Федеральне Агентство з освіти

Російський Державний університет ім. Ім. Канта

Кафедра управління господарством

Курсова робота

по темі:
Розробка механізму ефективної мотивації персоналу у фірмі «Балтмоторс».
(З дисципліни Менеджмент)
Виконала студентка
2-го курсу 9-ї групи
спеціальності «Менеджмент»
Ковальова В.О.
Науковий керівник
К.е.н. Стрюк Л.Ф.
Калінінград 2005

Зміст:

Введення

Глава 1. Теорії мотивації
1.1. Природа, сутність мотивації
1.2. Змістовні теорії мотивації
1.2.1. Теорія ієрархії потреб Маслоу
1.2.2. Альтернатива теорії Маслоу
1.2.3. Теорія ERG Альдерфера
1.2.4. Теорія Девіда Макклеланд
1.2.5. Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга
1.2.6. Узагальнений погляд на змістовні теорії мотивації
1.3. Процесуальні теорії мотивації
1.3.1. Теорія очікувань
1.3.2. Теорія справедливості
1.3.3. Модель Портера-Лоулера
Глава 2. Методи мотивації
2.1. Економічні методи мотивації
2.2. Соціально-психологічні методи мотивації
2.3. Організаційно-розпорядчі методи мотивації
Глава 3. Основні шляхи підвищення мотивації персоналу у фірмі «Балтмоторс»
3.1. Загальна характеристика фірми «Балтмоторс»
3.2. Аналіз рівня мотивації в організації «Балтмоторс»
3.3. Розробка системи ефективної мотивації
Висновок
Список використаної літератури
Додаток

Введення
Чому люди працюють? Чому одні роблять легку роботу і залишаються незадоволені, а інші роблять важку роботу із задоволенням? Що потрібно робити для того, щоб люди працювали краще і продуктивніше? Як зробити роботу більш захоплюючі? Що викликає бажання і потребу працювати? Ці та багато інших питань обов'язково виникають тоді, коли відбувається управління людьми. Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та 1обработкі інформації, встановити в організації найсучасніше обладнання та використовувати найсучасніші технології. Проте все це буде зведено нанівець, якщо всі члени організації не будуть працювати належним чином, якщо вони не будуть вести себе в колективі відповідним чином, прагнути своєю працею сприяти досягненню організації її цілей та виконання нею своєї місії.
Одним з найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи персоналу, є мотивація, певна модель, яка існує на кожному підприємстві чи фірмі. Вона являє собою взаємопов'язані принципи і фактори, які спонукають службовців до високопродуктивної трудової діяльності, забезпечуючи тим самим продуктивну роботу всієї системи.
Немає жодного керівника, який не ламав би голову над тим, як би «мотивувати» своїх співробітників, змусити їх горіти на роботі, працювати творчо, з «вогником». Цей, чи не найбільш обговорюваний на різних конференціях і форумах питання, так і залишається без відповіді. Так чи існує чарівний рецепт управлінського щастя?
Якщо поцікавитися у керівників і власників компаній, HR-менеджерів і фахівців, яких співробітників вони хотіли б для своєї компанії, то відповідь буде однозначною. Всі одностайні щодо таких якостей, як уміння мислити і діяти самостійно, готовність проявляти ініціативу, йти на розумний ризик і брати на себе відповідальність, професіоналізм, вимогливість до якості власної роботи і т.п. При цьому, відповідаючи на запитання, що найбільше дратує в діючих співробітників, зазвичай керівники, не змовляючись, описують тупого, ледачого, безвідповідального і безініціативного працівника, який як їжак - птах горда, поки не пнешь - не полетить!
Все ж таки, як змусити співробітників організації працювати так, як треба? Відповідь на це питання можна отримати, розглянувши проблеми мотивації ближче.

Глава 1. Теорії мотивації

1.1. Природа і сутність мотивації
Щодо сутності поняття мотивації праці існують різні думки, оскільки проблемами мотивації займаються психологи, економісти, соціологи, акцентують свою увагу на різних аспектах цього питання.
Волгіна О.М. у своїй книзі «Мотивація праці персоналу фінансово-кредитних організацій» пише, що поняття мотивації в галузевих і енциклопедичних словниках трактується наступним чином.
Мотивація - це:
· Сукупність доказів, мотивів на користь чого-небудь;
· Мотивування (Словник сучасної російської літературної мови. Т. 6, Л-М, - Москва-Ленінград: Вид-во АН СРСР, 1957. - С. 1295);
· Стан схильності або готовності, схильності діяти (чинити) певним чином. В основі поведінки людини значне місце займають орієнтації особистості, під якими в соціології розуміються стійкі установки на ті чи інші соціальні цінності (Словник-довідник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С.270);
· Використання мотивів поведінки людини в практиці управління його діяльністю, що спонукають людину до активності та продуктивності праці; включає і формування мотивів у процесі діяльності людини, і закріплення їх у якості постійно діючої домінанти (Словник-довідник менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С. 271);
· Спонукання людини, соціальної групи до активної діяльності; вказує на причини і механізми соціальних дій, поведінки людей, спрямовані на досягнення цілей. Спонукальні сили людини - його потреби, інтереси, інстинкти (Соціальне управління: Словник / За ред. П. І. Добренькова, І. М. Слепенкова. - М.: Изд-во МГУ, 1994. - С. 89);
· Процес стимулювання самого себе чи інших на досягнення індивідуальних або спільних цілей організації (Великий комерційний словник / під ред. Т. Ф. Рябовой. - М.: Війна і світ, 1996. - С.157);
· Сукупність мотивів поведінки та діяльності; процес стимулювання людиною (працівником) самого себе та інших на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації (Енциклопедичний словник працівника кадрової служби / За заг. Ред. В. М. Анісімова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - С. 159);
· Дію будь-яких стимулів, як зовнішніх, так і внутрішніх, здатних викликати або активізувати поведінку. У ролі мотивів можуть виступати потреби і інтереси, потяги і емоції, установки та ідеали (Психологічний словник. - М.: Педагогіка, 1983. - С. 159);
· 1) сукупність стійких мотивів, конкретно опредмечених у попередньому життєвому досвіді людини його певних потреб; 2) процес актуалізації якогось мотиву і його функціонування - внутрішній психологічний процес, безпосередньо викликає її активацію та орієнтацію (Великий економічний словник / За ред. А. Н. Азріляна. - М.: Інститут нової економіки, 1997. - с.344);
· Спонукальна причина, привід до якого-небудь дії, активний стан людини (його мозкових структур), що спонукає його здійснювати спадково закріплені або придбані досвідом дії, спрямовані на задоволення індивідуальних (наприклад, спрага, голод тощо) або групових (турбота про дітей та ін) потреб (Золотарьов В. Г. Енциклопедичний словник з економіки. - Мінськ: Полум'я, 1997. - 242);
· Спонукання до активності та діяльності суб'єкта (особистості, групи, спільності людей), пов'язане з прагненням задовольнити певні потреби (Вечканов Г.С., Вечканова Г.Р., Пуляєв В. Т. Коротка економічна енциклопедія. - Спб.: ТОО ТК «Петрополіс», 1998. - С.197);
· Зовнішнє або внутрішнє спонукання економічного суб'єкта до діяльності в ім'я досягнення якихось цілей, наявність інтересу до такої діяльності і способи його ініціювання, спонукання (Райзберг Б.А., Лозівський Л.Ш., Стародубцева Е.Б. сучасний економічний словник. - М.: ИНФРА-М, 1996. - С.194-195);
Можна виділити ключові моменти кожного варіанту трактування цього поняття. Мотивація - це:
· Використання мотивів поведінки;
· Спонукання до активної діяльності;
· Процес стимулювання; дію будь-яких стимулів;
· Стан схильності і готовності;
· Сукупність стійких мотивів;
· Сукупність внутрішніх стимулів.
Перший етап і рушійна сила процесу мотивації праці - формування потреби. Потреби є джерелом активності людини. Вони можуть бути найрізноманітнішими: потреба в їжі; матеріальну винагороду; мати соціальний статус, місце, роль у суспільстві; потреба реалізувати свої здібності, потреба в безпеці; потреба в знаннях, потреба отримати схвалення і визнання за виконану роботу, потреба працювати і так далі .
Потреби настільки ж різноманітні, як і самі люди. Те, в чому людина відчуває потребу, залежить від рівня його розвитку. Потреби мають тенденцію розвиватися.
Формою реалізації потреби є інтерес, тобто конкретна форма, в якій може виражатися потреба (гроші, звання, схвалення, нова посада і т.д.). Цей етап процесу мотивації збігається з етапом психологічного пояснення процесу задоволення потреби. Інтерес може бути матеріальним (у вигляді заробітної плати, премії, путівки в санаторій і т.д.) або моральним (у формі подяки, занесеної в трудову книжку, фотографії на дошці пошани, усній подяки). Інтерес може поєднувати елементи матеріального і морального властивості.
Наступний найскладніший і важливий етап процесу мотивації - формування мотиву будь-якої діяльності. Сам по собі інтерес не може бути силою, здатною змусити людину працювати, якщо немає можливості його реалізувати. Важливе, а іноді і ключове значення у процесі мотивації займає стимул. Словник іншомовних слів трактує це поняття наступним чином:
«Стимул (лат. stimulus) - спонукання до дії, спонукальна причина». Таким чином, стимул - зовнішня спонукальна причина до будь-якої діяльності, яка не залежить від працівника. Завдання менеджера - створити такі умови праці, щоб стимул був спрямований на виникнення мотиву, тобто внутрішнього, суб'єктивно значущого і відповідає потребам суб'єкта трудової діяльності стимулу.
1.2. Змістовні теорії мотивації
Теорії змісту мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Вони в першу чергу намагаються визначити потреби, які спонукають людей до дії. У цих теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає його до діяльності. Найбільш відомими теоріями мотиваціями цієї групи є: 1) теорія ієрархії потреб Маслоу; 2) теорія ERG, розроблена Альдерфера; 3) теорія набутих потреб МакКлелланда і 4) теорія двох факторів Герцберга.

1.2.1. Теорія ієрархії потреб Маслоу
Широко відома і визнається концепція ієрархії потреб, розроблена Маслоу, включає в себе такі основні ідеї і передумови.
· Люди постійно відчувають якісь потреби.
· Люди відчувають певний набір сильно виражених потреб, які можуть бути з'єднані в окремі групи.
· Групи потреб знаходяться в ієрархічному розташуванні по відношенню один до одного.
· Потреби, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій. Задоволені потреби не мотивують людей.
· Якщо одна потреба задовольняється, то на її місце виходить інша незадоволена потреба.
· Зазвичай людина відчуває одночасно декілька різних потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії.
Маслоу вважав, що потреби можна розділити на п'ять основних категорій:
1. Фізіологічні потреби;
2. Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
3. Соціальні потреби;
4. Потреби в повазі;
5. Потреби самовираження.

За теорією Маслоу всі ці потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури, показаної на рис.1.
Маслоу вважав, що людські потреби зростають і задовольняються поступово. Іншими словами, тільки після того, як людина покінчила з якимись базовими потребами, він здатний поставити перед собою цілі більш високого порядку.
Найважливішими серед базових потреб є потреби, що забезпечують фізичне існування людини: потреба в їжі і воді, теплі, відпочинок і даху над головою. Отже, працівники повинні мати можливість за рахунок своєї праці забезпечити задоволення цих потреб. Слідом за ними приходять потреби в безпеці і захищеності: від потреби в забезпеченні безпеки їх туди (яка набагато важче задовольняється, чим виникає) до потреби в охороні здоров'я (в даний час забезпечення охорони здоров'я працівників є однією з головних обов'язків роботодавця).
Слідом за цим Маслоу перераховує «соціальні» потреби: все, що пов'язано з суспільним характером людського життя і діяльності. Професійне середовище одночасно є і сферою соціальної - у багатьох велика частина особистісних контактів відбувається на роботі. Звідси виростає і наступний рівень ієрархії людських потреб - потреба у визнанні, яка серед іншого включає в себе і визнання у професійній сфері, почуття впевненості у собі, почуття самореалізованості і впевнений погляд у майбутнє - надію ще більш повно реалізувати закладений в нас природою потенціал і тому стати щасливішим, ніж тепер.
Встановлювана цією теорією ієрархічна структура людських потреб є важливою для розуміння процесу мотивації. Вона стверджує, що мотиваційні стимули дієві тільки в тому випадку, якщо вони відповідають описаній ієрархії потреб. Іншими словами стимул виявиться неефективним, якщо у людини залишаються нереалізованими потреби, більш низького рівня, ніж той, на який спрямований цей стимул. Не має сенсу переконувати людей у ​​тому, як почесна і відповідальна їхня робота, якщо заробітної плати не вистачає на найнеобхідніше для життя.
А. Маслоу застерігав проти помилки щодо того, що нові потреби виникають лише після повного задоволення попередніх. Вчений вважав, що потреби нормальних людей в один і той же час є частково задоволеними і частково ненасиченими. Таким чином, більш точний опис ієрархії полягає у визначенні ступеня задоволення потреб на її рівнях.
Концепція Маслоу справила великий вплив на розвиток теорії і практики сучасного управління.
1.2.2. Альтернатива теорії Маслоу
Існує альтернатива теорії Маслоу - теорія російського психолога, доктора соціологічних наук і професори кафедри управління людськими ресурсами Володимира Ісаковича Герчикова, опублікована в його роботі «Мотивація, стимулювання і оплата праці персоналу».
В.І. Герчиков поділяє зовнішні впливи на людину (стимули) і його внутрішні установки (мотиви). І основна думка його теорії полягає саме в тому, що так чи інакше стимулюючи підлеглого, необхідно враховувати його внутрішні мотиви роботи.
Ось які внутрішні установки він пропонує:
1. Інструментальна. Для такої людини зміст роботи неважливо, він бачить роботу як інструмент заробляння грошей.
2. Професійна. Для такого працівника зміст роботи первинно, а заробітна плата - вторинна.
3. Патріотична. Співробітник просто «горить» на ідеєю, працює в інтересах загальної справи, він переконаний у своїй необхідності для організації.

4. Господарська. Ці люди добровільно беруть на себе відповідальність за все (починаючи з відвалом шматка шпалер, закінчуючи фінансовими та організаційними питаннями).
5. Люмпенізована. Ця установка - яскрава ступінь ізбегательной мотивації персоналу. Людина не хоче рости і його єдине бажання - робити якомога менше, і щоб його при цьому не чіпали.
Враховуючи, що людина має два види потреб: ядерну (дуже глибоку) і периферичну (ту, яку можна змінювати протягом життя), можна говорити про те, що той чи інший тип зустрічається у кожної людини, тільки з різною виразністю.
При мотивації персоналу необхідно розмежовувати стимули (зовнішні впливи на людину, інструменти) і мотиви (внутрішні установки людини).
Види стимулів:
1. Матеріальні
2. Натуральні (матеріальні, але не грошові)
3. Моральні
4. Організаційні
5. Негативні
6. Петерналізм (любов начальства)
7. Участь у співволодінні і управлінні
Для співробітника з тією чи іншою установкою буде підходити один вид стимулювання і «протипоказаний» інший. Наприклад, до співробітника, у якого переважає професійний внутрішній мотив, заборонено застосовувати всілякі догани, штрафи, позбавлення повноважень та ін У той час як, для люмпенізованого співробітника - це один з базових стимулів.
1.2.3. Теорія ERG Альдерфера
Так само, як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від теорії ієрархії потреб Маслоу, він вважає, що таких груп потреб існує три:
· Потреби існування;
· Потреби зв'язку;
· Потреби зростання.
Потреби існування, відображаючи індивідуальні вимоги людини до обміну енергією з її джерелами у зовнішньому середовищі, включають в себе різні форми матеріальних і фізіологічних бажань. Так, почуття голоду і спраги відображають недолік засобів існування. Зарплата і різні роду вигоди є способи задоволення за допомогою процесу отримання їх достатньої кількості матеріальних вимог.
Потреби взаємозв'язків включають відносини з іншими індивідами і групами - членами сім'ї, колегами, начальниками, підлеглими, постійними клієнтами і т.д. Людина задовольняє потреби взаємозв'язків, коли він ділиться з іншими людьми своїми думками і почуттями.
Потреби зростання спонукають індивіда до творчості або взаємодіям по відношенню до самого себе чи зовнішнього середовища. Задовольнити їх дозволяє передбачає використання всіх наявних у людини навичок практичне вирішення проблеми.
К. Альдерфер показав, що його формулювання відрізняється від визначень Маслоу (див. рис. 2). Мсследователь висловив припущення, що виділені їм групи потреб відчуває кожна людина, хоча і в різному ступені. Альдерфер підкреслював відсутність ієрархічної структури потреб, але вказує, що задоволення потреб нижчого рівня впливає на бажання вищого рівня, і навпаки.
Основна відмінність від концепції А. Маслоу - відмова від ідеї ієрархії потреб. Вчений висуває гіпотезу, згідно з якою в разі незадоволення потреб високого рівня на перший план виходять потреби більш низького рівня, навіть якщо вони були насичені до межі.

Потреби, що виділяються А. Маслоу
Фізіологічні
Безпеки - матеріальні
Безпеки - міжособистісні
Приналежності
Поваги - міжособистісні
Поваги - самоствердження
Самоактуалізації
Потреби, що виділяються К. Альдерфера
Існування
Взаємозв'язків
Зростання

Рис. 2. Порівняння концепцій А. Маслоу і К. Альдерфера
Цінність концепцій А. Маслоу і К. Альдерфера полягає в тому, що вони ініціювали перегляд попередніх теоретичних поглядів і висунули гіпотези про можливість задоволення працюють в організації індивіда комплексу потреб.
1.2.4. Теорія Девіда Макклеланд
Узагальнюючи результати досліджень процесів мислення та реакції людей у ​​різних ситуаціях, Девід Макклеланд і його колеги виділили три категорії людських потреб:
· Потреби приєднання.
· Потреба влади.
· Потреба досягнення.
Потреба приєднання (співучасті). Потреба у встановленні та підтримці міжособистісних відносин. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати добрі стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони потрібні комусь, що їх друзі і колеги не байдужі до них та їх діям.
Потреба влади. Потреба в навичках впливу та встановлення контролю за вчинками інших людей, у впливі на хід подій. Основною спрямованістю даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність за дії та поведінки інших людей.
Потреба досягнення. Потреба приймати на себе особисту відповідальність і домагатися успішного виконання завдань. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно ставити свої цілі. При цьому вони зазвичай вибирають помірно складні цілі і завдання, виходячи з того, що вони можуть досягти і що вони можуть зробити.
Потреби досягнення, співучасті і володарювання в концепції Макклеланд не виключають один одного і не розташовані ієрархічно. Прояв впливу цих потреб на поведінку людини сильно залежить від їхньої взаємодії.
1.2.5. Двофакторна теорія Фредеріка Герцберга
Герцберг виділив дві категорії мотиваційних факторів. Фактори першої категорії він назвав «гігієнічними» - вони змушують людей відволікатися від трудового процесу, створюючи їм труднощі. Другу категорію чинників він назвав «мотиваторами» - сюди увійшло все те, що піднімає настрій працівника і полегшує трудовий процес.
Фактори незадоволеності (гігієнічні фактори), розташовані за ступенем їхньої сили впливу:
· Політика керівництва та адміністративні методи;
· Контроль над працівником;
· Умови праці;
· Зарплата;
· Відносини з товаришами по службі;
· Особисте життя (і вплив на неї роботи);
· Статус працівника;
· Почуття безпеки.
Усе це зовнішні чинники, тому іноді їх відносять до так званих «середовищних» чинникам. Їх вплив на процес мотивації надзвичайно велике, як в позитивну, так і в негативну сторону. Зрозуміло, що коли справи у компанії йдуть добре і умови праці задовольняють працівника, створення позитивної мотивації спрощується і назад.
Чинники задоволеності («мотиватора») - ключові чинники, що створюють позитивну мотивацію. Вони перераховані в порядку їх значимості:
· Особисті досягнення;
· Визнання заслуг;
· Робота сама по собі;
· Відповідальність;
· Просування по службі;
· Професійне зростання.
Той чи інший фактор в залежності від особистих якостей в більшій чи меншій мірі впливає на конкретного працівника, створюючи позитивну мотивацію.
1.2.6. Узагальнений погляд на змістовні теорії мотивації
Викладені концепції дозволяють зробити висновок про те, що відсутнє будь-яке канонизированное вчення, що пояснює те, що лежить в основі мотивації людини і чим визначається мотивація. Кожна з викладених теорії має певне принципова відмінність. Так, наприклад, в концепції Маслоу потреби розташовуються ієрархічно, і сходження по ним йде зверху вгору. У теорії Альдерфа також є певна ієрархія. Однак ця теорія говорить про те, що рух по ієрархії може здійснюватися як знизу вгору, так і назад зверху вниз в тому випадку, якщо не задовольняється потреба верхнього рівня. Макклеланд ввів по відношенню до досліджуваних їм потребам ідею їх придбання та розвитку під впливом навчання і життєвого досвіду. При цьому він приймає до уваги взаємовідношення окремих груп потреб на поведінку людини. У теорії Герцберга потреби поділяються на дві великі групи: мотивують та «здоров'я». Тим самим вказуючи на те, що не всі потреби постійно надають мотивуюче вплив на людину, а тільки ті з них, які призводять до розвитку стану задоволеності.
У підручнику О.С. Виханский, А.І. Наумова «Менеджмент» наводиться схема «Співвідношення груп потреб у чотирьох теоріях мотивації» (рис.4.).

Теорія
Маслоу
Потреба самовираження
Потреба визнання і самоствердження
Потреба належності та причетності
Потреба безпеки
Фізіологічні потреби
Рис. 4
Теорія Альдерфера
Потреба зростання
Потреба зв'язку
Потреба існування
Теорія Макклеланд
Потреба досягнення
Потреба владарювання
Потреба співучасті
Теорія Герцберга
Мотивуючі чинники
Фактори здоров'я

1.3. Процесуальні теорії мотивації
У процесуальних теоріях мотивації аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з цими теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки.
Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.
1.3.4. Теорія очікувань
Прихильники теорії очікувань стверджують, що рівень мотивації співробітників залежить від уявлень індивідів щодо своїх здібностей до виконання тих чи інших завдань і отримання бажаного винагороди. Великий внесок у розвиток теорії внесли Віктор Врум та інші вчені.
У самому узагальненому вигляді теорію очікування можна сформулювати як вчення, що описує залежність мотивації від двох моментів: як багато людина хотіла б отримати і наскільки можливо для нього отримати те, що він хотів би отримати, зокрема, як багато зусиль він готовий витрачати для цього.
При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою). Очікування щодо витрат праці - результатів (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Так, наприклад, комівояжер може очікувати, що якщо він обдзвонити на 10 осіб більше на тиждень, ніж зазвичай, обсяг продажів зросте на 15%. Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягаються результатами немає, то, відповідно до, теорії очікування, мотивація буде слабшати.
Очікування щодо результатів - винагород (Р-В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. При підвищенні обсягу продажів на 15% комівояжер може очікувати 10% премії або права вступити в привілейований клуб. Якщо людина не буде відчувати чіткого зв'язку між досягнутим результатом і бажаним заохоченням або винагородою, мотивація праці буде слабшати. Так, наприклад, якщо комівояжер буде впевнений, що 10 додаткових дзвінків на день дійсно приведуть до збільшення обсягу продажів на 15%, то він може і не дзвонити, якщо вважає, що ймовірність адекватної винагороди за досягнуті результати досить мала. Аналогічно, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів не досягти, то мотивація в цьому випадку буде слабкою.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікувань - це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки у різних людей потреби та побажання щодо винагороди різняться, то конкретне винагороду, передбачуване у відповідь на досягнуті результати, може і не мати для них ніякої цінності.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів мало, то буде слабкою мотивація і низькі результати праці. Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:
Мотивація = З-Р * Р-В * валентність.
1.3.5. Теорія справедливості
Прихильники теорії справедливості стверджують, що дії співробітників організації визначаються оцінкою індивідом власних витрат (зусиль, навичок, знань) і отриманого винагороди і витратами та результатами інших працівників, яких він вважає рівними собі. Дане зіставлення, з точки зору співробітника, що очікує, що результати праці будуть пропорційні його зусиллям, є мірою справедливості ставлення до нього менеджменту. Теорія справедливості підкреслює, що співробітники організації вважають, що винагорода їхніх колег буде здійснюватися пропорційно за формулою:
Зусилля (А) ּ Зусилля (Б)
Винагорода (А) ּ Винагорода (Б)
Індивід А порівнює ставлення своїх витрат і отриманої винагороди з пропорцією витрат і винагороди індивіда Б. Якщо витрати і результати співвідносяться в оной і тій же пропорції, працівник буде задоволений ставленням до нього менеджменту. Якщо він вважає, що його власні зусилля непропорційні отриманому винагороді, і насамперед у порівнянні з колегами, він сприймає це як прояв несправедливості з боку менеджерів, відчує себе незадоволеним.
Основний висновок теорії справедливості для практики управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність праці. Проте, сприйняття і оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер. Люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або з співробітниками інших організацій, що виконують аналогічну роботу.

1.3.3. Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У тому моделі фігурує п'ять елементів: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Згідно їх моделі, досягнуті результати залежать від прикладених працівником зусиль, його здібностей і характерних особливостей, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком певний рівень винагороди. Більш того, в теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби у вигляді винагороди за досягнуті результати.
Відповідно до моделі, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль, здібностей і характерних особливостей людини, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити внутрішнє винагороди, такі, як почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги, а також зовнішні винагороди, такі, як похвала керівника, премія, просування по службі.

Звичайно, музика зовсім не обов'язкова. Можна проводити щотижневе опитування, щоб з'ясувати, яку музику краще співробітники. Вибране можна включати до кінці робочого тижня з 16:00 до 17:00. Такий підхід має наступні переваги:
· У більшості людей в п'ятницю після обіду вже не робочі настрій;
· У п'ятницю ввечері в офіс рідко заходять відвідувачі;
· Участь у виборі музики дозволяє співробітникам відчувати себе членами колективу.
Вечірка. Вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року. Якщо вони проходять цікаво, то служать відмінним засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати один одного і трохи повеселитися.
Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана велика частина спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою і допоможуть більше цінувати свою роботу.
2.3. Організаційно-розпорядчі методи мотивації
Кар'єрний ріст. Людям подобається думати, що їхня кар'єра прогресує. Навіть невелике збільшення відповідальності дає позитивний імпульс. Кар'єра - відмінна мотивація. Чим частіше розташовані сходинки службової драбини, чим різноманітніше титули, тим більше можливостей для безперервного зростання. А безперервне зростання, у свою чергу, сприяє утриманню в компанії досвідченого персоналу і створює можливість для спокутування кожному по заслугах. Ця схема працює просто відмінно.
Працюйте над тим, щоб ваші люди завжди мали перед собою кар'єрні цілі і постійно рухалися в їхньому напрямку - тоді співробітники пропрацюють на підприємстві до пенсії і стануть трудиться набагато ефективніше застрягли на одній посаді.
Професійне зростання. Усі існуючі теорії мотивації говорять про просування по службі та професійному зростанні як про двох різних поняттях, оскільки перший з факторів діє у межах однієї, конкретної організації, а другий сприяє зміні місця роботи. Проте чинник професійного зростання може відмінно використовуватися в рамках великої компанії, де є можливість переходу з однієї області діяльності в іншу.
Гнучкий графік роботи. В останні роки поширюється тенденція, пов'язана з бажанням розрядити години пік, яка отримала назву гнучкого графіка роботи.
Гнучкий графік роботи - режим, що передбачає обов'язкову присутність на роботі протягом певного періоду часу і відпрацювання встановленої кількості годин на тиждень. Однак працівники самі можуть регулювати час початку та кінця робочого дня.
Гнучкий графік роботи - дієвий засіб мотивації співробітників, оскільки дає наступні переваги:
· Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність («сови» не повинні приходити до 8:00, а «жайворонки» можуть раніше починати робочий день);
· Дає можливість співробітникам самим розподіляти робочий час.
Створення команди. Одна з найбільш популярних сьогодні стратегій мотивації - створення команди.
Робота в команді під керівництвом лідера - це правильний принцип.
При створенні команди переслідують такі цілі:
· Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінений;
· Визнати, що ніяка мета не може бути досягнута без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх положення в ієрархії;
· Створити атмосферу поваги і довіри між членами команди;
· Забезпечити більш ефективний зв'язок між працівниками.
Команди - групи людей, об'єднаних спільною метою, що використовують для її досягнення здатності кожного члена команди і можливості об'єднаної групи.
Поділ влади.
Цей прийом уже давно використовують багато західні фірми. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники отримують частину акцій. Тепер вони зацікавлені в її добробут і процвітання, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів. Відповідно, рівень лояльності службовців і якість їх роботи підвищується.

Глава III. Основні шляхи підвищення мотивації персоналу
фірми «Балтмоторс»
3.1. Загальна характеристика фірми «Балтмоторс»
Компанія "Балтмоторс" представляє собою холдинг компаній об'єднаних одним завданням-виробництвом і збутом моторолерів, а також післяпродажним обслуговуванням техніки.
Компанія Балтмоторс народилася в Калінінграді в 1996 р. З дня свого заснування основна діяльність компанії - продаж та обслуговування нових автомобілів, мотоциклів, скутерів та водної техніки.
З 1996 по 2001 рік - лідер продажів нових автомобілів і техніки для відпочинку в регіоні. У 2002 році прийнято рішення про диверсифікацію бізнесу та виході на Російський моторинок.
З 2003 року компанія займалася організацією складального виробництва мототехніки у Вільній Економічній Зоні в Калінінградській області. В якості партнера обрати один з лідерів мотопромишленності Китаю - корпорація Qingqi (Чин-чи).
5 квітня 2004 пройшла урочиста церемонія відкриття Першого в Росії складального виробництва скутерів, мотоциклів і ATV. У цей день з конвеєра зійшов перший моторолер - Smile. На презентації були присутні перші особи області - Губернатор Володимир Єгоров, керівники корпорації Чин-Чі (директор з постачання комплектуючих Ванг Ружіан), генеральний директор компанії Балтмоторс - Сівков Дмитро.
Модельний ряд, що випускається компанією Балтмоторс, - скутери 50 і 125 куб., В основі яких лежать прототипи моторолерів японських виробників - Suzuki, Yamaha та Honda.
У 2004 році було зібрано більше 3500 скутерів. За вісім місяців 2005 року буде зібрано 10000 скутерів шести моделей. Протягом трьох наступних років компанія Балтмоторс планує випускати до 30 моделей різної мототехніки, в тому числі мотоциклів і квадроциклів, а також досягти обсягів виробництва в 30000 одиниць на рік.
Діяльність будується за наступною схемою:
закуп комплектуючих,
доставка їх до порту Калінінград,
складання моторолерів,
доставка готової техніки до оптових складів.
Крім виробництва Компанія Балтмоторс здійснює продаж і готової техніки. Крім оптових продажів, підприємство налагодило також збут мототехніки і через роздрібний продаж, через два мото-салону, розташованих у м. Калінінграді та м. Москва.
Продукція виробляється і продається на території Росії під брендом ВМ (Бі Ем, скорочена назва "Балтмоторс"), і позиціонується як новий, якісний російський продукт в області мототехніки, відповідний сучасним вимогам, що підтверджується сертифікатами Держстандарту Росії.
На даний момент проводиться шість моделей скутерів 50 і 125 куб. см., що продаються за єдиними рекомендованим роздрібним цінам. Найближчим часом буде розпочато виробництво мотоциклів і ATV c об'ємом двигуна 50, 90, 110, 125, 150 і 200 куб. см.
Зі статистичними даними можна ознайомитися в додатку.
3.2. Аналіз рівня мотивації в організації «Балтмоторс»
Для того, щоб розробити ефективну систему мотивації персоналу, перш за все необхідно проаналізувати поточний рівень.
Для цього в фірмі «Балтмоторс» було проведено таємне анкетування. (Зразок анкети можна знайти у додатку). Аналізуючи отримані результати, можна зробити певні висновки. Найголовніше, мотивація розвинена дуже слабо. З усіх видів мотивації і стимулювання застосовуються лише преміювання та проведення спільного дозвілля. На такому сучасному підприємстві цього явно не достатньо. Необхідно всебічно стимулювати працівників.
3.3. Розробка системи ефективної мотивації
Дуже складно керівникові підібрати саме ті види стимулювання і мотивації, які принесуть очікуваний результат. Не можна безладно використовувати премії, бонуси, подяки, вечірки, відрядження і т.д., інакше вийде зворотний ефект. Я хочу запропонувати систему мотивації для топ-менеджерів.
Пряма залежність заробітку від результатів
Механізм дуже простий. Розмір винагороди керівника напряму залежить від результатів роботи компанії. Топ-менеджер отримує прибуток в тому випадку, якщо бізнес успішно розвивається (зростає його вартість і рентабельність). Якщо ж якщо в компанії за певний період прибуток нульова, директор отримує планову зарплату. У той же час керівник буде зазнавати збитків в заробітку, якщо рентабельність бізнесу стала нижче (як з точки зору зниження доходів, так і з точки зору збільшення витрат). На практиці можливе використання квартальної коригування зарплат. Тобто для кожного топ-менеджера потрібно розрахувати індивідуальний коефіцієнт його впливу на результат роботи компанії.
Прозорість і контрольованість
Ефективна мотивація передбачає певну довіру сторін і загальну зацікавленість у позитивному результаті. Для топ-менеджера важливо розуміти ключові параметри, за якими будуть оцінювати його ефективність. Ними можуть бути: виконання планових показників, збільшення вартості активів, підвищення капіталізації бізнесу та ін Для кожного підприємства і тим більше для кожного керівника вони індивідуальні. Саме пряма участь топ-менеджера в бізнесі є апогеєм визнання його значимості з боку колег і власників компанії. Це набагато більш сильний мотиватор в порівнянні з традиційними матеріальними стимулами.
Слід зауважити, що кращі керівники вже досягли певних висот у своїй кар'єрі, а їхня винагорода настільки високо, що підвищувати його нікуди. Отже, мотиваторами для цих людей стають моральні чинники: суспільне визнання, можливість поділитися досвідом з колегами і приймачами, велика відповідальність і пряму участь у прийнятті стратегічних рішень. Коли мова заходить про мотивацію топ-менеджера говорити про одну єдиною жорсткою схемою неможливо - дуже все індивідуально. Комбінації можуть бути різні: різноманітні соціальні пільги, як для самого менеджера, так і для членів його сім'ї, кредити на навчання або на покупку житла, статусні машини, можливість публічної діяльності, виступи на конференціях і виставках, участь у фахових конкурсах.
Отримана в результаті схема поєднує комфортність умов для роботи, професійного спілкування і зростання.
Чіткий контракт
Головна умова прийняття системи мотивації топ-менеджером полягає в простоті її викладу. Контракт може бути як стандартним регламентом мотивації по всій компанії, так і індивідуальним договором. Якщо кожен, читаючи документ, розуміє, що особисто він повинен зробити для того, щоб отримати преміальні виплати та всі інші соціальні пільги, то, швидше за все, така система буде прийнята. Звичайно, при цьому система повинна бути не тільки зрозумілою, але і справедливою.
Система вимог та завдань на етапі стратегічного планування
Система мотивації повинна бути реалістичною. Впроваджуючи будь-яку програму, потрібно пам'ятати: запустивши в роботу навіть найпривабливішу схему, компанія вже не зможе її скасувати. Саме тому треба бути точно впевненим, що дана система мотивації необхідна на конкретному етапі розвитку і що компанія має в своєму розпорядженні достатнім бюджетом для її реалізації. Зі схеми не можна робити винятки, інакше топ-менеджери не будуть довіряти підприємству. Якщо компанія зіткнулася з якимись несподіваними наслідками, краще придумати іншу програму, яка компенсує ці моменти.
Професійне впровадження
Систему повинні розробляти і впроваджувати професіонали, оскільки мотивація - це тонкий інструмент, що вимагає ретельної «налаштування». Негативний резонанс може завдати великої економічної і психологічний збиток. Готуючи систему мотивації, слід пам'ятати, що топ-менеджера цікавить в першу чергу зміст роботи. Він не буде виконувати нецікаві для нього операції, скільки б за них не пропонували заплатити. Тому важливо прописати і досягти угоди в усіх деталях стратегічних та оперативних завдань.
Так само можна запропонувати методи стимулювання, якими можуть скористатися топ-менеджери.
Моральне стимулювання. Моральне стимулювання може здійснювати за двома напрямками: заохочення (знаки, символи відзнаки, нагороди, подяки в усній та письмовій формі) і осуд. Ефективність осуду залежить від індивідуально-психологічних особливостей працівника. Приміром, одне і те ж критичне зауваження може дати різні результати: бурхливу реакцію холерика, підвищення діяльності у сангвініка, втрату працездатності у меланхоліка і не вплинути на флегматика.
Для використання такого чинника мотивації, як моральне стимулювання. Треба добре знати колектив. Для цього необхідний індивідуальний підхід до кожної людини, а також широкий спектр всіляких заходів стимулювання.
В якості заходів такого роду можна запропонувати проведення конкурсів профмайстерності в масштабі фірми, міста, області; привласнювати за досягнуті результати звання кращого бухгалтера. Менеджера з продажу і т.д.
Можливим варіантом морального стимулювання можна вважати залучення працівників до залучення управління організацією, планування, створення стратегії і тактики.
Умови праці. Позитивний психологічний настрій на трудову діяльність створюють умови праці. Коли умови праці достатньо хороші, працівники не акцентують на цьому свою увагу, якщо вони погані - це різко знижує мотивацію, тобто увагу працівників перемикається на цей фактор.

Як зробити робоче місце цікавим?

· Розвішуємо на видних місцях картини;
· Робочі місце з хорошим природним і штучним освітленням;
· Дозволяти співробітникам класти поруч з собою особисті речі;
· Тримати в робочих приміщеннях живі рослини;
· Використовувати для обробки стін не тільки білий або стандартний для ділових приміщень зелений колір.

Використання кольору

Численні дослідження показали, що кольори впливають на настрій людини; правильне поєднання кольорів дозволяє створити атмосферу, сприятливу для концентрації уваги, засвоєння інформації та запам'ятовування. Наприклад, відсутність живих відтінків викликає нудьгу, а занадто велика різноманітність фарб підвищує збудливість. Надмірність якогось одного кольору дратує і заважає зосередитися.
· Зелений знімає напруження і заспокоює;
· Синій також заспокоює і сприяє вирішенню конфліктів.
· Червоний посилює увагу і ясність мислення, але його яскравість може і дратувати;
· Жовтий породжує почуття гармонії, проте його яскраві відтінки здатні створити для деяких дискомфорт.

Яким же чином використовувати колір в офісі? Можна знайти різні декоративні елементи або ж просто пофарбувати стіни. Причому для більшого ефекту три стіни залишити білими, а четверту зробити який-небудь яскравою. Якщо ж ви не хочете братися за пензлі і фарби, завжди можна купити кілька недорогих рослин або штучних квітів і розставити їх в офісі.

Хай буде світло!

Сприйняття кольорів залежить від освітлення. Люмінесцентні лампи посилюють холодні тони, Наприклад, синій, і приглушують теплі, скажімо червоний. Денне світло і лампи розжарювання створюють протилежний ефект - приглушують холодні тони і підкреслюють теплі.
У тісних робочих приміщеннях використовуйте кольору слабкої інтенсивності. Під інтенсивністю розуміється насиченість кольору. Наприклад, в червоній гамі рожевий менш інтенсивний, ніж бордовий.
. Ергономічні пристосування
Перераховані нижче пристосування помітно знижують втому під час роботи:
· Підставка для ніг, зменшує навантаження на поперек;
· Підголівники для тих, кому доводиться годинами вести ділові переговори по телефону;
· Подушки на стільці, що підтримують поперек.
Полегшення роботи за комп'ютером
Одноманітний характер більшості виконуваних за комп'ютером операцій - нажимание клавіш і клацання мишею - може викликати сильний дискомфорт. Серйозну проблему представляє і стомлює очі випромінювання монітора.
Є безліч пристосувань
для полегшення роботи за комп'ютером.
· Упор для зап'ястя;
· Ергономічна клавіатура;
· Ергономічна форма миші;
· Сенсорна панель;
· Висувна підставка для клавіатури.
Подарунки. Дарувати подарунки - стародавній звичай, властивий багатьом народам. У деяких країнах, наприклад, в Японії, це ціла наука. За допомогою подарунка можна висловити повагу, розташування, вдячність і схвалення.
Практика мотивації співробітників фірм за допомогою подарунків отримала широке поширення, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню.
Приводи для подарунків
Приводів для вручення подарунків може бути безліч. Гарним стимулом буде подарунок, приурочений до закінчення роботи або переслідує якусь певну мету. Особливу радість може викликати подарунок просто так.
· День народження співробітника, річниця його роботи в компанії або відхід у відпустку.
· Досягнення командою якої-небудь мети або виконання чергового етапу роботи над проектом.
· Кожного разу, коли клієнт висловлює задоволення роботою одного з ваших співробітників
· Коли співробітник робить понад встановлене, щоб допомогти колезі
Поради і застереження
· Будьте обачні. Уникайте дарувати подарунки тільки одному співробітнику, причому не пов'язані з результатом роботи.
· Варіюйте. Подарунки не повинні набридати.
· Подарунок - не підкуп. Подарунок не повинен передбачати ніяких відповідних зобов'язань. Він служить лише знаком уваги.
· Правильно вибирайте. Подарунки з сексуальним підтекстом або демонструють поганий смак можуть створити для вас проблеми.
· Не перестарайтеся.
· Проявіть творчість.
  Які ж подарунки краще за все робити на роботі?
· Будь-яке частування, в тому числі тістечка, цукерки, піца, фрукти, шоколад.
· Комп'ютерні аксесуари: килимки для миші, заставки для екранів і упори для зап'ястя.
· Настільні іграшки, наприклад, кулі для зняття стресу.
· Блокноти з ім'ям співробітника.
· Незвичайні візитні картки або підставки для ручок.
· Квитки на спортивні змагання, в кіно або на концерт.
· Візит масажиста.
· Популярні компакт-диски, книги, відеокасети.
· Візит фокусника.
Нерідко роботодавці забувають, що у співробітників є сім'ї, підтримка яких необхідна в напруженій роботі. Дуже вражаючим буде вираз подяки рідним.

Висновок
Одним з найважливіших аспектів, що впливають на ефективність роботи персоналу, є мотивація, певна модель, яка існує на кожному підприємстві чи фірмі. Вона являє собою взаємопов'язані принципи і фактори, які спонукають службовців до високопродуктивної трудової діяльності, забезпечуючи тим самим продуктивну роботу всієї системи.
Мотивація - це не тільки технології, процедури, документи і регламент, скільки мистецтво, тому що звертатися доводиться як до розуму, так і до почуттів співробітника. Досвід кращих західних і вітчизняних керівників показує, що успіху досягають, хто не просто ставить завдання перед підлеглими і будь-якими способами добивається їх виконання, а має здатність зацікавити, запалити, надихнути персонал, об'єднати спільною ідеєю, сформувати команду однодумців.
Організація мотивації до ефективної праці - найбільш складне завдання для більшості компаній. І досвідчений керівник знає, що найкращі працівники - ті, які реально представляють позитивні цілі і наслідки своєї праці. Стимули і мотиви - ключові умови ефективної роботи практично в будь-якій сфері бізнесу. Але створити їх для кожного співробітника - дуже непросто.
Треба розуміти, що неможливо створити універсальну систему мотивації, подібно вічного двигуна, що працює нескінченно і в будь-яких умовах ринку. Схеми заохочення бажано переглядати раз на 6-7 місяців. Такі вимоги сучасного ринку. Його підвищена динаміка періодично робить актуальним або, навпаки, застарілим окремі види спонукань до діяльності. Природно, можна залежно від складу і потреб людей робити ставки на різні види заохочень. Але необхідно дотримувати золоті правила мотивації, справедливі для всіх її різновидів:
· Мотивація повинна бути реалістична;
· Схема мотивації повинна бути справедлива;
· Принципи мотивації повинні бути гранично зрозумілі;
· Мотивація повинна відповідати очікуванням співробітників;
· Система мотивації не повинна бути застиглою.
Тільки дотримуючись ці правила, вдасться уникнути ситуації, відображеної у відомому жарті про те, що робочий день скорочує життя співробітника на 8 годин. Навпаки, грамотне застосування вдалих схем трудового стимулювання здатне рівно на стільки ж продовжити життя працюючим людям.

Список використаної літератури:
1) 30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу. Патрік Фосіс. - Видавництво «Лорі». Москва, 2001.
2) Баркер А. Як ще краще ... керувати людьми. / Алан Баркер. - Пер. з англ. В. Кашнікова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
3) Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. Підручник - 3-тє вид. - М.: Економіст, 2003.
4) Волгіна О.М. Мотивація праці персоналу фінансово-кредитних організацій. / За ред. д.е.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Видавництво «Іспит», 2002.
5) Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.
6) Десслер Гарі. Управління персоналом / пров. з англ. - М.: «Видавництво БІНОМ», 1997.
7) Маслоу А. Маслоу про менеджмент / Пер. з англ. - Спб.: Пітер, 2003
8) Мескон М., Альберт М. Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - Справа, 1996
9) Петрушин В.І. Настільна книга кар'єриста. - Спб.: Пітер, 2002.
10) Стівенсон Ненсі. Як мотивувати людей. 10-хвилинний тренінг для менеджера / пров. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2002.
11) Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Учеб. - Практ. посібник - 4-е вид. - М.: Справа, 2002.
12) Трудовий кодекс Російської Федерації.
13) Уткін Е.А. Мотиваційний менеджмент. - М.: Асоціація авторів і видавців «Ганді». Видавництво ЕКСМО, 1999.
14) Ципкин Ю.А. Управління персоналом: навч. Посібник для вузів. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
Інтернет сайти: