А так само допомагає підлеглим вирішувати проблеми, і заохочують їх професійне зростання.
Таким чином, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Стиль керівництва, зосереджений на людині сприяє підвищенню продуктивності праці. Але цей стиль управління не завжди є оптимальним поведінкою керівника.
Як продовження своїх досліджень Лайкерт запропонував чотири базові стилю керівництва. Розглянемо кожну систему окремо.
Керівники, пов'язані з системою 1, мають характеристики автократа. Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини зі своїми підлеглими, але вони дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень. Керівники системи 3 виявляють значне, але неповне довіру до підлеглих. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими.
Система 4 характеризується груповим прийняттям рішень, участю працівників у розробці та виконанні рішень. Керівники повністю довіряю підлеглим. Взаємовідносини носять дружній, довірчий характер. Керівники орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу. На думку Лайкерта, система 4 є найбільш ефективною.
Таким чином, у даному розділі ми розглянули «одномірні» стилі управління, які існують в рамках традиційного підходу до класифікації стилів керівництва. Вони відносяться до класичним моделям. Ускладнення діяльності керівника та підвищення його відповідальності за якість прийнятих рішень і вибір стилю керівництва дало новий поштовх до проведення більш детальних і широких досліджень в даній області. Багато вчених і відомі дослідники в галузі менеджменту постійно проводять опитування керівників і їхніх безпосередніх підлеглих з метою виявити характерні методи і прийоми, використовувані керівниками різних рівнів. Тепер можна перейти до розгляду сучасних моделей класифікації стилів керівництва.
1.3. «Багатовимірні» стилі керівництва
У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки характером відносин між керівником і підлеглим і ступенем їх свободи, яка їм надається, але і рядом інших обставин. Виявом цього є «багатовимірні» стилі управління, які представляють комплекс взаємодоповнюючих, що переплітаються підходів, кожен з яких незалежний від інших.
Спочатку склалася ідея «двовимірного» стилю управління, який грунтується на двох підходах. Один з них орієнтується на створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а інший - на створення належних організаційних та технічних умов, при яких людина повністю зможе розкрити свої здібності.
1.3.1. «Управлінська решітка» Р. Блейка і М. Мутона
Даний підхід є найбільш простим поданням «двовимірного» стилю управління. «Управлінська решітка» Блейка і Муттона представляє собою таблицю, що складається їх 9 рядків і 9 стовпців, перетин яких утворює 81 полі. Якщо таку таблицю накласти на правий верхній квадрант, утворений осями абсцис і ординат, то на них можна відобразити величину експертних оцінок підходів, яких дотримується конкретний керівник, і визначити займане ним поле на «гратах», характеризує застосовуваний ним на практиці стиль управління.
1. (1; 1.) Примітивне керівництво або «відпочинок на роботі» (об'єднане управління)
Ця позиція характеризує такий тип керівника, який холодно ставиться як до своїх підлеглих, так і до самого процесу виробництва. Вважає, що керівник завжди може вдатися до допомоги незалежного експерта. Таке ведення справ допоможе уникнути конфліктів, створить сприятливі умови для роботи самого керівника і розширить межі нових ідей втілюються у виробництво. Такий керівник не є лідером. Він є просто «охоронцем свого портфеля та крісла». Але дуже скоро серйозні труднощі змусять переглянути стиль керівництва, або змінити керівника.
2. (1; 9.) Соціальне керівництво (управління в дусі заміського клубу)
Ця позиція характеризує керівників, які приділяють особливу увагу потребам і потребам своїх підлеглих, але на процес виробництва залишається осторонь. Менеджери такого типу вважають, що основа успіху криється у підтриманні атмосфери довіри і взаєморозуміння в колективі. Такий керівник любимо підлеглими, вони готові завжди надати допомогу своєму лідеру. Плинність кадрів дуже низька, а рівень задоволеності працею дуже високий. Але зайва довірливість до підлеглих призводить до прийняття непродуманих рішень, через це страждає виробництво. Підлеглі можуть зловживати довірою до себе.
3. (9; 1) Авторитарне керівництво (влада - підпорядкування)
Ця позиція характерна для менеджерів, які дбають лише про виробництво і не здійснюють ніякої соціальної діяльності. Вони вважають, що така діяльність є проявом м'якого характеру і веде до зниження результативності роботи. Якість управлінських рішень, на їхню думку, не залежить від ступеня участі підлеглих у його прийнятті. Позитивними рисами менеджерів такого типу є високий рівень відповідальності, працездатності, організаторський талант, інтелект. Але між таким керівником і його підлеглими постійно зберігається дистанція, відсутнє взаєморозуміння і зберігається задовільний рівень групової дисципліни.
4. (5, 5) Виробничо - соціальне управління (організаційне управління)
Ця позиція характеризує той тип керівника, який вміє поєднувати турботу про людей з турботою, про виробництво. Такий менеджер йде на компроміс у всіх випадках. Рішення повинні прийматися керівником, але обов'язково обговорюються і коригуються з підлеглими. Позитивними рисами керівників такого типу є, сталість, зацікавленість в успіху починань, нестандартність мислення, прогресивні погляди. Однак прогресивність поглядів мало поширюється на стиль управління, що не сприяє розвитку і руху вперед всього виробництва.
5. (9; 9) Командне керівництво або керівництво «обличчям до обличчя» (групове управління)
Ця позиція характеризує такий тип керівника, який однаково ставиться як до людей, так і до очолюваного їм виробництву. Даний тип управлінця прагне докласти максимум зусиль, як у сфері соціальної політики, так і в самому виробництві. Найкращим способом збільшення продуктивності, підвищення якості продукції та послуг вони вважають, є активне залучення підлеглих до процесу прийняття рішення. Це дозволяє підвищити задоволеність працею всіх працюючих, врахувати зміни, що впливають на ефективність виробництва.
Користуючись «управлінської гратами», можна заздалегідь визначити комбінацію оцінок, які відповідають вимогам до тієї чи іншої посади, передбаченої штатним розкладом організації. Порівнявши з ними експертні оцінки якостей претендентів, можна визначити їх придатність до її заміщення. Матриці стилів керівництва є найбільш популярним підходом до вивчення стилів керівництва. Він є не тільки вдалою комбінацією інших досліджень, але також дає керівникам можливість оцінити свою позицію і спробувати удосконалити свій стиль управління.
1.3.2. Модель Р. Танненбаума і У. Шмідта
Роберт Танненбаум і Уоррен Шмідт в результаті досліджень прийшли до висновку, що менеджери з працею вирішують проблеми в рамках різних стилів управління. Перш ніж вирішити якими мають бути дії - демократичними або автократичним - у різних ситуаціях, керівнику необхідно розглянути три серії питань.
1. Питання особистого характеру.
Керівник повинен оцінювати свої власні погляди, нахили, рівень довіри до себе з боку підлеглих, ступінь своєї рішучості.
2. Питання, що стосуються підлеглих.
Керівник повинен оцінити схильність членів свого колективу до незалежності, відповідальності, інтереси підлеглих, рівень знань, прагнення бути залученим до процесу прийняття рішень.
3. Питання, що стосуються особливостей конкретної ситуації.
Найбільш важливою особливістю, яку необхідно враховувати при виборі стилю поведінки, є причина виниклої проблеми. Необхідно звернути увагу на компетенцію групи з даного питання, тимчасові рамки, відведені на прийняття рішення, тип і історію розвитку організації.
Дослідники скомбінували ці питання і створили континуум стилів керівництва. Він допомагає менеджеру розглянути всі можливі варіанти вибору поведінки від абсолютно авторитарного до повністю демократичного.
Авторитарний режим - це коли, менеджер: має повну владу і ніяких перешкод для її використання; зберігає за собою право на будь-які надзвичайні повноваження; має певний набір унікальних знань і навичок; керує формально, не є дійсним лідером, не має підтримку і розуміння. Підлеглі: залежні від свого керівника, не мають можливості висловлювати свою думку; мають невисоку кваліфікацію; можуть піддатися застосування надзвичайних повноважень; не володіють незалежністю; стають послідовниками авторитарного режиму.
Ситуація на робочих місцях: панує сувора дисципліна, за допомогою суворого контролю. Рівень прибутку не високий. Здійснюється жорсткий контроль обсягу витрат на виробництво. Існує постійна небезпека травматизму. Робота не вимагає високих професійних навичок, часто проводиться переобладнання, зміна виробничого процесу. Можливі наслідки використання даного стилю: бідніє спілкування, знижується адаптація робітників до різких перетворень; діяльність носить рутинний характер; творче зростання виключений.
Демократичний режим - це коли, менеджер: має обмежену владу, може сам встановлювати межі її застосування або приймає умови; група може зняти його з посади і замінити членами колективу; є залежним від тимчасових рамок у своїй діяльності; може застосовувати обмежене число санкцій по відношенню до підлеглим.
Підлеглі: здійснюють контроль над методами управління; найчастіше мають такі професії, як учені, інженери, менеджери і т.д.; мають високі професійні навички: люблять строгий порядок, але не авторитарний; мають високі соціальні потреби.
Ситуація на робочих місцях: цілі діяльності доступні і зрозумілі всім. Відповідальність та контроль розділені між керівниками різних рівнів. Завжди існують тимчасові межі для виконання завдання. Перетворення носять поступальний, прогресивний характер. Реальний ризик здоров'я низький. Використовується колективну працю. Можливі наслідки використання даного стилю: людина пристосовується до залежності від колективу, втрачає здатність самостійно мислити. В екстремальних ситуаціях можливі проблеми при прийнятті рішень.
Режим слабкого, безініціативного керівництва - це коли менеджер: не володіє реальною владою; не обмежений тимчасовими рамками, не змінюємо на посади, так як всі таке становище влаштовує, не може застосовувати ніяких санкцій; не володіє знаннями за специфікою виробництва. Підлеглі: мають більше влади, ніж керівник; не приймають порядок; легко піднімають заколот, страйк; слабо організовані; це зазвичай вчені чи інші робітники з рідкісними знаннями, які усвідомлюють сою необхідність.
Ситуація на робочих місцях: немає чітко визначених цілей організації. Ні структури в організації. Існує тільки система самоконтролю. Не обмежено час на виконання завдань. Перетворень і змін у системі праці практично не відбувається. Атмосфера на робочих місцях м'яка, сприятлива. Для виконання професійних функцій потрібні високі навички й особливі знання. Можливі наслідки від використання даного стилю: дроблення колективу, ізоляція особистості, нерозуміння, хаос. Відсутність взаєморозуміння, взаємодопомоги, єдиного керівництва. Це може призвести до того, що зусилля у професійній діяльності будуть спрямовані на марну боротьбу та відстоювання своїх інтересів і поглядів.
1.3.3. Модель ефективності керівництва Ф. Фідлера
Фред Фідлер відомий як один з перших експертів з управління, який вважав, що ефективність стилю управління може бути оцінена, якщо обраний стиль відповідає даній ситуації. Він також вважав, що успіх чи ефективність того чи іншого стилю управління залежить від трьох факторів: відносин керівника з підлеглими, структури виробничих завдань і рівня влади керівника.
1. Відношення керівника і підлеглих.
Одним з найважливіших факторів при визначенні ефективності управління є ступінь лояльності менеджера до членів колективу. Коли взаємини меду ними тісні, керівник може розраховувати на підтримку і розуміння в будь-яку хвилину, якщо ж ці відносини не можуть бути такими, то сила слова керівника автоматично знижується.
2. Структура виробничих завдань.
У даному випадку під структурою виробничих завдань розуміється ступінь рутинності (просте й об'ємне) або не рутинності (складне й унікальне) роботи. Складні завдання вимагають злагодженості, чуйного участі керівника, ініціативи та ентузіазму від підлеглих, додаткових витрат часу. З іншого боку, вони розраховані на високий рівень відповідальності, носять не рутинний характер, вимагають застосування демократичного стилю управління.
3. Рівень влади керівника.
Обсяг формальної та неформальної влади керівника має велике значення. Обсяг цієї влади вимірюється авторитетом керівника. Ця влада дозволяє йому або їй віддавати накази, заохочувати чи карати. Високий рівень влади дозволяє застосовувати авторитарні методи управління і навпаки.
Фідлер вважав, що ці три чинники в комбінації можуть дати образ ідеального керівника.
У залежності від масштабу повноважень керівника, характеру їх відносин з підлеглими, чіткості вирішуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій.
Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, а у відносинах з підлеглими сприятливі, то на підлеглих легко впливати. У протилежному випадку, керівникові краще орієнтуватися на вирішення організаційно-технічних проблем, не приділяючи особливої ​​уваги питанням створення колективу і налагодження людських відносин. Це забезпечує єдність цілей, оперативність у прийнятті та реалізації рішень, надійність контролю.
У даній ситуації не потрібно витрачати час на налагодження відносин, а співробітники діють в умовах чітко сформульованих простих завдань і вказівок. Керівник одночасно може дотримуватися авторитарного стилю, проте необхідно і легке диктаторство.
Стиль управління, орієнтований на зміцнення колективу і підтримку людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співробітництва з підлеглими, але якщо стосунки хороші, люди роблять те, що від них вимагається. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону може викликати конфлікт, в результаті якого слабкий вплив керівника на підлеглих тільки ще більше впаде. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити відносини з підлеглими.
Як і всі інші моделі, модель Фідлера не позбавлена ​​недоліків і не отримала повної підтримки у теоретиків.
1.3.4. Модель «шлях - мета» Т. Мітчела і Р. Хауса
Дана модель аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією очікування, що відноситься до мотивації, була розроблена Т. Мітчелом і Р. Хаусом. Їх підхід отримав назву «шлях - мета» на основі висновків про те, що успішний керівник зобов'язаний виконувати три види завдань. Він повинен пояснити підлеглим, як найкращим чином досягти поставлених цілей, розробити та впровадити методи їх досягнення. В процесі виконання виробничих функцій керівник здійснює координаційну і направляє діяльність. Крім того, в процесі роботи можна знижувати або підвищувати інтенсивність діяльності підлеглих. Підхід «шлях - мета» пояснюють вплив, який чинить поведінка керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого.
Дана модель включає чотири стилі управління, використання яких визначається ситуацією, уподобаннями і особистими якостями виконавців, ступенем їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію.
Якщо у співробітників велика потреба в самоповагу і приналежності до колективу, то найбільш ефективним вважається «стиль підтримки», аналогічний стилю орієнтованому на налагодження людських відносин. Коли співробітники прагнуть до автономії і самостійності, ефективніше використовувати «інструментальний» стиль, подібний до стилю орієнтованим на створення організаційно - технічних умов виробництва. Підлеглі, коли від них нічого не залежить, бажають швидше виконати завдання, вважають за краще, щоб їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.
Якщо підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть їх досягти використовується стиль, орієнтований на «досягнення», коли керівник ставить перед ними посильні завдання і очікує, що вони без примусу будуть прагнути в міру можливості до їх самостійного вирішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні умови.
Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень відповідає ситуації, коли підлеглі прагнуть реалізувати себе в управлінській діяльності. Керівник повинен ділитися з ними інформацією і використовувати їх ідеї в процесі підготовки та прийняття рішень.
У неоднозначних ситуаціях, як вважають автори, краще використовувати «інструментальний» стиль, так як керівник краще бачить ситуацію в цілому, і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак при цьому даним стилем не можна зловживати, тому що виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль. Тому необхідно при поступовій структуризації завдань переходити від «інструментального» стилю до стилю підтримки. Аналогічним чином, якщо завдання з самого початку приносить підлеглим задоволеність, стиль підтримки малоефективний. Але якщо завдання не задовольняє підлеглих, стиль підтримки буде якраз доречний.
Модель Т. Мітчела і Р. Хауса «шлях - мета» відрізняється від усіх інших тим, що вона не містить цілеспрямованих спроб визначення ефективного стилю управління в конкретних умовах. Ця модель грунтується на позиції поєднання різних стилів і доводить, що керівники повинні бути гнучкими у своїх діях.
1.3.5. Модель життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара
П. Херсі та К. Бланшар розробили ситуаційну теорію керівництва, яку назвали теорією життєвого циклу. Відповідно до цієї моделі, застосування стилю залежить від ступеня зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, бажання досягти поставлених цілей. Херсі та Бланшар сформулювали чотири основні стилі керівництва: давати вказівки «продавати», брати участь, делегувати.
Суть першого стилю полягає у вказівках незрілим, нездатним і не бажають відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як потрібно робити. Тут керівник повинен орієнтуватися на вирішення організаційно - технічних проблем, а не на налагодження людських відносин і створення колективу.
Другий стиль - «продавати» - ефективний для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони здатні нести відповідальність, але не можуть робити цього. Даний стиль поєднує в рівній мірі орієнтацію на організаційну сторону справи, і на колективність. Тут керівник повинен одночасно давати виконавцям вказівки і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати.
Третій стиль ефективний для співробітників, які можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, не дивлячись на наявність всіх умов і володіння достатньою підготовленістю. Такі підлеглі характеризуються помірно високим ступенем зрілості. При даному стилі керівництва необхідна участь працівників в ухвалення рішень. Вони самі чудово знають, що, коли і як потрібно робити, але керівнику потрібно підвищити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а при необхідності допомогу.
Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості, коли підлеглі хочуть і можуть нести відповідальність працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника. Херсі та Бланшар рекомендують делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.
У цілому критики даної моделі життєвого циклу відзначають відсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощене розподіл стилів і неясність того, чи зможуть керівники на практиці вести себе так гнучко і адаптивно як вимагає модель.
1.3.6. Модель прийняття рішень керівником Врума - Йеттона
На думку авторів даної моделі, залежно від ситуації, особливостей колективу і характеристикам самої проблеми можна виділити п'ять стилів управління. Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (А і Б) потім консультативний (В і Г) і завершується повним участю (Д).
А - Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.
Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймає рішення.
В - Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.
Г - Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється спільна думка.
Д - Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.
При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:
- Наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;
- Рівень вимог, що пред'являються до вирішення;
- Чіткість і структурованість проблеми;
- Ступінь причетності до справ організації і необхідність узгоджувати з ними рішення; ймовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;
- Зацікавленість виконавців у досягненні цілей;
- Ступінь імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень.
У залежності від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих стилів управління, алгоритм вибору яких відображений на схемі 2.8. (См додатка).
Дана модель відрізняється від інших ситуаційних моделей тим, що її основа - прийняття рішень, але вона аналогічна іншим підходам тим, що ще раз показує керівнику, що немає оптимального методу впливу на підлеглих. Оптимальність стилю залежить від мінливих перемінні ситуацій прийняття рішень.
В даний час все більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. В основі цієї концепції лежить реакція керівника не на саме поведінку підлеглих, а на причини його викликали. При цьому керівник грунтується на трьох видах інформації: про те, наскільки поведінка підлеглого обумовлено особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільно, і про те, наскільки воно унікальне. Якщо поведінка підлеглого викликане серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає по відношенню до нього необхідні заходи впливу і надалі здійснює їх корекцію відповідно з відповідною реакцією підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник спрямовує зусилля на їх зміну.
Таким чином, переходячи від однієї моделі до іншої можна помітити їх ускладнення, включення в розгляд все більшу кількість факторів, що впливають на той стиль керівництва, якого буде дотримуватися менеджер в конкретній ситуації і в конкретному колективі. Це означає, що керівник повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.
1.4 Керівник і явище лідерства в організації
У сучасній літературі існує безліч підходів до визначення поняття «лідер». Кожен з підходів розглядає феномен лідерства з різних точок зору.
Лідера визначають як:
· Особистість, що знаходиться в центрі групової активності. Даний підхід акцентує поляризацію і розташування членів групи навколо лідера. Положення лідера дозволяє одержати йому максимум інформації і надавати більше впливу (на відміну від інших членів групи). Як правило, лідер знаходиться в центрі уваги групи. Однак далеко не всі індивіди, що потрапляють в центр уваги, на ділі є лідерами.
· Особистість, здатну привести групу до наміченої мети. Цей підхід привертає увагу до такої складної ролі лідера, як визначення загальної мети і роз'яснення її для всіх членів групи.
· Особистість, яку лідером назвала сама група. Цей підхід привертає увагу до важливості групового і індивідуального сприйняття один одного членами групи, до важливості їх взаємної оцінки.
· Особистість, яка впливає на групові характеристики, змінюючи їх.
· Особистість, яка має формальний статус лідера і управляє груповою діяльністю.
· Особистість, вироблену характерні лідерські моделі поведінки.
· Особистість, яка користується підтримкою членів групи і здатна впливати на їхню поведінку, не привертаючи зовнішню силу і владу.
Цей короткий огляд поняття лідер не вичерпав всіх існуючих підходів, а лише дозволив продемонструвати широту поглядів і різноманітність аспектів, що відрізняють лідера від інших членів групи.
Безсумнівно, будь-яка людина, а тим більше лідер, якщо йому притаманні певні якості (працелюбність, відповідальність, компетентність, комунікабельність, професіоналізм, цілеспрямованість і т.д.), може стати керівником. Але кожен лідер не може бути керівником хоча б тому, що це буде занадто великий штат керівного складу.
Лідерство - це здатність впливати на індивідів і групи людей і вести їх за собою до досягнень мети. Як вже говорилося, лідери бувають формальні - їх призначають «зверху» - і неформальні - вони вибираються самими людьми «знизу». У цьому і полягає основна відмінність між лідерством і керівництвом.
Оптимальним варіантом для організації є, як показує практика, коли керівник колективу виконує одночасно ролі і формального та неформального лідера.
2. Характеристика і техніко-економічні показники ТОВ «Актив-Спорт»
ТОВ «Актив-Спорт» є виробничо-торгівельним підприємством, основними видами діяльності якого є:
- Продаж спортивного, туристичного інвентарю та спорядження
- Продаж спортивного обладнання
- Виробництво та продаж м'яких ігрових модулів
- Комплектація дитячих садів, шкіл, спортивних об'єктів
- Розробка дизайну дитячих ігрових зон
Фірма почала свою роботу в листопаді 2004р. як організація, що займається оптовим і роздрібним продажем спортивного обладнання та інвентарю. Вже в кінці першого кварталу 2005р. щільно приступила до виробництва м'яких ігрових модулів, а в кінці 2006р. на прохання однієї зі шкіл м. Липецька розробила дизайнерський проект м'якої естафетно-ігрової зони. На даний момент ТОВ «Актив-Спорт» успішно працює з усіх перелічених напрямках.
Основою торговельної діяльності організації є успішне партнерство з виробниками товарів, а також офіційними дилерами в Росії закордонних фірм. Т.ч. купуючи товар за оптовими цінами виробника, ТОВ «Актив-Спорт» продає його із збільшенням ціни в середньому на 20-30%, причому ці ціни є нижчими прайсових цін Липецький компаній, що працюють у цій же сфері діяльності. Можливість реалізації товару за настільки помірними цінами з'являється за рахунок того, що ТОВ «Актив-Спорт» не має торгової площі, а отже, немає витрат на оренду. Продаж здійснюється за рахунок договорів з бюджетними організаціями та власного сайту в Інтернеті.
Виробництво м'яких ігрових модулів є новинкою, на сьогоднішній день ТОВ «Актив-Спорт» - єдина компанія в області, що виготовляє даний продукт. Процес виробництва м'яких модулів досить простий: фігурно вирізаний пінополіуретан упаковується в різнобарвні чохли спеціального крою. Пінополіуретан або поролон підвищеної щільності замовляється у Московських виробників, ними ж і вирізається потрібної форми і розмірів, чохли виготовляються з ПВХ тканини за допомогою швейної машини та кравчині. Наступний етап виробництва - це поєднання двох складових.
М'які ігрові модулі можуть використовуватися як окремо, так і об'єднані у групи. Над цим завданням трудиться дизайнер, що становить із звичайних призм, кубів, брусків, циліндрів і т.д. дитячі ігрові зони у вигляді паровозиків, літаків, меблів, тварин, замків, а так само естафетних наборів і навіть фізкультурно-ігрових залів. Існує досвід складання особливих проектів за розмірами, бажанням, специфіки роботи замовника (найбільш яскравим прикладом може послужити розробка реабілітаційної зони для дітей-інвалідів).
Техніко-економічна характеристика підприємства

№	Техніко-економічні показники виробничої діяльності ТОВ «Актив-Спорт»	Од. ізм.	2004р.	2005р.	2006р.
1	Виробництво продукції в натуральному вимірі, в т.ч. основна продукція асортиментна позиції	шт.	1296	11840	17840
2	Виручка від продажів	тис. руб.	907,2	10064	17438,4
3	Собівартість реалізованої продукції	тис. руб.	687,2	6867,2	12309,6
4	Прибуток від реалізації	тис. руб.	220	3196,8	5128,8
5	Прибуток до оподаткування	тис. руб.	98,4	1574,4	3165,6
6	Чистий прибуток	тис. руб.	68	1168	2500
7	Середньорічна вартість основних фондів	тис. руб.	144	48	128
8	Середня величина оборотних коштів	тис. руб.	726,4	7632	13171,2
9	Чисельність працівників	людина	8	16	16
10	Річний фонд з / п	тис.руб.	40	768	864
11	Фондовіддача	тис.руб. / тис.руб.	6,3	209,7	136,2
12	Продуктивність праці	тис.руб. / чол	113,4	629	1089,9
13	Середня з / п працівника	тис. руб.	5	48	54
14	Витрати на один карбованець продукції	руб. / руб.	0,76	0,68	0,71
15	Оборотність оборотних коштів	про. / рік	1,25	1,32	1,32
16	Рентабельність активів за чистим прибутком у%	%	9	15	19
17	Рентабельність продукції	%	32	46	42