Створення інтегрованих виробництв лікарських засобів
Одним з основоположних принципів управління є формування організаційної структури компанії. В даний час у пошуках більш високої ефективності функціонування великі закордонні корпорації починають перебудовувати організаційну структуру. Суть змін полягає в прагненні використовувати переваги організацій зі "наскрізним" менеджментом перед менеджментом "вгору і вниз" у вертикально-орієнтованої ієрархії.Сучасна наука виділяє сім змінних величин, від яких залежить якість організації технологічного процесу (рис.16).
структура |
Спільні цінності |
персонал |
стратегія |
професси-і професіоналізму |
системи |
стиль |
Найбільш повно такої концепції відповідає організація виробничих процесів усередині фармацевтичної компанії за принципом горизонтальної корпорації.
Рис.16. Принципи успішної організації
Модель горизонтальної корпорації (рис.17) йде далі, ніж попередні моделі; вона значною мірою знищує як ієрархію, так і кордони між підрозділами і функціями. Суть організації роботи за принципом горизонтальної корпорації - створення "ядра" менеджерів з таким традиційним напрямками, як фінанси, виробництво, людські ресурси. Хоча насправді й всі інші підрозділи повинні спільно брати участь у багатопрофільних командах, що працюють в таких ключових процесах, як розвиток видів продукції ФК або маркетинг. У результаті: організація може мати лише три чи чотири управлінських рівня між вищим керівником і персоналом, задіяним у виробничому процесі.
Відповідно до такої концепції, всі без винятку аспекти корпоративного буття грунтовно змінюються. Фармацевтична компанія організовує розробку нових видів продукції за принципом процесу замість, наприклад, принципу вузької завдання, такий, як прогнозування частки ринку для конкретного нового продукту.
Управляюча компанія |
Команда 4 |
Команда 3 |
Команда 2 |
Команда 1 |
Процес 41 |
Процес 31 |
Процес 21 |
Процес 11 |
Рис.17. Принципова схема горизонтальної корпорації
Виробничі цілі замість того, щоб слідувати завданням прибутковості та інтересам акціонерів, пов'язуються із задоволенням клієнтів. Це дозволяє виділити виробництво конкретного виду продукції (препарату) в окремий процес - технологічний ланцюжок. Технологічний ланцюжок - це сукупність технологічних етапів з виробництва виду продукції фармацевтичної компанії. З нашої точки зору управління ФК представляє собою схему в якій головним об'єктом управління є технологічний ланцюжок (ТЦ), в рамках якої проводиться конкретний фармацевтичний препарат (рис.18), причому таких видів продукції може бути декілька.
Такий підхід ми вважаємо дуже перспективним. Бо в умовах перехідної економіки неможливо повністю виключити людей. Потрібно змінити процеси та управляти лише необхідною роботою, інакше незабаром може настати криза. Такі радикальні зміни в організаційній структурі фармацевтичної компанії, як нам представляється, дозволяють очікувати колосальних виграшів в продуктивності, що особливо важливо для галузі.
Керуюча компанія ФК |
Общегрупповие підрозділи |
Маркетинг |
Фінанси |
Виробництво |
Перспективні дослідження |
Команда N |
Команда 1 |
Команда 2 |
Технологічний ланцюжок N |
Технологічний ланцюжок 2 |
Технологічний ланцюжок 1 |
Рис.18. Організаційна структура ФК
Коли ФК йде до горизонтально організованою і сфокусованої на споживачі структурі, з'являється реальна можливість досягти більшої ефективності в наступні кілька років, причому швидше ніж очікувалося.
Як правило сьогоднішні підприємства галузі витрачають величезну кількість енергії на свою внутрішню діяльність, наприклад, на управління взаємодією між цехами або передачу інформації знизу вгору і згори вниз. Горизонтальна структура виключає більшість з цих дій і всі ресурси підприємств-учасників ФК фокусує на споживачах.
Впровадження способів управління за принципом горизонтальної корпорації ускладнене тим, що виключення акуратно розташованих прямокутників з організаційної схеми управління підприємством, прийняте в командно-адміністративній системі, заради горизонтальної структури - часто дуже складне і болісне випробування, оскільки просте визначення процесів у конкретної фармацевтичної компанії може виявитися складним з точки зору свідомості і тривалим за часом процесом. Ситуація в технологічному ланцюжку трохи простіше, оскільки ланцюжок представляє собою закінчений процес, управляти яким за принципом горизонтальної корпорації набагато простіше.
Але існує небезпека, що перетворення об'єднання фармацевтичних підприємств може перетворитися на самоціль. Не існує єдиного рішення для всіх проблем підприємства. Насправді сучасні вертикальні організації можуть підходити до специфіки деяких індустрій виробництва більшою мірою, ніж горизонтальні.
Перед тим, як перекроювати організаційну схему, керівництво фармацевтичної компанії має зрозуміти, які споживачі її цікавлять і провести аналіз: що треба зробити задоволення їх вимог. І тільки після цього ФК повинна почати ідентифікувати ключові процеси для досягнення таких цілей, як зниження витрат або розробка нового виду продукції удвічі швидше, ніж раніше.
У ті часи, коли економіка була плановою, на промислових підприємствах (в тому числі і галузі) створювали вертикальну структуру, яка повністю відповідала поняттям управління того часу. У доперебудовні часи її переваги були очевидні: у кожного є і всі розуміють, яке завдання на цьому місці слід виконувати. Найбільш важливі рішення приймалися нагорі. Але поки всі підприємства виконували загальну стратегічну задачу, все було ясно. Після руйнування командно-адміністративної системи, така організація виробництва утруднила розуміння стратегії конкретного підприємства і того, як вона пов'язана робота конкретної людини з цією стратегією. У результаті співробітництво між підрозділами часто брало тріумф над формальної організаційної схемою, що, на нашу думку, ускладнює модернізацію обладнання та реорганізацію виробничого процесу.
Бажання вийти на міжнародний ринок, посилюється світова конкуренція і ускорившееся технологічний розвиток змушують керівництво фармацевтичний компаній шукати нові шляхи організації виробничих процесів.
Деякі вітчизняні ФК прийняли нову форму корпоративної організації після того, як зазнали невдачі при спробі досягти нового рівня продуктивності шляхом простого об'єднання.
Мета горизонтальній корпорації завжди полягає у зміні вузького мислення армій фахівців, які робили свою кар'єру, піднімаючись в вертикальної ієрархії до верхньої частини функції. Сьогоднішня ситуація в економіці диктує нові умови. Тепер кожен співробітник ФК від працівника конкретного підприємства до керівника повинен бути націлений на виробництво як систему, в якій всі функції нерозривні. Для цього, на нашу думку, організаційна структура ФК, орієнтованої на споживача, повинна відповідати реаліям російської економічної ситуації, при цьому враховуючи накопичений зарубіжний досвід організації корпоративної діяльності.
Зміни в організації виробничого процесу неминуче призводять до реформування систем навчання, атестації та винагороди. У співробітників формується прихильність процесу а не босові, для цього усередині ФК застосовується процедура оплати праці за виконання завдання, а не у вигляді окладу. При цьому продуктивність кожного співробітника в рамках процесу аналізується тими, з ким він працює: його колегами, начальством, попереднім і в технологічному ланцюжку підприємствами.
Зміни умов роботи ведуть до кардинальної перебудови відносин власності, службового зростання, а також до трансформації індивідуальних цілей співробітників. У всьому цьому головне - взаємне співробітництво. Завдання полягає в тому, щоб люди з різних служб стали спілкуватися між собою, обговорювати спільні проблеми.
Тим не менш, рано ховати функціональний менеджмент. Жодна компанія остаточно не виключила функціональну спеціалізацію. І навіть захисники нової моделі не бачать можливості обійтися без менеджерів виробництва або фінансів. Рідкісний випадок, коли організація повністю побудована по вертикальному чи горизонтальному принципу. Більшість організацій - гібриди.
Горизонтальна корпорація є ідеєю, приносить гроші і все більше вимагає людей широкого мислення. Люди у новій моделі прагнуть змінювати ситуацію таким чином, щоб управляти процесом, а не іншими людьми.
У ФК, швидше за все, модернізація управління повинна починатися з добору нової команди керівників. Головна мета: "кожного завдання - ім'я, по батькові та прізвище". Людей у команду підбирають з таким розрахунком, щоб не треба було пояснювати, що конкретно робити, а можна було ставити завдання по-крупному. Досвід російських компаній, які провели чи які проводять реорганізацію управління показує, що не потрібно боятися змінювати людей до тих пір, поки не буде знайдений відповідний для цієї роботи співробітник. При цьому, найбільш перспективним у складі непрошедших конкурсний відбір потрібно дати можливість навчатися для подальшого залучення їх до роботи в нових умовах.
Своїх найближчих помічників не слід контролювати по дрібницях. Робочий принцип для менеджерів такий: "кожен на своїй ділянці повинен розбиратися краще, ніж керівник, інакше навіщо він потрібен". Керівник, завдяки такому підходу, може зосереджуватися на важливих стратегічних питаннях.
Корпорація, оптимізуючи коло керівників, що у виробленні стратегічних рішень, виділяє те, що прийнято називати правлінням. Правління складається з декількох директорів за напрямками плюс генеральний директор. У такому складі правління збирається, наприклад, раз на тиждень, а далі кожен організує свою роботу так, як вважає за потрібне. Це, власне кажучи, і є команда, з якою вирішуються основні питання.
В управлінні, особливо в російських умовах, має активно використовуватися фінансове планування. Для ефективного функціонування, для оцінки можливостей і фіксації планових результатів, на нашу думку, необхідно складати і контролювати бюджети всіх технологічних ланцюжків. Причому роль бюджетного планування повинна постійно зростати: якщо спочатку фінансовий план використовували для того, щоб отримати контрольні цифри на майбутній період, то надалі корпорація може перетворити бюджети в основний інструмент узгодження інтересів різних служб. Спосіб - багаторазове уточнення бюджету з тим, щоб пов'язати з передбачуваними надходженнями грошей запити різних служб. Після цього можна використовувати фінансовий план для делегування повноважень і розподілу відповідальностей.
Повноваження по роботі в рамках процесу делегуються на нижчі рівні управління. Проте помилкою було б йти по шляху "холдингізації". Відцентрові тенденції в холдингу обов'язково з'являться, і треба буде витрачати сили на те, щоб їх долати. Зрозуміти, ефективно чи ні те або інше підрозділ, можна і не даючи йому самостійність, лише налагодивши нормальний облік. Керівники підрозділів постійно повинні працювати над тим, що їм доручено, наприклад, підвищувати якість продукції, займатися технологіями та обладнанням.
У зв'язку з вищесказаним, правління має надавати максимум самостійності підрозділам, але при цьому має їх жорстко контролювати. Це пов'язано з тим, що на російських підприємствах в цьому сенсі займаються імітацією управління, всіляко підкреслюючи самостійність підрозділів, тобто перекладають на них відповідальність.
Таким чином, фармацевтична компанія повинна бути розділена на технологічні ланцюжки, керовані командами фахівців, в кожній з яких є власний маркетинг, фінанси, постачання. З усіх великих відділів виділяються фахівці у певній галузі: розробники кінцевих продуктів, маркетологи, виробничники, технологи. У кожній технологічному ланцюжку створюються власні фінансово-економічні служби.
Усередині фармацевтичної компанії для того, щоб жорстко контролювати діяльність підрозділів, одночасно культивуючи самостійність, може бути введена система бюджетів, які технологічні ланцюжки повинні щоквартально захищати на правлінні. Тих, хто з цими зобов'язаннями не справляється, можна "санувати", а неефективні або безперспективні напрямки повинні бути безжально закриті.
Крім суто фінансових важелів контролю за підрозділами можна використовувати й інші. Наприклад, стратегічний маркетинг, який, на нашу думку, повинен проводитися на рівні керівництва ФК. Основні стратегічні рішення для притягнення або виключенню підприємств зі складу групи приймаються дирекцією у сфері виробництва і просування на ринок того чи іншого конкретного продукту. Керівництво може контролювати всі експортні замовлення, зокрема поставки обладнання через державні організації.
Проведене дослідження показало, що при організації роботи фармацевтичної компанії за принципом горизонтальної корпорації можуть досягатися наступні переваги в умовах перехідної економіки:
1. Мінімізація витрат, необхідних для функціонування всієї групи.
2. Створення іміджу групи, як наслідок, підвищення курсової вартості акцій підприємств - учасників.
3. Підвищення керованості за рахунок зниження числа проміжних ланок у схемі управління.
Все це призводить до створення умов для виходу підприємств - учасників ФК з кризи і формування передумов для успішного розвитку галузі.