Курсова робота
За курсом "Комерційне ціноутворення"На тему "Формування ціни й цінова стратегія фірми"
План:
| Введення | |
| 1. Вплив конкуренції на процес обгрунтування цін. | |
| 2. Цінова стратегія фірми як елемент її маркетингового плану. | |
| 3. Розробка цінової політики відповідно до виробленої стратегією ціноутворення. | |
| 4. Ефективне використання інформаційних потоків для реалізації цінової стратегії. | |
| 5. Цінові фактори вибору конкурентної стратегії. | |
| Висновок. | |
| Список літератури. |
Введення
Останнім часом практики все частіше звертаються до проблем потенційних можливостей підприємства в конкурентній боротьбі. В економічній науці розроблено цілий ряд питань присвячених цій проблемі.У сучасних умовах однією з важливих проблем розвитку конкуренції на ринку товарів і послуг, а також підвищення їх конкурентоспроможності, є вивчення факторів, що впливають на конкурентоспроможність організації, виявлення резервів і складання на їх основі науково-обгрунтованих планів подальшого розвитку.
Рівень конкурентоспроможності організації можна визначити як відносну характеристику, яка відображатиме стан фірми по відношенню до стану фірм-конкурентів, сформовану під впливом кількісних і якісних показників її діяльності.
Прогноз конкурентоспроможності є пошуковим і полягає у визначенні ймовірного опису можливого стану в майбутньому. Відомо, що в основі прогнозування лежать аналогії, екстраполяції і моделі майбутнього стану системи. Відповідно виділяються три різні способи розробки прогнозів - експертна оцінка фахівців, екстраполювання на основі вивчення часових рядів динаміки та подальшого набору апроксимуючої функції і моделювання, що містить сукупність прийомів розробки прогнозів у цілому, і що дозволяє отримати більшу об'єктивність.
Для об'єктивної оцінки рівня конкурентоспроможності необхідно мати інформацію про значення впливають на нього факторів за ряд попередніх проміжків часу, після чого можна дати більш належну оцінку явища і визначити напрямок його розвитку. Таким чином, в управлінні конкурентоспроможністю фірми в умовах загострення конкуренції виникають завдання прогнозування даного показника на основі економіко-математичного моделювання. А його коригування на сформовану економічну кон'юнктуру дає фірмі реальну програму дій.
Зазвичай фірма змушена будувати свою політику з урахуванням існування конкурентів. І цей факт може досить помітно модифіковані результати, отримані на основі врахування тільки корисності товару і витрат на його виробництво. Навіть самі, здавалося б, очевидні кроки, що вживаються без урахування завтрашніх відповідних кроків конкурентів і покупців, можуть виявитися досить невдалими.
Для російських підприємств настав час освоювати нові моделі комерційної політики, зокрема політики ціноутворення вчитися виживати за рахунок адаптації до мінливої ринкової ситуації.
Об'єктом курсової роботи є фірма здійснює свою діяльність в умовах ринкового господарства. Предметом роботи є цінова політика фірми.
Мета роботи - показати значимість цінової політики в рамках цінової стратегії фірми. У відповідності з метою планом визначені завдання. Планом роботи визначено відповідні завдання.
Теоретичною основою роботи є сучасні праці вітчизняних і західних фахівців. 1. Вплив конкуренції на процес обгрунтування цін
Якщо б фірма на ринку діяла поодинці (як це можливо у випадку чистої монополії), то вона одна мала б справу з усією кривою ринкового попиту. І тоді її цінові рішення могли б будуватися тільки на аналізі чутливості покупців до цін і зіставленні власних витрат на виробництво товару з ціною, яку покупець готовий заплатити за товар з доданими йому фірмою властивостями. Таке іноді вдається фірмам, які виробляють абсолютно унікальні товари.
Перше стратегічне правило ціноутворення може бути сформульовано таким чином:
Ніколи не слід приймати цінове рішення лише для залучення ще одного покупця або забезпечення негайного зростання продажів. Таке рішення має завжди підкорятися завданню забезпечення фірмі можливості прибутково вести справи в тривалій перспективі.
На практиці ценовиками зазвичай дуже важко діяти відповідно до наведеного вище правилом. Причина очевидна: ціни впливають на обсяги продажів швидше, ніж всі інші інструменти маркетингу. Тому при виникненні труднощів зі збутом у менеджерів завжди першим спонуканням виявляється щось поміняти в цінах. І привчити їх до того, щоб зважувати віддалені стратегічні наслідки сьогоднішньої «пожежного» зміни цін, досить важко.
Тим часом іншого виходу немає, оскільки за своєю природою комерційне ціноутворення - гра, яка цілком відповідає визначенню цього терміну сучасною теорією ігор: діяльність, успіх у якої залежить не тільки від індивідуальних зусиль, але і від дій інших зацікавлених осіб. І дійсно, жодна фірма не може однозначно передбачити наслідки своїх цінових рішень. Ці наслідки будуть формуватися також під впливом реакції покупців і конкурентів.
Справа ускладнюється тим, що ціноутворення - гра з негативною сумою виграшу, тоді як більшість менеджерів володіють навичками ігор з позитивною сумою виграшу.
Ігри з позитивною сумою виграшу - ті, де сам процес змагання (конкуренції) між гравцями створює для них користь. І чим довше триває така гра, тим (у загальному випадку) більше виграш для гравців. Тому вигідною знаходить таку гру не тільки переможець, але і програв - у будь-якому випадку він щось отримав від гри і для себе. Така модель лежить в основі спортивній та науковій діяльності. Вона також цілком адекватна для опису діяльності, пов'язаної зі збутом товарів.
Гра з позитивною сумою виграшу - вид змагальної діяльності, при якій саме змагання створює користь для всіх учасників.
Для ігор з негативною сумою виграшу характерна інша логіка. Тут участь у грі тягне тільки витрати для гравців, але не гарантує обов'язкового отримання вигоди. До такого типу ігор відносяться війни, дуелі, трудові конфлікти і т. п. Тут програв ніколи не отримує для себе ніякої вигоди. Більш того, чим довше триває така гра, тим імовірніше, що навіть переможець вважатиме для себе в кінці кінців, що вступати в гру не коштувало. Це цілком чітко простежується і в сфері цінової конкуренції: чим довше вона триває і чим більше запеклий характер несе, тим сильніше підриває цінність для конкуруючих фірм того ринку, за який вони борються.
Гра з негативною сумою виграшу - вид змагальної діяльності, при якій змагання тягне за собою необхідність для всіх учасників нести витрати, але навіть переможець може отримати виграш менший, ніж його витрати.
Цінова конкуренція може перетворитися на гру з позитивною сумою виграшу лише при досить рідко зустрічаються умовах:
1) якщо попит на даний товар високо еластичний і зниження цін породжує різке його збільшення;
2) якщо збільшення попиту веде до такого зростання продажів, що забезпечує його збільшення виробництва породжує ефект масштабу в розмірах, що дозволяють компенсувати початкове зниження прибутковості через зниження ціни.
І тому цінової конкуренції краще уникати. Іншими словами, перш ніж вступити на шлях цінової конкуренції, необхідно відмовитися від навичок спортивних змагань і змусити себе подивитися на передбачуване бій з позицій гравця, який приречений зазнати втрат навіть у разі перемоги. Для менеджерів і ценовиками корисніше не логіка польового командира і штабіста, а властиве дипломатам мистецтво компромісу. Іноді його формулюють як «вміння перемагати у війнах, не вступаючи в них». Це цілком справедливо і як визначення основного принципу конкурентної цінової політики фірми, яка розраховує на тривалий отримання прибутку на певному ринку.
2. Цінова стратегія фірми як елемент її маркетингового плану
Приймаючи рішення в галузі ціноутворення, менеджерам доводиться постійно робити вибір між вступом в цінову конкуренцію і маркетинговими маневрами з метою забезпечення тривалої прибутковості продажів. Для полегшення такого вибору корисно розробляти стратегічний план ціноутворення як елемент загального маркетингового плану фірми.
Такі плани розробляються в багатьох фірмах, серйозно ставляться до маркетингу. Але навіть в таких фірмах справу часто обмежується одномірним підходом, коли розробляються та узгоджуються в тимчасовій перспективі різні види маркетингових операцій по відношенню до певного продукту і на певному ринку. Тим часом маркетингові плани можуть бути реальними лише в тому випадку, якщо вони спираються на двомірний підхід, що означає облік також бажань і планів конкурентів і покупців, а в ряді випадків - ще й державних органів управління.
Двомірний маркетинговий план - спосіб планування маркетингової, в тому числі і цінової, діяльності фірми, при якому поряд з її намірами до уваги приймаються і можливі аналогічного роду дії конкурентів, а також зміни в реакції покупців або державному регулюванні.
Відповідно найпростіший вид таких двомірних планів можна представити наступним чином (рис. 1).
При всій простоті такого плану він може реально допомогти підготуватися до можливих в майбутньому цінових війн або зробити кроки щодо їх запобігання.
Фірма, що займається прогнозуванням конкурентної боротьби і складова свої стратегічні плани з урахуванням результатів такого прогнозування, отримує неоціненну можливість заздалегідь підготуватися до сутичок з конкурентами або зробити кроки до того, щоб ухилитися від них. Тут можливі самі різні варіанти дій, і для прикладу я розгляну деякі з них.
Варіант 1. «Фірма-новачок". Уявімо собі, що можливість виникнення цінової війни виявляється фірмою, яка на даному товарному ринку є або буде новачком. При цьому вона не володіє істотними конкурентними перевагами у вигляді особливих властивостей своєї продукції або ефективної технології, які забезпечують виробництво з особливо низьким рівнем витрат.
Для такої фірми подібний підсумок прогнозування конкурентної ситуації повинен стати сигналом тривоги. Більше того, для неї краще за все не вступати на цей ринок і спрямувати свої інвестиції на реалізацію інших проектів.
Варіант 2. «Фірма-ветеран». По-іншому може повести себе в такій ситуації фірма, вже давно ведуча операції на ринку, якому загрожує спалах цінової конкуренції. Вона може зробити попереджувальні кроки, щоб ухилитися від «виходу на поле бою». Рішення такого завдання може забезпечити завчасне пропозицію клієнтам невеликих додаткових знижок. Це дозволить домогтися формування великого перспективного портфеля замовлень.
Звичайно, така фірма може сьогодні дещо втратити у виручці від продажів і рівень прибутковості. Але зате завтра вона зуміє уникнути необхідності введення знижок куди великих і різкого погіршення всіх показників своєї діяльності. Це виявиться долею її менш передбачливих конкурентів.
Варіант 3. «Фірма - лідер ринку». Така фірма, володіючи великими фінансовими можливостями, здатна провести в життя іншу політику - «попереджувального залякування». Суть цієї політики полягає в тому, щоб завчасно витіснити з ринку найбільш слабких конкурентів. Такі аутсайдери ринку в ситуації цінової війни стають особливо небезпечні. Саме вони зазвичай йдуть на максимальне зниження, щоб за всяку ціну утримати своїх покупців. Але тим самим вони збивають орієнтири для всіх покупців і змушують навіть великі фірми підлаштовуватися під заданий аутсайдерами темп цієї самогубною перегонів зниження цін.
Тому найбільшої фірмі краще завчасно піти або на поглинання, або на залякування слабких фірм. Цієї мети можуть послужити ініційовані публікації в спеціальній пресі про прийдешню кризу збуту або якісь кроки, спрямовані на утруднення діяльності дрібних гравців. У результаті багато слабейшие фірми вирішать піти з поля бою без пострілів і почнуть завчасне перепрофілювання. А з рештою більш великими фірмами домовитися про запобігання цінової війни буде вже легше.
Можливі й інші варіанти дій щодо запобігання цінової конкуренції.
Парасолька цін - формування лідируючими фірмами у певному сегменті ринку цін з підвищеною рентабельністю.
У результаті такої політики до моменту, коли будівництво підприємства іноземної фірми на території Європи було завершено, а його агенти по збуту почали пошуки покупців, вони виявили:
- В одному із сегментів ринку можна домогтися значного обсягу продажів на зниженні цін у порівнянні з рівнем, запропонованим «старими» європейськими фірмами;
- В інших сегментах ринку отримати замовлення майже неможливо, тому що покупці вже пов'язані довгостроковими контрактами з іншими постачальниками.
Відповідно фірма-новачок була змушена зосередитися на продажах саме в тому сегменті ринку, в який її заманила фірма-старожил. І хоча остання понесла певні втрати в загальному обсязі продажів, але зберегла найбільш важливі і вигідні для себе сегменти ринку, змусивши «прибульця» зосередитися на найбільш невигідному сегменті ринку з високою чутливістю покупців до рівня цін і низьким рівнем прибутковості (після викликаного діями «прибульця» зниження цін).
Таким чином, ухилившись від прямої сутички з новим конкурентом, європейська фірма-старожил зуміла зберегти стабільність цін і прибутковості в більшій частині свого ринку і втратила тож куди менше, ніж могла б, вступи вона в цінову сутичку з новим суперником «по всій лінії фронту» .
Коли нова фірма вже почала б продажу і не могла дати задній хід, фірмі-старожила раціонально було було б піти на істотне зниження цін. Їй це було б зробити легше, ніж новому конкуренту, так як в силу великих обсягів виробництва вона має можливість отримати вигоду від ефекту масштабу. Нова ж фірма-конкурент чинності менших обсягів операцій піти на таке зниження цін не зможе і або піде з ринку, або збанкрутує. В останньому випадку її треба скупити і потім ліквідувати, розпродавши активи (така операція називається зазвичай «гаданням активів» - «asset stripping»). Це дасть можливість компенсувати втрати від зниження цін і витрати на скупку контрольного пакету акцій (або боргових зобов'язань конкурента).
3. Розробка цінової політики відповідно до виробленої стратегією ціноутворення
Економіст завжди стикається з декількома складними проблемами:
- Важко розробити конкурентну стратегію, яка добре збалансована і має шанси на успіх;
- Важко пояснити її менеджерам фірми і переконати їх прийняти таку стратегію як основу дій фірми;
- Ще складніше домогтися правильної реалізації схваленої стратегії.
Труднощі зростають ще і в силу того, що комерційна стратегія фірми належить до категорії закритої інформації і тому не кожен менеджер нижчої і навіть середньої ланки повинен бути присвячений в усі її елементи.
Засобом вирішення цього завдання є чітке формулювання політики фірми при вирішенні проблем різних типів, у тому числі і політики цін, як системи стандартних правил вирішення типових проблем при визначенні ціни. Саме у сфері ціноутворення такий підхід особливо важливий, оскільки помилки персоналу при визначенні цін можуть мати наслідки, які проявляться не відразу, а через деякий час і тоді вже перетворяться для фірми в серйозну проблему. Тому для запобігання таких помилок і непорозумінь і потрібно не просто формулювати політику цін фірми, а й доводити її в якості затвердженого керівництвом фірми документа до кожного співробітника, який причетний до формування цін.
Візьмемо в якості прикладу фірму, що виходить на ринок, де покупці особливо чутливі до рівня післяпродажного сервісу, а товар знаходиться в початковій стадії свого життєвого циклу (докладніше про взаємозв'язок ціноутворення з життєвим циклом товару ми будемо говорити далі). Звичайно, покупців можна залучити і грою на дешевизні товару в порівнянні з конкурентами. Але це буде недалекоглядна стратегія, оскільки вона принесе короткостроковий приріст продажів, але не створить фірмі репутацію, що дозволяє стійко продавати свої товари з прибутком на протязі багатьох років.
І тому більш розумним способом реалізації стратегії «довгострокового успіху» у даному випадку буде введення політики фіксованих цін. Вона позбавляє торгових агентів фірми можливості домагатися зростання продажів за рахунок цінових поступок, а інженерно-технічний персонал - надії на те, що при більш низьких цінах покупці не будуть особливо вимогливими.
Політика фіксованих цін - продаж товарів згідно з затвердженим керівництвом фірми збірника цін (прейскурантом).
У такій ситуації торговим агентам доведеться займатися реальним формуванням іміджу фірми як зразка ідеального післяпродажного обслуговування, а інженерам - забезпечувати підтвердження цього іміджу на ділі. Звичайно, спочатку це вкрай утруднить усім життя і навіть призведе до більш повільного зростання продажів, ніж був би можливий при більшій цінової свободи торгових агентів. Але якщо фірма дійсно прийшла на цей ринок надовго і хоче сформувати стійку репутацію, такого роду тимчасові труднощі потім їй окупляться можливістю багато років продавати свої товари широкого кола досить вимогливих покупців, а може бути, навіть і отримувати при цьому преміальну ціну.
Природно, що політика фіксованих цін зовсім не вимагає повної відмови фірми від цінової дискримінації. Певним категоріям покупців можуть надаватися додаткові знижки. Однак і тут найважливіші параметри повинні бути жорстко задані керівництвом фірми у відповідному внутрішньому циркулярному листі. Воно повинно визначати:
- Коло покупців, які мають право на отримання додаткових знижок;
- Умови, при виконанні яких додаткові знижки можуть бути надані (розмір партії, термін закупівлі, організація платежу і т.д.);
- Розмір знижки, що надається при виконанні необхідних умов.
Може здатися, що це надмірна бюрократизація ціноутворення. Насправді це нормальний підхід розумного менеджера, яке обрало для своєї фірми політику фіксованих цін і послідовно домагається її втілення на практиці.
Інша політика цін буде більш прийнятною для фірми, що діє на ринку товарів, що досягли в своєму життєвому циклі фази зрілості і володіють параметрами, які легко піддаються порівнянню. Тут кращі результати може принести якраз політика індивідуалізації цін на основі переговорів з конкретним покупцем. У кожного з них можуть бути свої переваги і вимоги, і збути товар буде легше, якщо торговельні агенти отримають свободу у варіюванні рівнів цін і умов продажу. Але і ця політика зовсім не означає повної свободи дій для торгових агентів за принципом «торгуйся, поки не продаси».
Якщо і тут не визначити для торгових агентів жорсткі правила гри, то можуть виникнути негативні наслідки двоякого роду:
1) агенти стануть полегшувати собі життя і компенсувати слабке володіння мистецтвом продажів за допомогою універсальних ліків - все більших знижок з цін. Це призведе до падіння прибутковості, а також може створити товарах фірми дуже сумнівну репутацію
2) може виникнути цінова війна між різними агентами однієї і тієї ж фірми, які стануть переманювати покупців один у одного, обіцяючи їм всі великі знижки з ціни.
Щоб не допустити такого розвитку подій, і в рамках політики індивідуалізації цін також необхідно задавати для торгових агентів досить жорсткі правила діяльності. Наприклад, керівництво фірми може встановити, що:
- Певні види знижок можуть надаватися покупцям тільки при відмові останніх від певних стандартних послуг фірми (наприклад, прискореної доставки, навчання користуванню і т. п.) або деяких можливостей вибору (не в частині принципово важливих параметрів, а, скажімо, по відношенню до кольору товару чи іншого другорядного властивості);
- Покупець повинен оформити своє замовлення за узгодженою з ним ціною письмово і це замовлення затверджується керівництвом служби збуту (центральної чи регіональної);
- Певні знижки надаються лише при оформленні довгострокового замовлення (наприклад, контракту на постачання протягом цілого року) і т.п.
Звичайно, такі обмеження звичайно не викликають захоплення фахівців зі збуту. Останні завжди схильні занижувати справжню цінність товару фірми, щоб виправдати масштаби наданих ними покупцям знижок і показати, наскільки цінні для фірми їх зусилля по просуванню цього товару «на такому складному ринку, як ...». Между.тем, хоча інтереси фірми в цілому і її служби збуту співпадають у прагненні до максимізації обсягів продажів, інтереси фірми ширше - вони включають ще й прагнення до максимізації загального прибутку.
Якщо фірма йде назустріч покупцеві, надаючи йому знижки в підвищеному розмірі, то й від нього вона вправі очікувати якихось жертв (в частині пом'якшення вимог до деяких з другорядних параметрів якості та обслуговування). Це обмежує можливості покупця ініціювати цінові сутички між агентами однієї і тієї ж фірми, спонукаючи кожного пропонувати йому все більших розмірів знижок.
Дуже важливо, формулюючи політику цін, пов'язати її з іншими елементами комерційної політики фірми. Наприклад, основною ідеєю цінової політики фірми може бути продаж товарів за преміальними цінами і відповідне позиціювання їх на ринку.
Позиціонування товару - створення у покупців засобами маркетингу уявлення про те, як товар фірми співвідноситься з товарами інших виробників по своїх властивостях.
Іншими словами, фірма хоче продати покупцям «цінність» своїх товарів. У той же час система матеріального стимулювання фахівців зі збуту може бути побудована так, що орієнтує переважно на досягнення максимальних обсягів продажів. У цих умовах торгові агенти реально виявляються зацікавлені в тому, щоб продати «ціну», а не цінність товару. Природно, що вони при цьому намагаються максимально ухилятися від тривалих переговорів з покупцями, що дозволяють довести високу цінність пропонованого ними товару.
Куди більш прямим шляхом до найбільшої величиною особистої винагороди виявляється надання все більших і більших знижок. І зломити таку зацікавленість можна тільки шляхом реформування системи матеріального заохочення: вона повинна винагороджувати торгових агентів не за максимальний обсяг, а за максимальну прибутковість продажів.
4. Ефективне використання інформаційних потоків для реалізації цінової стратегії
Фахівці за інформацією в будь-якій діяльності схильні бачити перш за все, процес обміну інформацією. І коли мова йде про вироблення та реалізації конкурентної стратегії фірми, вони близькі до істини.
Справа в тому, що будь-який менеджер змушений постійно займатися оцінкою інформації про дії конкурентів і, інтерпретуючи цю інформацію, виробляти уявлення про те, які будуть ці дії надалі і як йому відповісти на них найкращим чином. Тому те значення, яке конкуренти схильні надати певних кроків вашої фірми, нерідко виявляється куди важливіше самих цих кроків.
Звідси випливає важливість не тільки правильного вибору заходів реалізації комерційної стратегії фірми, а й їх правильної інформаційної подачі. Розглянемо приклад.
Припустимо, що фірма прийняла рішення знизити ціни, щоб залучити додаткових покупців. Крок цей може спричинити за собою дуже різні наслідки - і це залежатиме саме від вмілої «аранжування» інформації.
Якщо нічого більше ринку про причини вашого кроку відомо не буде, то конкуренти, швидше за все, будуть схильні оцінити таке зниження як перший постріл у починається війні за переділ ринку і дадуть відповідь на нього залпом зниження цін на свою продукцію. Підсумком дійсно стане війна цін.
Зовсім по-іншому ситуація буде розвиватися, якщо зниження ціни обставити саме так, як це нещодавно зробив один з ваших основних конкурентів для свого клієнта. Наприклад, він ввів знижку при досягненні меншого, ніж раніше, сумарного обсягу продажів протягом року. І ви розкажете про свій зниженні ціни саме в тій же логіці - як про скорочення порогового бар'єру закупівель, перевищення якого автоматично дає право на знижку. У цьому разі конкуренти сприймуть той же самий ваш крок більш спокійно - як усього лише захисну реакцію для збереження перш завойованої ринкової позиції. І значить, різких кроків до цінової війни, швидше за все, не буде.
Зовсім іншого роду інформаційної грою буде, скажімо, поєднання двох кроків:
1) неспровокований діями конкурентів зниження цін в розмірах більших, ніж коли-небудь у минулому;
2) публікація статей з інформацією, що таке зниження цін стало можливо завдяки впровадженню на підприємствах фірми нової технології, суттєво знижує приростні витрати.
Розумний менеджер конкуруючої фірми однозначно зрозуміє такий пакет інформаційно-цінових заходів як попередження про те, що фірма, яка здійснила зниження цін, починає боротьбу за переділ ринку. Але вступати з нею в цінову війну нерозумно: на цій ділянці фронту вона володіє кращим озброєнням. Значить, краще змиритися з новим рівнем цін і не намагатися знизити його ще більше. Для збереження своєї частки ринку доведеться пошукати іншу зброю, інші аргументи, здатні зацікавити покупців.
Таким чином, за допомогою вмілого формування інформаційних потоків можна якщо й не управляти діями конкурентів, то, у всякому разі, досить суттєво впливати на них. А значить, інформація в руках умілого менеджера стає інструментом запобігання небажаних сутичок типу ігор з негативною сумою виграшу. І це тільки один з аспектів використання інформації в управлінні цінами.
Інші питання пов'язані з накопиченням і правильним аналізом інформації про конкурентів і ринку в цілому, що також вимагає певної організації роботи.
Це особливо важко поки зробити в умовах Росії, де вся інформаційна структура бізнесу лише формується, а кожна фірма намагається максимально засекретити будь-яку інформацію про себе, так само побоюючись уваги як кримінальних структур, так і податкової поліції. За цих умов реалізація навіть найпершим турботи будь-якого кваліфікованого ценовиками - збір інформації про ціни та умови продажу конкурентів - стає завданням вкрай непростою.
Більше того, практика показує, що чим нижчий ступінь інформаційної прозорості ринку та обізнаності менеджерів, тим вище ймовірність виникнення цінових воєн. Причина тому проста: не знаючи толком нічого про можливості конкурентів, менеджер фірми може легко повірити, що вони не зможуть відповість на ініційоване ним зниження цін, а значить, він зможе відвоювати у них частину покупців. А якщо конкуренти і зуміють дати аналогічну відповідь, то це буде зроблено надто пізно - коли його фірма вже досягне приросту продажів, що забезпечує беззбитковість зниження цін, і навіть отримає приріст прибутку.
Але у своїх розрахунках він, скажімо, розраховує на адекватну реакцію конкурентів через три тижні, вважаючи, що вони пов'язані з постачальниками переважно довгостроковими контрактами з фіксованою ціною. Однак що якщо його інформація неповна і конкуренти насправді мають можливість піти на зниження цін вже через тиждень? У цьому випадку виграш ініціатора цінової війни скоротиться в кращому випадку на 2 / з. І чи досягне він тоді беззбиткового приросту продажів? Вельми проблематично.
Створення систем збору інформації про ціни та умови продажу - одна з найважливіших завдань служби маркетингу. На високо конкурентних ринках мова повинна йти ледве чи не про створення такого роду систем, що працюють в режимі реального часу, тобто забезпечують щоденне оновлення інформації і дозволяють відреагувати на цінові маніпуляції конкурентів навіть раніше, ніж більшість покупців їх усвідомлюють. Поки подібне завдання вирішується в багатьох російських фірмах шляхом ежеутренніе обдзвону магазинів конкурентів під виглядом покупця, який цікавиться, почім сьогодні він може купити цікавить його товар. Проте вже починають з'являтися і рекламні газети, а також довідники типу «Товари і ціни». Розвиток цієї тенденції дозволить створити в майбутньому то інформаційне поле, в якому фахівці з ціноутворення зможуть приймати рішення з високим ступенем обгрунтованості.
Слід відзначити; що збір інформації про ціни та умови продажу конкурентів вкрай важливий також для зміцнення позицій торговельних агентів фірми в їх переговорах з постачальниками фірм-покупців. Роль останніх у формуванні цін не слід недооцінювати. Відомі випадки, коли саме вони ініціювали цінові війни між конкуруючими фірмами, займаючись для цього свідомим маніпулюванням інформацією. Розглянемо, як це може бути зроблено.
У більшості фірм фахівці з постачання преміюються у залежності від того, наскільки безперебійно і дешево вони організували постачання необхідних фірмі товарів чи ресурсів. У цих умовах постачальник постійно намагається домогтися від постачальника, який йому довподоби за якісними параметрами товару, ще й зниження цін. Якщо це не виходить, то постачальник може почати гру. При цьому він може заявити торговому агенту, з яким постійно веде справи, про те, що конкуруюча фірма зробила йому пропозицію про закупівлі аналогічного товару за більш низькими цінами.
Якщо цей перший хід не принесе успіху - бажаний постачальник не злякається і не піде на зниження ціни, то постачальник може зробити наступний хід. Він дійсно набуде партію товару в конкуруючої фірми, хоча там рівень цін зовсім не знижений і приблизно однаковий з шантажіруемой їм фірмою. Оскільки, однак, дані про ціни конкретних угод є комерційною таємницею і торгові агенти шантажіруемой фірми не можуть з достовірністю перевірити, чи були дійсно даному покупцю надані додаткові знижки чи ні, вони можуть повірити в блеф постачальника та повідомити про розвиток подій своє керівництво.
Останнє, звичайно, розцінить таку інформацію як сигнал про те, що конкурент почав боротьбу за переділ ринку, і відповість зниженням цін на свою продукцію в масштабах, відповідних неправдивої інформації постачальника фірми-покупця, винагородивши його тим самим за мистецтво інтриги. Але, що ще гірше, обдурена фірма може прийняти на озброєння принцип «Око за око!» І запропонувати аналогічні знижки для покупця, традиційно пов'язаного з конкурентом.
У підсумку обидві фірми, зовсім того не плануючи, втягнуться в цінову війну на радість постачальника фірм-покупців, які отримають цього року підвищені премії «за економію
коштів при закупівлі ». І позбавити їх можливості отримувати такі премії за рахунок вашої втраченого прибутку можна лише шляхом створення власної системи моніторингу ринку і цін. Тільки така система може дозволити вам досить надійно виявляти випадки типу вищеописаного блефу.
Що може служити джерелом інформації для таких систем? По-перше, збір даних про ціни конкурентів треба зобов'язати всіх торгових агентів. Звичайно, це буде непряма інформація, але її зведення в єдиний масив і обробка за допомогою спеціальних статистичних прийомів дозволяє виявляти загальні закономірності зміни цін і оцінювати тренд з досить високим ступенем вірогідності. Ще краще, якщо така система передбачає ранжування інформації за ступенем достовірності джерела інформації, а в числі джерел виступають і ті клієнти, яким можна довіряти тому, що вони віддають даній фірмі перевагу в силу високої якості її продукції або послуг, або в силу багаторічних зв'язків. Такі лояльні клієнти зазвичай зацікавлені в тому, щоб їх власні конкуренти не могли придбати аналогічну продукцію в інших фірм за нижчими цінами, і тим самим створити собі перевагу у рівні витрат. Тому вони можуть попередити свого постачальника про те, що його конкурент запропонував нову систему знижок або нові умови поставок. Такого роду відносини з покупцями надзвичайно цінні для будь-якої фірми, і кожен менеджер повинен це розуміти, а значить, і докладати зусилля для їх досягнення і підтримки.
У зарубіжних країнах серйозним джерелом інформації є бази даних різних торгових асоціацій, а також все більш розвиваються комп'ютерні мережі, в тому числі системи прийому замовлень через комп'ютери. Раніше такі загальнодоступні системи полегшували лише життя авіакомпаній. Тепер у всьому світі завдяки комп'ютеризації бурхливо розвивається система електронних продажів, коли клієнт веде всі переговори про покупку через віртуальний магазин, створений фірмою на своїй сторінці в Інтернеті.
Звичайно, збір інформації на постійній основі вимагає витрат, але ухилятися від них нераціонально - вони приносять велику користь, підвищуючи точність цінових рішень і знижуючи небезпеку бути втягнутими в цінову війну.
Вирішенню останнього завдання дуже сприяє селективне розкриття інформації про можливості і плани фірми для її конкурентів. Вище ми вже згадували про одне з такого роду ходів (оголошення про зниження цін разом з публікацією інформації про нові виробничі можливості). Але це не єдиний з доцільних ходів такого роду, хоча пропозиція про розкриття інформації нерідко зустрічається вищим менеджментом фірм з крайнім сумнівом. Але повна закритість часто безглузда і навіть невигідна фірмі, що добре видно на наведеному нижче прикладі.
Це підводить нас до обговорення того, яка саме внутрішня інформація фірми і яким чином може бути відкрита для зведення конкурентів.
Інформація про намічувані підвищеннях цін. Необхідність у правильному розкритті інформації особливо важлива в тому випадку, коли фірма (вважаючи, що стан ринку це дозволяє) планує підвищення цін. Такий крок може бути в інтересах всіх фірм-продавців, даючи їм можливість зробити те ж саме і збільшити в результаті рівень прибутковості.
І тим не менш він - з тією ж імовірністю - може виявитися і невдалим, якщо інші фірми його не підтримають і спробують перехопити клієнтів за рахунок більш пізнього підвищення власних цін. Щоб запобігти такому розвитку подій, краще попередити підвищення цін публікаціями в спеціальній пресі. Вони повинні доводити корисність і неминучість загального зростання цін на даному ринку, а також інформувати про намічуваному підвищення цін даною фірмою, що усвідомила цю неминучість. При цьому такі публікації мають бути здійснені задовго до намічуваної дати підвищення цін.
Подібного роду інформаційна кампанія вирішує двояку завдання:
1) попереджає конкурентів про намічуваному підвищення цін і дає їм можливість і час проаналізувати - а чи не піти і їм на таке підвищення, якщо ситуація на ринку така, що покупці будуть змушені його прийняти;
2) дозволяє фірмі, «не втрачаючи обличчя», відмовитися від підвищення цін, якщо стане ясно, що більшість конкурентів його не підтримають.
При цьому зовсім не обов'язково дійсно підвищувати ціну в раніше оголошений момент. Якщо стане ясно, що низка великих постачальників не підтримають такий крок, то можна утриматися від зміни цін, а потім повторити весь маневр ще і ще раз, поки не вдасться переконати навіть самих упертих з головних гравців даного ринку. Крім того, завдяки таким публікаціям і ініційованої ними дискусії можна спробувати визначити: чи не занадто велике підвищення цін запропоновано фірмою-лідером і чи не варто зменшити його масштаби, щоб легше було добитися аналогічних кроків і від конкурентів?
Інформація про «оборонних можливостях» фірми. Відчувши загрозу нападу з боку конкурентів, фірма може застерегти їх від такого кроку, якщо організує публікацію
інформації про свої можливості вистояти і перемогти в наміченої сутичці.
Іноді як засоби інформаційного впливу на конкурента можуть бути використані самі ціни. Причому такий крок може допомогти навіть після початку атаки з боку конкурента.
Класичним прикладом цього може слугувати цінової маневр американської авіаційної компанії «Норфвест». Свого часу її конкурент - авіакомпанія «Америка Вест Ейрлайнс» спробувала здійснити 50-доларове зниження ціни на авіаквиток по маршруту Міннеаполіс - Лос-Анджелес, де «Норфвест» мала дуже великий пасажиропотік.
Здавалося б, у такій ситуації «Норфвест» повинна була б відповісти на цінову атаку аналогічним зниженням цін і на свої рейси, щоб утримати пасажирів. Але менеджери «Норфвест» надійшли більш винахідливо. Вони знали, що
найбільш вигідним для «Америка Вест Ейрлайнс» був маршрут Фенікс - Нью-Йорк. І саме тут «Норфвест» здійснив точно таке ж 50-доларове зниження цін. Причому оголошено це було як тимчасовий крок «з метою вивчення попиту на перевезення».
Тим самим менеджери «Норфвест» недвозначно довели до відома менеджерів «Америка Вест Ейрлайнс» інформацію двоякого роду:
1) ми не зацікавлені в такому зниження цін ні на одному з маршрутів;
2) знижені тарифи для маршруту Фенікс - Нью-Йорк, відволікаючі пасажирів від рейсів «Америка Вест Ейрлайнс», будуть збережені до тих пір, поки «Америка Вест Ейрлайнс» не скасує зниження цін на свої рейси за маршрутом Міннеаполіс - Лос-Анджелес.
І цей інформаційно-цінової маневр набрав успіх - конкуренти відмовилися від знижених тарифів на перевезення з такого важливого для «Норфвест» маршрутом.
5. Цінові фактори вибору конкурентної стратегії
Вище було досить багато сказано про корисність для більшості фірм ухилення від цінової конкуренції. У комерційній практиці відомо разом з тим чимало прикладів успішного розвитку фірм, які перемагали своїх конкурентів саме за допомогою зниження цін у ході цінових воєн. Це вимагає від нас розглянути ті умови, за яких така цінова стратегія може стати елементом успішної комерційної стратегії фірми в цілому. Таких умов можна виділити чотири.
1. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо вона дозволяє більшою мірою використовувати ефект масштабу, ніж це доступно конкурентам. Нагадаємо, що ефект масштабу пов'язаний зі скороченням питомих витрат на одиницю товару (послуги) при зростанні обсягів виробництва (діяльності). Основою виникнення ефекту масштабу є скорочення величини постійних витрат, що припадають на кожну одиницю вироблених товарів (послуг).
Ефект масштабу - скорочення питомих витрат на виробництво одиниці товару при зростанні обсягів виробництва за рахунок зменшення величини постійних витрат, що припадає на кожну вироблену одиницю.
Саме подібна економічна основа дозволяє йти на зниження цін таким виробникам масової продукції, як «ІБМ», «Форд» або крупним торговим фірмам з великим числом магазинів («Уол-Март» у США або «Сі енд Ей» в Європі). Величезні масштаби операцій забезпечують їм істотну перевагу перед дрібними конкурентами за рівнем постійних витрат або по величині знижок за розмір закупівлі товарів (яких ресурсів і комплектуючих деталей) у виробників і дозволяють отримувати більшу масу прибутку і при зниженому (в порівнянні з конкурентами) рівні ціни.
Наявність великої загальної маси прибутку, у свою чергу, дає таким фірмам можливість диференціювати розміри питомої виграшу в цінах окремих видів товарів, що продаються не в суворій відповідності з реальними витратами на їх виробництво (закупівлю), а так, як це найбільш вигідно для перемоги над конкурентами. Це означає, що подібна стратегія не може бути віднесена до цінових ігор з негативною сумою виграшу і являє собою звичайне і закономірне перерозподіл ринку на користь найбільш ефективного конкурента.
2. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо вона адресована настільки вузькій групі покупців, що може і не викликати відповідної реакції конкурентів. Мова йде про фірми, що діють на сильно диференційованих ринках. Якщо, відповідно, зниження цін може збільшити продажі лише у вузькому сегменті ринку, то дуже ймовірно, що інші фірми і не відреагують. Адже така реакція зажадає від них або загального зниження цін для куди більш широкої групи покупців (у чому немає прямої необхідності), або збільшення ступеня цінової дискримінації, що знову-таки може породити непотрібні проблеми з поширенням інформації щодо вибіркового зниження цін серед інших покупців цих фірм .
3. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо мова йде про товар, що є «збитковим лідером продажів». Такий товар фірма може продавати без прибутку або навіть зі збитками заради того, щоб завоювати нову групу покупців, які в подальшому будуть готові або навіть змушені придбавати та інші товари фірми.
Збитковий лідер продажу - товар, який продається фірмою з мінімальним прибутком або навіть без неї заради залучення покупців до купівлі та інших її товарів.
Можна навести чимало прикладів такої політики. Саме її, наприклад, дотримуються фірми, що виробляють бритвені верстати («Жиллетт», «Вілкінсон» та ін.) Вони можуть собі дозволити йти на зниження цін по відношенню до верстатів (і дійсно зараз продають ці верстати дуже дешево). Але зате покупець, який придбав такий верстат, далі приречений купувати до нього змінні леза (у ціні яких частка прибутку досить велика), спеціальні креми і т.д.
Аналогічну політику проводила у свій час і фірма «Майкрософт», коли вона почала продаж перших версій операційної системи «Windows» за вкрай низькими цінами. Розрахунок був простий: купивши таку операційну систему, власник комп'ютера буде далі схильний (і навіть змушений) купувати прикладні програми, які працюють на базі цієї операційної системи. Відповідно, на продажу таких програм (перш за все вже згадуваних вище «Word» і «Excel») «Майкрософт» і заробляв прибуток.
4. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо мова йде про знову формується або стагнуючому ринку, де падіння цін може істотно розширити його межі. У цьому випадку всі фірми, залучені в цінову війну, можуть у підсумку все-таки виграти, оскільки обсяги продажів зростуть настільки, що і при більш низьких цінах загальна маса прибутку збільшиться (або, принаймні, не впаде). '
Саме цю картину ми можемо спостерігати сьогодні на знову ринку, що формується мультимедійних комп'ютерів. А раніше вона була характерна для стагнуюча ринку мікрокалькуляторів. Різке падіння тут цін в результаті цінової війни багатьох виробників призвело до розширення ринку за рахунок абсолютно нової групи покупців - школярів та домогосподарок.
У всіх інших ситуаціях конкурентної боротьби зниження цін слід розглядати як невдале рішення, яке можуть прийняти тільки короткозорі менеджери, які живуть днем сьогоднішнім і не думають про довгостроковому розвитку своєї фірми. Такі менеджери зазвичай виправдовують свою цінову політику необхідністю «боротьби за збільшення ринкової частки».
Однак подібна комерційна стратегія цікава всім фірмам - учасницям ринку, і якщо всі вони починають її реалізовувати за допомогою цінових воєн, то ми і отримуємо ту гру з негативною сумою виграшу, про яку ми говорили вище і яка знижує прибутковість всіх її учасників. Тому фахівці з ціноутворення зобов'язані рекомендувати менеджерам своїх фірм інші конкурентні стратегії - ті, які відносяться до категорії ігор з позитивною сумою виграшу.
Основою стратегій такого типу є діяльність, спрямована на підвищення цінності товарів або ефективності обслуговування клієнтів. Однак така діяльність повинна відповідати певним вимогам, і ось найголовніше з них: приріст ціни в міру зростання цінності товару для покупців має випереджати приріст витрат, необхідний для забезпечення такого зростання цінності. Інший варіант - зниження витрат на виробництво або обслуговування не повинно призводити до зниження раніше досягнутого рівня цінності товарів чи послуг для клієнтів. Останній підхід можна проілюструвати таким прикладом.
Цей та інші подібні приклади доводять, що найкращий спосіб створення собі стійкої конкурентної переваги і відходу від прямих зіткнень з конкурентами - це зосередження на найкращому задоволенні запитів покупців у певних сегментах ринку. Коли конкуренти розходяться по різних сегментах ринку, то кожен розвиває свою діяльність так, що працює в цьому сегменті все краще і краще, втрачаючи одночасно можливість настільки ж ефективно працювати в інших сегментах. Підсумком такої сег-ментарной спеціалізації стає підвищення прибутковості при зниженні цінової конкуренції, оскільки, виробляючи однорідні товари, фірми реально не борються за одних і тих же покупців.
На жаль, багато фірм не усвідомлюють цієї логіки розумної конкуренції і намагаються задовольнити запити клієнтів з усіх сегментів ринку, сподіваючись, що це дасть їм можливість максимально збільшити захоплену частку ринку. Тим часом сучасна теорія конкуренції, розвинена зусиллями відомого американського вченого Майкла Портера (його книга «Міжнародна конкуренція» видана і в Росії), повністю підтверджує старе російське прислів'я «За двома зайцями поженешся - жодного не зловиш».
Фірма може не думати про фокусуванні на певному сегменті ринку лише в одному випадку - якщо її перевага перед конкурентами спирається на володіння унікальними ресурсами або технологіями, захищеними патентами. У всіх інших випадках вона скоро виявить, що її тіснять конкуренти, які пропонують покупцям або більш високу якість товарів (послуг) за тих же цінах, або те ж якість, що і в неї, але за нижчими цінами. В обох випадках фірмі, не виробила власної розумної конкурентної стратегії, доведеться зіткнутися зі скороченням обсягу цродаж і падінням прибутковості. А якщо вона ще й спробує стати на шлях з цінової конкуренції, то її майбутнє взагалі стане проблематичним.
Якщо уникнути конкурентної сутички з агресивним суперником все ж таки не вдасться, то вибір відповідних дій повинен спиратися на кілька принципів.
1. Не слід вступати в цінові війни, якщо немає твердої впевненості в тому, що виграш перевищить витрати, яких вимагатиме участь у такій війні.
2. Не слід приймати рішення про зниження цін у відповідь на дії конкурентів, якщо немає впевненості в тому, що отриманий в результаті короткостроковий виграш окупить ті зміни в ситуації на ринку, які з'являться наслідком довгострокової відповідної реакції конкурентів.
3. Не слід змінювати ціни і інші елементи своєї маркетингової політики до тих пір, поки розрахунками не доведено, що це обійдеться дешевше, ніж прийняття нових рівнів цін, запропонованих ринку конкурентом.
Висновок.
Дуже важливо, формулюючи політику цін, пов'язати її з іншими елементами комерційної політики фірми. А також пов'язати стратегічний план ціноутворення з стратегічним маркетинговим планом.
Виходячи з вищесказаного слід зазначити, що:
- Перше стратегічне правило ціноутворення може бути сформульовано таким чином: Ніколи не слід приймати цінове рішення лише для залучення ще одного покупця або забезпечення негайного зростання продажів. Таке рішення має завжди підкорятися завданню забезпечення фірмі можливості прибутково вести справи в тривалій перспективі;
- Ціноутворення - гра з негативною сумою виграшу, тоді як більшість менеджерів володіють навичками ігор з позитивною сумою виграшу;
- Гра з позитивною сумою виграшу - вид змагальної діяльності, при якій саме змагання створює користь для всіх учасників. Для ігор з негативною сумою виграшу характерна інша логіка;
- Гра з негативною сумою виграшу - вид змагальної діяльності, при якій змагання тягне за собою необхідність для всіх учасників нести витрати, але навіть переможець може отримати виграш менший, ніж його витрати;
- Перш ніж вступити на шлях цінової конкуренції, необхідно відмовитися від навичок спортивних змагань і змусити себе подивитися на передбачуване бій з позицій гравця, який приречений понести втрати навіть у разі перемоги;
- Приймаючи рішення в галузі ціноутворення, менеджерам доводиться постійно робити вибір між вступом в цінову конкуренцію і маркетинговими маневрами з метою забезпечення тривалої прибутковості продажів. Для полегшення такого вибору корисно розробляти стратегічний план ціноутворення як елемент загального маркетингового плану фірми;
- Комерційна стратегія фірми належить до категорії закритої інформації і тому не кожен менеджер нижчої і навіть середньої ланки повинен бути присвячений в усі її елементи;
- Більш розумним способом реалізації стратегії «довгострокового успіху» у даному випадку буде введення політики фіксованих цін. Вона позбавляє торгових агентів фірми можливості домагатися зростання продажів за рахунок цінових поступок, а інженерно-технічний персонал - надії на те, що при більш низьких цінах покупці не будуть особливо вимогливими;
- Менеджер змушений постійно займатися оцінкою інформації про дії конкурентів і, інтерпретуючи цю інформацію, виробляти уявлення про те, які будуть ці дії надалі і як йому відповісти на них найкращим чином. Тому те значення, яке конкуренти схильні надати певних кроків вашої фірми, нерідко виявляється куди важливіше самих цих кроків. Звідси випливає важливість не тільки правильного вибору заходів реалізації комерційної стратегії фірми, а й їх правильної інформаційної подачі;
- У комерційній практиці відомо чимало прикладів успішного розвитку фірм, які перемагали своїх конкурентів саме за допомогою зниження цін у ході цінових воєн, хоча і говорять про корисність для більшості фірм ухилення від цінової конкуренції.
Список літератури.
1. Булатова А.С. Економіка. Підручник для економічних академій, вузів і факультетів. Під редакцією кандидата економічних наук, доцента. Видавництво БЕК. Москва 2004
2. Гальперін В.М., Ігнатьєв С.М., Моргунов В.І. Мікроекономіка. - СПб., 1998 р.
3. Казаков А.П. - Мінаєва Н.В. Економіка. М.: 2000
4. Котлер Ф. - Основи маркетингу - М.: "Ростінтер", 2000
5. Ліпсіц І.В. Комерційне ціноутворення - М.: БЕК, 386 с.
6. Цацулин О.М. - Ціни і ціноутворення у системі маркетингу, М.: «Філін», 1998
7. Шуляк М. - Ціноутворення (навчально-практичний посібник), М.: Видавничий будинок «Дашков і К», 2004
Звичайно, збір інформації на постійній основі вимагає витрат, але ухилятися від них нераціонально - вони приносять велику користь, підвищуючи точність цінових рішень і знижуючи небезпеку бути втягнутими в цінову війну.
Вирішенню останнього завдання дуже сприяє селективне розкриття інформації про можливості і плани фірми для її конкурентів. Вище ми вже згадували про одне з такого роду ходів (оголошення про зниження цін разом з публікацією інформації про нові виробничі можливості). Але це не єдиний з доцільних ходів такого роду, хоча пропозиція про розкриття інформації нерідко зустрічається вищим менеджментом фірм з крайнім сумнівом. Але повна закритість часто безглузда і навіть невигідна фірмі, що добре видно на наведеному нижче прикладі.
Це підводить нас до обговорення того, яка саме внутрішня інформація фірми і яким чином може бути відкрита для зведення конкурентів.
Інформація про намічувані підвищеннях цін. Необхідність у правильному розкритті інформації особливо важлива в тому випадку, коли фірма (вважаючи, що стан ринку це дозволяє) планує підвищення цін. Такий крок може бути в інтересах всіх фірм-продавців, даючи їм можливість зробити те ж саме і збільшити в результаті рівень прибутковості.
І тим не менш він - з тією ж імовірністю - може виявитися і невдалим, якщо інші фірми його не підтримають і спробують перехопити клієнтів за рахунок більш пізнього підвищення власних цін. Щоб запобігти такому розвитку подій, краще попередити підвищення цін публікаціями в спеціальній пресі. Вони повинні доводити корисність і неминучість загального зростання цін на даному ринку, а також інформувати про намічуваному підвищення цін даною фірмою, що усвідомила цю неминучість. При цьому такі публікації мають бути здійснені задовго до намічуваної дати підвищення цін.
Подібного роду інформаційна кампанія вирішує двояку завдання:
1) попереджає конкурентів про намічуваному підвищення цін і дає їм можливість і час проаналізувати - а чи не піти і їм на таке підвищення, якщо ситуація на ринку така, що покупці будуть змушені його прийняти;
2) дозволяє фірмі, «не втрачаючи обличчя», відмовитися від підвищення цін, якщо стане ясно, що більшість конкурентів його не підтримають.
При цьому зовсім не обов'язково дійсно підвищувати ціну в раніше оголошений момент. Якщо стане ясно, що низка великих постачальників не підтримають такий крок, то можна утриматися від зміни цін, а потім повторити весь маневр ще і ще раз, поки не вдасться переконати навіть самих упертих з головних гравців даного ринку. Крім того, завдяки таким публікаціям і ініційованої ними дискусії можна спробувати визначити: чи не занадто велике підвищення цін запропоновано фірмою-лідером і чи не варто зменшити його масштаби, щоб легше було добитися аналогічних кроків і від конкурентів?
Інформація про «оборонних можливостях» фірми. Відчувши загрозу нападу з боку конкурентів, фірма може застерегти їх від такого кроку, якщо організує публікацію
інформації про свої можливості вистояти і перемогти в наміченої сутичці.
Іноді як засоби інформаційного впливу на конкурента можуть бути використані самі ціни. Причому такий крок може допомогти навіть після початку атаки з боку конкурента.
Класичним прикладом цього може слугувати цінової маневр американської авіаційної компанії «Норфвест». Свого часу її конкурент - авіакомпанія «Америка Вест Ейрлайнс» спробувала здійснити 50-доларове зниження ціни на авіаквиток по маршруту Міннеаполіс - Лос-Анджелес, де «Норфвест» мала дуже великий пасажиропотік.
Здавалося б, у такій ситуації «Норфвест» повинна була б відповісти на цінову атаку аналогічним зниженням цін і на свої рейси, щоб утримати пасажирів. Але менеджери «Норфвест» надійшли більш винахідливо. Вони знали, що
найбільш вигідним для «Америка Вест Ейрлайнс» був маршрут Фенікс - Нью-Йорк. І саме тут «Норфвест» здійснив точно таке ж 50-доларове зниження цін. Причому оголошено це було як тимчасовий крок «з метою вивчення попиту на перевезення».
Тим самим менеджери «Норфвест» недвозначно довели до відома менеджерів «Америка Вест Ейрлайнс» інформацію двоякого роду:
1) ми не зацікавлені в такому зниження цін ні на одному з маршрутів;
2) знижені тарифи для маршруту Фенікс - Нью-Йорк, відволікаючі пасажирів від рейсів «Америка Вест Ейрлайнс», будуть збережені до тих пір, поки «Америка Вест Ейрлайнс» не скасує зниження цін на свої рейси за маршрутом Міннеаполіс - Лос-Анджелес.
І цей інформаційно-цінової маневр набрав успіх - конкуренти відмовилися від знижених тарифів на перевезення з такого важливого для «Норфвест» маршрутом.
5. Цінові фактори вибору конкурентної стратегії
Вище було досить багато сказано про корисність для більшості фірм ухилення від цінової конкуренції. У комерційній практиці відомо разом з тим чимало прикладів успішного розвитку фірм, які перемагали своїх конкурентів саме за допомогою зниження цін у ході цінових воєн. Це вимагає від нас розглянути ті умови, за яких така цінова стратегія може стати елементом успішної комерційної стратегії фірми в цілому. Таких умов можна виділити чотири.
1. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо вона дозволяє більшою мірою використовувати ефект масштабу, ніж це доступно конкурентам. Нагадаємо, що ефект масштабу пов'язаний зі скороченням питомих витрат на одиницю товару (послуги) при зростанні обсягів виробництва (діяльності). Основою виникнення ефекту масштабу є скорочення величини постійних витрат, що припадають на кожну одиницю вироблених товарів (послуг).
Ефект масштабу - скорочення питомих витрат на виробництво одиниці товару при зростанні обсягів виробництва за рахунок зменшення величини постійних витрат, що припадає на кожну вироблену одиницю.
Саме подібна економічна основа дозволяє йти на зниження цін таким виробникам масової продукції, як «ІБМ», «Форд» або крупним торговим фірмам з великим числом магазинів («Уол-Март» у США або «Сі енд Ей» в Європі). Величезні масштаби операцій забезпечують їм істотну перевагу перед дрібними конкурентами за рівнем постійних витрат або по величині знижок за розмір закупівлі товарів (яких ресурсів і комплектуючих деталей) у виробників і дозволяють отримувати більшу масу прибутку і при зниженому (в порівнянні з конкурентами) рівні ціни.
Наявність великої загальної маси прибутку, у свою чергу, дає таким фірмам можливість диференціювати розміри питомої виграшу в цінах окремих видів товарів, що продаються не в суворій відповідності з реальними витратами на їх виробництво (закупівлю), а так, як це найбільш вигідно для перемоги над конкурентами. Це означає, що подібна стратегія не може бути віднесена до цінових ігор з негативною сумою виграшу і являє собою звичайне і закономірне перерозподіл ринку на користь найбільш ефективного конкурента.
2. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо вона адресована настільки вузькій групі покупців, що може і не викликати відповідної реакції конкурентів. Мова йде про фірми, що діють на сильно диференційованих ринках. Якщо, відповідно, зниження цін може збільшити продажі лише у вузькому сегменті ринку, то дуже ймовірно, що інші фірми і не відреагують. Адже така реакція зажадає від них або загального зниження цін для куди більш широкої групи покупців (у чому немає прямої необхідності), або збільшення ступеня цінової дискримінації, що знову-таки може породити непотрібні проблеми з поширенням інформації щодо вибіркового зниження цін серед інших покупців цих фірм .
3. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо мова йде про товар, що є «збитковим лідером продажів». Такий товар фірма може продавати без прибутку або навіть зі збитками заради того, щоб завоювати нову групу покупців, які в подальшому будуть готові або навіть змушені придбавати та інші товари фірми.
Збитковий лідер продажу - товар, який продається фірмою з мінімальним прибутком або навіть без неї заради залучення покупців до купівлі та інших її товарів.
Можна навести чимало прикладів такої політики. Саме її, наприклад, дотримуються фірми, що виробляють бритвені верстати («Жиллетт», «Вілкінсон» та ін.) Вони можуть собі дозволити йти на зниження цін по відношенню до верстатів (і дійсно зараз продають ці верстати дуже дешево). Але зате покупець, який придбав такий верстат, далі приречений купувати до нього змінні леза (у ціні яких частка прибутку досить велика), спеціальні креми і т.д.
Аналогічну політику проводила у свій час і фірма «Майкрософт», коли вона почала продаж перших версій операційної системи «Windows» за вкрай низькими цінами. Розрахунок був простий: купивши таку операційну систему, власник комп'ютера буде далі схильний (і навіть змушений) купувати прикладні програми, які працюють на базі цієї операційної системи. Відповідно, на продажу таких програм (перш за все вже згадуваних вище «Word» і «Excel») «Майкрософт» і заробляв прибуток.
4. Політика зниження цін окупається в тому випадку, якщо мова йде про знову формується або стагнуючому ринку, де падіння цін може істотно розширити його межі. У цьому випадку всі фірми, залучені в цінову війну, можуть у підсумку все-таки виграти, оскільки обсяги продажів зростуть настільки, що і при більш низьких цінах загальна маса прибутку збільшиться (або, принаймні, не впаде). '
Саме цю картину ми можемо спостерігати сьогодні на знову ринку, що формується мультимедійних комп'ютерів. А раніше вона була характерна для стагнуюча ринку мікрокалькуляторів. Різке падіння тут цін в результаті цінової війни багатьох виробників призвело до розширення ринку за рахунок абсолютно нової групи покупців - школярів та домогосподарок.
У всіх інших ситуаціях конкурентної боротьби зниження цін слід розглядати як невдале рішення, яке можуть прийняти тільки короткозорі менеджери, які живуть днем сьогоднішнім і не думають про довгостроковому розвитку своєї фірми. Такі менеджери зазвичай виправдовують свою цінову політику необхідністю «боротьби за збільшення ринкової частки».
Однак подібна комерційна стратегія цікава всім фірмам - учасницям ринку, і якщо всі вони починають її реалізовувати за допомогою цінових воєн, то ми і отримуємо ту гру з негативною сумою виграшу, про яку ми говорили вище і яка знижує прибутковість всіх її учасників. Тому фахівці з ціноутворення зобов'язані рекомендувати менеджерам своїх фірм інші конкурентні стратегії - ті, які відносяться до категорії ігор з позитивною сумою виграшу.
Основою стратегій такого типу є діяльність, спрямована на підвищення цінності товарів або ефективності обслуговування клієнтів. Однак така діяльність повинна відповідати певним вимогам, і ось найголовніше з них: приріст ціни в міру зростання цінності товару для покупців має випереджати приріст витрат, необхідний для забезпечення такого зростання цінності. Інший варіант - зниження витрат на виробництво або обслуговування не повинно призводити до зниження раніше досягнутого рівня цінності товарів чи послуг для клієнтів. Останній підхід можна проілюструвати таким прикладом.
Цей та інші подібні приклади доводять, що найкращий спосіб створення собі стійкої конкурентної переваги і відходу від прямих зіткнень з конкурентами - це зосередження на найкращому задоволенні запитів покупців у певних сегментах ринку. Коли конкуренти розходяться по різних сегментах ринку, то кожен розвиває свою діяльність так, що працює в цьому сегменті все краще і краще, втрачаючи одночасно можливість настільки ж ефективно працювати в інших сегментах. Підсумком такої сег-ментарной спеціалізації стає підвищення прибутковості при зниженні цінової конкуренції, оскільки, виробляючи однорідні товари, фірми реально не борються за одних і тих же покупців.
На жаль, багато фірм не усвідомлюють цієї логіки розумної конкуренції і намагаються задовольнити запити клієнтів з усіх сегментів ринку, сподіваючись, що це дасть їм можливість максимально збільшити захоплену частку ринку. Тим часом сучасна теорія конкуренції, розвинена зусиллями відомого американського вченого Майкла Портера (його книга «Міжнародна конкуренція» видана і в Росії), повністю підтверджує старе російське прислів'я «За двома зайцями поженешся - жодного не зловиш».
Фірма може не думати про фокусуванні на певному сегменті ринку лише в одному випадку - якщо її перевага перед конкурентами спирається на володіння унікальними ресурсами або технологіями, захищеними патентами. У всіх інших випадках вона скоро виявить, що її тіснять конкуренти, які пропонують покупцям або більш високу якість товарів (послуг) за тих же цінах, або те ж якість, що і в неї, але за нижчими цінами. В обох випадках фірмі, не виробила власної розумної конкурентної стратегії, доведеться зіткнутися зі скороченням обсягу цродаж і падінням прибутковості. А якщо вона ще й спробує стати на шлях з цінової конкуренції, то її майбутнє взагалі стане проблематичним.
Якщо уникнути конкурентної сутички з агресивним суперником все ж таки не вдасться, то вибір відповідних дій повинен спиратися на кілька принципів.
1. Не слід вступати в цінові війни, якщо немає твердої впевненості в тому, що виграш перевищить витрати, яких вимагатиме участь у такій війні.
2. Не слід приймати рішення про зниження цін у відповідь на дії конкурентів, якщо немає впевненості в тому, що отриманий в результаті короткостроковий виграш окупить ті зміни в ситуації на ринку, які з'являться наслідком довгострокової відповідної реакції конкурентів.
3. Не слід змінювати ціни і інші елементи своєї маркетингової політики до тих пір, поки розрахунками не доведено, що це обійдеться дешевше, ніж прийняття нових рівнів цін, запропонованих ринку конкурентом.
Висновок.
Дуже важливо, формулюючи політику цін, пов'язати її з іншими елементами комерційної політики фірми. А також пов'язати стратегічний план ціноутворення з стратегічним маркетинговим планом.
Виходячи з вищесказаного слід зазначити, що:
- Перше стратегічне правило ціноутворення може бути сформульовано таким чином: Ніколи не слід приймати цінове рішення лише для залучення ще одного покупця або забезпечення негайного зростання продажів. Таке рішення має завжди підкорятися завданню забезпечення фірмі можливості прибутково вести справи в тривалій перспективі;
- Ціноутворення - гра з негативною сумою виграшу, тоді як більшість менеджерів володіють навичками ігор з позитивною сумою виграшу;
- Гра з позитивною сумою виграшу - вид змагальної діяльності, при якій саме змагання створює користь для всіх учасників. Для ігор з негативною сумою виграшу характерна інша логіка;
- Гра з негативною сумою виграшу - вид змагальної діяльності, при якій змагання тягне за собою необхідність для всіх учасників нести витрати, але навіть переможець може отримати виграш менший, ніж його витрати;
- Перш ніж вступити на шлях цінової конкуренції, необхідно відмовитися від навичок спортивних змагань і змусити себе подивитися на передбачуване бій з позицій гравця, який приречений понести втрати навіть у разі перемоги;
- Приймаючи рішення в галузі ціноутворення, менеджерам доводиться постійно робити вибір між вступом в цінову конкуренцію і маркетинговими маневрами з метою забезпечення тривалої прибутковості продажів. Для полегшення такого вибору корисно розробляти стратегічний план ціноутворення як елемент загального маркетингового плану фірми;
- Комерційна стратегія фірми належить до категорії закритої інформації і тому не кожен менеджер нижчої і навіть середньої ланки повинен бути присвячений в усі її елементи;
- Більш розумним способом реалізації стратегії «довгострокового успіху» у даному випадку буде введення політики фіксованих цін. Вона позбавляє торгових агентів фірми можливості домагатися зростання продажів за рахунок цінових поступок, а інженерно-технічний персонал - надії на те, що при більш низьких цінах покупці не будуть особливо вимогливими;
- Менеджер змушений постійно займатися оцінкою інформації про дії конкурентів і, інтерпретуючи цю інформацію, виробляти уявлення про те, які будуть ці дії надалі і як йому відповісти на них найкращим чином. Тому те значення, яке конкуренти схильні надати певних кроків вашої фірми, нерідко виявляється куди важливіше самих цих кроків. Звідси випливає важливість не тільки правильного вибору заходів реалізації комерційної стратегії фірми, а й їх правильної інформаційної подачі;
- У комерційній практиці відомо чимало прикладів успішного розвитку фірм, які перемагали своїх конкурентів саме за допомогою зниження цін у ході цінових воєн, хоча і говорять про корисність для більшості фірм ухилення від цінової конкуренції.
Список літератури.
1. Булатова А.С. Економіка. Підручник для економічних академій, вузів і факультетів. Під редакцією кандидата економічних наук, доцента. Видавництво БЕК. Москва 2004
2. Гальперін В.М., Ігнатьєв С.М., Моргунов В.І. Мікроекономіка. - СПб., 1998 р.
3. Казаков А.П. - Мінаєва Н.В. Економіка. М.: 2000
4. Котлер Ф. - Основи маркетингу - М.: "Ростінтер", 2000
5. Ліпсіц І.В. Комерційне ціноутворення - М.: БЕК, 386 с.
6. Цацулин О.М. - Ціни і ціноутворення у системі маркетингу, М.: «Філін», 1998
7. Шуляк М. - Ціноутворення (навчально-практичний посібник), М.: Видавничий будинок «Дашков і К», 2004