РЕФЕРАТ
Основоположні принципи формування мотивації персоналу організації
Зміст
Введення
1. Принцип системності управління мотивацією
2. Принцип рефлексивності
Бібліографічний список
Введення
Раціональне ставлення до моральної регуляції взаємин в організації, інституціоналізація моралі породжують потребу в конкретних практичних рекомендаціях щодо вирішення складних проблемних ситуацій, так званих етичних дилем, коли керівник змушений вибирати не між двома однаковими з етичної точки зору способами дії, а повинен вирішити, робити чи не робити що-небудь таке, що хоч і вигідно йому самому чи організації або обом, але може вважатися неетичним. Чи етично, наприклад, дати хабар, щоб отримати вигідний контракт? Чи етично дозволяти своєї компанії розміщувати шкідливі відходи в небезпечному вигляді? Чи етично приховувати інформацію, яка може змусити хорошого працівника прийняти рішення про зміну місця роботи? Чи етично займатися на робочому місці особистими справами?
Керівники, менеджери стикаються з такими дилемами не тільки у взаєминах начальників з підлеглими, але і з покупцями, конкурентами, постачальниками і диспетчерами. Отже, все більше і більше організацій потребують програмах етичного тренінгу, щоб допомогти менеджерам прояснити етичні принципи, що домінують у їхніх організаціях, і попрактикуватися в самодисципліни при прийнятті рішень в складних обставинах.
Концепція управління мотивацією персоналу включає обгрунтування ряду принципів. Розглянемо їх більш докладно.
1. Принцип системності управління мотивацією
Управління мотивацією нами не звужується орієнтованістю на деяку ціль. Мета в діяльності менеджера - це лише управлінський прийом, спосіб дії. Мета лежить «всередині» управління мотивацією, а не уособлює його як ціле. Постановка мети - суттєвий, але лише момент управління мотивацією. Проблему часто становить не тільки досягнення мети - реалізація дій, що призводять до мети, - але й, і навіть більшою мірою, проблема точної постановки самої мети, чим досягається здійснення сенсу діяльності менеджера (який ми відрізняємо від поняття мети).
Діяльність людського співтовариства вважають укладеної в задоволенні потреби його членів, а підприємство (організація) розглядається як інституціалізована форма відповідного суспільного механізму. Важливо підкреслити, що мова повинна йти про задоволення кожним членом суспільства саме власної потреби, хоча і з залученням для цього суспільного механізму (організації). Суспільний механізм у такому випадку повинен бути побудований так, щоб для задоволення власної потреби людей необхідно опинявся сам включеним в деякий суспільний механізм і цим сприяв задоволенню потреби інших людей. Слідуючи логіці управління - не можна вимагати від людини взяття потреби інших людей як власної мети. Таким чином, організація - це група осіб з узгодженим за певними параметрами задоволенням особистих потреб. Їх спільність на виробництві єдиної продукції далеко не вичерпує характеристику сутності організації, багато важливіше сам механізм узгодження особистих потреб. Можливо, в якійсь мірі в цьому і полягає одна зі схем «макроуправленія» суспільством. Отже, у суб'єкта, включеного в діяльність організації, повинні бути місце і шанс для здійснення його власного сенсу діяльності (його цінностей і потреб). Фундаментальну підтримку такої позиції ми знаходимо в тезах Спінози (5, с.768): «Діяти абсолютно по чесноти є для нас не що інше, як діяти, жити, зберігати своє існування (ці три вирази означають одне і те ж) по керівництву розуму на підставі прагнення до власної користі »та:« Ніщо не прагне зберігати своє існування заради іншої речі ». Співзвучний погляд на організацію ми також знаходимо у позиції представників «школи людських відносин» (Е. Мейо, Ф. Ротлісбергер, Д. Макгрегор та ін) (3, с. 23): «Організація виконує потрійну функцію: забезпечує досягнення цілей, для яких створена організація; сприяє підтримці інтересів соціальних груп, які виникають всередині організації; створює основу для задоволення потреб індивідуумів, що складають ці групи ». Акцент цієї школи, однак, зроблений на соціальну групу, що відмінно від нашого акценту на індивідуумі. Традиційно, в умовах суспільного виробництва людина з його особистої потребою взагалі «не видно» і все будівництво організації орієнтується виключно на зовнішню, суспільну потребу (на якусь місію). Загальна ідея такої організації полягає в ефективному задоволенні суспільної затребуваності, а не в задоволенні своїх особистих потреб його працівниками. Ми вважаємо таку позицію неповною і потребує подолання в концепції управління мотивацією.
Мистецтво мотивації полягає в тому, щоб в кінцевому рахунку ніхто нічого не втратив. Успішний менеджер персоналу досягає своїх цілей, створюючи мотивацію в інших. Якщо, наприклад, у вас є штат співробітників, ви сподіваєтеся, що стимулюючи їх певним чином, доб'єтеся від них кращих показників у роботі. Ті ж, яких якось спонукають до тієї або іншої дії, повинні або взагалі не помічати мотивації (і таким чином, просто радіти своїм успіхам) або вважати її позитивною підтримкою, що підсилює їх задоволення результатами своєї праці. У силу того, що кордон між підтримкою і маніпуляцією досить хитка, мистецтво управління мотивацією неможливо зафіксувати у вигляді суворого набору правил. Натомість тут основу мистецтва мотивування складають ряд напрямних принципів і досвід, отриманий в результаті їх застосування на практиці.
Як ми вже відзначали, в даний час специфікою управлінської діяльності (що накладає відбиток на всі її аспекти) є численні міжособистісні контакти керівника. Така позиція актуалізує підходи, пов'язані з так званої орієнтацією на людину, з його мотивацією, які реалізують ефективний вплив на поведінку підлеглих осіб. Американським дослідником Б. Скіннер створена так звана всебічна технологія поведінки (2), яка взагалі розглядає людину як продукт стимулів, які він отримує з зовнішнього світу. Наведемо, наприклад, деякі характеристики людської поведінки, які стають предметом діяльності керівника в разі прийняття ним цієї установки (4, с 94):
Проблема людини - відповідно до сучасного розуміння психології - це в кінцевому рахунку дослідження парадоксів і конфліктів його поведінки;
Люди егоцентричні, схильні потрапляти на незначну похвалу, уявляти себе переможцями;
Права півкуля нашого головного мозку, що відповідає за образне, символічне мислення, так само розвинене, як і ліве, яке відповідає за раціональне, дедуктивне мислення. Тому людина мислить історіями настільки ж часто, як і чіткими даними. Часто питання «Чи правда відчуття?» Навіть більш важливе, ніж питання «Чи можу я це довести?».
Люди відчайдушно потребують в сенсі життя і готові пожертвувати багато чим заради тих, хто обдарує їх цим змістом. Одночасно людині потрібно відчувати себе вільним, господарем своєї долі;
Люди часто ірраціональні стосовно самих себе. Дослідження показали, що майже всі люди в опитуваннях по оцінці тих чи інших своїх здібностей завищують оцінки і більше половини людей завищують оцінки в дуже великій мірі;
Люди схильні сприймати успіх як свій власний, а невдачі - як наслідок діяльності системи.
Ми фіксуємо зміщення акцентів у діяльності керівника школи з проблем підлеглих і міжособистісних відносин на організаційні проблеми власної діяльності. Саме в послідовному і постійному вдосконаленні керівником власної діяльності ми бачимо вирішення сучасних проблем практики управління мотивацією.
Ці загальні положення повинні лежати в основі справедливої системи мотивації праці працівників. Порушення кожного з них робить систему мотивації неефективною або навіть шкідливою.
Спрямованість системи мотивації праці повинна відповідати стратегії кадрового управління, а стратегія кадрового управління повинна вписуватися в загальну стратегію діяльності організації.
Система управління мотивацією повинна враховувати особливості зовнішніх по відношенню до організації умов.
Система управління мотивацією повинна враховувати: в правовому аспекті - існуюче трудове та інші законодавства;
в економічному аспекті - ситуацію на ринку праці та загальні економічні умови в державі, регіоні тощо;
в соціальному аспекті - середній рівень життя (прожитковий мінімум), особливості професійних і громадських об'єднань, в які так чи інакше включені співробітники організації, рівень злочинності, перспективність регіону, рівень напруженості і т.д.;
в політичному аспекті - загальнополітичну ситуацію що склалася в регіоні (наявність страйків, страйків і т.д.);
в технологічному аспекті - рівень технологічного розвитку галузі;
в соціокультурному аспекті - культурні традиції, сформовані суспільні норми поведінки і т.п.;
в екологічному аспекті - екологічну ситуацію, особливо, при несприятливій екологічній обстановці.
Система управління мотивацією заохочує таку працю працівника, який цінний для організації. У зв'язку з цим вона повинна бути спрямована на:
підтримання необхідної продуктивності;
підвищення продуктивності;
підтримання норм організації;
вдосконалення норм організації.
Звичайно, слід враховувати певну ідеальність висунутих зараз тез (як і взагалі будь-яких концептуальних моделей) - реальна практика не дає можливості їх абсолютно точного і повного здійснення, але сама орієнтація на ці положення є абсолютно необхідною.
2. Принцип рефлексивності
Наступний принцип у концепції управління мотивацією назвемо принципом рефлексивності, який можна сформулювати так: включеність керівника в діяльність очолюваного ним підприємства.
Керівник реалізує функції підприємства не «фізично» - заміщаючи тих чи інших працівників, - а на побудованій ним концептуальної моделі організації, яка містить у собі всі значущі для керівника виробничі функції. Концептуальна модель організації становить основу діяльності керівника, тому з необхідністю повинна супроводжувати весь виробничий процес.
Якщо допустити, що діяльність керівника розгортається у двох іпостасях: управлінська діяльність як пошук раціонально підтверджуваних рішень («наукове управління») і управлінська діяльність як пошук інтуїтивно підтверджуваних рішень («мистецтво управління»), то при часто визнаному перевагу «наукового» підходу, позбавленим логіки виглядає реальне перебіг діяльності керівника в світі неформалізованих процесів. Але й більше, то, що таке становище склалося, в значній мірі пояснюється крахом, який зазнали свого часу самі спроби впровадити в діяльність керівників економіко-математичних моделей - занадто великі були не виправдалися очікування.
Одне з основних напрямків побудови керівником концептуальної моделі своєї організації полягає в її формалізації - виділенні та описі керівником понять і фрагментів діяльності своєї організації. Так як формалiзуються, фрагменти діяльності можуть бути потім делеговані на виконання підлеглим особам (саме і тільки в силу формалізованності цих фрагментів), то фактично ми отримуємо механізм зняття рутини, розкріпачення керівника.
Наступний принцип делегування повноважень полягає у виявленні ступеня делегованої керівником діяльності своїм підлеглим
При використанні традиційної схеми керування зі зворотним зв'язком суб'єкт управління повинен мати модель керованого об'єкта. Однак, дуже часто керівник сприймає підприємство як безліч об'єктів (технологічних, економічних, виробничих та інших процесів), які здійснюються підпорядкованими йому керівниками та спеціалістами з різноманітною та досить складною професійною діяльністю у кожного. Ось у такому випадку успішно використовувати систему управління мотивацією як схему зі зворотним зв'язком (ОС) не вдається. Дійсно, візьмемо близьку до реальної ситуацію підпорядкування керівникові кількох осіб, відносини з якими побудовані за схемою управління із зворотним зв'язком. Для того, щоб приймати компетентні рішення, керівник не тільки повинен вміти розбиратися в специфіці окремих процесів організації, але також має виконувати і координуючу функцію між цими процесами. Таке, зазвичай не під силу, тому в практиці використовуються два спрощують прийому:
1) керівник вводить в дію інститут заступників, заступники беруть на себе роботу або частину робіт в окремих напрямах (і моделях), тим самим розвантажують перша особа; зауважимо, що відносини керівника з заступниками не формалізуються, цим заступники відрізняються від начальників підпорядкованих підрозділів;
2) моделі, з якими працює керівник, настільки спрощують, що діяльність в їх рамках стає йому доступною.
Обидва прийому зберігають загальну ідею схеми управління з ОС, причому, в обох випадках керівник сильно програє в особистому компетентності. У першому випадку керівник випускає «з рук» частину своєї діяльності, а в другому випадку моделі зазвичай настільки «огрублюють», що вони перестають адекватно відображати реально відбуваються. Як наслідок, при наявності локальних і суперечливих інтересів у підлеглих керівник може прийняти неадекватне реальної ситуації рішення. У першому випадку він отримує також і додаткові «людські» проблеми - у зв'язку з введенням у сферу своєї діяльності нових посадових осіб (заступників).
Дуже складними проблемами в даній системі управління є досягнення адекватності моделі керованої об'єкту, а також поява самої моделі. Дійсно, звідки у керівника з'являється модель діяльності підприємства або його окремих виробничих процесів? Вважати модель апріорі існуючої - оману, її ніколи не буває і ніхто керівнику її не представляє. Вважати, що керівник (наприклад, з багаторічного досвіду роботи в різних посадах на даному чи подібних підприємствах) досить компетентний для побудови такої моделі (або моделей) - також не так, оскільки при подібній компетентності у керівника відпадає сама потреба в моделі. Слід визнати той факт, що керівники не мають адекватної (проблем управління) моделлю підприємства, а найчастіше і зовсім ніякої моделлю не володіють.
Ступінь делегованих керівником фрагментів діяльності задає свого роду граничні умови його власної діяльності і стає тому найважливішою характеристикою останньої. У керівника з'являється цілком нова ситуація. Оскільки ступінь делегованої діяльності він створює в контексті власної діяльності (як елемент концептуальної моделі), то критерій, як норма відносин керівника з підлеглим особою, завжди робить його досить компетентним з позицій підприємства як цілого. У той же час у практиці часто делегованих підлеглому діяльність або «присутній» у діяльності керівника в сильно огрубленном вигляді (спрощеною моделлю, як це було відзначено), або відчужується від керівника, тобто зовсім «йде» від нього і «повертається» тільки при виникненні нештатних ситуацій - робота за відхиленнями. Обидва випадки типові для традиційного управління і є проблемними для керівника. В управлінні мотивацією керівник навіть делегований підлеглому компонент (делеговану діяльність) досить добре «відчуває» через відповідний критерій. Як наслідок, він володіє всіма значними змінами в ситуації на підприємстві. Використання в управлінні поняття «ступінь делегованої діяльності» дозволяє зробити даний підхід відповідає властивості цілісності, про який писав Месарович. На практиці ступінь делегування повноважень реалізується у вигляді структурованого документа, і такий документ повинен готуватися першою особою по кожному делегованої напрямку діяльності. Якщо взяти традиційні методичні положення про служби та посадових інструкціях, то легко виявити, що розділи кожного положення (завдання, структура, функції, права, обов'язки, зв'язку) характеризують практично тільки діяльність самої служби або посадової особи, але не відносини керівника з цією службою або посадовою особою. Парадоксально, але вважається, що знайомство керівника з положенням про підпорядкованої службі інформаційно і організаційно вичерпує проблеми по керівництву відповідною діяльністю. На відміну від цього, в управлінні мотивацією ступінь делегованої діяльності описує не що і як має робити який у своїй роботі - це він знає (повинен знати) краще кого б то не було, а дає перелік орієнтирів і показників самого керівника, дає ті характеристики, які актуальні йому самому. Так, П. Друкер відзначає: «... але ці працівники зі своїм величезним багажем знань - ніяк не підлеглі, а скоріше« помічники ». Адже після закінчення стадії ознайомлення зі своїми обов'язками помічник просто зобов'язаний знати про свою роботу більше власного начальника, інакше від нього не буде ніякої користі. Більше того, працівник розумової праці приймається на роботу саме за умови, що він знає про свою роботу більше кого б то не було в організації. ... Додайте до цього те обставина, що сьогоднішні «начальники» вже не зобов'язані володіти всіма знаннями і навичками, якими володіють їх «підлеглі», хоча кілька десятиліть тому це було неодмінною умовою, та й сьогодні за традицією потрібно дуже часто »(1, с .36).
В управлінні мотивацією правильно побудовані відносини керівника з підлеглими сприяють позбавленню від традиційних негативних проявів влади - обмеження професійної свободи підлеглих і безвідповідальності самого керівника.
Пітерс і Уотермен відзначають (4, с.90), що неформальний контроль, що відбувається через неофіційний обмін інформацією у працівників (тобто, серед колег), набагато суворіше, ніж «управління через цифри» (тобто, ніж формальний контроль з боку керівника ) - від «цифри» майже завжди можна вислизнути. Якщо брати «моральну» бік зазначеного моменту - відповідальність перед колегами більше, ніж перед керівником, то цю проблему ми не розглядаємо. Вона, з одного боку, дійсно повністю відноситься до поведінкових технологій, але, з іншого боку, реально не вступає в протиріччя з управлінням «через цифри».
Цілісність діяльності мотивується
У діяльності мотивується повинен дотримуватися принцип цілісності, який характеризується (визначається) нами через наступні ознаки:
1) Діяльність мотивується має деяким - завжди єдиним - професійним змістом.
2) Діяльність мотивується сповнена по зовнішніх параметрах, тобто, що мотивується в якості параметрів (умов) своєї діяльності має значущі (для себе) атрибути зовнішнього світу (суспільну потребу в продукції, стан ринку сировини та обладнання, стан ринку праці, економічні умови в країні та інші).
3) Діяльність мотивується функціональна повна, тобто містить у собі всі значущі і вимагають аналізу, удосконалення та виконання функції.
4) Діяльність мотивується рефлексивно, тобто, у всіх своїх моментах (сенс, незадоволеність, вдосконалення, проблеми та інше) спрямована на самого працівника.
Властивість рефлексивності в нашій моделі витримується тим, що мотивовані працівник по всіх делегованим фрагментами діяльності «залишає» у своїй діяльності відповідні критерії їхнього виконання. Внаслідок цього всі прийняті працівником рішення звернені або безпосередньо на зміну процедур своєї власної діяльності, або на зміну критеріїв виконання делегованих діяльностей, що, фактично, знову ж таки є зміна власної діяльності.
Властивість функціональної повноти діяльності досить очевидно за своїм змістом - воно узгоджується з тезою про тотожність діяльності працівника і організації. Незважаючи на визнання актуальності даної властивості і в традиційному управлінні, на практиці воно там не витримується - працівник зазвичай вважає за краще вести лише «улюблені» (за освітою або попередній посаді) або пріоритетні (по передбачуваній важливості) напрямки робіт на шкоду багатьом іншим напрямам (функціям) , в яких, як наслідок, він виявляється неприпустимо некомпетентним.
Бібліографічний список
1. Друкер П.Ф. Завдання менеджменту в XXI столітті .- М., 2004.
2. Дункан У.Д. Основні ідеї в менеджменті, М., "Дело", 2006
3. Мільнер Б.З. та ін Американський капіталізм і управлінські рішення, М., Наука, 1977.
4. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління, М., Прогрес, 2004
5. Спіноза Б. Етика / / Спіноза Б. Вибране, М., ЕКСМО-ПРЕС, 2003.