливість
наблизитися з їх допомогою до головної мети організації від руху до неї довелося в тій чи іншій мірі від пити; вирішити кілька додаткових проблем; домогтися лучения найбільшої вигоди або уникнення шкоди.
Зазвичай організація має не одну, а кілька стратегій на всі випадки життя. Головна з них - генеральна стратегія, що відображає способи здійснення місії організації Для окремих особливих випадків розробляються спеціальні стратегії, наприклад стратегія банкрутства.
Основними робочими стратегіями є функціональні, які відображають шляхи досягнення специфічних цілей організації, що стоять перед її окремими підрозділами та службами. До функціональних відносяться: стратегія маркетингу, стратегія виробництва, стратегія НДДКР, фінансова стратегія та ін
Власні стратегії існують і в основних підрозділів, що входять до фірми.
Фахівці виділяють наступні чинники, що впливають на стратегію будь-якої організації і що додають їй специфіку.
Місія, на яку значний вплив мають суспільні пріоритети і потреби.
Конкурентні переваги, тобто сукупність додаткових можливостей, якими організація має в своїй сфері діяльності в порівнянні з суперниками. Наприклад, висока якість продукції та послуг, низькі витрати, зручне географічне положення і т.п. Конкурентні переваги забезпечують більш високу ефективність роботи фірми, але рано чи пізно слабшають або зникають під натиском суперників. Тому на практиці постійно потрібно підтримувати їх на належному рівні і шукати нові.
Особливості продукції, що випускається, її збуту, післяпродажного обслуговування.
Специфіка самої організації - внутрішня структура та її очікувані зміни, система управління, розвиток процесів інтеграції та диференціації.
Наявні матеріальні, фінансові, інформаційні, кадрові ресурси. Чим вони більші, тим масштабнішими можуть бути майбутні зміни.
Потенціал розвитку організації, вдосконалення її діяльності та розширення масштабів, зростання ділової активності.
Культура і компетентність управління, рівень домагань і підприємливості її керівництва, здатність останнього до лідерства, внутрішній клімат у колективі.
На стратегію впливають також ступінь ризикованості діяльності організації, рівень підготовки і досвіду кадрів, залежність організації від зовнішнього середовища і від раніше прийнятих на себе зобов'язань.
На основі стратегії будується курс дій, тобто система орієнтирів, яких організація притримує в повсякденній діяльності. У сукупності з обмеженнями (найчастіше офіційно не оголошував) він становить зміст політики організації. Політика є загальне керівництво для дій і прийняття рішень. Наприклад, вона може взяти курс на підвищення якісного складу персоналу і при цьому проводити дискримінацію при прийомі на роботу за віковою, національною і статевою ознакою.
Норму поведінки в конкретній ситуації, певну послідовність і способи виконання дій, але без вказівки термінів, прописують правила, які є найпростішим типом плану. Правила знімають необхідність діяти самостійно, зменшують розбіжності між людьми. Тому що їх розробка на всі випадки життя неможлива, виконавці повинні мати певну свободу дій, тому число правил зазвичай буває обмежена. Набір правил, що виконується в певній послідовності, називається процедурою. Прикладом її є здача іспиту, відвідування лікаря і т.п.
Процес формування стратегії здійснюється наступним чином. Спочатку відбувається формулювання стратегічної мети; оцінка ринкових можливостей і ресурсів організації; створення загальної концепції стратегії та в її рамках набору варіантів для обговорення. Потім варіанти допрацьовуються до потрібної кондиції, аналізуються і оцінюються. У результаті кращим із них приймається як базової і служить основою створення спеціальних і функціональних стратегій, підготовки стратегічних та оперативних планів, програм, бюджетів.
Керувати за допомогою правил легше, ніж розглядати кожен випадок окремо, оскільки вони дають більше визначеності, і особливо необхідні на нижчих рівнях ієрархії.
Один з найбільших західних спеціалістів в цій області Г. Мінцберг сформулював три можливі, на його думку, моделі формування стратегії.
Планова розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, на який ходить своє матеріальне втілення в системі планів. Найчастіше за допомогою такої моделі розробляються стратегії, націлені на досягнення певного становища фірми, наприклад, злиття, поглинань, диверсифікації тощо Такі стратегії створюються фахівцями-плановиками, а перша особа виступає в якості головного організатора їх роботи.
Підприємницька припускає, що концепція стратегії формується напівсвідомо лідером, звичайно підприємцем, на основі інтуїтивного розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знання ситуації. Такий метод забезпечує їй індивідуальне "обличчя" і гнучкість.
Модель "навчання на досвіді" виходить з можливості та необхідності послідовної коригування стратегії з урахуванням нової інформації, одержуваної в ході її реалізації. Відповідні рішення приймаються в рамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальна кількість співробітників різних рангів (представники адміністрації, плановики, незалежні експерти).
Стратегії функціонування фірми
Умовно організаційні стратегії можуть бути розділені на дві групи - стратегії функціонування та стратегії розвитку.Стратегії функціонування відображають поведінку організації на ринку у зв'язку з реалізацією випускаються нею товарів і послуг. На думку американського дослідника М; Портера, можна виділити три основні варіанти таких стратегій: лідерства в низьких витратах, диференціації та фокусування.
Стратегія лідерства в низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує підприємство на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Економія утворюється в результаті максимізації обсягів продажів, відмови від дорогих програм і проектів.
Володіння перевагами у рівні витрат дозволяє знижувати ціни, збільшувати продаж і захоплювати нові ринки. У результаті підприємство починає диктувати умови постачальникам і споживачам, створює "вхідні бар'єри" на ринок, спрощує дії при появі товарів-замінників. Все це дає можливість отримувати прибуток там, де її не отримують інші.
Небезпека для такої стратегії представляють раптові зміни технології виробництва і смаків споживачів, які можуть знецінити колишні інвестиції; освоєння конкурентами методів зниження витрат; ослаблення уваги до вимог ринку та ін Тому фірми, що використовують таку стратегію, повинні ретельно відслідковувати ці моменти і бути готовими швидко здійснювати модернізацію, вносити корективи в номенклатуру продукції, забезпечувати гнучкість виробничої системи.
Така стратегія ефективна, якщо цінова конкуренція є головною, що випускається продукт стандартний або однорідний, використовується всіма однаковим способом; покупці в основному великі і їм складно перемикатися з одного продавця на іншого.
Реалізація цієї стратегії на практиці ускладнюється також інфляцією, знецінюються одержуваний прибуток; відсутністю в сучасних умовах однозначного зв'язку між зростанням масштабів діяльності і зниженням витрат; складністю швидкої переорієнтації масового виробництва внаслідок його інерційності; привабливістю стратегії для конкурентів.
Суть стратегії диференціації полягає у концентрації фірмою зусиль на виробництві товарів одного функціонального призначення, модифікація яких розширює коло потенційних покупців. Це дозволяє досягти переваги над іншими за рахунок унікальності в тому чи іншому аспекті.
Такий продукт повинен відрізнятися від конкурентних і мати щось неповторне з погляду споживачів. У цьому випадку можна встановлювати високу ціну. Витрати при цьому відіграють другорядну роль. Передумовами такої стратегії є: особлива популярність підприємства, дизайн, якість, інтенсивна робота зі споживачами та обгрунтоване ціноутворення.
Чим більше модифікацій товару, тим більше обсяг реалізації, але й вище питомі витрати. Таким чином, дана стратегія певною мірою суперечить стратегії мінімізації витрат, так як із-за дрібних партій не можна повною мірою використовувати ефект масштабу. Вона має сенс, коли попит не еластичний по ціні і галузевий ринок має складну структуру.
Диференціація може ставитися до продуктів, технологій, умов збуту і цінами. В останньому випадку вона буває горизонтальній, коли ціна залишається приблизно однаковою для всіх видів продукції, що випускається, і вертикальною, коли ціни на одні і ті ж товари розрізняються відповідно до якості.
Прив'язані до марки споживачі мало чутливі до ціни, що створює високі вхідні бар'єри проти конкурентів і товарів-замінників. Високий прибуток полегшує взаємини з постачальниками.
Стратегія диференціації доречна, якщо може здійснюватися багатьма способами, смаки і потреби покупців істотно різняться і не можуть бути задоволені стандартної продукцією, а самі споживачі прив'язані до фірми і добре сприймають відмінності, а продукт може бути використаний по-різному. Це дозволяє популяризувати торгову марку і встановити високу ціну.
Напрямками стратегії диференціації можуть бути:
1) використання кращого сировини і матеріалів;
2) вдосконалення продукту;
3) створення комбінації продуктів;
4) забезпечення додаткового сервісу;
5) удосконалення системи продажів;
6) орієнтація на потреби споживача.
Але диференціація все, ж не безмежна. Покупець може не оцінити належним чином запропоноване нововведення, унікальність останнього виявиться уявної, привабливість продукту в результаті зміни системи цінностей втратить значення, а наслідування зменшить переваги, пов'язані з диференціацією.
Крім того, подібна стратегія пов'язана зі значними витратами і виявляється успішною тільки в тому випадку, якщо прибуток їх покриє, тому попередня стратегія повністю не відкидається.
Стратегія фокусування передбачає обслуговування відносно вузького кола споживачів з особливими потребами, досягнення при цьому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з двох описаних вище стратегій. Однак ці переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньою диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення в цей сегмент конкурентів. Така стратегія доцільна, коли існують досить великі групи споживачів з особливими потребами, а ресурси фірми невеликі і не дозволяють розвернутися в повну міру.
Крім трьох основних видів стратегії можна виділити наступні.
Стратегія інновації полягає в придбанні конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів і технологій або задоволення потреб новим способом. Прибутковість її реалізації в три рази вище середньої, але стратегія дуже ризикована.
Стратегія оперативного реагування забезпечує успіх за допомогою швидкого реагування на події у зовнішньому середовищі. Переваги досягаються за рахунок забезпечення в максимально короткі терміни адаптації до нових потреб. Дана стратегія властива організаціям-імітаторам, але переваги, що досягаються ними, тимчасові.
Крім перерахованих М. Портер виділяє портфельну стратегію, яка передбачає орієнтацію на виробництво та реалізацію широкого асортименту товарів, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу, для забезпечення стабільних доходів у будь-який момент. Вона грунтується на придбання в нових галузях об'єктів для інвестування вільних коштів, заповнення прогалин у виробничому ланцюжку і зміцнення існуючих позицій; виході з неперспективних галузей; продажу невикористаного майна та ін
На думку Портера, організація, яка не зуміла направити свою стратегію по одному з перерахованих напрямів або "застрягла на півдорозі", виявляється надзвичайно вразливою в перспективі. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу інвестицій і змушена скорочувати масштаби діяльності, що веде до втрати клієнтури, зниження прибутковості роботи або до того й іншого одночасно.
Стратегії розвитку
Якщо стратегія функціонування в першу чергу пов'язана з поточною діяльністю організації на ринку, то стратегія розвитку в якості об'єкта має її потенціал і конкурентні переваги. В даний час виділяють чотири види цієї стратегії: зростання, помірного зростання, скорочення і комбінування.Стратегія зростання притаманна зазвичай молодим організаціям (незалежно від сфери діяльності), які прагнуть у найкоротші терміни зайняти лідируючі позиції, або тим, хто перебуває на "вістрі" науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні і високі темпи збільшення масштабів діяльності, вимірювані десятками відсотків на рік.
Ця стратегія забезпечує нарощування конкурентних переваг підприємства і його підрозділів за рахунок активного впровадження на нові ринки, диверсифікації виробництва, здійснення постійних нововведень. Як приклад тут можна навести фірму Microsoft, що займається розробкою комп'ютерних програм.
Стратегія помірного зростання властива підприємствам, твердо стоїть на ногах і діючим в традиційних сферах, наприклад в автомобілебудуванні. Тут також має місце просування вперед по більшості напрямків, але уповільненими темпами - кілька відсотків на рік. Швидке зростання вже не потрібен і навіть небезпечний, оскільки в разі настання несподіваних складних ситуацій значна інерційність може утруднити своєчасну переорієнтацію, ускладнити вихід з кризи.
Необхідність дотримуватися стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови організації, коли потрібно зробити її "санацію", позбутися від усього застарілого. Наприклад, може мати місце ліквідація зайвих підрозділів і догляд з неперспективних ринкових сегментів.
Але найчастіше на практиці має місце комбінована стратегія, що включає в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх. У її рамках одні підрозділи або ринкові сегменти розвиваються швидко, інші - помірно, треті - стабілізуються; четверті - скорочують масштаби своєї діяльності. У підсумку, залежно від конкретного поєднання даних підходів, буде мати місце загальне зростання, загальна стабілізація або загальне скорочення потенціалу і масштабів діяльності. Така стратегія в найбільшою мірою відповідає реальному різноманіттю умов життєдіяльності організацій.
Стратегії розвитку можуть реалізовуватися в трьох основних формах: наступальної, оборонної, наступально - оборонної.
Наступальна стратегія найчастіше здійснюється через процеси диверсифікації виробництва, його кооперації чи інтенсифікації ринку.
Диверсифікація виробництва може бути вертикальною, що передбачає впровадження у сферу діяльності постачальників або споживачів, і горизонтальної, пов'язаної з проникненням в суміжні галузі. Все це збільшує економічну стабільність організації. Диверсифікація здійснюється у формі прямого (будівництво або реконструкція реальних виробничих об'єктів) або портфельного (придбання пакетів акцій відповідних фірм з метою доповнення існуючого виробничого потенціалу, входження в нову галузь, загального збільшення активів) інвестування, а також кооперації.
Кооперація сьогодні найчастіше відбувається у формі угод про технічне навчання і допомоги в освоєнні виробництва; спільних дослідженнях, розробках, виробництві або складанні; ліцензування і "ноу-хау"; організації спільних підприємств.
Інтенсифікація ринку може полягати в його розвитку, географічної та іншої експансії.
Наступально - оборонна стратегія реалізується в умовах перебудови діяльності організації, коли необхідно зміцнювати її положення, що похитнулося. Тут здійснюється маневр ресурсами шляхом відходу з неперспективних, неприбуткових сфер, продажу непрофільних підприємств і одночасно модернізації та розширення існуючого виробництва, вдосконалення своєї продукції і послуг.
Оборонна стратегія - це перебудова всіх сфер діяльності організації на основі жорсткої централізації управління нею.
Зазвичай наступальний характер мають стратегії розвитку і помірного росту; наступально-оборонний - комбінована стратегія; чисто оборонний - стратегія скорочення діяльності.
Список літератури
1. Абчук В.А. Лекції з менеджменту: Рішення. Передбачення. Ризик. - СПб., 19992. Албастова Л.М. Технологія Ефективного менеджменту. - М., 2000
3. Бойделл Т. Як покращити управління організацією. - М., 2001
4. Бреддік У. Менеджмент в організації. - М, 1999.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. - М., 2002