МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Вінницький державний технічний універсистету
Інститут економіки та управління
Кафедра економіки і управління в будівництві
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: Стилі керівництва їх достоїнства і недоліки
Ростов-на-Дону 2006
1. Стиль керівництва: поняття і чинники формування 4
1.1.Поняття стилю керівництва 4
1.2.Фактори формування стилів 6
2. Класифікація стилів керівництва 9
2.1.Одномерние стилі керівництва 9
2.2.Многомерние стилі керівництва 16
2.3.Дополнітельние стилі керівництва 25
Розрахункова частина курсової роботи 31
Висновок 34
Список використаних джерел: 36
В умовах ринкової економіки менеджмент, як управління, є найважливішою функцією в різноманітних сферах життєдіяльності.
Менеджмент - специфічний орган функціонуючого підприємства. Це вид оперативного мистецтва з його повсякденними рішеннями, що відносяться до проведення політики, до забезпечення прибутку, до мінімізації втрат.
Однією з найважливіших проблем менеджменту є лідерство, як стиль діяльності менеджера.
Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежать мотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато іншого. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення в управлінні і, на мій погляд, обов'язкова і корисна для вивчення.
Метою роботи є аналіз стилів керівництва, і виявлення найбільш оптимального варіанту поєднання методів впливу на працівників.
Завданнями роботи є:
1. Розглянути, що представляє собою поведінковий та ситуаційний підходи стилям керівництва.
2. Розглянути різні класифікації і моделі стилів керівництва, їхні переваги й недоліки.
Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні "почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду "почерк" в діях менеджера [1].
Стиль керівництва - типовий вид поведінки керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети. Однією зі складових функцій управління є лідерство (керівництво).
Стиль керівництва - індивідуально-типові характеристики стійкої системи методів, способів, прийомів впливу керівника на колектив з метою виконання організаційних завдань та управлінських функцій. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу [2].
Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують й інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін); рівень ієрархії управління, способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, характер склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.
Існують два походи до вивчення стилю керівництва.
1. Поведінкові теорії, що розглядають проблему з позиції по
ведення керівника, який прагне ефективно організувати діяльність підлеглих йому працівників.
2. Ситуаційні теорії, що досліджують стиль керівництва в контексті низки ситуаційних чинників. До таких факторів належать ясність і характер завдання, обсяг наявної у керівника інформації, особисті якості підлеглих, наявність профспілки і т.п.
Дані теорії будуть розглянуті нами у другому розділі.
Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу.
Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують й інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін); рівень ієрархії управління, способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, характер склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.
Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж прийняти будь - яке рішення спочатку подумки продумує всі можливі способи впливу на підлеглих і вибирає залежно від ситуації найбільш на його погляд доцільні. І, незважаючи на те, що обов'язки керівника пропонуються посадовою інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторної особистості керівника. Саме в стилі керівника виявляються його особисті якості, які дещо змінюються залежно від особливостей і потреб колективу. Сильний вплив на стиль надають інтелект і культура керівника, рівень професійної та політичної підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно ставиться до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.
Отже, в стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, притаманні даному керівнику способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.
Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:
Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;
Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;
Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами і т. п.
Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції та цінності.
Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.
Таким чином, кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов та обставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальне явище, оскільки в ньому відображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи [3].
Концептуальною основою авторитарного стилю управління і його "експлуататорської" і "доброзичливої" різновидів є "Теорія X і У" Дугласа Мак-Грегора, яка представлена на схемі 1.
Схема 1. "Теорія X і У" Дугласа Мак-Грегора.
"Експлуататорський" авторитарний стиль зводиться до того, що керівник, не довіряючи підлеглим і не питаючи їхньої думки і рад, одноосібно вирішує всі питання і бере на себе відповідальність за все, даючи виконавцям лише вказівки, що, як і коли робити, а в якості основної форми стимулювання використовує покарання.
Співробітники в основному відносяться до нав'язаних керівником рішенням байдуже або негативно, радіють будь-якій його помилку, знаходячи в ній підтвердження своєї правоти. У цілому в результаті цього в організації або підрозділі формується несприятливий морально-психологічний клімат і створюється грунт для розвитку виробничих конфліктів.
При більш м'якої "доброзичливої" різновиди авторитарного стилю керівник відноситься до підлеглих поблажливо, по-батьківськи, цікавиться при прийнятті рішень їх думкою, хоча, незважаючи на його обгрунтованість, може вчинити по-своєму, і якщо це робиться демонстративно, психологічний клімат погіршується, надає підлеглим певну самостійність, нехай навіть в обмежених межах. Мотивування страхом покарання тут має місце, але він мінімальний.
Ще до Макгрегора об'ємнішу одновимірну систематизацію стилів керівництва запропонував К. Левін. У його класифікації в якості крайніх полюсів були поставлені автократичное і попустітельское (у вихідній термінології - ліберальне) керівництво, а демократичний стиль виступав як компромісний і найбільш прийнятний варіант. Континуум стилів управління з К. Левіну представлений на рис. 1 [4].
Рис 1. Стилі керівництва за К. Левіну
Дослідники звернули також увагу на те, що діяльність автократичного керівника підпорядкована перш за все виробничим завданням і що люди. Для нього мають другорядне значення. І навпаки, для демократичного лідера на першому місці виявляються люди, працівники, чиє взаємодія він перш за все і прагне організувати. Ці характеристики також вимірюються шкалою, полюсами якої є, з одного боку, орієнтація керівника на роботу, з іншого,-на людей і ставлення у трудовій групі [5].
Організації, в яких домінує демократичний стиль управління, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників у прийнятті рішень, створенням таких умов, при яких виконання службових обов'язків виявляється для них привабливо, а досягнення при цьому успіху служить винагородою.
На практиці виділяють два різновиди демократичного стилю: "консультативну" і "партисипативну". В умовах "консультативної" керівник значною мірою довіряє підлеглим, консультується з ними, прагне використовувати все краще, що вони пропонують. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках. Співробітники в цілому задоволені такою системою керівництва, незважаючи на те, що більшість рішень фактично підказується їм зверху, і зазвичай намагаються надати своєму начальнику посильну допомогу і підтримати морально в необхідних випадку.
Нарешті, "партисипативної" різновид демократичного стилю управління передбачає, що керівники повністю довіряють підлеглим у всіх питаннях, завжди їх вислуховують і використовують всі конструктивні пропозиції, організовують широкий обмін всебічною інформацією, залучають підлеглих до постановки цілей і контролю за їх виконанням. МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Вінницький державний технічний універсистету
Інститут економіки та управління
Кафедра економіки і управління в будівництві
Курсова робота
з дисципліни «Менеджмент»
на тему: Стилі керівництва їх достоїнства і недоліки
| Студент групи ЗБіАУ-134 | |||
| Спеціальність Б і А - 060500 | |||
| Керівник роботи | Н.А. Осадча | ||
| Курсова робота захищена з оцінкою | |||
Зміст
Вступ 31. Стиль керівництва: поняття і чинники формування 4
1.1.Поняття стилю керівництва 4
1.2.Фактори формування стилів 6
2. Класифікація стилів керівництва 9
2.1.Одномерние стилі керівництва 9
2.2.Многомерние стилі керівництва 16
2.3.Дополнітельние стилі керівництва 25
Розрахункова частина курсової роботи 31
Висновок 34
Список використаних джерел: 36
Введення
В умовах ринкової економіки менеджмент, як управління, є найважливішою функцією в різноманітних сферах життєдіяльності. Менеджмент - специфічний орган функціонуючого підприємства. Це вид оперативного мистецтва з його повсякденними рішеннями, що відносяться до проведення політики, до забезпечення прибутку, до мінімізації втрат.
Однією з найважливіших проблем менеджменту є лідерство, як стиль діяльності менеджера.
Стиль управління керівника своїми підлеглими багато в чому визначає успіх організації, динаміку розвитку фірми. Від стилю керівництва залежать мотивація працівників, їх ставлення до праці, взаємини та багато іншого. Таким чином, ця область менеджменту має величезне значення в управлінні і, на мій погляд, обов'язкова і корисна для вивчення.
Метою роботи є аналіз стилів керівництва, і виявлення найбільш оптимального варіанту поєднання методів впливу на працівників.
Завданнями роботи є:
1. Розглянути, що представляє собою поведінковий та ситуаційний підходи стилям керівництва.
2. Розглянути різні класифікації і моделі стилів керівництва, їхні переваги й недоліки.
1. Стиль керівництва: поняття і чинники формування
1.1.Поняття стилю керівництва
Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося в значенні "почерк". Звідси можна вважати, що стиль керівництва - свого роду "почерк" в діях менеджера [1].
Стиль керівництва - типовий вид поведінки керівника у відношенні з підлеглими в процесі досягнення поставленої мети. Однією зі складових функцій управління є лідерство (керівництво).
Стиль керівництва - індивідуально-типові характеристики стійкої системи методів, способів, прийомів впливу керівника на колектив з метою виконання організаційних завдань та управлінських функцій. Це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу [2].
Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують й інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін); рівень ієрархії управління, способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, характер склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.
Існують два походи до вивчення стилю керівництва.
1. Поведінкові теорії, що розглядають проблему з позиції по
ведення керівника, який прагне ефективно організувати діяльність підлеглих йому працівників.
2. Ситуаційні теорії, що досліджують стиль керівництва в контексті низки ситуаційних чинників. До таких факторів належать ясність і характер завдання, обсяг наявної у керівника інформації, особисті якості підлеглих, наявність профспілки і т.п.
Дані теорії будуть розглянуті нами у другому розділі.
1.2.Фактори формування стилів
Головною характеристикою ефективності керівництва є стиль управління, який застосовує у своїй роботі менеджер. Вивчення стилю керівництва ведеться психологами вже понад півстоліття. Дослідники накопичили до цього часу чималий матеріал з даної проблеми.Кожен керівник у процесі управлінської діяльності виконує свої обов'язки у властивому тільки йому стилі. Стиль керівництва виражається в тому, якими прийомами керівник спонукає колектив до ініціативного і творчого підходу до виконання покладених на нього обов'язків, як контролює результати діяльності підлеглих. Прийнятий стиль керівництва може служити характеристикою якості діяльності керівника, його здатності забезпечувати ефективну управлінську діяльність, а так само створювати в колективі особливу атмосферу, сприяє розвитку сприятливих взаємин і поведінки. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва даного керівника.
Стиль відрізняється стійкістю, яка виявляється в частому використанні різних прийомів управління. Але ця стійкість відносна, оскільки стилю зазвичай характерний динамізм. Правильно вироблений стиль керівництва відповідний склався ситуації здатний подолати, здавалося б, нездоланні перешкоди. І він приведе систему до несподівано високих кінцевих результатів. Стиль керівництва багато в чому визначається індивідуальними якостями керівної особи. Але при всій їх значущості особливості особистості не виключають інші компоненти, що формують стиль управління. Компоненти ці складають суб'єктивний елемент стилю, але стиль завжди має і загальну об'єктивну основу.
Об'єктивно, який би стиль не був обраний керівником, його вибір визначається свідомою метою, яка характеризує спосіб і метод його дій. Крім цього існують й інші об'єктивні компоненти стилю. До них відносяться: закономірність управління; специфіка сфери конкретної діяльності; єдині вимоги, які пред'являються до керівників; соціально - психологічні риси виконавців (вік, стать, кваліфікація, професія, інтереси і потреби і ін); рівень ієрархії управління, способи і прийоми управління, використовувані вищестоящими керівниками. Дані об'єктивні складові стилю показують поєднання в діяльності керівника, виробничої функції і функції регулювання взаємовідносин у колективі, характер склалися в ній, і прийомів спілкування, а тим самим і стиль роботи.
Будь-яка управлінська діяльність має і суб'єктивну основу. Керівник, перш ніж прийняти будь - яке рішення спочатку подумки продумує всі можливі способи впливу на підлеглих і вибирає залежно від ситуації найбільш на його погляд доцільні. І, незважаючи на те, що обов'язки керівника пропонуються посадовою інструкцією, стиль роботи має відбиток неповторної особистості керівника. Саме в стилі керівника виявляються його особисті якості, які дещо змінюються залежно від особливостей і потреб колективу. Сильний вплив на стиль надають інтелект і культура керівника, рівень професійної та політичної підготовки, особливості характеру і темперамент, моральні цінності керівника, вміння уважно ставиться до підлеглих, здатність вести за собою колектив, створювати атмосферу захопленості роботою, нетерпимості до недоліків і байдужості.
Отже, в стилі керівництва виділяють, з одного боку, його загальну об'єктивну основу, а з іншого боку, притаманні даному керівнику способи і прийоми здійснення управлінських функцій. Об'єктивна складова стилю визначається сукупністю соціальних і економічних вимог до керівної діяльності. Суб'єктивні компоненти характеризуються рисами особистості керівника. Але якщо в стилі не можна чітко виділити його об'єктивну основу, то ніякі, навіть найпрекрасніші, якості керівника не здатні забезпечити успіх діяльності організації.
Можна виділити основні фактори, що характеризують стиль керівництва:
Вимоги, що пред'являються до керівників щодо їх компетентності, діловитості, відповідальності, особистих якостей, моральності, характеру, темпераменту та ін;
Специфіка системи - її цілі і завдання, управлінські структури і технологія управління, функції керівника;
Навколишнє виробниче середовище - технологічний рівень виробництва, форма організації праці, забезпеченість матеріальними ресурсами і т. п.
Особливості керованого колективу - його структура і рівень підготовленості, характер сформованих у ньому взаємин, його традиції та цінності.
Стиль роботи визначає не лише діяльність керівника, він безпосередньо позначається на всіх сторонах діяльності системи і безпосередньо на підлеглих.
Таким чином, кожна організація представляє собою унікальну комбінацію індивідів, цілей і завдань. Кожен керівник - це унікальна особистість, що володіє рядом здібностей. Кожен керівник є творцем того стилю управління, який він застосовує на практиці. Але при цьому він враховує безліч об'єктивних і суб'єктивних умов та обставин, в залежності, від яких стиль отримує своє конкретне зміст. Стиль є соціальне явище, оскільки в ньому відображені світогляд і переконання керівника, а так само він багато в чому визначає результати діяльності всієї системи [3].
2. Класифікація стилів керівництва
2.1.Одномерние стилі керівництва
До "одномірним" тобто обумовленим одним якимось фактором, стилям управління відносяться: авторитарний, демократичний і ліберально-попустительский.Концептуальною основою авторитарного стилю управління і його "експлуататорської" і "доброзичливої" різновидів є "Теорія X і У" Дугласа Мак-Грегора, яка представлена на схемі 1.
| «Теорія Х» Люди спочатку не люблять працювати і при будь-якій можливості уникають роботи. | «Теорія Y» Праця - процес природній. Якщо умови сприятливі, то люди будуть прагнути взяти на себе відповідальність за роботу. |
| У людей немає честолюбства, вони бояться відповідальності і вважають за краще, щоб ними керували. Більше за все люди хочуть захищеності. | Якщо люди усвідомили мети, то вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети. |
| Щоб змусити людей працювати, необхідні примус, контроль і загроза покарання. | Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково. |
"Експлуататорський" авторитарний стиль зводиться до того, що керівник, не довіряючи підлеглим і не питаючи їхньої думки і рад, одноосібно вирішує всі питання і бере на себе відповідальність за все, даючи виконавцям лише вказівки, що, як і коли робити, а в якості основної форми стимулювання використовує покарання.
Співробітники в основному відносяться до нав'язаних керівником рішенням байдуже або негативно, радіють будь-якій його помилку, знаходячи в ній підтвердження своєї правоти. У цілому в результаті цього в організації або підрозділі формується несприятливий морально-психологічний клімат і створюється грунт для розвитку виробничих конфліктів.
При більш м'якої "доброзичливої" різновиди авторитарного стилю керівник відноситься до підлеглих поблажливо, по-батьківськи, цікавиться при прийнятті рішень їх думкою, хоча, незважаючи на його обгрунтованість, може вчинити по-своєму, і якщо це робиться демонстративно, психологічний клімат погіршується, надає підлеглим певну самостійність, нехай навіть в обмежених межах. Мотивування страхом покарання тут має місце, але він мінімальний.
Ще до Макгрегора об'ємнішу одновимірну систематизацію стилів керівництва запропонував К. Левін. У його класифікації в якості крайніх полюсів були поставлені автократичное і попустітельское (у вихідній термінології - ліберальне) керівництво, а демократичний стиль виступав як компромісний і найбільш прийнятний варіант. Континуум стилів управління з К. Левіну представлений на рис. 1 [4].
Рис 1. Стилі керівництва за К. Левіну
Дослідники звернули також увагу на те, що діяльність автократичного керівника підпорядкована перш за все виробничим завданням і що люди. Для нього мають другорядне значення. І навпаки, для демократичного лідера на першому місці виявляються люди, працівники, чиє взаємодія він перш за все і прагне організувати. Ці характеристики також вимірюються шкалою, полюсами якої є, з одного боку, орієнтація керівника на роботу, з іншого,-на людей і ставлення у трудовій групі [5].
Організації, в яких домінує демократичний стиль управління, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень, активною участю співробітників у прийнятті рішень, створенням таких умов, при яких виконання службових обов'язків виявляється для них привабливо, а досягнення при цьому успіху служить винагородою.
На практиці виділяють два різновиди демократичного стилю: "консультативну" і "партисипативну". В умовах "консультативної" керівник значною мірою довіряє підлеглим, консультується з ними, прагне використовувати все краще, що вони пропонують. Серед стимулюючих заходів переважає заохочення, а покарання використовується лише у виняткових випадках. Співробітники в цілому задоволені такою системою керівництва, незважаючи на те, що більшість рішень фактично підказується їм зверху, і зазвичай намагаються надати своєму начальнику посильну допомогу і підтримати морально в необхідних випадку.
Зазвичай демократичний стиль управління застосовується в тому випадку, коли виконавці добре, деколи краще керівника, розбираються в тонкощах роботи і можуть внести в неї новизну і творчість.
Спеціальні дослідження показали, що хоча в умовах авторитарного стилю керівництва можна виконати в кількісному відношенні в два рази більший обсяг роботи, ніж в умовах демократичного, але якість роботи, оригінальність, новизна, присутність елементів творчості будуть такий же порядок нижче. З цього можна зробити висновок, що авторитарний стиль краще для керівництва простими видами діяльності, орієнтованими на кількісні результати, а демократичний для керівництва складними, де на першому місці виступає якість.
Там же, де мова йде про необхідність стимулювання творчого підходу виконавців до вирішення поставлених завдань, найбільш кращий ліберальний стиль управління. Його суть полягає в тому, що керівник ставить перед виконавцями проблему, створює необхідні організаційні умови для їх роботи, визначає її правила, задає кордону рішення, а сам відходить на другий план. За собою він залишає функції консультанта, арбітра, експерта, оцінює отримані результати.
При цьому заохочення і покарання відступають на другий план у порівнянні з внутрішнім задоволенням, одержуваних підлеглими від можливості реалізувати свої потенції і творчі здібності. Підлеглі позбавлені від настирливого контролю, "самостійно" приймають рішення і шукають в рамках наданих повноважень шляхи їх реалізації, не підозрюючи, що керівник часто все вже заздалегідь продумав і створив для цього процесу необхідні умови, багато в чому визначають кінцевий результат. Така робота приносить їм задоволення і формує сприятливий морально-психологічний клімат у колективі.
Застосування цього стилю знаходить все більшого поширення у зв'язку зі зростаючими масштабами науково-технічної діяльності та дослідно-конструкторських розробок, здійснюваних руками висококласних фахівців, які не сприймають тиску, дріб'язкової опіки та ін Його ефективність обумовлена реальним прагненням підлеглих до цього, чітким формулюванням керівником завдань і умов їх діяльності, його справедливістю щодо оцінки результатів та винагороди [6].
У той же час такий стиль легко може трансформуватися в бюрократичний, коли керівник зовсім усувається від справ, передаючи їх в руки "висуванців", які від його імені керують колективом, застосовуючи при цьому все більш і більш авторитарні методи. Сам же він лише робить вигляд, що влада знаходиться в його руках, а насправді все більше і більше стає залежним від своїх добровільних помічників.
Авторитарний, демократичний та ліберальний стилі управління не мають між собою якогось непереборного бар'єру, і на ділі плавно переходять один в одного, утворюючи безперервний ланцюжок, що добре видно на схемі 2.
| Авторитарний стиль керівництва | Демократичний стиль керівництва | Ліберальний стиль керівництва | |||
| експлуа-ський | благожела-вальний | Консульта-тивний | партісі-патівний | лібераль-ний | демократичний |
У цілому в рамках перерахованих стилів управління можливі наступні варіанти взаємодії керівника і підлеглих:
ü керівник приймає рішення і дає підлеглим команду його виконати;
ü керівник приймає рішення і роз'яснює його підлеглим;
ü керівник приймає рішення, радячись з підлеглими;
ü керівник пропонує рішення, яке може бути скоригована після консультації з підлеглими;
ü керівник викладає проблему, отримує поради і рекомендації підлеглих, на основі яких приймає рішення;
ü керівник приймає рішення спільно з підлеглими;
ü керівник встановлює рамки, в яких підлеглі самі приймають рішення.
Для оцінки ефективності кожного із стилів управління американський учений Р. Лайкерт запропонував розраховувати так званий ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК) як відношення визначаються на основі експертизи сум ліберальних і авторитарних елементів в поведінці керівника. На його думку, в сучасних умовах оптимальна величина цього коефіцієнта становить 1,9. Іншими словами, сьогодні для отримання ефективних результатів керівники повинні застосовувати в два рази більше елементів переконання, ніж примусу.
На закінчення наведемо зведену таблицю характеристик "одномірних" стилів керівництва, запропоновану вітчизняним дослідником Е. Старобинским.
Потрібно мати на увазі, що в кожному конкретному випадку між авторитарним, демократичним і ліберальним стилями існує певний баланс і збільшення частки елементів одного з них буде приводити до зменшення інших.
| Авторитарний | Демократичний | Ліберальний | |
| Спосіб прийняття рішень | Одноосібний з підлеглими | На основі консультацій зверху або думки групи | На основі вказівок |
| Спосіб доведення рішень до виконавця | Наказ, розпорядження, команда | Пропозиція | Прохання, благання до |
| Розподіл відповідальності | Повністю в руках керівника | Відповідно до повноважень | Цілком у руках виконавця |
| Ставлення до ініціативи підлеглих | допускається | Заохочується і використовується | Повністю передається підлеглим |
| Принципи підбору кадрів | Позбавлення від сильних конкурентів | Орієнтація на ділових, знають співробітників і допомога у кар'єрі | - |
| Ставлення до знань | Вважає, що все сам знає | Постійно вчиться і вимагає того ж від підлеглих | Байдужа |
| Ставлення до спілкування | Негативне, дотримується дистанції | Позитивне, активно йде на контакти | Ініціативи не проявляє |
| Ставлення до підлеглих | За настроєм, нерівне | Рівне, доброзичливе, вимогливою | М'яке, невимоглива |
| Ставлення до дисципліни | Жорстке, формальне | Розумне | М'яке, формальне |
| Ставлення до стимулювання | Покарання з рідкісним заохоченням | Заохочення з рідкісним покаранням | Немає чіткої орієнтації |
2.2.Многомерние стилі керівництва
У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки характером відносин між керівником і підлеглими і ступенем свободи, яка їм надається, але і рядом інших обставин. Відображенням цього є "багатовимірні" стилі управління, що представляють собою комплекс взаємодоповнюючих, що переплітаються підходів, кожен з яких незалежний від інших, тому може реалізовуватися поряд з ними.Спочатку склалася ідея "двовимірного" стилю управління, що грунтується на двох підходах, один з яких орієнтується на створення в колективі сприятливого морально-психологічного клімату, налагодження людських відносин, а інший - на створення належних організаційних та технічних умов, при яких людина досить повно зможе розкрити свої здібності.
Найбільш просте поєднання цих підходів демонструє так звана "управлінська решітка" Р. Блейка і М Муттона, зображена на схемі 3. Вона являє собою таблицю, що складається з 9 рядків і 9 стовпців, перетин яких утворює 81 полі. Якщо таку таблицю накласти на правий верхній квадрант, утворений осями абсцис і ординат, то на них можна відобразити величину експертних оцінок підходів, яких дотримується той чи інший конкретний керівник, і визначити займане ним поле на "гратам", характеризує застосовуваний ним на практиці стиль управління .
У результаті керівник, орієнтація якого в кожному напрямку оцінюється одним балом, потрапляє на полі 1.1., Перебування на якому свідчить про те, що він у рівній мірі не приділяє уваги ні першому, ні другому підходам. Зрозуміло, що при такому ставленні до справи він довго на своєму посту протриматися не зможе.
Керівник, що займає полі 1.9., Головну увагу приділяє людям, створенню та зміцненню колективу, сприятливого морально-психологічного клімату та творчого настрою в ньому, вважаючи, що таким способом можна досягти високих результатів навіть при відсутності уваги до організаційно-технічним умовам. Часто такий підхід зовсім не є ознакою однобокості, Оскільки в багатьох організаціях, наприклад, в наукових колективах, основа успіху полягає саме в цьому.
Схема 3. «Решітка управління» Р. Блейка і М. Муттона
Керівник з поля 9.1., Навпаки, основну увагу приділяє організаційно-технічну сторону справи, звертаючи мало уваги на окремих людей і колектив у цілому. Але і тут в основі такого стилю можуть лежати об'єктивні обставини, наприклад, технологічні процеси, в яких роль взаємовідносин працівників і їхніх колективних дій мінімальна.
Керівник, що знаходиться на полі 5.5. приблизно порівну ділить свої "прихильності" між людьми і організаційно-технічними чинниками виробництва. Він твердо стоїть на ногах у всіх сферах управлінської діяльності, однак не вистачає з неба зірок.
І, нарешті, керівник, позиції якого характеризуються балами 9.9. створює команду однодумців, здатних на будь-які справи. Тут спільно визначаються цілі діяльності, спільно створюються сприятливі умови для їх здійснення і самореалізації людей.
Користуючись "управлінської гратами", можна заздалегідь визначити комбінацію оцінок, які відповідають вимогам до тієї чи іншої посади, передбаченої штатним розкладом організації, і, порівнявши з ними експертні оцінки якостей претендентів, визначити їх придатність до її заміщення.
У сучасних управлінських концепціях західних фахівців робиться спроба здійснити інші комбінації підходів, що формують стиль управління. Так, вважається, що авторитарні методи керівництва, що містять у собі небезпеку культу особистості керівника, більшою мірою узгоджується з підходом, орієнтованим на створення сприятливих організаційно-технічних умов виробництва, а демократичні, розкріпачують людей, з підходом, орієнтованим на створення та зміцнення колективу.
Швидкий ж відхід від авторитарного стилю керівництва може привести людей в стан розгубленості, нітрохи не поліпшивши ситуації. Правда, це більшою мірою властиво колективам низового рівня; у верхніх ешелонах ж має місце протилежна картина, коли розкріпачення людей призводить до зростання продуктивності і скорочення плинності кадрів.
На думку Френка Фідлера, особливості управління багато в чому залежать від ситуації, і оскільки керівник, який сповідує певний стиль, змінити себе, як правило, не може, потрібно, виходячи з стоїть завдання, поміщати його в ті умови, де він зможе найкращим способом себе проявити [7].
У залежності від масштабу повноважень керівників, характеру їх відносин з підлеглими, чіткості структурування вирішуваних завдань Фідлер виділяє 8 типів різних ситуацій, варіанти яких наведено на схемі 4.
Схема 4. Залежність керівництва від ситуації. Модель Фідлера.
Коли завдання чітко сформульовані, посадові повноваження керівника значні, а у відносинах з підлеглими сприятливі, так що на останніх легко впливати. У протилежному випадку, коли, навпаки, - все погано, керівнику, на думку Фідлера, краще орієнтуватися на вирішення організаційно-технічних проблем, відсунувши питання створення колективу і налагодження людських відносин на другий план. Це забезпечує єдність цілей, оперативність у прийнятті та реалізації рішень, надійність контролю.
У даній ситуації не потрібно витрачати час на налагодження відносин, керівник може дотримуватися авторитарного стилю, не забуваючи, однак, що легке диктаторство і тиранія - далеко не одне і те ж. Перше люди можуть сприйняти з розумінням, а проти другої на законній підставі обуряться і відмовляться співпрацювати з керівником зовсім.
Стиль управління, орієнтований на зміцнення колективу і підтримку людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співробітництва з підлеглими, але якщо стосунки хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається. У цих умовах орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого і без того слабкий вплив керівника на підлеглих впаде ще більше. Орієнтація на людські відносини, навпаки, може підвищити його вплив і поліпшити відносини з підлеглими [8].
Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їхню думку, виконавці будуть прагнути до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, щоб пояснити, які блага їх очікують у разі хорошої роботи; усунути перешкоди на шляху її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, спрямувати дії по вірному шляху. Природно, що керівник при цьому має бути правдивим і не обіцяти ту винагороду, що організація не в змозі буде надати.
Модель Мітчела і Хауса включає в себе чотири стилі управління, використання яких зумовлюється ситуацією, уподобаннями і особистими якостями виконавців, ступенем їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію.
Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то найбільш кращим вважається "стиль підтримки", аналогічний стилю, орієнтованого на налагодження людських відносин. Коли співробітника прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати так званий "інструментальний" стиль, подібний з орієнтованим на створення організаційно-технічних умов виробництва. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи швидше виконати завдання, вважають за краще, щоб їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи.
Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть ах досягти, застосовується сталь, орієнтований на "досягнення", коли керівник перед ними ставить посильні завдання і очікує, що вони без примусу будуть прагнути в міру можливості до їх самостійного вирішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цього умови.
Стиль керівництва, орієнтований на участь підлеглих у прийнятті рішень, на думку Мітчела і Хауса, найбільше відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінській діяльності. Керівник при цьому повинен ділитися з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї в процесі підготовки та прийняття рішень.
У неоднозначних ситуаціях, як вважають автори, краще використовувати "інструментальний" стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак при цьому вказівками не можна зловживати, тому що виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль [9].
Відповідно до ситуаційної теорією П. Херсли і К. Бланшара застосування того чи іншого стилю залежить від ступеня зрілості підлеглих, їх здатності відповідати за свою поведінку, освіти і досвіду вирішення конкретних завдань, внутрішнього бажання досягти поставлених цілей.
У світлі цього Херсли і Бланшар сформулювали чотири основні стилі керівництва, суть самого простого з яких полягає у вказівках незрілим, не здатним і бажаючим відповідати за результати своєї роботи співробітникам, що і як потрібно робити. Тут керівник повинен орієнтуватися в першу чергу на вирішення організаційно-технічних проблем, а потім вже на налагодження людських відносин і створення колективу.
Для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони вже хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, кращий стиль керівництва, який поєднує в рівній мірі орієнтацію на організаційну сторону справи, з одного боку, і на колективність - з іншого. Тут керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати [10].
Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, незважаючи на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, найбільш відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь у прийнятті рішень. Вони самі чудово знають, що, коли і як потрібно робити, але керівнику потрібно розбудити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав'язливості допомогти.
Схема 4. Модель стилів керівництва Врума-Йеттона.
При високому ступені зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника, Херсли і Вланшар рекомендують делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.
Цікаву модель стилів керівництва розробили американські вчені В. Вурм і Ф. Йеттон. На їхню думку, в залежності від ситуації, особливостей колективу та характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилі управління.
А - Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.
Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймає рішення.
В - Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.
Г - Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється спільна думка.
Д - Керівник постійно працювала спільна група, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.
При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:
ü наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;
ü рівень вимог, що пред'являються до вирішення;
ü чіткість і структурованість проблеми;
ü ступінь причетності підлеглих до справ організації і необхідність узгоджувати з ними рішення;
ü вірогідність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;
ü зацікавленість виконавців у досягненні цілей;
ü ступінь, імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень. У залежності від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління, алгоритм вибору яких відображений на схемі 18.4.
В даний час все більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. B основі цієї концепції, на відміну від інших моделей, лежить реакція керівника не стільки на саме поведінку підлеглих як таке, скільки на причини, що його викликали. При цьому керівник грунтується на трьох основних видах інформації: про те, наскільки поведінка підлеглого обумовлено особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільно, і про те, наскільки воно унікальне.
Якщо поведінка підлеглого викликане серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає по відношенню до нього необхідні заходи впливу і надалі здійснює їх корекцію відповідно з відповідною реакцією підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник спрямовує зусилля на їх зміну.
Патерналізм (матеріалізм) - 9.9. Графічно патерналізм в ГРІД представлений у вигляді дуги, що з'єднує кути 1.9 та 9.1. Даний стиль управління характеризується поєднанням високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, доповнює його. Він є не інтеграцією турботи про виробництво та турботи про людей, як це характерно для орієнтації 9.9, а поєднанням того й іншого і тому позначається як 9.9. Матеріалізм відрізняється від патерналізму підлогою (чоловічий, жіночий) керівника. Одна з характеристик керівника типу 9.9 - це великодушний автократ.
Мотивація. Задоволення виражається в демонстрації того, що ця людина є джерелом мудрості і знань для інших. Коли підлеглі виконують те, що від них чекає патерналіст в області виробництва, то вони заохочуються керівником і від них у свою чергу очікується лояльність (оцінка достоїнств керівника). В іншому випадку керівник вважає, що він вкладає в роботу свою душу, а підлеглі не цінують цього. Тому в діях такого керівника існує тенденція залежності підлеглих від його примх (бажань), в результаті чого вони як би застигають у своєму розвитку і не прагнуть до незалежності мислення, суджень, переконань.
Подолання конфліктів. В умовах управління за типом 9.9 підлеглі думають так, як думає і робить їх керівник (деякі навіть намагаються одягатися так, як їх керівник). Це синдром "батьків і дітей".
Уникнення конфлікту. Конфлікту можна уникнути, якщо посилювати підпорядкування допомогою похвал і компліментів, тобто якщо підлеглий починає чекати і відчувати, що похвали і компліменти йому гарантовані, патерналіст може відмовитися від похвал і компліментів, показуючи своє незадоволення. Якщо підлеглий продовжує опиратися або чинити опір підпорядкування, керівник може зробити йому зауваження, даючи зрозуміти, що його неправильну поведінку помічено. Потім керівник повторює, чого він хоче від підлеглого, і обіцяє заохочення у разі підпорядкування.
Усунення конфлікту при його поновленні. Один з методів ослаблення конфлікту - відволікання уваги від протидію шляхом різних прийомів (зміна теми розмови і т.п.).
Ініціатива. Керівник виявляє чималу ініціативу до тих пір, поки підлеглі зможуть йому довіритися і виконувати те, що від них вимагається. Керівник-патерналіст вважає своїм обов'язком навчати людей. У зв'язку з цим він має тверді переконання і активно їх пропагує.
Рішення. Керівник-патерналіст є єдиною людиною, що приймають рішення, які не приймаються, а видаються як команди. При цьому використовуються навчання і тренування підлеглих. Таким чином, керівник здається не грубим і жорстким, а, навпаки, добрим, м'яким і корисним.
Критика (аналіз). Персональна зворотний зв'язок є односторонньою - від керівника до підлеглих, тобто він вважає підлеглих частиною організаційної сім'ї. Розпізнавання патерналістського поведінки: великодушний диктатор; поблажливий; постійно дає поради; виконує зобов'язання; чекає сліпий лояльності; поблажливо висуває вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, проявляючи натхненний ентузіазм; управляє натовпом; змушує відчувати себе винуватим того, хто з ним не згоден; мучитель ; мораліст; покровитель; любить повчати; прихильник приписів; самовдоволений; терпимо до конфіденційного висловом незгоди, але не терпить публічних заперечень.
Опортунізм. Має місце, коли покладаються на всі стилі ГРІД, не грунтуючись на певних принципах. Кожна дія керівника-опортуніста здійснюється за "тактичним" причин і є засобом для досягнення особистого успіху.
Мотивація. Бажання бути винятковим (першим номером), людиною, яка хоче бути нагорі, тому що ті, хто нагорі, на його думку, знаходяться в центрі уваги, тобто в положенні, яке забезпечує увагу і поклоніння. Поведінка опортуніста непередбачувано. Рух "вгору", способи досягнення цілей залежать від того, з ким він має справу (помста, поневолення, звільнення і т.п. - все спрямовано на досягнення чільного місця). Подолання конфліктів. Віддає перевагу уникати конфліктів усіма можливими способами, але не ховається, коли конфлікт виникає, намагається врегулювати розбіжності без конфронтації чи поляризації.
Якщо виникає конфлікт з людиною вищого рангу, керівник-опортуніст першим робить крок до примирення. З рівним за рангом веде себе вкрадливо. Робиться спроба знайти компроміс.
Коли виникає конфлікт з підлеглими, позиція опортуніста полягає в капітуляції чи догляду підлеглого.
Ініціатива. Виявляє ініціативу на основі точно розрахованого ризику. Ініціатива спрямована на егоїстичні інтереси з далеким прицілом. Він є самозакоханої зіркою, часто підкреслює особисту значимість, хвалиться своїми досягненнями.
Критика (аналіз). Уникає зворотного зв'язку, яка може вказати на слабкість, обмеженість або помилки керівника-опортуніста. Просить висловлювати критичні зауваження тільки в тому випадку, якщо передбачає, що відкликання буде сприятливим.
Ознаки опортуністичної поведінки:
прагнення догодити всім і кожного; гордовитість стосовно тих, хто стоїть нижче за рангом; прагнення привернути увагу; створює репутацію допомогою хвастощів; ухильним у відповідях; підлещується перед іншими; надає увагу, ставлячи умови, від нього важко добитися обіцянки; улесливо; знає слабкості людей і використовує їх у своїх цілях; хвастощі знаменитими знайомими; заздалегідь обдумує кожну дію; обіцяє все, але виконує тільки тоді, коли йому це вигідно; спритний ділок; чемне ставлення до тих, хто вище за рангом, але утиск тих, хто нижче ; робить ті дії, які показують його з хорошої сторони; вважає, що дуже важливо бути першим номером.
Фасадізм. Має місце, коли потрібно показати зовнішній бік явищ і процесів (фасад).
Мотивація. Людина уникає розкривати свої думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий.
Прийоми керівника-фасадиста можуть змінюватися в залежності від того, що є вигідним. Основна мета створення "фасаду" полягає у тому, щоб приховати прагнення до контролю, панування і влади.
Негативна мотивація полягає в прагненні уникнути самовикриття шляхом приховування справжніх цілей, з цієї причини тримає в таємниці свій досвід і мотивації.
Творець фасаду не тільки уникає розкривати свої наміри, але й створює позитивну репутацію, що допомагає підтримувати обман.
Подолання конфліктів. Керівник-фасадисту не уникає конфліктів. Проте мета полягає не в їх вирішенні, а отриманні визначених для себе вигод. Існує безліч способів маніпулювання конфліктами.
Ініціатива. Характерним для творця фасаду є те, що він діє, проявляючи ініціативу, і продовжує діяти таким чином до тих пір, поки не буде забезпечено успіх. Коли потрібно досягти переваг, дії з боку фасадиста не змушують себе чекати. І, якщо одна дія не призводить до успіху, робиться наступна спроба, і так до тих пір, поки не буде досягнута поставлена мета.
Прийняття рішень. Неповна передача повноважень і прийняття ключових рішень характерні для керівника-фасадиста.
Критика (аналіз). Можливість критики між керівником і підлеглим неприємна фасадисту, який використовує зворотний зв'язок як метод контролю за допомогою похвали і покарання. Критика на його адресу йому неприємна.
Розпізнавання поведінки фасадиста: неясні амбіції; розрахунок; воліє манівці; користується довірою людини проти нього самого; постійно грає роль, щоб зробити ефект; хитрість; дворушництво; таємно впивається владою; фальшивий фасад; приховує справжні наміри; лицемір; ухильним; маніпулятивний; охоче слухає похвали, але не виносить критики; надмірно розвинене почуття особистої влади; практичний; схильний до обману; дорожить своєю позитивною репутацією; порушує закони, але не хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття [11].
Є п'ять об'єктів (проектів) фінансування з однаковою прогнозної сумою капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному разі не визначена і приведена у вигляді розподілу ймовірностей (табл.1) .3
Таблиця 1
Тоді математичне очікування доходу для розглянутих проектів буде відповідно дорівнює:
m 3 = 0,10 * 3400 +0,20 * 3450 +0,35 * 3500 +0,25 * 3550 +0,10 * 3370 = 3479,5
m 9 = 0,11 * 2510 +0,22 * 2550 +0,38 * 2600 +0,28 * 2630 +0,16 * 2670 = 2988,7
m 14 = 0,15 * 4550 +0,20 * 4580 +0,40 * 4620 +0,25 * 4650 +0,10 * 4680 = 5077
m 16 = 0,10 * 2000 +0,18 * 2030 +0,36 * 2050 +0,28 * 2070 +0,16 * 2100 = 2219
m 20 = 0,10 * 2420 +0,20 * 2440 +0,35 * 2460 +0,25 * 2480 +0,15 * 2500 = 2586
Таким чином, проект 14 більш кращий. Слід, відзначити, що цей проект є і щодо менш ризикованим, оскільки має не таку велику варіацію в порівнянні з проектом 3, у якого найбільший розмах варіації (розмах варіації проекту 3 = 3370-3550 = 180, проект 14 = 4680-4550 = 130).
Побудова дерева рішень. Керуючому потрібно прийняти рішення про доцільність реалізації однієї з наведених нижче проектів.
Таблиця 2
Проект 3 більш економічний, що забезпечує великий дохід в одиницю часу, разом з тим, він і другий за величиною постійних витрат з наведених і вимагає щодо великих накладних витрат.
Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів:
Крок 1: Визначення мети.
В якості критерію вибирається максимізація математичного очікування прибутку.
Етап 2: Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюється особою, яка приймає рішення).
Керуючий може вибрати один з п'яти варіантів:
А3 → {реалізація проекту 3} або А9 → {реалізація проекту 9} або А14 → {реалізація проекту 14} або А16 → {реалізація проекту 16} або А20 → {реалізація проекту 20}
Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх ймовірностей (носить випадковий характер).
Керуючий оцінює можливі варіанти попиту на продукцію і відповідні їм ймовірності наступним чином:
Проект 3
Х1 = 1250 одиниць з ймовірністю 0,4,
Х2 = 2120 одиниць з ймовірністю 0,65.
Проект 9
Х1 = 1090 одиниць з ймовірністю 0,45,
Х2 = 1510 одиниць з ймовірністю 0,65.
Проект 14
Х1 = 1320 одиниць з ймовірністю 0,2,
Х2 = 1530 одиниць з ймовірністю 0,6.
Проект 16
Х1 = 1370 одиниць з ймовірністю 0,4,
Х2 = 1990 одиниць з ймовірністю 0,55.
Проект 20
Х1 = 1220 одиниць з ймовірністю 0,35,
Х2 = 1900 одиниць з ймовірністю 0,7.
Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу.
М3
25 * 1250 - 18280 = 12970
25 * 2120 - 18280 = 34720
М9
22 * 1090 - 10620 = 13360
22 * 1510 - 10620 = 22600
М14
21 * 1320 - 13470 = 14250
21 * 1530 - 13470 = 18660
М16
16 * 1370 - 19960 = 1960
16 * 1990 - 19960 = 11880
М20
15 * 1220 - 21530 = -3230
15 * 1900 - 21530 = 6970
m 3 = 12970 * 0,4 +34720 * 0,65 = 27748,
m 9 = 13360 * 0,45 +22600 * 0,65 = 20702,
m 14 = 14250 * 0,2 +18660 * 0,6 = 14046,
m 16 = 1960 * 0,4 +11880 * 0,55 = +784,
m 20 = -3230 * 0,35 +6970 * 0,7 = 3748,5.
Таким чином, варіант реалізації проекту 3 економічно більш доцільний.
У вищій ступеня авторитарний чи автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди тощо Керівник демократичний, вважає за краще впливати за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Цілком очевидно, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом у крайніх своїх проявах знайти дуже важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише до одного стилю. Тим не менше в цілому можна сказати, що основний акцент у керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не підходить, тому що на мою думку, не можна змусити, щоб нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися за вказівкою, тільки тому, що так хоче начальник.
Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні точки для перевірки, а можливо і коригування ходу виконання завдання, тому що користуючись надмірної свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямку.
Таким чином, самий ефективним стилем в сьогоднішньому мінливому світі є стиль адаптивний, тобто стиль, орієнтований на реальність.
2. Беляцкій НП. та ін Техніка роботи менеджера: Учеб. посібник.
Мн., 1998.
3. Блейк PP, Моутон Дж.С. Наукові методи управління.
Київ, 1990.
4. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Інститут міжнародного права і економіки. Видавництво "Тріада, Лтд", 1996. - 384 с.
5. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1991
6. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Навчальний посібник / Вид-е 2-е, доп. і перераб. - Ростов н / Д: "Фенікс", 2002
7. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник - 4-е вид. - Мн.: Нове знання, 2001. - 241 с.
8. Книшова Є.М. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с.
9. Менеджмент в організаціях: Навчальний посібник, Саймон Герберт А., Смітбург Дональд У., Томпсон Віктор А., - М: РАГС "Економіка", 1995 р.
10. Менеджмент первинного рівня, Є.Ф. Прокушев - М: Изд. Дім "Дашков і К", 1999 р.
11. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Під ред. А.А. Радугіна - М: Центр, 1998 р.
12. Керівництво персоналом організації: Підручник, В.П. Пугачов-М: Аспект Пресс, 1999 р.
13. Стратегічне управління: Навчальний посібник для вузів, М.М. Треньов-М: "Вид. ПРІОР ", 2000 р.
14. Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 146с.
15. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 199
Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, незважаючи на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, найбільш відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь у прийнятті рішень. Вони самі чудово знають, що, коли і як потрібно робити, але керівнику потрібно розбудити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав'язливості допомогти.
Схема 4. Модель стилів керівництва Врума-Йеттона.
При високому ступені зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника, Херсли і Вланшар рекомендують делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління.
Цікаву модель стилів керівництва розробили американські вчені В. Вурм і Ф. Йеттон. На їхню думку, в залежності від ситуації, особливостей колективу та характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилі управління.
А - Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.
Б - Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймає рішення.
В - Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.
Г - Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляється спільна думка.
Д - Керівник постійно працювала спільна група, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.
При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:
ü наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;
ü рівень вимог, що пред'являються до вирішення;
ü чіткість і структурованість проблеми;
ü ступінь причетності підлеглих до справ організації і необхідність узгоджувати з ними рішення;
ü вірогідність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;
ü зацікавленість виконавців у досягненні цілей;
ü ступінь, імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень. У залежності від цих критеріїв керівник використовує п'ять перерахованих вище стилів управління, алгоритм вибору яких відображений на схемі 18.4.
В даний час все більшого поширення набуває концепція атрибутивного підходу до вибору стилю керівництва. B основі цієї концепції, на відміну від інших моделей, лежить реакція керівника не стільки на саме поведінку підлеглих як таке, скільки на причини, що його викликали. При цьому керівник грунтується на трьох основних видах інформації: про те, наскільки поведінка підлеглого обумовлено особливостями завдання; про те, наскільки воно стабільно, і про те, наскільки воно унікальне.
Якщо поведінка підлеглого викликане серйозними внутрішніми причинами, керівник приймає по відношенню до нього необхідні заходи впливу і надалі здійснює їх корекцію відповідно з відповідною реакцією підлеглого. Якщо ж причини викликані зовнішніми умовами, керівник спрямовує зусилля на їх зміну.
2.3.Дополнітельние стилі керівництва
До додаткових стилям керівництва відносяться патерналізм, опортунізм і фасадізм.Патерналізм (матеріалізм) - 9.9. Графічно патерналізм в ГРІД представлений у вигляді дуги, що з'єднує кути 1.9 та 9.1. Даний стиль управління характеризується поєднанням високого рівня турботи про виробництво з високим рівнем турботи про людей, доповнює його. Він є не інтеграцією турботи про виробництво та турботи про людей, як це характерно для орієнтації 9.9, а поєднанням того й іншого і тому позначається як 9.9. Матеріалізм відрізняється від патерналізму підлогою (чоловічий, жіночий) керівника. Одна з характеристик керівника типу 9.9 - це великодушний автократ.
Мотивація. Задоволення виражається в демонстрації того, що ця людина є джерелом мудрості і знань для інших. Коли підлеглі виконують те, що від них чекає патерналіст в області виробництва, то вони заохочуються керівником і від них у свою чергу очікується лояльність (оцінка достоїнств керівника). В іншому випадку керівник вважає, що він вкладає в роботу свою душу, а підлеглі не цінують цього. Тому в діях такого керівника існує тенденція залежності підлеглих від його примх (бажань), в результаті чого вони як би застигають у своєму розвитку і не прагнуть до незалежності мислення, суджень, переконань.
Подолання конфліктів. В умовах управління за типом 9.9 підлеглі думають так, як думає і робить їх керівник (деякі навіть намагаються одягатися так, як їх керівник). Це синдром "батьків і дітей".
Уникнення конфлікту. Конфлікту можна уникнути, якщо посилювати підпорядкування допомогою похвал і компліментів, тобто якщо підлеглий починає чекати і відчувати, що похвали і компліменти йому гарантовані, патерналіст може відмовитися від похвал і компліментів, показуючи своє незадоволення. Якщо підлеглий продовжує опиратися або чинити опір підпорядкування, керівник може зробити йому зауваження, даючи зрозуміти, що його неправильну поведінку помічено. Потім керівник повторює, чого він хоче від підлеглого, і обіцяє заохочення у разі підпорядкування.
Усунення конфлікту при його поновленні. Один з методів ослаблення конфлікту - відволікання уваги від протидію шляхом різних прийомів (зміна теми розмови і т.п.).
Ініціатива. Керівник виявляє чималу ініціативу до тих пір, поки підлеглі зможуть йому довіритися і виконувати те, що від них вимагається. Керівник-патерналіст вважає своїм обов'язком навчати людей. У зв'язку з цим він має тверді переконання і активно їх пропагує.
Рішення. Керівник-патерналіст є єдиною людиною, що приймають рішення, які не приймаються, а видаються як команди. При цьому використовуються навчання і тренування підлеглих. Таким чином, керівник здається не грубим і жорстким, а, навпаки, добрим, м'яким і корисним.
Критика (аналіз). Персональна зворотний зв'язок є односторонньою - від керівника до підлеглих, тобто він вважає підлеглих частиною організаційної сім'ї. Розпізнавання патерналістського поведінки: великодушний диктатор; поблажливий; постійно дає поради; виконує зобов'язання; чекає сліпий лояльності; поблажливо висуває вимоги; ревно відстоює прерогативи; керує, проявляючи натхненний ентузіазм; управляє натовпом; змушує відчувати себе винуватим того, хто з ним не згоден; мучитель ; мораліст; покровитель; любить повчати; прихильник приписів; самовдоволений; терпимо до конфіденційного висловом незгоди, але не терпить публічних заперечень.
Опортунізм. Має місце, коли покладаються на всі стилі ГРІД, не грунтуючись на певних принципах. Кожна дія керівника-опортуніста здійснюється за "тактичним" причин і є засобом для досягнення особистого успіху.
Мотивація. Бажання бути винятковим (першим номером), людиною, яка хоче бути нагорі, тому що ті, хто нагорі, на його думку, знаходяться в центрі уваги, тобто в положенні, яке забезпечує увагу і поклоніння. Поведінка опортуніста непередбачувано. Рух "вгору", способи досягнення цілей залежать від того, з ким він має справу (помста, поневолення, звільнення і т.п. - все спрямовано на досягнення чільного місця). Подолання конфліктів. Віддає перевагу уникати конфліктів усіма можливими способами, але не ховається, коли конфлікт виникає, намагається врегулювати розбіжності без конфронтації чи поляризації.
Якщо виникає конфлікт з людиною вищого рангу, керівник-опортуніст першим робить крок до примирення. З рівним за рангом веде себе вкрадливо. Робиться спроба знайти компроміс.
Коли виникає конфлікт з підлеглими, позиція опортуніста полягає в капітуляції чи догляду підлеглого.
Ініціатива. Виявляє ініціативу на основі точно розрахованого ризику. Ініціатива спрямована на егоїстичні інтереси з далеким прицілом. Він є самозакоханої зіркою, часто підкреслює особисту значимість, хвалиться своїми досягненнями.
Критика (аналіз). Уникає зворотного зв'язку, яка може вказати на слабкість, обмеженість або помилки керівника-опортуніста. Просить висловлювати критичні зауваження тільки в тому випадку, якщо передбачає, що відкликання буде сприятливим.
Ознаки опортуністичної поведінки:
прагнення догодити всім і кожного; гордовитість стосовно тих, хто стоїть нижче за рангом; прагнення привернути увагу; створює репутацію допомогою хвастощів; ухильним у відповідях; підлещується перед іншими; надає увагу, ставлячи умови, від нього важко добитися обіцянки; улесливо; знає слабкості людей і використовує їх у своїх цілях; хвастощі знаменитими знайомими; заздалегідь обдумує кожну дію; обіцяє все, але виконує тільки тоді, коли йому це вигідно; спритний ділок; чемне ставлення до тих, хто вище за рангом, але утиск тих, хто нижче ; робить ті дії, які показують його з хорошої сторони; вважає, що дуже важливо бути першим номером.
Фасадізм. Має місце, коли потрібно показати зовнішній бік явищ і процесів (фасад).
Мотивація. Людина уникає розкривати свої думки, хоча створює враження, що він чесний і відвертий.
Прийоми керівника-фасадиста можуть змінюватися в залежності від того, що є вигідним. Основна мета створення "фасаду" полягає у тому, щоб приховати прагнення до контролю, панування і влади.
Негативна мотивація полягає в прагненні уникнути самовикриття шляхом приховування справжніх цілей, з цієї причини тримає в таємниці свій досвід і мотивації.
Творець фасаду не тільки уникає розкривати свої наміри, але й створює позитивну репутацію, що допомагає підтримувати обман.
Подолання конфліктів. Керівник-фасадисту не уникає конфліктів. Проте мета полягає не в їх вирішенні, а отриманні визначених для себе вигод. Існує безліч способів маніпулювання конфліктами.
Ініціатива. Характерним для творця фасаду є те, що він діє, проявляючи ініціативу, і продовжує діяти таким чином до тих пір, поки не буде забезпечено успіх. Коли потрібно досягти переваг, дії з боку фасадиста не змушують себе чекати. І, якщо одна дія не призводить до успіху, робиться наступна спроба, і так до тих пір, поки не буде досягнута поставлена мета.
Прийняття рішень. Неповна передача повноважень і прийняття ключових рішень характерні для керівника-фасадиста.
Критика (аналіз). Можливість критики між керівником і підлеглим неприємна фасадисту, який використовує зворотний зв'язок як метод контролю за допомогою похвали і покарання. Критика на його адресу йому неприємна.
Розпізнавання поведінки фасадиста: неясні амбіції; розрахунок; воліє манівці; користується довірою людини проти нього самого; постійно грає роль, щоб зробити ефект; хитрість; дворушництво; таємно впивається владою; фальшивий фасад; приховує справжні наміри; лицемір; ухильним; маніпулятивний; охоче слухає похвали, але не виносить критики; надмірно розвинене почуття особистої влади; практичний; схильний до обману; дорожить своєю позитивною репутацією; порушує закони, але не хоче бути визнаним як державний діяч; боїться викриття [11].
Розрахункова частина курсової роботи
Варіант № 9Є п'ять об'єктів (проектів) фінансування з однаковою прогнозної сумою капітальних вкладень. Величина планованого доходу в кожному разі не визначена і приведена у вигляді розподілу ймовірностей (табл.1) .3
Таблиця 1
| Проект 3 | Проект 9 | Проект 14 | Проект 16 | Проект 20 | |||||
| При-бувальщина | ймовірність | При-бувальщина | ймовірність | При-бувальщина | ймовірність | При-бувальщина | ймовірність | При-бувальщина | ймовірність |
| 3400 | 0,10 | 2510 | 0,11 | 4550 | 0,15 | 2000 | 0,10 | 2420 | 0,10 |
| 3450 | 0,20 | 2550 | 0,22 | 4580 | 0,20 | 2030 | 0,18 | 2440 | 0,20 |
| 3500 | 0,35 | 2600 | 0,38 | 4620 | 0,40 | 2050 | 0,36 | 2460 | 0,35 |
| 3550 | 0,25 | 2630 | 0,28 | 4650 | 0,25 | 2070 | 0,28 | 2480 | 0,25 |
| 3370 | 0,10 | 2670 | 0,16 | 4680 | 0,10 | 2100 | 0,16 | 2500 | 0,15 |
m 3 = 0,10 * 3400 +0,20 * 3450 +0,35 * 3500 +0,25 * 3550 +0,10 * 3370 = 3479,5
m 9 = 0,11 * 2510 +0,22 * 2550 +0,38 * 2600 +0,28 * 2630 +0,16 * 2670 = 2988,7
m 14 = 0,15 * 4550 +0,20 * 4580 +0,40 * 4620 +0,25 * 4650 +0,10 * 4680 = 5077
m 16 = 0,10 * 2000 +0,18 * 2030 +0,36 * 2050 +0,28 * 2070 +0,16 * 2100 = 2219
m 20 = 0,10 * 2420 +0,20 * 2440 +0,35 * 2460 +0,25 * 2480 +0,15 * 2500 = 2586
Таким чином, проект 14 більш кращий. Слід, відзначити, що цей проект є і щодо менш ризикованим, оскільки має не таку велику варіацію в порівнянні з проектом 3, у якого найбільший розмах варіації (розмах варіації проекту 3 = 3370-3550 = 180, проект 14 = 4680-4550 = 130).
Побудова дерева рішень. Керуючому потрібно прийняти рішення про доцільність реалізації однієї з наведених нижче проектів.
Таблиця 2
| Проект | Постійні витрати | Дохід у одиницю часу |
| 3 | 18280 | 25 |
| 9 | 10620 | 22 |
| 14 | 13470 | 21 |
| 16 | 19960 | 16 |
| 20 | 21530 | 15 |
Процес прийняття рішення може бути виконаний у кілька етапів:
Крок 1: Визначення мети.
В якості критерію вибирається максимізація математичного очікування прибутку.
Етап 2: Визначення набору можливих дій для розгляду та аналізу (контролюється особою, яка приймає рішення).
Керуючий може вибрати один з п'яти варіантів:
А3 → {реалізація проекту 3} або А9 → {реалізація проекту 9} або А14 → {реалізація проекту 14} або А16 → {реалізація проекту 16} або А20 → {реалізація проекту 20}
Етап 3. Оцінка можливих результатів і їх ймовірностей (носить випадковий характер).
Керуючий оцінює можливі варіанти попиту на продукцію і відповідні їм ймовірності наступним чином:
Проект 3
Х1 = 1250 одиниць з ймовірністю 0,4,
Х2 = 2120 одиниць з ймовірністю 0,65.
Проект 9
Х1 = 1090 одиниць з ймовірністю 0,45,
Х2 = 1510 одиниць з ймовірністю 0,65.
Проект 14
Х1 = 1320 одиниць з ймовірністю 0,2,
Х2 = 1530 одиниць з ймовірністю 0,6.
Проект 16
Х1 = 1370 одиниць з ймовірністю 0,4,
Х2 = 1990 одиниць з ймовірністю 0,55.
Проект 20
Х1 = 1220 одиниць з ймовірністю 0,35,
Х2 = 1900 одиниць з ймовірністю 0,7.
Етап 4. Оцінка математичного очікування можливого доходу.
М3
25 * 1250 - 18280 = 12970
25 * 2120 - 18280 = 34720
М9
22 * 1090 - 10620 = 13360
22 * 1510 - 10620 = 22600
М14
21 * 1320 - 13470 = 14250
21 * 1530 - 13470 = 18660
М16
16 * 1370 - 19960 = 1960
16 * 1990 - 19960 = 11880
М20
15 * 1220 - 21530 = -3230
15 * 1900 - 21530 = 6970
m 3 = 12970 * 0,4 +34720 * 0,65 = 27748,
m 9 = 13360 * 0,45 +22600 * 0,65 = 20702,
m 14 = 14250 * 0,2 +18660 * 0,6 = 14046,
m 16 = 1960 * 0,4 +11880 * 0,55 = +784,
m 20 = -3230 * 0,35 +6970 * 0,7 = 3748,5.
Таким чином, варіант реалізації проекту 3 економічно більш доцільний.
Висновок
Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих. Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, які він використовував, і його турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання завдання - все відображає стиль керівництва, що характеризує даного керівникаУ вищій ступеня авторитарний чи автократичний керівник нав'язує свою волю шляхом примусу, винагороди тощо Керівник демократичний, вважає за краще впливати за допомогою переконання, розумної віри або харизми. Він уникає нав'язувати свою волю підлеглим.
Цілком очевидно, що ні авторитарний ні демократичний стилі управління персоналом у крайніх своїх проявах знайти дуже важко. Стилі керівництва можуть бути змішаними і залежати від ситуації, тобто адаптивними. Це приносить більший результат, ніж прихильність лише до одного стилю. Тим не менше в цілому можна сказати, що основний акцент у керівництві повинен робитися на соціально-психологічні, економічні методи керівництва і на демократичний стиль управління. Командний метод не підходить, тому що на мою думку, не можна змусити, щоб нові ідеї, нестандартні підходи до вирішення проблем народжувалися за вказівкою, тільки тому, що так хоче начальник.
Спираючись на демократичний стиль, необхідно максимально надати свободу співробітникам у виконанні поставлених перед ними завдань. Одночасно необхідно визначити контрольні точки для перевірки, а можливо і коригування ходу виконання завдання, тому що користуючись надмірної свободою підлеглі, не розуміючи кінцевої мети, можуть вирішувати поставлені завдання не в тому напрямку.
Таким чином, самий ефективним стилем в сьогоднішньому мінливому світі є стиль адаптивний, тобто стиль, орієнтований на реальність.
Список використаних джерел:
1. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л.. Управління персоналом. М. Вид. «Юніті» - 2001р2. Беляцкій НП. та ін Техніка роботи менеджера: Учеб. посібник.
Мн., 1998.
3. Блейк PP, Моутон Дж.С. Наукові методи управління.
Київ, 1990.
4. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. - М.: Інститут міжнародного права і економіки. Видавництво "Тріада, Лтд", 1996. - 384 с.
5. Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1991
6. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Навчальний посібник / Вид-е 2-е, доп. і перераб. - Ростов н / Д: "Фенікс", 2002
7. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Учеб. посібник - 4-е вид. - Мн.: Нове знання, 2001. - 241 с.
8. Книшова Є.М. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с.
9. Менеджмент в організаціях: Навчальний посібник, Саймон Герберт А., Смітбург Дональд У., Томпсон Віктор А., - М: РАГС "Економіка", 1995 р.
10. Менеджмент первинного рівня, Є.Ф. Прокушев - М: Изд. Дім "Дашков і К", 1999 р.
11. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Під ред. А.А. Радугіна - М: Центр, 1998 р.
12. Керівництво персоналом організації: Підручник, В.П. Пугачов-М: Аспект Пресс, 1999 р.
13. Стратегічне управління: Навчальний посібник для вузів, М.М. Треньов-М: "Вид. ПРІОР ", 2000 р.
14. Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 146с.
15. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 199
[1] Основи менеджменту: Учеб. посібник / Н.І. Кабушкин - 4-е вид. - Мн.: Нове знання, 2001. - 241 с.
[2] Книшова Є.М. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 67 с.
[3] Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л.. Управління персоналом. М. Вид. «Юніті» - 2001 р. - 45 с.
[4] Книшова Є. М. Менеджмент: Навчальний посібник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.
[5] Цвєтаєв В. М. Кадровий менеджмент: Підручник. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004. - 146с.
[6] Керівництво персоналом організації: Підручник, В.П. Пугачов-М: Аспект Пресс, 1999 р. - 48 с.
[7] Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. Навчально-практичний посібник. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа», 1998 - 23 с.
[8] Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Під ред. А.А. Радугіна - М: Центр, 1998 р. - 36 с.
[9] Менеджмент в організаціях: Навчальний посібник, Саймон Герберт А., Смітбург Дональд У., Томпсон Віктор А., - М: РАГС "Економіка", 1995 р. -67 с.
[Жовтня] Вудкок М., Френсіс Д. Розкутим менеджер. - М.: Справа, 1991 - 16 с.
[11] Основи менеджменту: Учеб. посібник / Н.І. Кабушкин - 4-е вид. - Мн.: Нове знання, 2001. - 269 с.