Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установи
Вищої професійної освіти
Липецький державний Технічний Університет
Кафедра психології
Курсова робота з дисципліни "Психологія праці"
на тему:
"Служба персоналу і принципи її роботи у фірмі"
Виконав: студент гр. ОЗПХ-06-1
Чалих К.Н.
Прийняв: Сніцар Л.В.
Липецьк
2009
Зміст
Введення
Глава 1.Служба персоналу як структурний підрозділ організації
1.1 Основні функції служби збірки персоналу
1.2 Вимоги, що висуваються до керівника служби персоналу
Глава 2. Основні напрямки роботи по залученню нових кадрів
2.1 Робота із залучення кадрів
2.2 «Полювання за головами» як метод залучення фахівців
Глава 3.Робота, проведена з персоналом організації
3.1 Вивчення та аналіз організації діяльності
3.2 Вивчення та аналіз робочих місць та умов виробничої діяльності
3.3 Адаптація, навчання і розвиток фахівців підприємства
Висновок
Список літератури
Введення
З моменту усвідомлення обмеженості людських можливостей і здатності одного організовувати спільну діяльність і управляти іншими для досягнення спільних цілей, пройдено великий шлях, в ході якого розвивалися і методи організації і структурна організація діяльності та методи управління.
Можливо, що в основі розвитку організаційних здібностей лежить протиріччя між знанням як зробити і неможливістю це здійснити особисто. Досвід особистого, багаторазового, ефективного здійснення діяльності при обмеженні фізичних можливостей став трансформуватися у діяльність інших членів групи за допомогою передачі ефективних для даної діяльності прийомів і способів її здійснення.
Результат успішного полювання - це основа життєдіяльності не тільки мисливців, а й всієї соціальної групи, що делегує мисливців на промисел.
Прийоми і способи ефективного здійснення діяльності стали вивчатися, аналізуватися, розвиватися і формуватися у молодих членів групи, найбільш придатних за особистісним особливостям та засобів до її ефективній реалізації.
Крім прийомів і способів здійснення діяльності, на її результат впливають і знаряддя, технологизм яких, як здатність впливу на об'єкти діяльності істотно розширює її ефективність. Таким чином, питання ефективного забезпечення групової життєдіяльності призвели до групової організації та діяльнісно спеціалізації, поділене на професійну підготовку, забезпечення діяльності за допомогою виробництва і удосконалення знарядь праці і власне виробничу діяльність.
Забезпечення життєдіяльності за допомогою розвитку видів діяльності та їх спеціалізації, тобто організаційного ускладнення і структуризації, призвело до завдань координування та управління. Між станом потенційно вміти і бажанням ефективно здійснювати стали формуватися соціальні та статусні особистісні мотиви, які формують можливості здійснення функцій управління.
Ієрархічне місце в групі, як можливість використання результатів чужої праці - хороших знарядь, одягу, житла та розширення соціальних можливостей, стали своєрідним двигуном розвитку ефективної та результативної діяльності.
Управління, як спосіб реалізації цілей життєзабезпечення включило в себе спеціалізацію у діяльності, як спосіб підвищення ефективності та результативності, суспільну ієрархію і соціальні ролі, як механізм керованості.
Управління як засіб і керованість як властивість виникло і отримало можливість розвиватися завдяки одній основі - індивідуально-типологічним особистісним особливостям.
Глава 1.Служба персоналу як структурний підрозділ організації
У процесі розвитку спеціалізації, процеси функціональної схильності або схильності до ефективної діяльності та комплексні, стабільні моделі поведінки стали формувати основи професійного відбору. Завдання максимального та ефективного використання обмеженого виробничого потенціалу сформували питання вивчення індивідуальних здібностей і їх відповідності видів діяльності. До них додалися питання координації і управління та, як наслідок, питання підготовки самих керуючих, які здійснюють складно організовану і скоординовану діяльність.
Завдання забезпечення життєдіяльності трансформувалися в складно організовані види діяльності на основі психологічних механізмів, використовуваних на зорі розвитку цивілізації і мало відрізнялися від сучасних.
Організація, структуризація, регламентації діяльності, спеціалізація її видів, професійний відбір фахівців на основі особистісних здібностей до здійснення діяльності, засоби і методи ефективного управління, як тоді, так і зараз грунтуються на особистісних здібностях керувати і управлятися.
Здатність формувати єдині для групи цілі і приймати їх кожним членом, що здійснюють організовану діяльність, залишається незмінною і базової організаційної здатністю і при зміні умов і при зміні цілей діяльності.
Якщо раніше, неефективна організована діяльність, або точніше сказати, організована діяльність, що не забезпечує вирішення всіх основних проблем життєдіяльності призводила до загибелі її учасників, то зараз, принаймні в виробництві, неефективна організація призводить до банкрутства. Щоб цього уникнути і ефективно і оптимально забезпечувати досягнення цілей, необхідно питання управління і керованості організовувати в такий стійкий комплекс взаємодій, який буде стабілізувати себе сам і успішно протистояти зовнішнім негативним впливам.
У цьому процесі основним є людський фактор, і рівень його організації в загальній організаційної діяльності був і залишається провідним у формуванні організаційної стійкості.
Робота з персоналом, як будь-який інший вид структурно залежною, спеціалізованої діяльності потребує організації. Виходячи з цілей і завдань, підрозділ по роботі з персоналом, чи служба персоналу, в процесі забезпечення основної діяльності організації, виконує спеціалізовані функції і на основі цих функцій певним чином розташовується в загальній структурі організаційної діяльності.
1.1 Основні функції служби збірки персоналу
Основними функціями служби збірки персоналу є:
- Залучення із зовнішнього середовища спеціалістів у кількості, якості та спеціалізації, достатньою для організації оптимальної та ефективної роботи організації;
- Навчання, розвиток і ротація фахівців для підвищення ефективності функціонування і розвитку організації;
- Оптимізація організаційної структури, ефективна регламентація і координація діяльності підрозділів організації при динаміці функціонування та розвитку під впливом постійно змінюваних факторів зовнішнього середовища;
- Організація та удосконалення умов праці з метою загальної оптимізації діяльності та розвитку її ефективності;
- Організація і розвиток видів діяльності, які здійснюють вплив на фактори зовнішнього середовища;
- Організація, розробка та впровадження заходів по оптимізації психологічних аспектів взаємодії та більш повної реалізації мотиваційно-потребностний комплексів працівників.
Перелік основних функцій служби персоналу можна виразити як залучення із зовнішнього середовища фахівців і створення ним ефективних умов професійної діяльності.
Реалізація функцій служби персоналу залежить від організації її діяльності і, більшою мірою, від розуміння їх важливості у процесах організаційного розвитку. Якщо керівництво організації вважає, що основним інструментом залучення фахівців є заробітна плата, а технічною організацією і здійсненням цього процесу повинні займатися інспектори відділу кадрів, то й процес залучення та якість фахівців будуть відповідного рівня.
Функції служби персоналу, її методи і засоби діяльності значно ширше традиційної діяльності відділів кадрів, обмежується реєстрацією та обліком нормованих законами взаємовідносин організації та спеціаліста. У силу цього, відділ кадрів розглядається як структурний підрозділ служби персоналу і виконує свої функції реєстрації та обліку, що мають дуже обмежене представництво у загальному обсязі функцій всієї служби.
Взагалі, спроби поєднати кадрову реєстраційну роботу з функціями кадрового забезпечення діяльності організації і створення оптимальних умов діяльності фахівців, рідко призводять до значних практичних результатів. Занадто велика різниця функціональних завдань і рівня і якості професійної підготовки фахівців, які вирішують ці завдання.
Питання оцінки ефективності та особливостей діяльності керівника навіть його першими заступниками, не кажучи про керуючих нижчої ланки, вже сполучаються з питаннями етики в системі професійних взаємин. У теж час, професійна оцінка ефективності діяльності керівника, його особливостей здійснення функцій управління і визначення використовуваних при цьому особистісних коштів, є базовою основою професійної діяльності служби персоналу.
Будувати чи оптимізувати систему професійної взаємодії між керівником організації та його заступниками і далі, по ланцюжку управління, не знаючи поведінкових, характерологічних і, головне, типологічних особливостей учасників управління, це, принаймні, йти по шляху методу проб і помилок.
Однією цієї функції вже достатньо для того, щоб розмістити службу персоналу в загальній структурі діяльності як ізольоване і незалежний підрозділ.
Основа ефективності діяльності служби персоналу у внутрішньому середовищі організації базується на можливості збору та аналізу інформації про діяльність всіх служб та підрозділів. Такі заходи проводяться з метою визначення ефективності та оптимізації діяльності як всієї організації в цілому, так і її окремих підрозділів при взаємодії між собою і своєму функціонуванні.
Усі підрозділи організації стають об'єктами діяльності служби персоналу, своєрідними постачальниками інформації про власну діяльність і практично, без зворотного зв'язку. Отримана і оброблена інформація в силу своєї специфіки та конфіденційності особистісних відомостей рідко повертається до надала її джерелам, ретельно охороняється від витоків і використовується у вигляді тенденцій, що відображають стан справ. Такий вид здійснення функцій також не сприяє близькому структурному сусідству і оптимально може контролюватися лише керівником організації.
Для ефективного здійснення функцій, служба персоналу особливо чітко структурується і регламентується. Вона повинна володіти широкими можливостями внутрішнього перерозподілу функцій, що, в основному, досягається широким професіоналізмом і якістю підготовки її співробітників. Це викликано тим, що так звані внутрішні і зовнішні функції діяльності служби персоналу жорстко детерміновані між собою і з умовами діяльності. Зміна факторів зовнішнього середовища або умов діяльності має оперативно забезпечуватися змінами в системах загальної внутрішньої організації діяльності, що нерідко супроводжується значною інтенсифікацією функцій та їх перерозподілом між співробітниками служби персоналу.
Найчастіше, результати та їх наслідки від недостатнього здійснення однієї функції вносять істотні корекції у здійснення інших і процес цей практично безперервний, так як безперервний процес зміни зовнішніх факторів і, найчастіше, з мало передбачуваними наслідками для процесів діяльності організації.
1.2 Вимоги, що висуваються до керівника служби персоналу
Ефективне забезпечення організаційних і аналітичних функцій, власне функцій управління підрозділом, в обов'язковому порядку формується і підкріплюється високим професіоналізмом за всіма напрямами і видами діяльності служби персоналу. Тільки маючи значний набором професійно обов'язкових знань та вмінь, аналітичних та організаційних можливостей, ефективних навичок управління, керівник служби персоналу зможе організувати службу і вирішити основні завдання, сформовані типової посадовою інструкцією:
Керівник служби персоналу створює та забезпечує ефективну діяльність служби персоналу і несе відповідальність за результати її діяльності;
Приваблює в службу персоналу спеціалістів у кількості, якості та спеціалізації, достатньої для оптимальної організації ефективного здійснення діяльності;
Бере участь у перспективному плануванні розвитку організації, оптимізації та підвищення ефективності її діяльності;
Створює оптимальні умови для ефективного здійснення діяльності співробітниками служби персоналу;
Забезпечує організацію заходів щодо збору та аналізу інформації з усіх напрямків діяльності служби персоналу;
Забезпечує розробку, організацію та проведення заходів і дій, спрямованих на оптимізацію та підвищення ефективності всіх аспектів діяльності організації за рахунок використання механізмів і засобів психологічного забезпечення діяльності.
Відмінності функціональних завдань, засобів, методів і способів їх вирішення, формують у рамках служби персоналу спеціалізації за видами діяльності:
- Робота щодо залучення персоналу в організацію;
- Робота з персоналом організації;
- Розробка та впровадження психологічних засобів та методів, що впливають на зовнішні чинники діяльності.
Глава 2. Основні напрямки роботи по залученню нових кадрів
2.1 Робота із залучення кадрів
У відносно стабільному стані зовнішніх факторів, на ринок праці досвідчені ефективні фахівці потрапляють рідко і їх пошук, і визначення зазвичай займає багато часу і сил. Особливо це стосується спеціалістів управління і реалізації продукції, ефективна діяльність яких суттєво формує загальну результативність діяльності організації.
Згідно досвіду роботи на ємному та інформаційно організованому ринку праці провідних кадрових агентств м. Москви, для закриття заявки на вакансію посади керівника виробничого підрозділу при типових вихідних умовах наявності профільної освіти, стажу роботи за фахом і посади, середніх умов заробітної плати, оптимального вік і т . п., рекрутерами агентства проглядаються, за допомогою особистого співбесіди 25-35 кандидатів. Від трьох до п'яти з них, як найбільш відповідних, надаються замовнику, з яких він, часто і вибирає собі співробітника. І це за умови, що перед запрошенням на співбесіду в кадрове агентство відбувається так званий конкурс резюме і перегляд бази даних претендентів агентства, з попереднім відбором кандидатів, найбільш відповідних уявленням замовника.
Уявлення замовника рідко поширюються на особистісні психологічні особливості потенційного члена організації і обмежуються функціональним змістом його діяльності та загальноприйнятими нормами поведінки і життєдіяльності. Тому, більшість кадрових агентств не практикує методи відбору фахівців з використанням тестових інструментів, що визначають особистісні стратегічні особливості поведінки, засоби і способи здійснення діяльності та умови, які є оптимальними для можливостей найбільш ефективного її здійснення. По суті, кадрові агентства рідко займаються питаннями психологічного забезпечення діяльності, виконуючи лише частину від загального комплексу заходів, що забезпечують пошук і відбір найбільш підходящих для організації спеціалістів.
Однак і такий вид відбору може бути своєрідним фінансовим і енергетичним критерієм оцінки праці і, по суті, єдиним для організацій, з тих чи інших причин не мають власних служб персоналу.
Результат рекрутера кадрового агентства в 4-6 закритих вакансій в місяць вважається хорошим за результативністю, що при вартості послуг кадрових агентств у розмірі 10-40% від річного окладу підібраного спеціаліста, відображає і ціну такої діяльності.
Видно, що при розвинутому ринку праці на комплектацію організації 10-12 співробітниками управління та професійно відбулися фахівцями вищих організаційних ланок в середньому буде потрібно 2-3 місяці, при нерозвиненому - як завгодно довго. Довгострокові і добре опрацьовані програми кадрової стратегії розвитку та вдосконалення діяльності організації рідко обмежуються прямим залученням необхідних спеціалістів за допомогою використання потенціалу ринку праці. Хоча такий вид відбору і залучення фахівців відрізняється перевагою отримання професійно повністю готового до діяльності співробітника, самі складності його пошуку і залучення і можливі проблеми його входження в колектив, особливо на високі керівні посади, формують інший вид забезпечення організації фахівцями.
Державна освітня установи
Вищої професійної освіти
Липецький державний Технічний Університет
Кафедра психології
Курсова робота з дисципліни "Психологія праці"
на тему:
"Служба персоналу і принципи її роботи у фірмі"
Виконав: студент гр. ОЗПХ-06-1
Чалих К.Н.
Прийняв: Сніцар Л.В.
Липецьк
2009
Зміст
Введення
Глава 1.Служба персоналу як структурний підрозділ організації
1.1 Основні функції служби збірки персоналу
1.2 Вимоги, що висуваються до керівника служби персоналу
Глава 2. Основні напрямки роботи по залученню нових кадрів
2.1 Робота із залучення кадрів
2.2 «Полювання за головами» як метод залучення фахівців
Глава 3.Робота, проведена з персоналом організації
3.1 Вивчення та аналіз організації діяльності
3.2 Вивчення та аналіз робочих місць та умов виробничої діяльності
3.3 Адаптація, навчання і розвиток фахівців підприємства
Висновок
Список літератури
Введення
З моменту усвідомлення обмеженості людських можливостей і здатності одного організовувати спільну діяльність і управляти іншими для досягнення спільних цілей, пройдено великий шлях, в ході якого розвивалися і методи організації і структурна організація діяльності та методи управління.
Можливо, що в основі розвитку організаційних здібностей лежить протиріччя між знанням як зробити і неможливістю це здійснити особисто. Досвід особистого, багаторазового, ефективного здійснення діяльності при обмеженні фізичних можливостей став трансформуватися у діяльність інших членів групи за допомогою передачі ефективних для даної діяльності прийомів і способів її здійснення.
Результат успішного полювання - це основа життєдіяльності не тільки мисливців, а й всієї соціальної групи, що делегує мисливців на промисел.
Прийоми і способи ефективного здійснення діяльності стали вивчатися, аналізуватися, розвиватися і формуватися у молодих членів групи, найбільш придатних за особистісним особливостям та засобів до її ефективній реалізації.
Крім прийомів і способів здійснення діяльності, на її результат впливають і знаряддя, технологизм яких, як здатність впливу на об'єкти діяльності істотно розширює її ефективність. Таким чином, питання ефективного забезпечення групової життєдіяльності призвели до групової організації та діяльнісно спеціалізації, поділене на професійну підготовку, забезпечення діяльності за допомогою виробництва і удосконалення знарядь праці і власне виробничу діяльність.
Забезпечення життєдіяльності за допомогою розвитку видів діяльності та їх спеціалізації, тобто організаційного ускладнення і структуризації, призвело до завдань координування та управління. Між станом потенційно вміти і бажанням ефективно здійснювати стали формуватися соціальні та статусні особистісні мотиви, які формують можливості здійснення функцій управління.
Ієрархічне місце в групі, як можливість використання результатів чужої праці - хороших знарядь, одягу, житла та розширення соціальних можливостей, стали своєрідним двигуном розвитку ефективної та результативної діяльності.
Управління, як спосіб реалізації цілей життєзабезпечення включило в себе спеціалізацію у діяльності, як спосіб підвищення ефективності та результативності, суспільну ієрархію і соціальні ролі, як механізм керованості.
Управління як засіб і керованість як властивість виникло і отримало можливість розвиватися завдяки одній основі - індивідуально-типологічним особистісним особливостям.
Глава 1.Служба персоналу як структурний підрозділ організації
У процесі розвитку спеціалізації, процеси функціональної схильності або схильності до ефективної діяльності та комплексні, стабільні моделі поведінки стали формувати основи професійного відбору. Завдання максимального та ефективного використання обмеженого виробничого потенціалу сформували питання вивчення індивідуальних здібностей і їх відповідності видів діяльності. До них додалися питання координації і управління та, як наслідок, питання підготовки самих керуючих, які здійснюють складно організовану і скоординовану діяльність.
Завдання забезпечення життєдіяльності трансформувалися в складно організовані види діяльності на основі психологічних механізмів, використовуваних на зорі розвитку цивілізації і мало відрізнялися від сучасних.
Організація, структуризація, регламентації діяльності, спеціалізація її видів, професійний відбір фахівців на основі особистісних здібностей до здійснення діяльності, засоби і методи ефективного управління, як тоді, так і зараз грунтуються на особистісних здібностях керувати і управлятися.
Здатність формувати єдині для групи цілі і приймати їх кожним членом, що здійснюють організовану діяльність, залишається незмінною і базової організаційної здатністю і при зміні умов і при зміні цілей діяльності.
Якщо раніше, неефективна організована діяльність, або точніше сказати, організована діяльність, що не забезпечує вирішення всіх основних проблем життєдіяльності призводила до загибелі її учасників, то зараз, принаймні в виробництві, неефективна організація призводить до банкрутства. Щоб цього уникнути і ефективно і оптимально забезпечувати досягнення цілей, необхідно питання управління і керованості організовувати в такий стійкий комплекс взаємодій, який буде стабілізувати себе сам і успішно протистояти зовнішнім негативним впливам.
У цьому процесі основним є людський фактор, і рівень його організації в загальній організаційної діяльності був і залишається провідним у формуванні організаційної стійкості.
Робота з персоналом, як будь-який інший вид структурно залежною, спеціалізованої діяльності потребує організації. Виходячи з цілей і завдань, підрозділ по роботі з персоналом, чи служба персоналу, в процесі забезпечення основної діяльності організації, виконує спеціалізовані функції і на основі цих функцій певним чином розташовується в загальній структурі організаційної діяльності.
1.1 Основні функції служби збірки персоналу
Основними функціями служби збірки персоналу є:
- Залучення із зовнішнього середовища спеціалістів у кількості, якості та спеціалізації, достатньою для організації оптимальної та ефективної роботи організації;
- Навчання, розвиток і ротація фахівців для підвищення ефективності функціонування і розвитку організації;
- Оптимізація організаційної структури, ефективна регламентація і координація діяльності підрозділів організації при динаміці функціонування та розвитку під впливом постійно змінюваних факторів зовнішнього середовища;
- Організація та удосконалення умов праці з метою загальної оптимізації діяльності та розвитку її ефективності;
- Організація і розвиток видів діяльності, які здійснюють вплив на фактори зовнішнього середовища;
- Організація, розробка та впровадження заходів по оптимізації психологічних аспектів взаємодії та більш повної реалізації мотиваційно-потребностний комплексів працівників.
Перелік основних функцій служби персоналу можна виразити як залучення із зовнішнього середовища фахівців і створення ним ефективних умов професійної діяльності.
Реалізація функцій служби персоналу залежить від організації її діяльності і, більшою мірою, від розуміння їх важливості у процесах організаційного розвитку. Якщо керівництво організації вважає, що основним інструментом залучення фахівців є заробітна плата, а технічною організацією і здійсненням цього процесу повинні займатися інспектори відділу кадрів, то й процес залучення та якість фахівців будуть відповідного рівня.
Функції служби персоналу, її методи і засоби діяльності значно ширше традиційної діяльності відділів кадрів, обмежується реєстрацією та обліком нормованих законами взаємовідносин організації та спеціаліста. У силу цього, відділ кадрів розглядається як структурний підрозділ служби персоналу і виконує свої функції реєстрації та обліку, що мають дуже обмежене представництво у загальному обсязі функцій всієї служби.
Взагалі, спроби поєднати кадрову реєстраційну роботу з функціями кадрового забезпечення діяльності організації і створення оптимальних умов діяльності фахівців, рідко призводять до значних практичних результатів. Занадто велика різниця функціональних завдань і рівня і якості професійної підготовки фахівців, які вирішують ці завдання.
Питання оцінки ефективності та особливостей діяльності керівника навіть його першими заступниками, не кажучи про керуючих нижчої ланки, вже сполучаються з питаннями етики в системі професійних взаємин. У теж час, професійна оцінка ефективності діяльності керівника, його особливостей здійснення функцій управління і визначення використовуваних при цьому особистісних коштів, є базовою основою професійної діяльності служби персоналу.
Будувати чи оптимізувати систему професійної взаємодії між керівником організації та його заступниками і далі, по ланцюжку управління, не знаючи поведінкових, характерологічних і, головне, типологічних особливостей учасників управління, це, принаймні, йти по шляху методу проб і помилок.
Однією цієї функції вже достатньо для того, щоб розмістити службу персоналу в загальній структурі діяльності як ізольоване і незалежний підрозділ.
Основа ефективності діяльності служби персоналу у внутрішньому середовищі організації базується на можливості збору та аналізу інформації про діяльність всіх служб та підрозділів. Такі заходи проводяться з метою визначення ефективності та оптимізації діяльності як всієї організації в цілому, так і її окремих підрозділів при взаємодії між собою і своєму функціонуванні.
Усі підрозділи організації стають об'єктами діяльності служби персоналу, своєрідними постачальниками інформації про власну діяльність і практично, без зворотного зв'язку. Отримана і оброблена інформація в силу своєї специфіки та конфіденційності особистісних відомостей рідко повертається до надала її джерелам, ретельно охороняється від витоків і використовується у вигляді тенденцій, що відображають стан справ. Такий вид здійснення функцій також не сприяє близькому структурному сусідству і оптимально може контролюватися лише керівником організації.
Для ефективного здійснення функцій, служба персоналу особливо чітко структурується і регламентується. Вона повинна володіти широкими можливостями внутрішнього перерозподілу функцій, що, в основному, досягається широким професіоналізмом і якістю підготовки її співробітників. Це викликано тим, що так звані внутрішні і зовнішні функції діяльності служби персоналу жорстко детерміновані між собою і з умовами діяльності. Зміна факторів зовнішнього середовища або умов діяльності має оперативно забезпечуватися змінами в системах загальної внутрішньої організації діяльності, що нерідко супроводжується значною інтенсифікацією функцій та їх перерозподілом між співробітниками служби персоналу.
Найчастіше, результати та їх наслідки від недостатнього здійснення однієї функції вносять істотні корекції у здійснення інших і процес цей практично безперервний, так як безперервний процес зміни зовнішніх факторів і, найчастіше, з мало передбачуваними наслідками для процесів діяльності організації.
1.2 Вимоги, що висуваються до керівника служби персоналу
Ефективне забезпечення організаційних і аналітичних функцій, власне функцій управління підрозділом, в обов'язковому порядку формується і підкріплюється високим професіоналізмом за всіма напрямами і видами діяльності служби персоналу. Тільки маючи значний набором професійно обов'язкових знань та вмінь, аналітичних та організаційних можливостей, ефективних навичок управління, керівник служби персоналу зможе організувати службу і вирішити основні завдання, сформовані типової посадовою інструкцією:
Керівник служби персоналу створює та забезпечує ефективну діяльність служби персоналу і несе відповідальність за результати її діяльності;
Приваблює в службу персоналу спеціалістів у кількості, якості та спеціалізації, достатньої для оптимальної організації ефективного здійснення діяльності;
Бере участь у перспективному плануванні розвитку організації, оптимізації та підвищення ефективності її діяльності;
Створює оптимальні умови для ефективного здійснення діяльності співробітниками служби персоналу;
Забезпечує організацію заходів щодо збору та аналізу інформації з усіх напрямків діяльності служби персоналу;
Забезпечує розробку, організацію та проведення заходів і дій, спрямованих на оптимізацію та підвищення ефективності всіх аспектів діяльності організації за рахунок використання механізмів і засобів психологічного забезпечення діяльності.
Відмінності функціональних завдань, засобів, методів і способів їх вирішення, формують у рамках служби персоналу спеціалізації за видами діяльності:
- Робота щодо залучення персоналу в організацію;
- Робота з персоналом організації;
- Розробка та впровадження психологічних засобів та методів, що впливають на зовнішні чинники діяльності.
Глава 2. Основні напрямки роботи по залученню нових кадрів
2.1 Робота із залучення кадрів
У відносно стабільному стані зовнішніх факторів, на ринок праці досвідчені ефективні фахівці потрапляють рідко і їх пошук, і визначення зазвичай займає багато часу і сил. Особливо це стосується спеціалістів управління і реалізації продукції, ефективна діяльність яких суттєво формує загальну результативність діяльності організації.
Згідно досвіду роботи на ємному та інформаційно організованому ринку праці провідних кадрових агентств м. Москви, для закриття заявки на вакансію посади керівника виробничого підрозділу при типових вихідних умовах наявності профільної освіти, стажу роботи за фахом і посади, середніх умов заробітної плати, оптимального вік і т . п., рекрутерами агентства проглядаються, за допомогою особистого співбесіди 25-35 кандидатів. Від трьох до п'яти з них, як найбільш відповідних, надаються замовнику, з яких він, часто і вибирає собі співробітника. І це за умови, що перед запрошенням на співбесіду в кадрове агентство відбувається так званий конкурс резюме і перегляд бази даних претендентів агентства, з попереднім відбором кандидатів, найбільш відповідних уявленням замовника.
Уявлення замовника рідко поширюються на особистісні психологічні особливості потенційного члена організації і обмежуються функціональним змістом його діяльності та загальноприйнятими нормами поведінки і життєдіяльності. Тому, більшість кадрових агентств не практикує методи відбору фахівців з використанням тестових інструментів, що визначають особистісні стратегічні особливості поведінки, засоби і способи здійснення діяльності та умови, які є оптимальними для можливостей найбільш ефективного її здійснення. По суті, кадрові агентства рідко займаються питаннями психологічного забезпечення діяльності, виконуючи лише частину від загального комплексу заходів, що забезпечують пошук і відбір найбільш підходящих для організації спеціалістів.
Однак і такий вид відбору може бути своєрідним фінансовим і енергетичним критерієм оцінки праці і, по суті, єдиним для організацій, з тих чи інших причин не мають власних служб персоналу.
Результат рекрутера кадрового агентства в 4-6 закритих вакансій в місяць вважається хорошим за результативністю, що при вартості послуг кадрових агентств у розмірі 10-40% від річного окладу підібраного спеціаліста, відображає і ціну такої діяльності.
Видно, що при розвинутому ринку праці на комплектацію організації 10-12 співробітниками управління та професійно відбулися фахівцями вищих організаційних ланок в середньому буде потрібно 2-3 місяці, при нерозвиненому - як завгодно довго. Довгострокові і добре опрацьовані програми кадрової стратегії розвитку та вдосконалення діяльності організації рідко обмежуються прямим залученням необхідних спеціалістів за допомогою використання потенціалу ринку праці. Хоча такий вид відбору і залучення фахівців відрізняється перевагою отримання професійно повністю готового до діяльності співробітника, самі складності його пошуку і залучення і можливі проблеми його входження в колектив, особливо на високі керівні посади, формують інший вид забезпечення організації фахівцями.
Організації, що розробляють і застосовують довгострокові стратегії розвитку, вважають за краще питання кадрового забезпечення діяльності вирішувати за допомогою організації стійких каналів припливу молодих фахівців, з подальшою їх адаптацією до умов діяльності, навчанням і розвитком.
Така кадрова політика істотно не змінює методи відбору, переносячи їх акценти на питання професійної орієнтації і процеси відбору молодих фахівців, які володіють значним потенціалом особистісного розвитку.
Найбільші можливості такої кадрової політики, крім організації власних моделей професійного навчання, зосереджені в механізмах залучення студентів старших курсів профільних навчальних закладів. Такі механізми можуть включати в себе варіації попередніх контрактів на майбутню діяльність в організації при успішному закінченні навчання.
«Рання» професійна орієнтація вигідна і організації і фахівцеві. Організація має можливість вибрати потенційно кращих фахівців, з числа наявних і конкретно регулювати процеси формування кадрового потенціалу з урахуванням спеціалізацій діяльності організації та планів її розвитку.
Майбутній фахівець, за час, що залишився навчання має можливість більш якісно сформувати професійну спрямованість і цілеспрямовано готуватися до конкретної майбутньої спеціальності в конкретній організації. Виробнича практика дозволяє м'яко адаптуватися до майбутньої діяльності і на її період сформувати готового для діяльності в організації фахівця з хорошим потенціалом особистісного розвитку.
Профорієнтаційна робота взагалі формує значні можливості для розвитку кадрового потенціалу організації і потребує дуже обмежених витратах на здійснення.
Відомо, що успішність здійснення діяльності формується на основі здібностей. Універсальність психологічних властивостей і якостей особистості, які забезпечують успіх діяльності дозволяє носію цих властивостей і якостей вибирати види діяльності з широкого асортименту можливих професій і, найчастіше, досить випадково. Тому, навіть при виявленні розвинених здібностей і схильності до успішної діяльності, може існувати необхідність у формуванні до неї інтересу з наступним прикріпленням його до конкретних умов діяльності організації.
Кадрове забезпечення організації може здійснюватися за допомогою заходів щодо залучення фахівців, що не володіють профільною освітою. Особистісні здібності та засоби управління діяльністю, види робіт із взаємодії із зовнішніми чинниками, аналітична діяльність та процеси стратегічного планування та розвитку рідко значимо залежать від вихідної професійної спеціалізації. У таких випадках перепрофілювання фахівців зазвичай не займає багато часу і збільшує кількість претендентів, здатних поліпшити результативність діяльності організації.
2.2 «Полювання за головами» як метод залучення фахівців
Осібно в процесах залучення фахівців розташовуються такі методи, як «полювання за головами» і переманювання фахівців у конкурентів, з метою послаблення їх позицій на товарному, сировинному та інших ринках.
«Полювання за головами», як метод залучення фахівців, перш за все передбачає придбання комерційної інформації, потенціалу взаємодії із зовнішніми факторами і організаційної культури діяльності, властивих притягається фахівця. Переманювання фахівців у конкурентів не тільки послаблює їх, але й надає організації нові налагоджені канали реалізації продукції, контрольовані такими фахівцями, нові ефективні методи діяльності, потенційні можливості організаційного розвитку тощо
Такі методи залучення фахівців не тільки загострюють конкурентну боротьбу і збільшують негативні складові умов діяльності, а й вступають у серйозні протиріччя з морально-етичними категоріями, що регулюють процеси здійснення діяльності. Вигоди, отримані від застосування таких методів можуть обернутися серйозними для організації проблемами в майбутньому, формуючи імідж, значно перешкоджає її розвитку.
Глава 3. Робота, проведена з персоналом організації
Робота з персоналом організації включає в себе наступні види діяльності:
· Вивчення та аналізу організації діяльності;
· Вивчення та аналізу робочих місць та умов виробничої діяльності;
· Адаптації, навчання та розвитку фахівців підприємства;
3.1 Вивчення та аналіз організації діяльності
У груповій діяльності, зв'язок з метою або результатом організаційної діяльності формується опосередковано, через цілі учасників, рідко виступають як родинні організаційним взаємодіям. Кожен учасник групової діяльності, реалізуючи особистісні цілі, рідко сприймає групові взаємодії як обов'язкова умова їх досягнення.
З іншого боку, організація спільної діяльності є початкове умова досягнення її цілей. У реалізації цього умови кожному структурному ланці відводиться певна спеціалізована роль, ефективне виконання якої, як і сукупність виконання всіх інших ролей і забезпечує планований загальний результат. Таким чином, виходить, що складність організаційної діяльності обумовлюється тим, що навіть будучи оптимально структурованою, але функціонує як ізольована сукупність дій, спрямованих на досягнення особистісних цілей, слабко пов'язаних з єдиних організаційних, сама по собі не призводить до їх досягнення. Звідси, і корекційні процеси групової діяльності спрямовані не на збереження організації як системи, а на об'єднання особистісних цілей з цілями організації та формування кожним учасником діяльності умов, оптимальних для їх досягнення.
Структуруючий, спільна ефективна організаційна діяльність забезпечується вирішенням двох основних завдань - посильно в здійсненні індивідуальних дій та їх ефективністю за допомогою спеціалізації.
Посильность досягається обмеженням фронту робіт, ефективність, за допомогою концентрації на ряді аналогічних і взаємозалежних завдання діяльності.
І посильность і спеціалізація індивідуальної діяльності, крім впливу на ефективність, певним чином впливають і на процес формування єдиних організаційних, тобто загально групових цілей діяльності.
Оптимальні умови діяльності, не формують значні негативні психологічні переживання і стани, безпосередньо впливають на процеси формування особистих цілей діяльності саме в умовах виробничої діяльності, отже, і в руслі загально організаційних цілей.
Досить часто, параметри посильності саме з позицій фахівця не враховуються в процесах формування умов діяльності, заміщаючи організаційними критеріями функціональної забезпеченості діяльності. Головним вважається виконання виробничих функцій, а якою ціною це дається фахівця, в кращому випадку, залишається на другому плані і починає звертати на себе увагу лише при функціональних збої і явному не забезпеченні тих же виробничих функцій. У таких випадках, частіше намагаються замінити фахівця і набагато рідше, самі умови діяльності. Заміна спеціаліста, процес складний і не завжди забезпечує передбачуваний результат, в той час, як незначні структурні, регламентаційні і координаційні зміни цілком можуть процес діяльності перетворити і в оптимально посильний і вельми ефективний.
Ще краще, якщо параметри посильності, саме з позицій особистісних особливостей і засобів спочатку співвідносяться з умовами діяльності. У таких випадках, оптимальне відповідність чи не автоматично забезпечить і ефективні функції діяльності.
Для досягнення організаційних цілей, оптимальне модельне структурування діяльності передбачає і забезпечує оптимальне здійснення індивідуальних спеціалізованих дій в оптимальній координації з іншими спеціалізованими діями учасників групової діяльності.
Весь цей організаційний комплекс в змозі ефективно функціонувати і управлятися при поєднанні особистісних цілей з цілями діяльності організації. Для цього, умови діяльності й механізми управління повинні сприяти формуванню таких цілей, а учасники групової діяльності володіти здібностями їх формувати і сприймати як власні.
Вивчення та аналіз організації діяльності службою персоналу якраз і спрямовані на розвиток організаційних здібностей формування єдиних цілей діяльності та сприйняття їх кожним учасником групової діяльності як власних. По суті, служба персоналу займається постійної корекцією організаційної діяльності, для того, щоб вона, в постійно мінливих зовнішніх умовах, в процесах розвитку та інших організаційних змінах зберігала умови ефективного функціонування, забезпечується ефективним функціонуванням спеціалізованих підрозділів і їхніх фахівців.
Служба персоналу психологічно забезпечує єдність організаційних та особистісних цілей діяльності в структурному, регламентаційну і координаційній взаємодії, поєднуючи сенс організації з оптимізованими і ефективними процесами досягнення її цілей.
3.2 Вивчення та аналіз робочих місць та умов виробничої діяльності
Потрапляючи в систему організованої групової діяльності, фахівець приймає на себе зобов'язання виконання ряду виробничих функцій.
Ефективність здійснення виробничих функцій та їх якість залежать як від особистісних можливостей фахівця, так і від умов або рівня забезпеченості його діяльності.
Баланс особистісних можливостей і умов, що забезпечують результативність виробничих функцій, крім самої результативності, значно впливає і на стан фахівця, формуючи психологічний комплекс з позитивних і негативних станів. Яких станів опиниться в комплексі більше безпосередньо залежить від того, наскільки умови стимулюють або пригнічують особистісну активність і сприяють розвитку інтересу до діяльності.
Будь-які оптимальні умови діяльності не дозволять фахівцю, що не володіє необхідними особистісними засобами, ефективно здійснювати функції діяльності. Він просто не зможе їх оптимально використовувати як інструменти діяльності. З іншого боку, будь-які розвинені особистісні кошти не зможуть ефективно реалізуватися у виробничих функціях, якщо умови, як необхідний набір зовнішніх коштів не будуть цьому сприяти.
Організація умов діяльності і саме негативне ставлення організаторів до необхідності вкладення коштів у розвиток умов, часто й не наочно так впливає на результативність, що будь-яка економія на засобах діяльності багаторазово перекривається прямими втратами від слабкої функціональної результативності.
Сама по собі, економія на засобах діяльності лише механічно обмежує функціональні можливості фахівця. Набагато серйозніше таке ставлення впливає на аспекти особистісної активності.
Часто керівництво явно демонструє працівнику, що його роль у загальному процесі діяльності не є винятковою. Свою результативність він повинен забезпечувати сам, за рахунок активізації власних особистісних засобів і здібностей. Формувати результат діяльності, що забезпечує досягнення цілей організації і натомість отримувати обмежену частину прибутку у вигляді заробітної плати.
Крім розуміння того, що він своєю працею забезпечує досягнення чужих цілей, формується і розуміння своєї ролі у загальному процесі діяльності. Будучи лише частиною організаційної функції, легко замінної іншим фахівцем, він і до діяльності відноситься як процесу обов'язково тимчасовому і мінімально достатньому для виконання посадових зобов'язань. Керівництво не думає про стан працівника, працівник не спантеличується цілями керівництва. У такому обопільній компромісному взаємодії не може йти й мови про розуміння працівником загально організаційних проблем і бажання напружуватися і максимально реалізовувати особистісний потенціал. Результат діяльності та особистісні інтереси настільки розходяться, що, тільки прибувши на роботу, людина починає мріяти про те, щоб швидше закінчився робочий день.
Змінити такі взаємодії між організатором та членами групової діяльності або не допустити їх початкове формування досить просто, якщо вони не є наслідком особливої стратегії поведінки самого організатора. Для цього достатньо «побачити» в працівнику не засіб досягнення мети, нібито відчуває задоволення від самої можливості участі в її досягненні, а співавтора, що виконує важливу частину загальної діяльності і особистісно в ній реалізується.
При такому підході цінова складова умов діяльності вже не буде грати для працівника визначальної ролі. Він швидше сам забезпечить кошти для продуктивного і ефективного результату діяльності, що буде очікувати оптимальної організації свого робочого місця.
Між умовами діяльності і ставленням до неї фахівця існує певна психологічна залежність.
Вигоди здійснення виробничих функцій, забезпечених ефективною організацією робочих місць, графіками і розпорядку діяльності, засобами виробництва і т.п. значно стимулюють виробничу активність і формують цілий ряд позитивних психологічних аспектів забезпечення діяльності.
До умов, що впливає на працездатність і формування позитивного психологічного настрою на діяльність також належать і питання життєзабезпечення співробітників, соціально-побутові умови діяльності, естетичне оформлення виробничих просторів, спортивно-оздоровчі та медико-профілактичні засоби і заходи та ще цілий ряд інших засобів і методів, реалізація яких у співвідношенні вкладених коштів не йде ні в яке порівняння з одержуваних при цьому зростанням результативності діяльності організації в цілому.
На цих питаннях і концентрується служба персоналу, вивчаючи і аналізуючи комплексні психологічні стани працівників, що формуються умовами діяльності.
3.3 Адаптація, навчання і розвиток фахівців підприємства
У трактуванні адаптації до діяльності доцільніше виділити два підходи: власне адаптацію до умов виробничої діяльності і саму модифікацію умов, як спосіб оптимізації та підвищення ефективності діяльності.
Адаптація до умов діяльності є процесом особливим, в ході якого фахівець не тільки формує системи професійних взаємодій, але і включається в складну структуру психологічних ролей, обов'язково супроводжує будь-яку групову діяльність.
Розібратися «з ходу» в структурних особливостях таких ролей мало кому вдається і, частіше за все, такий процес вимагає часу і певних особистісних орієнтирів. Орієнтири допомагають в організації первинних рольових відносин, значно впливають своїми особливостями на подальші стабільні системи взаємодій, виробити спочатку адекватні відносини. Такі відносини рідко вимагають суттєвої корекції, часто обов'язковою при ситуативних і випадково організованих первинних взаємодіях.
Набагато більш доцільним є початковий і контрольований службою персоналу введення фахівця в такі взаємодії.
Такий процес адаптації зазвичай відбувається в рамках структурного підрозділу і, більшою мірою, під впливом його керівника, що значно його спрощує. Модифікація умов діяльності за допомогою включення в групову діяльність фахівця, що відрізняється особистісними засобами, властивостями і якостями від звичних всередині групових уявлень, завжди супроводжується психологічними проблемами і потребує серйозної підтримки.
Новий фахівець включається в групу, як генератор нових форм, методів і способів розширення та інтенсифікації діяльності, тобто, підвищення її ефективності. Крім нових форм і методів, зазвичай, особливими є і особистісний стиль виробничих взаємодій, і особистісний стиль управління або здійснення основних управлінських функцій. Такі особливості власне і надають провідне вплив на процеси інтенсифікації діяльності групи.
У подібних випадках, в адаптаційній корекції потребує не тільки включається в групу спеціаліст, але і сама група, вимушена значно і швидко міняти сформовані умови діяльності й механізми всередині групових взаємодій.
Такі ситуації є обмежено винятковими процесами свідомого формування конфронтаційних систем всередині групової взаємодії. Об'єктивно, з самого початку і неусвідомлено група «зобов'язана» чинити опір перебудові всередині групових ролей та функцій. Саме такий опір є природною психологічною реакцією, яка склалася у відносинах і взаємодіях групи і своєрідним індикатором, що дозволяє визначати, наскільки прогнозована модель модифікації групової діяльності реалізується на практиці.
У процесах адаптації, служба персоналу активно нівелює конфронтацію і бере участь у побудові нових рольових схем групової організації, особливо старанно відстежуючи і не допускаючи перекладу процесів природного і насторожене ставлення до новачків, що формує нові умови діяльності в системи особистісних неприязних відносин, особливо в ситуаціях, коли крім перерозподілу функцій, перерозподіляються і засоби і сфери впливу в групі.
Навчання фахівців - стосовно функцій служби персоналу є процесом формування та розвитку особистісних поведінкових, характерологічних і типологічних особливостей та засобів для їх ефективного використання в діяльності.
По суті, даний процес спрямований на гармонізацію і психологічну ергономіку особистісної діяльності.
Будь-який фахівець має набір потенційних і реально розвинених засобів, здатних в певних умовах і за допомогою навчання їх оптимальному та ефективному використанню, удосконалювати професійну діяльність.
Схеми і моделі професійного навчання як правило не орієнтовані на індивідуальні особистісні особливості, що й формує у фахівців частіше загальні поняття і уявлення про діяльність, в які їм самостійно доводитися вставляти власні кошти і способи як особистісно переважні і найбільш відповідні їх індивідуальним властивостям, рисам і якостям .
Навіть наявність розвинених засобів і способів діяльності, оптимальних умов для їх реалізації не завжди обов'язково призводить до їх застосування. Стереотипи професійного навчання та загальні прийняті правила діяльності можуть суттєво обмежувати застосування особливих особистісних засобів і способів діяльності, які є найбільш ефективними і результативними.
Найчастіше так і відбувається. Найбільш ефективні та результативні засоби і способи діяльності виходять далеко за рамки загально професійних норм і значно ізолюють їх власника від зовнішніх можливостей їх вдосконалення та застосування. Будь-яка особливо ефективна діяльність є наслідком особливо розвинених і особливо застосовуваних особистісних засобів і властивостей фахівця.
Наочно такий процес проявляється у властивостях «ліворукості», як провідного способу здійснення різних видів діяльності і лівого розташування керма у автомобілів, спеціально розроблених для своїх правил руху.
Вдосконаленням таких особистісних властивостей, засобів і особливостей, їх своєрідною адаптацією до умов діяльності та ефективному застосуванню в реалізації функцій і займається служба персоналу в рамках програм навчання фахівців організації.
Такі програми, певним чином взаємодіють з програмами розвитку фахівців, хоча і не є їх органічною основою.
Розвиток фахівців, більшою мірою є послідовним, поетапним процесом ускладнення діяльності, рідко який потребує особливих умовах і засоби розвитку особистісно особливих засобів і якостей.
Цілями такого процесу виступають комплексні системи розвитку фахівців, умовно відносяться до групи резерву на висунення на ключові посади в структурах управління організації.
Процес роботи з кадровим резервом можна визначити як контрольований процес розвитку особистісного потенціалу молодих фахівців, в умовах, коли потенціал, процеси його розвитку та реалізації в діяльності і, в кінцевому рахунку, максимально можливі для фахівця функції і завдання, визначені спочатку як модель. Реальність такої моделі залежить не тільки від потенціалу і методів його розвитку, але й від цілого комплексу умов, що сприяють професійному зростанню.
Проблеми діагностики професійних можливостей і комплексні умови формування, не дозволяють на рівні моделі конкретно визначати, на що, і через якийсь час буде здатний той, чи інший фахівець. Тому, процес розвитку і формується як поетапне приміщення фахівця у все більш ускладнюються умови діяльності з визначенням відповідності засобів, способів і умов діяльності можливостям фахівця.
По суті, процес розвитку фахівців як вид діяльності служби персоналу мало зовні відрізняється від природного і неконтрольованого процесу посадової розвитку.
Методи служби персоналу, перш за все і направлені в процесах розвитку фахівців на збереження і розвиток особистісної активності, значно складається з мотиваційно-потребностного комплексу, який формується станами, які супроводжують професійну діяльність.
Визначення оптимальної готовності фахівця до вирішення складніших завдань діяльності й у значно відмінних від звичних умов, часто і поступове введення його в такі умови, однозначно сприяє огорожі його від стрессообразующіх факторів і можливостей впливу на його активність негативних станів, які супроводжують діяльність, завданнями та умовами, перевищує особистісні можливості.
Висновок
У ході роботи було дано загальний опис служби з підбору персоналу, чітко сформульовані робочі завдання, для вирішення яких сформовано дане відокремлений структурний підрозділ. Також були представлені основні вимоги, які пред'являють підприємства до керівників служби персоналу. У роботі було висвітлено основні напрями роботи служби персоналу як з вхідними до складу організації людьми, так і робота, спрямована на залучення нових фахівців і поповнення кадрового резерву молодими перспективними співробітниками, а також допомогу в адаптації, навчання та розвитку їх до рівня фахівців.
Список літератури
1. Баришева А. Кнут як основне мотивуюче засіб. / Управління персоналом, № 5, 1999.
2. Л.В. Карташова. Поведінка в організації. - М., 1999.
3. Синк Д.С. Управління продуктивністю. - М.: Прогрес, 1989.
4. Співак В. А. Організаційною поведінку і управління персоналом. - СПб: "Пітер", 2000.
5. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна Управління персоналом: Підручник для вузів / М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
6. Бондар Н. П. Ефективне управління фірмою: сучасна теорія і практика / СПб: "Бізнес-преса", 1999.
Така кадрова політика істотно не змінює методи відбору, переносячи їх акценти на питання професійної орієнтації і процеси відбору молодих фахівців, які володіють значним потенціалом особистісного розвитку.
Найбільші можливості такої кадрової політики, крім організації власних моделей професійного навчання, зосереджені в механізмах залучення студентів старших курсів профільних навчальних закладів. Такі механізми можуть включати в себе варіації попередніх контрактів на майбутню діяльність в організації при успішному закінченні навчання.
«Рання» професійна орієнтація вигідна і організації і фахівцеві. Організація має можливість вибрати потенційно кращих фахівців, з числа наявних і конкретно регулювати процеси формування кадрового потенціалу з урахуванням спеціалізацій діяльності організації та планів її розвитку.
Майбутній фахівець, за час, що залишився навчання має можливість більш якісно сформувати професійну спрямованість і цілеспрямовано готуватися до конкретної майбутньої спеціальності в конкретній організації. Виробнича практика дозволяє м'яко адаптуватися до майбутньої діяльності і на її період сформувати готового для діяльності в організації фахівця з хорошим потенціалом особистісного розвитку.
Профорієнтаційна робота взагалі формує значні можливості для розвитку кадрового потенціалу організації і потребує дуже обмежених витратах на здійснення.
Відомо, що успішність здійснення діяльності формується на основі здібностей. Універсальність психологічних властивостей і якостей особистості, які забезпечують успіх діяльності дозволяє носію цих властивостей і якостей вибирати види діяльності з широкого асортименту можливих професій і, найчастіше, досить випадково. Тому, навіть при виявленні розвинених здібностей і схильності до успішної діяльності, може існувати необхідність у формуванні до неї інтересу з наступним прикріпленням його до конкретних умов діяльності організації.
Кадрове забезпечення організації може здійснюватися за допомогою заходів щодо залучення фахівців, що не володіють профільною освітою. Особистісні здібності та засоби управління діяльністю, види робіт із взаємодії із зовнішніми чинниками, аналітична діяльність та процеси стратегічного планування та розвитку рідко значимо залежать від вихідної професійної спеціалізації. У таких випадках перепрофілювання фахівців зазвичай не займає багато часу і збільшує кількість претендентів, здатних поліпшити результативність діяльності організації.
2.2 «Полювання за головами» як метод залучення фахівців
Осібно в процесах залучення фахівців розташовуються такі методи, як «полювання за головами» і переманювання фахівців у конкурентів, з метою послаблення їх позицій на товарному, сировинному та інших ринках.
«Полювання за головами», як метод залучення фахівців, перш за все передбачає придбання комерційної інформації, потенціалу взаємодії із зовнішніми факторами і організаційної культури діяльності, властивих притягається фахівця. Переманювання фахівців у конкурентів не тільки послаблює їх, але й надає організації нові налагоджені канали реалізації продукції, контрольовані такими фахівцями, нові ефективні методи діяльності, потенційні можливості організаційного розвитку тощо
Такі методи залучення фахівців не тільки загострюють конкурентну боротьбу і збільшують негативні складові умов діяльності, а й вступають у серйозні протиріччя з морально-етичними категоріями, що регулюють процеси здійснення діяльності. Вигоди, отримані від застосування таких методів можуть обернутися серйозними для організації проблемами в майбутньому, формуючи імідж, значно перешкоджає її розвитку.
Глава 3. Робота, проведена з персоналом організації
Робота з персоналом організації включає в себе наступні види діяльності:
· Вивчення та аналізу організації діяльності;
· Вивчення та аналізу робочих місць та умов виробничої діяльності;
· Адаптації, навчання та розвитку фахівців підприємства;
3.1 Вивчення та аналіз організації діяльності
У груповій діяльності, зв'язок з метою або результатом організаційної діяльності формується опосередковано, через цілі учасників, рідко виступають як родинні організаційним взаємодіям. Кожен учасник групової діяльності, реалізуючи особистісні цілі, рідко сприймає групові взаємодії як обов'язкова умова їх досягнення.
З іншого боку, організація спільної діяльності є початкове умова досягнення її цілей. У реалізації цього умови кожному структурному ланці відводиться певна спеціалізована роль, ефективне виконання якої, як і сукупність виконання всіх інших ролей і забезпечує планований загальний результат. Таким чином, виходить, що складність організаційної діяльності обумовлюється тим, що навіть будучи оптимально структурованою, але функціонує як ізольована сукупність дій, спрямованих на досягнення особистісних цілей, слабко пов'язаних з єдиних організаційних, сама по собі не призводить до їх досягнення. Звідси, і корекційні процеси групової діяльності спрямовані не на збереження організації як системи, а на об'єднання особистісних цілей з цілями організації та формування кожним учасником діяльності умов, оптимальних для їх досягнення.
Структуруючий, спільна ефективна організаційна діяльність забезпечується вирішенням двох основних завдань - посильно в здійсненні індивідуальних дій та їх ефективністю за допомогою спеціалізації.
Посильность досягається обмеженням фронту робіт, ефективність, за допомогою концентрації на ряді аналогічних і взаємозалежних завдання діяльності.
І посильность і спеціалізація індивідуальної діяльності, крім впливу на ефективність, певним чином впливають і на процес формування єдиних організаційних, тобто загально групових цілей діяльності.
Оптимальні умови діяльності, не формують значні негативні психологічні переживання і стани, безпосередньо впливають на процеси формування особистих цілей діяльності саме в умовах виробничої діяльності, отже, і в руслі загально організаційних цілей.
Досить часто, параметри посильності саме з позицій фахівця не враховуються в процесах формування умов діяльності, заміщаючи організаційними критеріями функціональної забезпеченості діяльності. Головним вважається виконання виробничих функцій, а якою ціною це дається фахівця, в кращому випадку, залишається на другому плані і починає звертати на себе увагу лише при функціональних збої і явному не забезпеченні тих же виробничих функцій. У таких випадках, частіше намагаються замінити фахівця і набагато рідше, самі умови діяльності. Заміна спеціаліста, процес складний і не завжди забезпечує передбачуваний результат, в той час, як незначні структурні, регламентаційні і координаційні зміни цілком можуть процес діяльності перетворити і в оптимально посильний і вельми ефективний.
Ще краще, якщо параметри посильності, саме з позицій особистісних особливостей і засобів спочатку співвідносяться з умовами діяльності. У таких випадках, оптимальне відповідність чи не автоматично забезпечить і ефективні функції діяльності.
Для досягнення організаційних цілей, оптимальне модельне структурування діяльності передбачає і забезпечує оптимальне здійснення індивідуальних спеціалізованих дій в оптимальній координації з іншими спеціалізованими діями учасників групової діяльності.
Весь цей організаційний комплекс в змозі ефективно функціонувати і управлятися при поєднанні особистісних цілей з цілями діяльності організації. Для цього, умови діяльності й механізми управління повинні сприяти формуванню таких цілей, а учасники групової діяльності володіти здібностями їх формувати і сприймати як власні.
Вивчення та аналіз організації діяльності службою персоналу якраз і спрямовані на розвиток організаційних здібностей формування єдиних цілей діяльності та сприйняття їх кожним учасником групової діяльності як власних. По суті, служба персоналу займається постійної корекцією організаційної діяльності, для того, щоб вона, в постійно мінливих зовнішніх умовах, в процесах розвитку та інших організаційних змінах зберігала умови ефективного функціонування, забезпечується ефективним функціонуванням спеціалізованих підрозділів і їхніх фахівців.
Служба персоналу психологічно забезпечує єдність організаційних та особистісних цілей діяльності в структурному, регламентаційну і координаційній взаємодії, поєднуючи сенс організації з оптимізованими і ефективними процесами досягнення її цілей.
3.2 Вивчення та аналіз робочих місць та умов виробничої діяльності
Потрапляючи в систему організованої групової діяльності, фахівець приймає на себе зобов'язання виконання ряду виробничих функцій.
Ефективність здійснення виробничих функцій та їх якість залежать як від особистісних можливостей фахівця, так і від умов або рівня забезпеченості його діяльності.
Баланс особистісних можливостей і умов, що забезпечують результативність виробничих функцій, крім самої результативності, значно впливає і на стан фахівця, формуючи психологічний комплекс з позитивних і негативних станів. Яких станів опиниться в комплексі більше безпосередньо залежить від того, наскільки умови стимулюють або пригнічують особистісну активність і сприяють розвитку інтересу до діяльності.
Будь-які оптимальні умови діяльності не дозволять фахівцю, що не володіє необхідними особистісними засобами, ефективно здійснювати функції діяльності. Він просто не зможе їх оптимально використовувати як інструменти діяльності. З іншого боку, будь-які розвинені особистісні кошти не зможуть ефективно реалізуватися у виробничих функціях, якщо умови, як необхідний набір зовнішніх коштів не будуть цьому сприяти.
Організація умов діяльності і саме негативне ставлення організаторів до необхідності вкладення коштів у розвиток умов, часто й не наочно так впливає на результативність, що будь-яка економія на засобах діяльності багаторазово перекривається прямими втратами від слабкої функціональної результативності.
Сама по собі, економія на засобах діяльності лише механічно обмежує функціональні можливості фахівця. Набагато серйозніше таке ставлення впливає на аспекти особистісної активності.
Часто керівництво явно демонструє працівнику, що його роль у загальному процесі діяльності не є винятковою. Свою результативність він повинен забезпечувати сам, за рахунок активізації власних особистісних засобів і здібностей. Формувати результат діяльності, що забезпечує досягнення цілей організації і натомість отримувати обмежену частину прибутку у вигляді заробітної плати.
Крім розуміння того, що він своєю працею забезпечує досягнення чужих цілей, формується і розуміння своєї ролі у загальному процесі діяльності. Будучи лише частиною організаційної функції, легко замінної іншим фахівцем, він і до діяльності відноситься як процесу обов'язково тимчасовому і мінімально достатньому для виконання посадових зобов'язань. Керівництво не думає про стан працівника, працівник не спантеличується цілями керівництва. У такому обопільній компромісному взаємодії не може йти й мови про розуміння працівником загально організаційних проблем і бажання напружуватися і максимально реалізовувати особистісний потенціал. Результат діяльності та особистісні інтереси настільки розходяться, що, тільки прибувши на роботу, людина починає мріяти про те, щоб швидше закінчився робочий день.
Змінити такі взаємодії між організатором та членами групової діяльності або не допустити їх початкове формування досить просто, якщо вони не є наслідком особливої стратегії поведінки самого організатора. Для цього достатньо «побачити» в працівнику не засіб досягнення мети, нібито відчуває задоволення від самої можливості участі в її досягненні, а співавтора, що виконує важливу частину загальної діяльності і особистісно в ній реалізується.
При такому підході цінова складова умов діяльності вже не буде грати для працівника визначальної ролі. Він швидше сам забезпечить кошти для продуктивного і ефективного результату діяльності, що буде очікувати оптимальної організації свого робочого місця.
Між умовами діяльності і ставленням до неї фахівця існує певна психологічна залежність.
Вигоди здійснення виробничих функцій, забезпечених ефективною організацією робочих місць, графіками і розпорядку діяльності, засобами виробництва і т.п. значно стимулюють виробничу активність і формують цілий ряд позитивних психологічних аспектів забезпечення діяльності.
До умов, що впливає на працездатність і формування позитивного психологічного настрою на діяльність також належать і питання життєзабезпечення співробітників, соціально-побутові умови діяльності, естетичне оформлення виробничих просторів, спортивно-оздоровчі та медико-профілактичні засоби і заходи та ще цілий ряд інших засобів і методів, реалізація яких у співвідношенні вкладених коштів не йде ні в яке порівняння з одержуваних при цьому зростанням результативності діяльності організації в цілому.
На цих питаннях і концентрується служба персоналу, вивчаючи і аналізуючи комплексні психологічні стани працівників, що формуються умовами діяльності.
3.3 Адаптація, навчання і розвиток фахівців підприємства
У трактуванні адаптації до діяльності доцільніше виділити два підходи: власне адаптацію до умов виробничої діяльності і саму модифікацію умов, як спосіб оптимізації та підвищення ефективності діяльності.
Адаптація до умов діяльності є процесом особливим, в ході якого фахівець не тільки формує системи професійних взаємодій, але і включається в складну структуру психологічних ролей, обов'язково супроводжує будь-яку групову діяльність.
Розібратися «з ходу» в структурних особливостях таких ролей мало кому вдається і, частіше за все, такий процес вимагає часу і певних особистісних орієнтирів. Орієнтири допомагають в організації первинних рольових відносин, значно впливають своїми особливостями на подальші стабільні системи взаємодій, виробити спочатку адекватні відносини. Такі відносини рідко вимагають суттєвої корекції, часто обов'язковою при ситуативних і випадково організованих первинних взаємодіях.
Набагато більш доцільним є початковий і контрольований службою персоналу введення фахівця в такі взаємодії.
Такий процес адаптації зазвичай відбувається в рамках структурного підрозділу і, більшою мірою, під впливом його керівника, що значно його спрощує. Модифікація умов діяльності за допомогою включення в групову діяльність фахівця, що відрізняється особистісними засобами, властивостями і якостями від звичних всередині групових уявлень, завжди супроводжується психологічними проблемами і потребує серйозної підтримки.
Новий фахівець включається в групу, як генератор нових форм, методів і способів розширення та інтенсифікації діяльності, тобто, підвищення її ефективності. Крім нових форм і методів, зазвичай, особливими є і особистісний стиль виробничих взаємодій, і особистісний стиль управління або здійснення основних управлінських функцій. Такі особливості власне і надають провідне вплив на процеси інтенсифікації діяльності групи.
У подібних випадках, в адаптаційній корекції потребує не тільки включається в групу спеціаліст, але і сама група, вимушена значно і швидко міняти сформовані умови діяльності й механізми всередині групових взаємодій.
Такі ситуації є обмежено винятковими процесами свідомого формування конфронтаційних систем всередині групової взаємодії. Об'єктивно, з самого початку і неусвідомлено група «зобов'язана» чинити опір перебудові всередині групових ролей та функцій. Саме такий опір є природною психологічною реакцією, яка склалася у відносинах і взаємодіях групи і своєрідним індикатором, що дозволяє визначати, наскільки прогнозована модель модифікації групової діяльності реалізується на практиці.
У процесах адаптації, служба персоналу активно нівелює конфронтацію і бере участь у побудові нових рольових схем групової організації, особливо старанно відстежуючи і не допускаючи перекладу процесів природного і насторожене ставлення до новачків, що формує нові умови діяльності в системи особистісних неприязних відносин, особливо в ситуаціях, коли крім перерозподілу функцій, перерозподіляються і засоби і сфери впливу в групі.
Навчання фахівців - стосовно функцій служби персоналу є процесом формування та розвитку особистісних поведінкових, характерологічних і типологічних особливостей та засобів для їх ефективного використання в діяльності.
По суті, даний процес спрямований на гармонізацію і психологічну ергономіку особистісної діяльності.
Будь-який фахівець має набір потенційних і реально розвинених засобів, здатних в певних умовах і за допомогою навчання їх оптимальному та ефективному використанню, удосконалювати професійну діяльність.
Схеми і моделі професійного навчання як правило не орієнтовані на індивідуальні особистісні особливості, що й формує у фахівців частіше загальні поняття і уявлення про діяльність, в які їм самостійно доводитися вставляти власні кошти і способи як особистісно переважні і найбільш відповідні їх індивідуальним властивостям, рисам і якостям .
Навіть наявність розвинених засобів і способів діяльності, оптимальних умов для їх реалізації не завжди обов'язково призводить до їх застосування. Стереотипи професійного навчання та загальні прийняті правила діяльності можуть суттєво обмежувати застосування особливих особистісних засобів і способів діяльності, які є найбільш ефективними і результативними.
Найчастіше так і відбувається. Найбільш ефективні та результативні засоби і способи діяльності виходять далеко за рамки загально професійних норм і значно ізолюють їх власника від зовнішніх можливостей їх вдосконалення та застосування. Будь-яка особливо ефективна діяльність є наслідком особливо розвинених і особливо застосовуваних особистісних засобів і властивостей фахівця.
Наочно такий процес проявляється у властивостях «ліворукості», як провідного способу здійснення різних видів діяльності і лівого розташування керма у автомобілів, спеціально розроблених для своїх правил руху.
Вдосконаленням таких особистісних властивостей, засобів і особливостей, їх своєрідною адаптацією до умов діяльності та ефективному застосуванню в реалізації функцій і займається служба персоналу в рамках програм навчання фахівців організації.
Такі програми, певним чином взаємодіють з програмами розвитку фахівців, хоча і не є їх органічною основою.
Розвиток фахівців, більшою мірою є послідовним, поетапним процесом ускладнення діяльності, рідко який потребує особливих умовах і засоби розвитку особистісно особливих засобів і якостей.
Цілями такого процесу виступають комплексні системи розвитку фахівців, умовно відносяться до групи резерву на висунення на ключові посади в структурах управління організації.
Процес роботи з кадровим резервом можна визначити як контрольований процес розвитку особистісного потенціалу молодих фахівців, в умовах, коли потенціал, процеси його розвитку та реалізації в діяльності і, в кінцевому рахунку, максимально можливі для фахівця функції і завдання, визначені спочатку як модель. Реальність такої моделі залежить не тільки від потенціалу і методів його розвитку, але й від цілого комплексу умов, що сприяють професійному зростанню.
Проблеми діагностики професійних можливостей і комплексні умови формування, не дозволяють на рівні моделі конкретно визначати, на що, і через якийсь час буде здатний той, чи інший фахівець. Тому, процес розвитку і формується як поетапне приміщення фахівця у все більш ускладнюються умови діяльності з визначенням відповідності засобів, способів і умов діяльності можливостям фахівця.
По суті, процес розвитку фахівців як вид діяльності служби персоналу мало зовні відрізняється від природного і неконтрольованого процесу посадової розвитку.
Методи служби персоналу, перш за все і направлені в процесах розвитку фахівців на збереження і розвиток особистісної активності, значно складається з мотиваційно-потребностного комплексу, який формується станами, які супроводжують професійну діяльність.
Визначення оптимальної готовності фахівця до вирішення складніших завдань діяльності й у значно відмінних від звичних умов, часто і поступове введення його в такі умови, однозначно сприяє огорожі його від стрессообразующіх факторів і можливостей впливу на його активність негативних станів, які супроводжують діяльність, завданнями та умовами, перевищує особистісні можливості.
Висновок
У ході роботи було дано загальний опис служби з підбору персоналу, чітко сформульовані робочі завдання, для вирішення яких сформовано дане відокремлений структурний підрозділ. Також були представлені основні вимоги, які пред'являють підприємства до керівників служби персоналу. У роботі було висвітлено основні напрями роботи служби персоналу як з вхідними до складу організації людьми, так і робота, спрямована на залучення нових фахівців і поповнення кадрового резерву молодими перспективними співробітниками, а також допомогу в адаптації, навчання та розвитку їх до рівня фахівців.
Список літератури
1. Баришева А. Кнут як основне мотивуюче засіб. / Управління персоналом, № 5, 1999.
2. Л.В. Карташова. Поведінка в організації. - М., 1999.
3. Синк Д.С. Управління продуктивністю. - М.: Прогрес, 1989.
4. Співак В. А. Організаційною поведінку і управління персоналом. - СПб: "Пітер", 2000.
5. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна Управління персоналом: Підручник для вузів / М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998.
6. Бондар Н. П. Ефективне управління фірмою: сучасна теорія і практика / СПб: "Бізнес-преса", 1999.