Адаптивні стилі керівництва
Класифікація стилів керівництва залежно від конкретної ситуації, в якій перебуває керівник, представлена в моделях Ф. Фідлера, П. Херсі та К. Бланшара, В. Врума та Ф. Йеттона.
Малюнок 4.9. Характеристики ситуації в моделі Ф. Фідлера
Ситуаційна модель поведінки керівника, запропонована Фредом Фідлером в 1965 р . (Див. рис. 4.9), виходить з того, що ефективність діяльності менеджера визначається виникає ситуацією, яка характеризується:
· Сформованими відносинами між керівником і членами очолюваного ним колективу: найважливішими параметрами цих відносин є лояльність і довіру підлеглих до керівника, засновані на привабливості його особистості;
· Стоять перед колективом завданнями: найважливішими параметрами є їх структурованість (можливість поділу на підзадачі), новизна для колективу і чіткість їх постановки;
· Повноваженнями керівника, визначаються обсягом ресурсів, які він може використовувати для заохочення підлеглих, і підтримкою, що надається йому з боку формальної організації.
Виходячи з цих трьох характеристик, можна визначити 8 можливих ситуацій, розташованих у напрямку зниження їх привабливості для керівника (див. табл. 4.3).
Таблиця 4.3
Зміна ефективного стилю управління при зміні ситуації
Стиль, орієнтований на виробництво, є самим ефективним як в найбільш сприятливій для керівника ситуації (1), так і в найменш сприятливою (8). Стиль, орієнтований на людські відносини, ефективний у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли результат залежить не стільки від інтелекту, ініціативи та вольових можливостей керівника, скільки від його здатності співпрацювати з оточуючими його людьми.
Фідлер вважав, що оскільки керівник не може постійно змінювати свій стиль керування залежно від зміни ситуації, то, з одного боку, необхідно поміщати керівника в ситуації, де його стиль керівництва буде максимально ефективним, а з іншого боку, керівник повинен сам намагатися змінити ситуацію , зробивши її найбільш сприятливою для себе таким чином.
1. Сформувати робочі команди, які найбільше підходять за складом даного керівнику.
2. Перепроектувати що стоїть перед колективом завдання, роблячи її більш-менш структурованої.
3. Модифікувати повноваження керівника, надавши йому більше можливостей для матеріального заохочення персоналу.
Відповідно до теорії життєвого циклу, запропонованої Полем Херсі і Кеном Бланшаром в 1982 р ., Найважливішим чинником ситуації, в якій працює керівник, є "зрілість" його підлеглих. При цьому зрілість як окремої людини, так і колективу визначається:
· Бажанням досягти поставленої мети;
· Здатністю відповідати за власні та колективні дії;
· Освітою та досвідом вирішення завдань відповідного типу.
Таким чином, зрілість - це не постійне, придбане якість, а характеристика людини або команди в конкретній ситуації. Всього в теорії життєвого циклу виділено чотири рівні зрілості (див. рис. 4.10):
· Низька: підлеглі не здатні і не хочуть відповідати за результат виконання завдання;
· Помірно низька: підлеглі хочуть відповідати за одержуваний результат, але не можуть цього робити через низьку кваліфікацію або малий досвід;
· Помірно висока: підлеглі мають достатні знання та навички, але не хочуть брати відповідальність на себе;
· Висока: підлеглі хочуть і можуть відповідати за виконувану задачу.
У залежності від зрілості керованого колективу керівник повинен застосовувати різні стилі управління: "вказівку", "продаж", "участь", "делегування" (див. рис. 4.10).
Малюнок 4.10. Зрілість персоналу і стиль керівництва
1. Стиль "вказівку" відповідає низькій зрілості підлеглих, чию діяльність необхідно спрямовувати та контролювати. У цьому випадку керівника насамперед цікавить виконувана робота, а не людські стосунки.
2. Стиль "продаж" відповідає помірно низькою зрілості підлеглих. Керівник дає підлеглим конкретні інструкції щодо того, що і як вони повинні робити, але, в той же час, він прагне підтримувати і розвивати прагнення підлеглих брати відповідальність на себе.
3. Стиль "участь" відповідає помірно високої зрілості, коли основною метою керівника стає залучення висококваліфікованих фахівців до групового процесу вироблення і прийняття рішень.
4. Стиль "делегування" відповідає високої зрілості колективу, коли основним завданням керівника стає чітке формулювання стоять перед підлеглими завдань, наділення їх відповідними повноваженнями і невтручання в їхню подальшу діяльність.
Основними недоліками даної моделі є:
· Відсутність методу вимірювання зрілості;
· Нечітка і спрощена класифікація стилів;
· Відсутність практичних підтверджень.
Модель прийняття рішень Врума - Йеттона була запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном в 1973 р . У цій моделі виділяється п'ять стилів керівництва залежно від того, наскільки керівник дозволяє підлеглим брати участь у прийнятті рішень (див. рис. 4.11).
Малюнок 4.11. Модель Врума - Йеттона
1-й стиль: керівник сам приймає рішення, використовуючи наявну в нього на даний момент інформацію.
2-й стиль: керівник отримує інформацію від підлеглих і сам приймає рішення, при цьому роль підлеглих зводиться тільки до надання інформації, вони можуть навіть не знати суті проблеми і не допускаються до розробки та оцінки альтернатив.
Третій стиль: керівник викладає сутність проблеми деяким підлеглим, не збираючи їх у групу, вислуховує їхні пропозиції і потім сам приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думку підлеглих.
4-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, кожен з підлеглих вносить свої пропозиції, потім керівник одноосібно приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думки підлеглих.
5-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, всі разом висувають і оцінюють альтернативи з метою прийняття рішення методом консенсусу, при цьому керівник є одним з рівноправних учасників.
Вибір стилю управління керівником залежить від ситуації, що склалася. Кожна ситуація може бути охарактеризована рядом параметрів, які можуть використовуватися керівником у вигляді певних питань, що дозволяють її оцінити (див. рис. 4.11).
Практична значимість робіт з класифікації стилів керівництва полягає у визначенні більш ефективного стилю. Суть тверджень прихильників авторитарно орієнтованих стилів зводиться до того, що ефективний керівник в змозі впливати на процеси планування, організації та контролю в очолюваній організації, але, в той же час, він абсолютно безсилий у зміні особистості своїх підлеглих. Тому основну увагу він повинен концентрувати на виробництві, а не на персоналі.
З іншого боку, прихильники демократично орієнтованих стилів стверджують, що найбільш ефективно організувати процес виробництва можуть тільки люди, безпосередньо їм займаються, а раціональні пропозиції, що надходять згори, можуть зустрічати опір, що зводить до нуля їх вигоду. Тому першочерговим завданням керівника є грамотна мотивація персоналу, що тягне за собою задоволеність роботою і забезпечує її ефективність.
Досить численні емпіричні дослідження не дозволили виявити єдино ефективний стиль. Тому найбільш ефективним визнається адаптивний, тобто змінюється в залежності від ситуації, що склалася, стиль. Однак тут виникає питання про здатність керівника міняти свій стиль залежно від ситуації і тих факторів, які формують стиль керівництва. Фактори можна розділити на об'єктивні, не залежні або мало залежать від керівника, і суб'єктивні, що залежать від нього (див. рис. 4.12).
Малюнок 4.12. Фактори, що впливають на стиль керівництва
Об'єктивні чинники, у свою чергу, можна розділити на:
загальні чинники: соціально-політичні відносини в суспільстві, вид діяльності організації, стиль управління вищого керівника та особливості керованого колективу.
індивідуальні чинники: соціальне походження керівника, отримане їм виховання, його темперамент і здоров'я;
До суб'єктивних факторів відносяться (див. рис. 4.13):
Малюнок 4.13. Суб'єктивні чинники, що визначають стиль керівництва
управлінські потреби, які задовольняє людина, стаючи керівником;
його здібності та навички управлінської діяльності;
індивідуальні управлінські компетенції.
Управлінські потреби у деяких людей можуть бути зовсім, в інших їх вплив на поведінку людини може бути відносно невелика, у третіх такі потреби можуть займати одне з провідних місць. Такі люди бачать свою життєву перспективу тільки в керівництві іншими людьми і тому роблять значні зусилля для службового просування. Наявність цих потреб є необхідною умовою для призначення людини на керівну посаду. Рівень розвитку управлінських потреб багато в чому визначає, наскільки внутрішньо дозрів людина для того, що б очолити колектив і повести його за собою.
Однак наявність управлінських потреб, будучи необхідною умовою для заняття керівної посади, не є достатнім. Крім них у керівника ще повинні бути здібності та навички управлінської діяльності. Серед таких здібностей і навичок можна виділити:
діагностичні, що дозволяють керівнику реально оцінювати справжній стан організації та її можливості в динамічному оточенні;
творчі, що дозволяють керівнику виробляти прийнятні рішення в принципово нових для нього соціально-економічних умовах;
організаторські, що дозволяють керівнику здійснювати прийняті рішення з найменшими витратами.
Для прийняття та реалізації управлінських рішень керівник повинен бути внутрішньо переконаний, що ці рішення підуть на благо очолюваної ним організації і людям, що працюють в ній. Базою такої переконаності служить індивідуальна управлінська компетенція (ІОК), яка виступає як похідна життєвої позиції керівника. Саме через призму ІУК керівник сприймає і оцінює надходить до нього інформацію, грунтуючись на ІУК, приймає рішення. Відмінностями в ІУК найчастіше пояснюється, чому в одній і тій же ситуації різні керівники приймають різні рішення. Наприклад, у разі невиконання працівником стоїть перед ним завдання одні керівники прагнуть покарати його матеріально, не витрачаючи часу на зайві, на їхню думку, розмови. Інші, піклуючись про матеріальне становище працівника, воліють методи морального осуду. Треті можуть звинувачувати себе, вважаючи, що вони вчасно не подбали про відповідне навчання працівника чи неграмотно поставили перед ним завдання.
У структурі ІУК можна виділити три основні елементи:
· Особисту місію: якусь глобальну мету, до досягнення якої прагне людина протягом досить великих проміжків часу; саме усвідомлення власної місії є тим психологічним стрижнем, навколо якого будується людське життя і виробнича діяльність;
· Проблемне наповнення: перелік проблем, вирішення яких керівник вважає важливим для себе і очолюваної ним організації; ці проблеми можуть бути значущими, стосуватися корінних проблем діяльності організації, а можуть бути незначними, що стосуються оперативних завдань, але зведеними в ранг значних; вміння розділити проблеми на стратегічні та оперативні багато в чому визначає ефективність керівника;
· Управлінські задуми: шляхи, йдучи по яких, керівник здатний реалізувати власну місію і привести організацію до її стратегічним цілям.
Список використаних джерел
1. менеджмент / За ред. В. Краснової і А. Привалова. Вид. 5-е, доп. - М.: "Журнал Експерт", "Видавництво ЕКСМО", 2002. - 656 с.
2. Лукашенко А.Г. Курс на побудову сильної та процвітаючої Білорусі залишається непорушним. Виступ Президента А.Г. Лукашенко при поданні ежігодного послання Парламенту / / Советская Белоруссия № 122 від 24.04.2002.
Класифікація стилів керівництва залежно від конкретної ситуації, в якій перебуває керівник, представлена в моделях Ф. Фідлера, П. Херсі та К. Бланшара, В. Врума та Ф. Йеттона.
Малюнок 4.9. Характеристики ситуації в моделі Ф. Фідлера
Ситуаційна модель поведінки керівника, запропонована Фредом Фідлером в
· Сформованими відносинами між керівником і членами очолюваного ним колективу: найважливішими параметрами цих відносин є лояльність і довіру підлеглих до керівника, засновані на привабливості його особистості;
· Стоять перед колективом завданнями: найважливішими параметрами є їх структурованість (можливість поділу на підзадачі), новизна для колективу і чіткість їх постановки;
· Повноваженнями керівника, визначаються обсягом ресурсів, які він може використовувати для заохочення підлеглих, і підтримкою, що надається йому з боку формальної організації.
Виходячи з цих трьох характеристик, можна визначити 8 можливих ситуацій, розташованих у напрямку зниження їх привабливості для керівника (див. табл. 4.3).
Таблиця 4.3
Зміна ефективного стилю управління при зміні ситуації
Стиль, орієнтований на виробництво, є самим ефективним як в найбільш сприятливій для керівника ситуації (1), так і в найменш сприятливою (8). Стиль, орієнтований на людські відносини, ефективний у помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли результат залежить не стільки від інтелекту, ініціативи та вольових можливостей керівника, скільки від його здатності співпрацювати з оточуючими його людьми.
Фідлер вважав, що оскільки керівник не може постійно змінювати свій стиль керування залежно від зміни ситуації, то, з одного боку, необхідно поміщати керівника в ситуації, де його стиль керівництва буде максимально ефективним, а з іншого боку, керівник повинен сам намагатися змінити ситуацію , зробивши її найбільш сприятливою для себе таким чином.
1. Сформувати робочі команди, які найбільше підходять за складом даного керівнику.
2. Перепроектувати що стоїть перед колективом завдання, роблячи її більш-менш структурованої.
3. Модифікувати повноваження керівника, надавши йому більше можливостей для матеріального заохочення персоналу.
Відповідно до теорії життєвого циклу, запропонованої Полем Херсі і Кеном Бланшаром в
· Бажанням досягти поставленої мети;
· Здатністю відповідати за власні та колективні дії;
· Освітою та досвідом вирішення завдань відповідного типу.
Таким чином, зрілість - це не постійне, придбане якість, а характеристика людини або команди в конкретній ситуації. Всього в теорії життєвого циклу виділено чотири рівні зрілості (див. рис. 4.10):
· Низька: підлеглі не здатні і не хочуть відповідати за результат виконання завдання;
· Помірно низька: підлеглі хочуть відповідати за одержуваний результат, але не можуть цього робити через низьку кваліфікацію або малий досвід;
· Помірно висока: підлеглі мають достатні знання та навички, але не хочуть брати відповідальність на себе;
· Висока: підлеглі хочуть і можуть відповідати за виконувану задачу.
У залежності від зрілості керованого колективу керівник повинен застосовувати різні стилі управління: "вказівку", "продаж", "участь", "делегування" (див. рис. 4.10).
Малюнок 4.10. Зрілість персоналу і стиль керівництва
1. Стиль "вказівку" відповідає низькій зрілості підлеглих, чию діяльність необхідно спрямовувати та контролювати. У цьому випадку керівника насамперед цікавить виконувана робота, а не людські стосунки.
2. Стиль "продаж" відповідає помірно низькою зрілості підлеглих. Керівник дає підлеглим конкретні інструкції щодо того, що і як вони повинні робити, але, в той же час, він прагне підтримувати і розвивати прагнення підлеглих брати відповідальність на себе.
3. Стиль "участь" відповідає помірно високої зрілості, коли основною метою керівника стає залучення висококваліфікованих фахівців до групового процесу вироблення і прийняття рішень.
4. Стиль "делегування" відповідає високої зрілості колективу, коли основним завданням керівника стає чітке формулювання стоять перед підлеглими завдань, наділення їх відповідними повноваженнями і невтручання в їхню подальшу діяльність.
Основними недоліками даної моделі є:
· Відсутність методу вимірювання зрілості;
· Нечітка і спрощена класифікація стилів;
· Відсутність практичних підтверджень.
Модель прийняття рішень Врума - Йеттона була запропонована Віктором Врумом і Філіпом Йеттоном в
Малюнок 4.11. Модель Врума - Йеттона
1-й стиль: керівник сам приймає рішення, використовуючи наявну в нього на даний момент інформацію.
2-й стиль: керівник отримує інформацію від підлеглих і сам приймає рішення, при цьому роль підлеглих зводиться тільки до надання інформації, вони можуть навіть не знати суті проблеми і не допускаються до розробки та оцінки альтернатив.
Третій стиль: керівник викладає сутність проблеми деяким підлеглим, не збираючи їх у групу, вислуховує їхні пропозиції і потім сам приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думку підлеглих.
4-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, кожен з підлеглих вносить свої пропозиції, потім керівник одноосібно приймає рішення, яке може враховувати або не враховувати думки підлеглих.
5-й стиль: керівник викладає сутність проблеми очолюваному колективу, всі разом висувають і оцінюють альтернативи з метою прийняття рішення методом консенсусу, при цьому керівник є одним з рівноправних учасників.
Вибір стилю управління керівником залежить від ситуації, що склалася. Кожна ситуація може бути охарактеризована рядом параметрів, які можуть використовуватися керівником у вигляді певних питань, що дозволяють її оцінити (див. рис. 4.11).
Практична значимість робіт з класифікації стилів керівництва полягає у визначенні більш ефективного стилю. Суть тверджень прихильників авторитарно орієнтованих стилів зводиться до того, що ефективний керівник в змозі впливати на процеси планування, організації та контролю в очолюваній організації, але, в той же час, він абсолютно безсилий у зміні особистості своїх підлеглих. Тому основну увагу він повинен концентрувати на виробництві, а не на персоналі.
З іншого боку, прихильники демократично орієнтованих стилів стверджують, що найбільш ефективно організувати процес виробництва можуть тільки люди, безпосередньо їм займаються, а раціональні пропозиції, що надходять згори, можуть зустрічати опір, що зводить до нуля їх вигоду. Тому першочерговим завданням керівника є грамотна мотивація персоналу, що тягне за собою задоволеність роботою і забезпечує її ефективність.
Досить численні емпіричні дослідження не дозволили виявити єдино ефективний стиль. Тому найбільш ефективним визнається адаптивний, тобто змінюється в залежності від ситуації, що склалася, стиль. Однак тут виникає питання про здатність керівника міняти свій стиль залежно від ситуації і тих факторів, які формують стиль керівництва. Фактори можна розділити на об'єктивні, не залежні або мало залежать від керівника, і суб'єктивні, що залежать від нього (див. рис. 4.12).
Малюнок 4.12. Фактори, що впливають на стиль керівництва
Об'єктивні чинники, у свою чергу, можна розділити на:
загальні чинники: соціально-політичні відносини в суспільстві, вид діяльності організації, стиль управління вищого керівника та особливості керованого колективу.
індивідуальні чинники: соціальне походження керівника, отримане їм виховання, його темперамент і здоров'я;
До суб'єктивних факторів відносяться (див. рис. 4.13):
Малюнок 4.13. Суб'єктивні чинники, що визначають стиль керівництва
управлінські потреби, які задовольняє людина, стаючи керівником;
його здібності та навички управлінської діяльності;
індивідуальні управлінські компетенції.
Управлінські потреби у деяких людей можуть бути зовсім, в інших їх вплив на поведінку людини може бути відносно невелика, у третіх такі потреби можуть займати одне з провідних місць. Такі люди бачать свою життєву перспективу тільки в керівництві іншими людьми і тому роблять значні зусилля для службового просування. Наявність цих потреб є необхідною умовою для призначення людини на керівну посаду. Рівень розвитку управлінських потреб багато в чому визначає, наскільки внутрішньо дозрів людина для того, що б очолити колектив і повести його за собою.
Однак наявність управлінських потреб, будучи необхідною умовою для заняття керівної посади, не є достатнім. Крім них у керівника ще повинні бути здібності та навички управлінської діяльності. Серед таких здібностей і навичок можна виділити:
діагностичні, що дозволяють керівнику реально оцінювати справжній стан організації та її можливості в динамічному оточенні;
творчі, що дозволяють керівнику виробляти прийнятні рішення в принципово нових для нього соціально-економічних умовах;
організаторські, що дозволяють керівнику здійснювати прийняті рішення з найменшими витратами.
Для прийняття та реалізації управлінських рішень керівник повинен бути внутрішньо переконаний, що ці рішення підуть на благо очолюваної ним організації і людям, що працюють в ній. Базою такої переконаності служить індивідуальна управлінська компетенція (ІОК), яка виступає як похідна життєвої позиції керівника. Саме через призму ІУК керівник сприймає і оцінює надходить до нього інформацію, грунтуючись на ІУК, приймає рішення. Відмінностями в ІУК найчастіше пояснюється, чому в одній і тій же ситуації різні керівники приймають різні рішення. Наприклад, у разі невиконання працівником стоїть перед ним завдання одні керівники прагнуть покарати його матеріально, не витрачаючи часу на зайві, на їхню думку, розмови. Інші, піклуючись про матеріальне становище працівника, воліють методи морального осуду. Треті можуть звинувачувати себе, вважаючи, що вони вчасно не подбали про відповідне навчання працівника чи неграмотно поставили перед ним завдання.
У структурі ІУК можна виділити три основні елементи:
· Особисту місію: якусь глобальну мету, до досягнення якої прагне людина протягом досить великих проміжків часу; саме усвідомлення власної місії є тим психологічним стрижнем, навколо якого будується людське життя і виробнича діяльність;
· Проблемне наповнення: перелік проблем, вирішення яких керівник вважає важливим для себе і очолюваної ним організації; ці проблеми можуть бути значущими, стосуватися корінних проблем діяльності організації, а можуть бути незначними, що стосуються оперативних завдань, але зведеними в ранг значних; вміння розділити проблеми на стратегічні та оперативні багато в чому визначає ефективність керівника;
· Управлінські задуми: шляхи, йдучи по яких, керівник здатний реалізувати власну місію і привести організацію до її стратегічним цілям.
Список використаних джерел
1. менеджмент / За ред. В. Краснової і А. Привалова. Вид. 5-е, доп. - М.: "Журнал Експерт", "Видавництво ЕКСМО", 2002. - 656 с.
2. Лукашенко А.Г. Курс на побудову сильної та процвітаючої Білорусі залишається непорушним. Виступ Президента А.Г. Лукашенко при поданні ежігодного послання Парламенту / / Советская Белоруссия № 122 від 24.04.2002.