Артем Бєлов
Криза 1998 року дав шанс вітчизняним виробникам промислової продукції не просто на виживання, він заклав основи для можливого довгострокового і поступального розвитку підприємств - адже з вітчизняного ринку фактично пішли багато найбільших закордонні гравці. Попит на продукцію внутрішнього виробництва істотно виріс. Чи скористалися ситуацією, що склалася вітчизняні виробники? Далеко не всі. У міру вичерпання девальваційного ефекту, дедалі очевидніше ставало, що конкуренція на ринках промислової продукції все більше загострюється, як з боку внутрішніх, так і з боку зарубіжних виробників. У пошуках ефективних інструментів зміцнення власних ринкових позицій, все більше виробників приходить до необхідності розробки власних довгострокових програм розвитку і все частіше звертається до концепцій стратегічного промислового маркетингу. Найчастіше для проведення подібних робіт залучаються зовнішні консультанти.
Маркетингове консультування промислових підприємств зовнішніми консультантами може проводитися у двох основних напрямках:
Дослідження ринку та аналіз поточної конкурентної позиції компанії (оперативний маркетинг)
Маркетингове консультування, метою якого є визначення альтернатив розвитку компанії в цілому і кожного з її бізнесів окремо (стратегічний маркетинг). Принципова відмінність цього напрямку консультування від простого дослідження ринку та аналізу поточної конкурентної позиції компанії в тому, що крім фіксації поточної ринкової ситуації, будуються сценарії (прогнози) розвитку компанії в цілому і бізнесів в окремо залежно від прогнозованих змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі компанії. На основі зібраної та проаналізованої інформації, побудованих прогнозів, формулюються і обгрунтовуються можливі стратегічні альтернативи розвитку компанії та її бізнесів.
У рамках маркетингового консультування для визначення стратегічних альтернатив розвитку компанії в цілому і бізнесів компанії окремо можна виділити 5 ключових блоків питань. Надалі, ми докладно зупинимося на кожному з виділених блоків.
Ідентифікація бізнесів компанії.
Надмірність промислової інфраструктури і активів, обмеженість фінансових і людських ресурсів, а також поступова втрата конкурентоспроможності продукції промислових підприємств країн СНД веде до необхідності докорінної реорганізації підприємств і концентрації на найбільш конкурентоспроможних бізнесах.
Першочерговим крок у даному напрямку - виділення непрофільних для підприємства бізнесів, до яких відносяться допоміжне і заготівельне виробництва. Доля цих бізнесів, за наявності можливості придбання виробленої ними продукції по кооперації (передача на аутсорсинг), - виділення і подальший продаж. Даний сценарій не реалізується тільки у випадку, якщо продукції допоміжного і заготівельного виробництв має або може мати більш сильну конкурентну позицію на ринку, ніж продукція основного бізнесу.
Другий крок - ідентифікація і порівняння конкурентоспроможності основних бізнесів. Для ідентифікації основних бізнесів можна використовувати наступну матрицю:
Але навіть після того, як були ідентифіковані основні бізнеси, може виникнути проблема: класифікований за вищенаведеною матриці бізнес на підприємствах на пострадянському просторі може не мати нічого спільного з аналогічним бізнесом "за світовими мірками". Так, наприклад, у світі немає виробників, які постачали чи споживачу тільки гідравлічні кар'єрні екскаватори. Caterpillar, Liebherr, Komatsu, O & K, Hitachi здійснюють комплексні поставки обладнання для відкритих гірських розробок: екскаватори, навантажувачі, самоскиди, грейдери, скрепери, іншу техніку. І при порівнянних цінах ймовірність придбання окремо взятого екскаватора у виробника з СНД прагне до нуля. Проте, даний приклад відноситься вже до наступного етапу робіт - етапу стратегічного аналізу і прогнозу конкурентоспроможності бізнесів.
Аналіз і прогноз галузевих тенденцій. Пошук перспективних продуктів і технологій
При проведенні аналізу галузевих тенденцій важливо не замикатися на аналізі тенденцій на традиційних ринках: для більшості виробників промислової продукції країн СНД це пострадянський простір. Можна навести безліч прикладів, коли технології активно використовуються в країнах СНД, за кордоном давно витіснені більш сучасними та ефективними. Наприклад, практично ніде в світі (за винятком лише декількох країн) для відкритих гірських розробок не купуються канатні кар'єрні екскаватори. З кінця 70х років, це техніка поступово витісняється гідравлічними екскаваторами. Або інший приклад - сільськогосподарські трактори: у світі частка гусеничних тракторів у парку не перевищує 10% і ця техніка використовується при проведенні робіт у специфічних грунтово-кліматичних умовах, на великих просторах або в країнах з гористим рельєфом місцевості. Однак, наприклад, у Росії частка гусеничних тракторів в парку становить близько 40%. Виникає закономірне питання: наскільки масовим буде попит у Росії на гусеничні трактори в перспективі 5-10 років і чи має сенс зараз робити ставку на цю техніку? Можливо, більш раціонально розглядати гусеничні трактори як "дійну корову", паралельно інвестуючи в розробки колісних тракторів чи концентруючись на інших перспективних нішах для гусеничних тракторів - наприклад, дорожньо-будівельній техніці, перш за все, бульдозерної.
Прогноз довгострокової конкурентної позиції компанії по кожному бізнесу (продукту). Аналіз та прогноз ринкової позиції конкурентів
Конкурентна позиція компанії на ринку визначається ступенем відповідності продукції компанії КФПР - ключовим факторів прийняття рішення покупцем про покупку. Аналізуючи ступінь відповідності продукції компанії і продукції конкурентів КФПР, беручи до уваги поточну частку компанії на ринку, можна чітко прогнозувати зміну конкурентної позиції компанії і докладати цілеспрямовані зусилля щодо зміцнення позиції компанії на ринку.
З іншого боку, аналіз КФПР на різних ринках, дозволяє ідентифікувати цільові для компанії ринки. Розглянемо, наприклад, ринки для виробників металургійного устаткування і КФПР на кожному з цих ринків. Виділяється 2 принципових ринку: комплексних (завод) і спеціалізованих (вузли та окремі види обладнання) поставок.
Виходячи з аналізу КФПР, можна з високим ступенем ймовірності стверджувати, що для виробників металургійного обладнання з країн СНД, фактично закритий ринок комплексних поставок. Основна причина: відсутність ресурсів для кредитування споживачів (вартість металургійного комбінату може досягати 1 млрд доларів) і більш низькі, ніж у іноземних конкурентів техніко-експлуатаційні характеристики обладнання. При цьому ринок спеціалізованих поставок, що припускає роботу на субпідряді у "комплексних" постачальників, бачиться цілком реальним для виробників країн СНД.
Аналіз поточного стану та перспектив розвитку цільових та суміжних ринків. Прогноз попиту і його структури
Для прогнозу попиту на промислову продукцію можна використовувати чотири основні методи:
Трендовий метод
Опитування потенційних споживачів
Оцінка функціональної потреби
Оцінка інвестиційних програм споживачів та їх реалізованості
При побудові прогнозів попиту можна використовувати так званий "метод аналогів". Базова передумова методу - у довгостроковій перспективі не буде існувати закритого ринку Росії і країн СНД. Поступово структура ринків країн СНД і структура попиту на промислову продукцію на цих ринках буде приходити у відповідність зі структурою розвинених ринків. Відповідно, аналізуючи динаміку розвитку закордонних ринків і структуру попиту на них, можна з високим ступенем вірогідності прогнозувати розвиток ринків країн СНД і структуру попиту. Ключове питання: коли? Можна будувати декілька прогнозів залежно від різних факторів (сценарна планування) і вибирати найбільш реалістичний варіант.
Ринки країн СНД відносяться до ринків з слабкою структурою попиту, тому при прогнозуванні обсягу і структури попиту необхідно використовувати всі наведені методи. Порівнюючи отримані прогнози можна з достатнім ступенем вірогідності прогнозувати майбутній попит і його структуру.
Позиціонування компанії на ринку і прогноз конкурентної позиції компанії в цілому в залежності від продуктово-ринкового портфеля і змін у внутрішньому середовищі компанії.
Компанія позиціонується по відношенню до конкурентів в галузі. Картина галузі формується на підставі типологізації компаній, що діють в галузі. Серед критеріїв, які можуть бути покладені в основу типології, можуть виділятися продуктовий і ринковий портфелі компаній, географія поставок, оборот, інші критерії. Цікавим прикладом може служити типологія компаній, що працюють на світовому ринку тракторного машинобудування:
Наступним етапом є аналіз поточної позиції компанії по відношенню до гравців і прийняття рішення щодо того, яку позицію компанія "хоче і може" займати в галузі, виходячи з власних фінансових та інших можливостей, яку продукцію компанія буде виробляти і на яких ринках працювати.
З аналізу галузі тракторного машинобудування слід, що більшості виробників з Росії та країн СНД не варто розраховувати на позиції "комплексного постачальника", але, наприклад, стати спеціалізованим постачальником і, сконцентрувавши ресурси на певному продукті, виходити з ним на світовий ринок - така альтернатива представляється цілком реальним. Саме таку стратегію реалізує ВО "Мінський тракторний завод" - найбільший на пострадянському просторі виробник колісних тракторів. Компанія має свої представництва і поставляє колісні трактори потужністю до 170 к.с. більше, ніж у 35 країн світу. З 45.000 тракторів різних класів, що робляться щороку на території колишнього СРСР, майже 50% припадає на трактори ВО "МТЗ", майже 100% експорту тракторів з країн СНД також припадає на білоруські трактори.
Послідовна реалізація цих кроків дозволяє визначити альтернативи продуктово-ринкового портфеля компанії та оптимізувати поточну структуру і систему управління. На наступному етапі керівництву компанії необхідно прийняти рішення про вибір однієї з розроблених продуктово-ринкових альтернатив. Надалі, під цю альтернативи буде розроблятися довгострокова програма розвитку компанії.
Процес вибору альтернативи є дуже важливим етапом і заслуговує окремого розгляду. Варто тільки відзначити, що серед критеріїв, якими необхідно керуватися при виборі, необхідно обов'язково виділяти: фінансові прогнози по бізнесам і компанії в цілому, інвестиційні потреби для реалізації кожної з альтернатив і, відповідно, можливості компанії генерувати ресурси або залучати їх з боку, інноваційний потенціал , ризики і конкурентоспроможність продукції (бізнесів). Потрібно пам'ятати, що вибір альтернативи - це усвідомлений вибір керівництвом і власниками компанії напрями розвитку бізнесу, а проведений стратегічні дослідження є чудовою базою для обгрунтування цього рішення.
Методично, що проводяться дослідні роботи можна розділити на два етапи - етап стратегічного аналізу і стратегічного прогнозування. Надалі, будуть розглянуті найбільш типові проблеми, що виникають на кожному з них.
Проблеми на етапі стратегічного аналізу
Жорстко розрізняються і по-різному оцінюються внутрішній і закордонні ринки і конкуренти ("подвійний стандарт"). Домінує аналіз в рамках внутрішнього ринку;
Традиційним помилкою більшості російських виробників промислового устаткування є міф про специфічність російського ринку. "Ну і що, що в усьому світі використовуються колісні трактори, а у нас 40% парку - гусеничні? Ну і що, що в усьому світі майже не залишилося канатних екскаваторів і використовуються на гірничих роботах в основному гідравлічні? Та хто їх купить, якщо вони дорожче в 2 рази? " На жаль, по-перше, купують, по-друге, частка більш сучасною та продуктивної іноземної техніки в парку постійно збільшується. Споживачі, замислюючись про економічну доцільність використання вітчизняної та зарубіжної техніки, найчастіше роблять свій вибір на користь іноземної.
Конкуренти недооцінюються. Конкурентоспроможність і ринкові перспективи власної продукції переоцінюються;
Консультанти в роботі часто стикаються з ситуацією, коли компанія, розробивши принципово новий для себе продукт, оцінює його техніко-експлуатаційні характеристики на рівні кращих світових аналогів. І ніхто не задається питанням, а чи можна розробити щось порівнянне за якістю з кращими світовими аналогами, не маючи досвіду розробок і інвестувавши в НДДКР суми на порядки менші, ніж конкуренти?
Не приймаються до уваги слабкі сигнали (загрози і можливості), які в перспективі можуть зіграти вирішальну роль у розвитку компанії;
У результаті дослідженні ринку гірничої техніки на замовлення російського виробника, був зроблений висновок, що один з типів обладнання, вироблений компанією (на даному етапі, компанія є фактично монополістом у виробництві цього обладнання і 90% російського парку становить обладнання саме цього виробника) не просто поступається іноземним аналогам за техніко-експлуатаційними характеристиками, а за кордоном аналогічне устаткування просто не виробляється, будучи заміненим в останні 10-15 років на більш продуктивне обладнання з використанням принципово інших технологій. Для керівництва компанії це було несподіванкою, хоча по слабких сигналах цей висновок можна було зробити значно раніше - решту 10% ринку займають саме іноземні постачальники обладнання на основі тих самих нових технологій, і їх частка повільно, але постійно збільшується
Аналіз носить чітко структурований по блоках інформації характер. Не виникає питань на стику, що призводять до найбільш цікавих висновків;
Компанія, розробивши новий тип перспективного обладнання, може зіткнутися з проблемою неможливості його виробництва на існуючих потужностях. Така ситуація, наприклад, склалася в кінці 90-х років на Ирбитской мотоциклетному заводі, коли конструкторами заводу були розроблені нові моделі важких одиночних мотоциклів. Але якісно зробити розроблені мотоцикли на конвеєрі, налаштованому на виробництво 130.000 мотоциклів з коляскою в рік, так і не змогли - якість була низькою, а ціна для кінцевого покупця була занадто висока.
Недостатня увага приділяється суміжних ринків і новим технологіям.
Для всіх виробників промислового устаткування на території колишнього СРСР найбільш недооціненим ринком є ринок сервісу і ЗІП. Частка послуг і запасних частин в структурі продажів вітчизняних компаній традиційно не перевищує і 20%, хоча аналіз зарубіжних виробників промислової продукції показує, що частка ЗІП і сервісу в них коливається в межах 40-60%. В умовах, коли, на території країн СНД є величезний парк встановленого вітчизняного обладнання, недостатня увага до цього ринку веде до величезних обсягів недоотриманого прибутку.
Проблеми на етапі стратегічного прогнозування
Некритична екстраполяція поточної ситуації та тенденцій на довгострокову перспективу, зокрема - формальний трендовий підхід;
Найбільш частою помилкою на даному етапі є те, що при побудові прогнозів не враховується можливість зміни технологій в галузі або докорінної зміни уподобань споживачів. Цікавий приклад неможливості використання трендового підходу при прогнозуванні ринку важких мотоциклів-одинаків в Росії. Так як в СРСР такі мотоцикли фактично не проводилися, і лише на початку 90х років їх виробництво було освоєно, використання трендового підходу не зовсім виправдано, оскільки темпи зростання ринку можуть змінюватися в арифметичній прогресії, що не може відобразити трендовий підхід. Так, за нашими прогнозами, ринок важких мотоциклів до 2007 року може скласти до 50.000 в рік. Цей прогноз робився на основі прогнозу зміни купівельної спроможності населення та аналізу та додатки до Росії спросообразующіх факторів, що мають місце на ринку Європи та Північної Америки.
Невідповідність прогнозів виявленим на етапі аналізу обмеженням і тенденціям;
На російському ринку сільськогосподарських тракторів існує тенденція: сировинні компанії "йдуть" в сільське господарство, інвестуючи в цей бізнес десятки мільйонів доларів. Але цікаво навіть не це - великі й успішні сільськогосподарські холдинги орієнтовані на закупівлю закордонної техніки. Той факт, що найбільш платоспроможна група споживачів не орієнтована на закупівлю вітчизняної техніки, виразно показує техніко-експлуатаційний рівень вітчизняних тракторів. Тому довгостроковий прогноз ринку, в якому на частку вітчизняної техніки доведеться майже 100% продажу, буде абсолютно неадекватний існуючим на ринку тенденціям.
Відмова враховувати в прогнозі істотні фактори в зв'язку з тим, що їх вплив важко виразити кількісно;
Припустимо, що компанія має інформацію, що її основний конкурент протягом найближчих двох років випустить на ринок продукт нового покоління, який в перспективі витіснить з ринку існуючі продукти. Однак інформацією про точні технічних, експлуатаційних, цінових і якісних характеристиках продукту компанія не має в своєму розпорядженні, і, відповідно, будує свою довгострокову конкурентну стратегію, не враховуючи факт появи через два роки на ринку серйозного конкурента. Логіка така: "Коли продукт з'явиться на ринку, стратегія буде скоригована". Адекватною реакцією на інформацію про перспективний продукт конкурентів могла б стати розробка кількох сценаріїв розвитку ситуації після виведення продукту конкурентів на ринок. Наприклад, (1) прогноз поступового витіснення компанії з ринку новим продуктом, (2) прогноз збереження компанією позиції на ринку або її посилення за рахунок реалізації адекватних "відповідних заходів", таких як, висновок власного продукту нового покоління, (3) відхід компанії з даного ринку в умовах, коли компанія не має можливості вкладати в подальшу доопрацювання існуючого продукту і розробку нового покоління продуктів.
Відмова від "поганих" прогнозів;
Наприклад, якщо прогноз показує, що при запланованому обсязі виробництва, компанія стає збитковою, прогноз "покращується" - переглядається у бік збільшення, наприклад, за рахунок включення в план виробництва замовлень, які при побудові попереднього прогнозу розглядалося як слабореалізовано. Так, за досвідом, на багатьох промислових підприємствах одні й ті ж заявки переходять до плану продажів з року в рік, в той час як виробництво працює зі збитками, а реальна ситуація майже не відстежується.
Внутрішнє невідповідність між окремими прогнозами;
Наприклад, прогнозоване зростання доходів не супроводжується зростанням витрат (інвестицій). Аналіз перспектив заготівельного виробництва показує, що на ринку є значний попит на виготовляється. Однак, беручи до уваги знос устаткування заготівельного виробництва, логічним стає питання: а які кошти необхідно інвестувати в існуюче обладнання заготівельного виробництва, щоб постачати на ринок якісну продукцію в потрібні (мінімальні) терміни за конкурентноздатною ціною. Детальний розрахунок може показати, що потрібні настільки значні інвестиції, що термін їх окупності абсолютно неприйнятний для компанії.
Некритичне використання статистики, прогнозних даних з держпрограм і "зацікавлених" джерел. Відсутність "зустрічних перевірок";
Досвід показує, що фінансування державних програм звичайно не перевищує 20-30%, тому оперувати при побудові власних прогнозів цифрами цих програм без додаткового коректування не можна. Наприклад, "Стратегія розвитку атомної енергетики РФ" має на увазі введення в дію з 2005 року 2 блоків АЕС щорічно. Враховуючи той факт, що в 90х роках в лад був введений тільки 1 блок (ну Ростовської АЕС), можна припустити, що представлена стратегія не має майже нічого спільного з дійсністю і передбачуваних коштів атомна енергетика не отримає.
Отримані результати прогнозування інтерпретуються формально, не робиться важливих для розвитку компанії висновків і припущень.
Підприємство атомного машинобудування виробляє певний продукт. Ринкові прогнози говорять про те, що протягом найближчих 3-5 років, попит на даний продукт "впаде" майже до нуля в зв'язку з переходом до наступного покоління продукції. Компанія наступне покоління продуктів випускати не буде. На підприємстві є цех, що спеціалізується на виробництві саме цього продукту. З точки зору не формальної інтерпретації прогнозів, компанії варто вже зараз вирішити питання про те, що в перспективі буде з цехом, що випускає дану продукцію: наприклад, буде він закритий або переорієнтований на виробництво іншого виду продукції, і робити цілеспрямовані кроки в напрямку реалізації даного рішення .
Щоб проведені дослідження були максимально корисні для компанії, необхідна наявність ряду передумов
Є відповідальний замовник, який має власне бачення і цілі розвитку компанії і, відповідно, здатний формулювати їх для консультантів. Для отримання максимально корисного результату, замовником проведених досліджень повинен виступати власник або топ-менеджери компанії.
Замовник повинен мати чітке розуміння того, для чого проводиться дане дослідження, тобто у нього повинна бути усвідомлена необхідність у розробці стратегії компанії. Результатом дослідження для компанії повинні стати прийняті рішення та цілеспрямовані кроки в досягненні цілей, а не документ, який буде припадати пилом на полиці.
Результати дослідження на кожному етапі повинні ставати предметом відкритого обговорення фахівцями компанії. Отримані в кінцевому підсумку результати не повинні стати несподіванкою для співробітників. В іншому випадку, незгода співробітників із тими чи іншими висновками може призвести до протидії реалізації розробленої стратегії.
Замовник повинен бути готовий до того, що результати досліджень можуть кардинально відрізнятися від його уявлень про досліджуваному питанні. Потрібно бути готовим до того, що, приміром, продукція заготівельного виробництва компанії може виявитися більш конкурентоспроможною з точки зору довгострокової перспективи, ніж продукція основного бізнесу.
Етапи стратегічного аналізу і стратегічного прогнозування при визначенні альтернатив розвитку компанії - це етапи, для опрацювання яких залучення зовнішніх консультантів може бути надзвичайно корисним: занадто велика ціна помилки при прийнятті рішень, часто занадто мало часу співробітники компанії можуть приділяти питанням довгострокового розвитку - дуже складно "відірватися "від" плинності ". Консультанти в свою чергу можуть бути корисні тим, що мають досвід стратегічних побудов в інших компаніях, методичні та практичні напрацювання у даному питанні, можуть привнести в компанію "новий" об'єктивний погляд з боку і мають великі можливості донести до керівництва компанії "неприємну" інформацію. Однак, найважливіше - при проведенні досліджень консультанти повинні працювати в тісному контакті з керівництвом і співробітниками компанії. Тоді процес дослідження буде максимально ефективним, а результати - корисними. При цьому компанії вдасться уникнути багатьох помилок, традиційних при визначенні стратегічних альтернатив розвитку компанії.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.altrc.ru/