Недержавні освітні установи

БАЛТІЙСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ФІНАНСІВ
№ ГРУПИ 304-ФК
П.І.Б. СТУДЕНТА ДУРОВ ЮРІЙ ВОЛОДИМИРОВИЧ
ДАТА ЗДАЧІ СТУДЕНТОМ К.Р. __________________
Контрольна робота

З КУРСУ «Управління персоналом»

Тема: «Система службово - професійного просування
персоналу »

П.І.Б. ВИКЛАДАЧА Алюніна О.В.

ДАТА ПЕРЕВІРКИ К.Р._________ ОЦІНКА _________
Калінінград

Зміст
стор
Система службово - професійного
просування 3
Список використаної літератури 11

СИСТЕМА СЛУЖБОВО - ПРОФЕСІЙНОГО
ПРОСУВАННЯ
Службово-професійне просування - це серія поступальних переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості.
Ці переміщення можуть бути як вертикальними, так і горизонтальними.
Взагалі, поняття «службово - професійне просування» та «кар'єра» - це дуже близькі поняття, але між ними існує певна різниця. Службово - професійне просування - це пропонована самою організацією послідовність різних ступенів (посад, робочих місць, положень у колективі), які співробітник потенційно може пройти. Під кар'єрою ж розуміється фактична послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положень у колективі) конкретним працівником.
Термін «службово - професійне просування" є найбільш звичним для Росії, оскільки другий термін у нашій спеціальній літературі і на практиці до останнього часу використовувався мало. збіг наміченого шляху службово - професійного просування і фактичної кар'єри в житті відбувається досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.
Система службово - професійного просування - це сукупність засобів і методів посадового просування персоналу, що застосовуються в різних організаціях.
У практиці управління персоналом розрізняється два види посадового просування:
1) просування фахівця;
2) просування керівника.
Просування керівника, у свою чергу, теж поділяється на два напрямки:
а) просування функціональних керівників;
б) просування лінійних керівників.
Система просування лінійних керівників, наприклад, передбачає п'ять основних етапів (рис.1).

	Робота зі студентами старших курсів

Перший етап

Робота з молодими фахівцями

Другий етап

Робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління (група А)

Третій етап

Робота з лінійними керівниками середньої ланки управління (група В)

Четвертий етап

Робота з лінійними керівниками вищої ланки управління (група С)

П'ятий етап
Рис.1. Етапи системи службово - професійного
просування лінійних керівників в організації.

Коротко охарактеризуємо кожен з етапів.
Перший етап - це робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлення на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів управління персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбір студентів, найбільш здібних, схильних до керівної роботи, і починають з ними підготовку до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, які успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика - рекомендація для направлення на роботу до відповідних підрозділів організації. Молоді фахівці, які не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються, їм надається консультаційна допомога.
Другий етап - це робота з молодими фахівцями, вже прийнятими на роботу в організацію. Молодим фахівцям призначається випробувальний термін (від одного року до двох років), протягом якого вони зобов'язані пройти курс початкового навчання (тобто докладне знайомство з організацією). Крім навчання для молодих фахівців передбачається стажування в підрозділах організації протягом року. На основі аналізу роботи молодих фахівців за рік, участі їх в проведених заходах, характеристик, даних керівником стажування, підводяться підсумки і робиться перший відбір фахівців для зарахування в резерв висування на керівні посади. Вся інформація про участь фахівця в системі службово - професійного просування фіксується в його особистій справі і заноситься в інформаційну базу даних про кадри організації.
Третій етап - робота з лінійними керівниками нижчої ланки управління. На цьому етапі до відібраних лінійних керівників нижньої ланки (майстри, начальники ділянок) приєднується також частина працівників, які закінчили вечірні та заочні вузи, що успішно працюють у своїх колективах і пройшли тестування. Протягом усього періоду (2 - 3 роки) з даною групою проводиться конкретна цілеспрямована робота. Вони заміщають відсутніх керівників, є їх дублерами, навчаються на курсах підвищення кваліфікації. Після завершення етапу підготовки на підставі аналізу виробничої діяльності кожного конкретного керівника проводиться вторинний відбір і тестування. Успішно пройшли другий відбір керівники пропонуються для висунення на вакантні посади начальників цехів, їх заступників, попередньо пройшовши стажування на цих посадах, або зараховуються в резерв і при появі вакансій призначаються на посади. Решта працівників, що пройшли підготовку, продовжують працювати на своїх посадах, крім того можливі їх горизонтальні переміщення.
Четвертий етап - робота з лінійними керівниками середньої ланки управління. На даному етапі до вже сформувалася групі молодих керівників приєднуються діючі перспективні начальники цехів та їх заступники. Робота будується за індивідуальним планом. За кожним призначеним на посаду керівника середньої ланки закріплюється наставник - керівник вищої ланки для індивідуальної з ним роботи. Керівник - наставник спільно з фахівцями підрозділів управління персоналом на підставі проведеного аналізу особистих якостей і професійних знань, навичок претендента складають для нього індивідуальний план підготовки. Як правило, це програми навчання з основ комерційної діяльності, діловим взаєминам, передовим методам управлінської праці, економіки та юриспруденції. На цьому етапі підготовки передбачається стажування лінійних керівників середньої ланки управління в передових організаціях з підготовкою програм заходів щодо поліпшення діяльності організації (підрозділу). Щорічно проводиться тестування керівника середньої ланки, яке виявляє його професійні навички, вміння керувати колективом, професійно вирішувати складні виробничі завдання. На підставі результатів тестування конкретного керівника виносяться пропозиції про його подальше просування по службі.
П'ятий етап - це робота з лінійними керівниками вищої ланки управління. Призначення керівників на вищі управлінські посади - це складний процес. Однією з головних труднощів є вибір кандидата, який задовольняє багатьом вимогам: по-перше, він зобов'язаний добре знати галузь, а також організацію, по - друге, він повинен мати досвід роботи в основних функціональних підсистемах, щоб орієнтуватися у виробничих, фінансових, кадрових питаннях і кваліфіковано діяти в екстремальних соціально - економічних та політичних ситуаціях; по - третє, ротація, тобто переміщення співробітника з одного підрозділу організації в інше, повинна починатися завчасно, коли керівники перебувають на посадах нижньої і середньої ланки.
Відбір на висування і заміщення вакантних посад вищої ланки необхідно проводити на конкурсній основі. Його повинна здійснювати спеціальна комісія, що складається з керівників вищої ланки (директорів виробництв, філій, головних фахівців і т.д.) за участю фахівців відповідних підрозділів управління персоналом і залученням при необхідності незалежних експертів.
У деяких розвинених зарубіжних державах є цікавий досвід управління службово - професійним просуванням управлінських працівників, який можна було б використати і в російських організаціях.
На рис.2 зображена типова схема службово - професійного просування в однієї японської компанії. У неї входять випробувальний термін (1 - 3 роки), протягом якого співробітник, що прийшов після закінчення вузу, здає додатковий іспит, щоб можна було визначити реальну цінність вузівського диплому. Далі працівник проходить курс орієнтації в справах компанії (від 2 тижнів до 6 місяців). Проводиться і ряд перевірок, в тому числі на лояльність.

Підбір, оцінка, розстановка кадрів

Кар'єра керівника

Кар'єра фахівця

Професійно - кваліфікаційний просування

Зарахування на постійну роботу. Планомірна ротація за посадами лінійних керівників і фахівців функціональних підрозділів в організаціях - філіях. Стажування у кращих керівників. Наставництво, система відповідальних, зростаючих за складнощів доручень. Самостійне і організоване підвищення кваліфікації. Систематична оцінка.

Програма адаптації та профорієнтації в межах організації, додаткові випробування (тести, спостереження, аналіз результатів роботи)

Кваліфікаційний іспит (визначення якості знань, умінь, професійних схильностей, особистісних якостей і переконань)

Надходження на роботу

Рис.2. Схема службово - професійного
просування працівника управління (японська модель)
Після випробувального терміну співробітника зараховують на постійну роботу, і протягом 8 - 10 років здійснюється планомірна ротація з посади на посаду, з відділу у відділ, стажування і закордонні відрядження. Діє також система відповідальних доручень, все більше ускладнюються з часом.
До 36 років працівник уже добре відомий компанії, і вона може вирішувати його подальшу долю: направити його або за системою руху керівних кадрів, або за кар'єрі фахівця.
Оскільки при системі планомірної ротації працівник знає, що він через певний час буде просунутий і тому потрібно підібрати собі заміну, більш динамічно здійснюється оновлення керівників, рух резерву кадрів на висунення. Адже зараз багато керівників, побоюючись «підсиджування», підбирають собі заступників за принципом «чим гірше, тим краще».

Список використаної літератури
1. Бойдаченко П.Г. Служба управління персоналом. - К.: ЕКО, 1997.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пхало В.Т. Управління персоналом: Учеб.пособие / Під. ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРІОР, 1998.
3. Єгоршин А.П. Управління персоналом: Підручник для вузів. - М.: ИНФРА-М, 2002.
4. Кибанов А.Я. Основи управління персоналом: Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2003.
5. Самигін С.І., Столяренко Л.Д., Шило С.І., Іллінський С.В., Салімжанов І.Х. Управління персоналом. (Під ред. С. І. Самигіна). Серія «Підручники, навчальні посібники» - Ростов н / Д: «Фенікс», 2001.
6. Ресурси Інтернет.