Ринок факторів виробництва та умови його рівноваги
Процес виробництва. Виробництво є основною сферою діяльності фірми. Заради нього купуються фактори виробництва (засоби виробництва і робоча сила). Придбання факторів виробництва підпорядковується виробничої мети, яку виражає так звана виробнича функція. Виробнича функція характеризує максимальний випуск продукції при даному конкретному наборі факторів виробництва. Виробничу функцію можна записати такою формулою: Q = F (K, L),
де Q - обсяг продукції; К - капітал; L - праця.
Капітал і праця - два найважливіших фактори виробництва, без яких неможливо зробити продукцію. Ці змінні фігурують у найвідомішому варіанті виробничої функції - функції Кобба-Дугласа, названої на честь її авторів, американських економістів.
Функція Кобба-Дугласа примітна не тільки своєю простотою, а й можливістю використання її для економічного аналізу, як на окремій фірмі, так і на рівні всього народного господарства, про що свідчить проведене авторами виробничої функції одне з перших економетричних досліджень динаміки національного доходу на основі використання макроекономічної статистики США 20 - 30-х років.
Залежність обсягу продукції, що випускається від використання фірмою різноманітних ресурсів можна зобразити так: Q = F (V b V 2, K 3 ... VJ,
де V - види втягуються у виробництво ресурсів; п - кількість видів ресурсів.
Ця функція не розмежовує ресурси на активні і пасивні, припускаючи їх рівноправну участь у процесі виробництва. У дійсності ж фірми використовують різні поєднання чинників виробництва, як мінливих, так і постійних. Будь-який обраний фірмою поєднання факторів виробництва висловлює певну технологію виробництва. Відповідно, обсяг, і якість виробленої продукції буде результатом цієї технології.
Використання певної технології виробництва позначається на таких економічних показниках, як загальний випуск продукції, сукупний продукт змінного фактора, середній і граничний продукти.
Загальний випуск продукції є маса товарів, вироблених фірмою за певний час. Він є результатом використання всіх факторів виробництва. Якщо обсяг випуску продукції збільшується тільки за рахунок якогось одного фактора виробництва, то фірма має сукупний продукт змінного фактора.
Відношення загального обсягу випуску продукції до всієї маси використовуваних факторів називається середнім продуктом. Відповідно можна одержати середній продукт капіталу (відношення обсягу випуску продукції до використовуваному капіталу) і середній продукт праці (відношення обсягу випуску продукції до використовуваного праці - середній виробіток).
Граничний продукт визначається як відношення приросту сукупного продукту до додаткової масі змінюється фактора виробництва. Він існує у вигляді граничного продукту капіталу і граничного продукту праці.
Використання цих показників дозволяє фірмі правильно оцінювати пофакторно структуру формованих технологій і розширювати випуск продукції. У пошуках оптимальних технологічних рішень фірма стикається з різними варіантами використання ресурсів. Один з них - заменяемость факторів виробництва. Припустимо, що фірма використовує тільки два фактори виробництва (праця і капітал). У цьому випадку вона може кількісно змінювати обидва ресурси, замінюючи один іншим і отримуючи той же обсяг продукції. Крива, яка відображає всі поєднання факторів виробництва, використання яких забезпечує однаковий обсяг випуску продукції, називається изоквантой. Графічно ця ситуація виглядає наступним чином (рис. 5.1). На рис. 5.1 у точці А одна одиниця праці і три одиниці капіталу забезпечують отримання 55 одиниць продукції. У той же час в точці В такий же обсяг продукції досягається поєднанням трьох одиниць праці і однієї одиниці капіталу. На ізокванті Q 2 точка С (три одиниці капіталу і дві одиниці праці) і точка D (дві одиниці капіталу і три одиниці праці) відображають 75 одиниць продукції, що випускається.
Набір изоквант, кожна з яких показує максимальний випуск продукції, що досягається при використанні певних поєднань факторів, утворює карту изоквант. Карта изоквант є альтернативним методом опису виробничої функції. Кожна ізокванта асоціюється з різним обсягом випуску продукції. Ізокванти показують гнучкість прийняття фірмами рішень з виробництва. Керівник фірми повинен розуміти природу такої гнучкості. Це дозволить йому вибирати такі поєднання факторів виробництва, які мінімізують витрати і максимізують прибуток.
Для диференційованої оцінки впливу кожного виду фактора виробництва на динаміку випуску продукції аналіз ведеться по тимчасових проміжків різної протяжності. Критерієм виділення таких проміжків є швидкість, з якою залучаємо у виробництво ресурси можуть міняти свій кількісний і якісний склад.
Витрати ресурсів, незмінні протягом даного проміжку часу, формують постійні фактори виробництва, а ті витрати, які протягом цього проміжку змінюються, - відповідно змінні фактори виробництва. Тимчасові проміжки, протягом яких хоча б один фактор виробництва залишається постійним, отримали назву короткострокових періодів у діяльності фірми, а тимчасові проміжки, протягом яких всі фактори змінні, - довгострокових періодів. Який би період у діяльності фірми ні розглядався, змінні фактори завжди активніше впливають на обсяги випуску продукції, ніж постійні. При цьому в економічних моделях для короткострокових періодів в якості змінного фактора економічна теорія найчастіше розглядає працю, оскільки з усіх факторів виробництва він має найбільшу мобільність. Однак це не означає його виняткової ролі для створення продукту.
Короткостроковий і довгостроковий періоди означають різні умови в діяльності фірми. Тому закономірності ефективності виробництва формулюються окремо для кожного з них. Ці закономірності істотні для динаміки, як фізичних обсягів випуску продукції, так і вартісних характеристик виробництва.
Діяльність фірми в короткостроковому періоді. Основна закономірність, що діє для фірми в короткостроковому періоді, - це зниження граничної віддачі фактора виробництва. Під граничною віддачею фактора виробництва розуміється додаткова віддача, викликана збільшенням витрат будь-якого виду ресурсів на одну одиницю продукту. Показник граничної віддачі {граничного продукту) сам по собі не дає уявлення про ефективність діяльності фірми: він завжди розглядається в порівнянні з іншими показниками (перш за все з показником середньої віддачі фактора виробництва).
Суть закону зниження граничної віддачі (зменшення граничного продукту) полягає в наступному: розширення виробництва за рахунок збільшення ступеня використання тільки одного (або кількох) з усіх видів використовуваних ресурсів допомагає зростанню ефективності фірми лише до певної межі, потім ефективність починає падати. Ця межа є момент досягнення рівності двох показників - граничної та середньої віддачі фактора виробництва. Перевищення середньої віддачі над граничної стане сигналом того, що ефективне розширення виробництва колишніми методами далі неможливо і потрібні зміни у всіх використовуваних факторах. Закон зниження граничної віддачі відображається в динаміці вартісних показників виробництва і використовується для визначення умов мінімізації витрат виробництва.
Прибуток і рентабельність. Види прибутку та рентабельності
Прибуток у ринковому господарстві є винагородою такого специфічного чинника, як підприємництво. Специфічного, по-перше, тому, що підприємництво, на відміну від капіталу або землі, невловно. По-друге, ми не можемо трактувати прибуток як своєрідну рівноважну ціну, за аналогією з ринком праці, капіталу і землі. Ця специфіка підприємництва як чинника виробництва проявляється через його функції. Як вже було показано в гл. 3, функціями підприємництва є: з'єднання інших ресурсів - праці, капіталу, землі - для виробництва товарів або послуг; прийняття основних рішень, пов'язаних з діяльністю фірми; здійснення нововведень у виробництві або в збуті продукції; взяття на себе ризиків, що випливають з виконання підприємницьких функцій . Підприємець в результаті виконання цих функцій має право претендувати на певний дохід - прибуток. Розглянемо поняття прибутку як факторного доходу.
Прибуток зазвичай визначають як різницю між валовим доходом і валовими витратами. Проте вже цей спрощений підхід до проблеми породжує нові питання. Визначення валового доходу не становить труднощі (це добуток кількості виробленої продукції і ціни одиниці товару). Але що слід включати до валових витрати?
Як вже говорилося в гол. 6, з точки зору бухгалтера, у витрати повинні включатися грошові витрати, які фірма несе на придбання машин, обладнання, сировини, матеріалів, на виплату заробітної плати працівникам і т. д. Фірма в цьому випадку несе явні витрати, оскільки виплачує ці гроші зовнішнім по відношенню до неї господарюючим суб'єктам, купує необхідні ресурси на ринку .- Інакше кажучи, явні, або бухгалтерські, витрати, включають в себе лише грошові витрати. У зв'язку з цим, бухгалтерський прибуток являє собою різницю між валовою виручкою і явними (бухгалтерськими) витратами.
Однак, відповідно до економічної теорії (див. гл. 6, '§ 1), в економічні витрати повинна входити вартість послуг усіх факторів виробництва, незалежно від того, купуються вони на ринку чи є власністю фірми. Як вже ми неодноразово відзначали, будь-які витрати, а значить, і витрати виробництва, повинні розглядатися з точки зору цінності альтернативних можливостей, якими доводиться жертвувати. Так, будь-який підприємець, обираючи сферу докладання своїх підприємницьких здібностей, порівнює альтернативні варіанти з точки зору очікуваних вигод і вибирає найбільш ефективний для себе варіант. Вирішивши, наприклад, зайнятися виробництвом меблів, він, По-суті, відмовляється (жертвує) від отримання доходу в сільському господарстві або страховій справі. Цей упущений або альтернативний, дохід повинен входити у витрати.
Використовуючи власні ресурси (власний капітал, власну землю, власні підприємницькі здібності), владеле1 цих факторів не несе явних грошових витрат, це неоплачувані або неявні, витрати. Але це саме витрати, оскільки вони можуть бути представлені в грошовій формі у вигляді платежів, які можуть б бути отримані фірмою при альтернативному використанні даних) внутрішніх ресурсів. Втрата цих платежів і означає, що фірма несе витрати.
Разом з тим, очевидно, що в умовах досконалої конкуренції, передбачають вільні переливи факторів виробництва і; галузі в галузь у пошуках більш високого доходу, має відбутися вирівнювання альтернативної цінності різних варіантів програми підприємницьких здібностей. У цьому випадку повні витрати співпадуть з повною виручкою. Чи означає це, що підприємець не отримає ніякого доходу? Такий висновок буде помилковим.
Повернемося знову до функцій підприємництва. Коли підприємець організує процес виробництва, поєднуючи в ньому різні * ресурси, управляє фірмою і вживає необхідних економічно * рішення, він виступає як різнобічний спеціаліст, будучи одночасно менеджером, інженером, торговим агентом, юристом, начальником відділу кадрів і т. д. І тільки здійснюючи всі ці функції, підприємець тим самим виконує саму підприємницьку функцію. У цьому випадку дохід підприємця буде складатися, принаймні, з двох частин. Одна частина доходу буде представляти собою плату за працю підприємця, за організацію та ведення справи, тобто те, що в сучасній економічній науці прийнято називати безумовної заробітною платою. Друга частина доходу підприємця зумовлена тим, що він, як правило, є власником капіталу і вкладає цей капітал у справу. Дохід на капітал, що належить підприємцю, може бути виражений у вигляді річної процентної ставки, яка, у свою чергу, є кількісним виразом чистої продуктивності капіталу. 1
Ці дві частини доходу підприємця будуть представляти собою прибуток з точки зору бухгалтера, але з точки зору економіста - все це елементи витрат. А до валових витрати, як ми вже знаємо, повинна входити і нормальний прибуток як мінімальний дохід підприємця, необхідний для залучення й утримання цього ресурсу в даному виробничому процесі. Економічна прибуток виникає в тому випадку, якщо валова виручка перевищує всі витрати - і явні, і неявні, включаючи в останні і нормальний прибуток.
Ефективність діяльності фірми. Маса отриманого прибутку ще не виражає ефективності діяльності фірми. Її ефективність вимірюється загальною нормою рентабельності, яка представляє собою відношення отриманого прибутку до вкладеного капіталу
Загальна норма рентабельності характеризує здатність капіталу до самозростання, збільшенню. Формування норми рентабельності повторює рух прибутку, обсягу випуску продукції, витрат. Максимальна норма рентабельності прямо залежить від прибутковості кожного кругообігу капіталу та інтенсивності загального обороту капіталу. Тому постійний рух капіталу забезпечує можливість зростання прибутку та підвищення рентабельності функціонування фірми. А це пов'язано з капіталовкладеннями у виробництво.
Класифікація управлінських рішень. Основні методи підготовки, прийняття та реалізації рішень
Прийняття рішень в складних випадках, коли поєднуються різні види невизначеності, виявляється багатостадійним процесом покрокового зняття вихідної невизначеності. Розгорнутий процес прийняття рішення складається з декількох послідовних етапів.
Усвідомлення проблемної ситуації. Проблемна ситуація по суті є психічним станом людини, коли він зіткнувся з невизначеністю і переживає її. Розбіжність між необхідної або бажаної ситуацією і реальністю викликає спочатку, коли ще не ясні причини розбіжності, досить аморфну і емоційно забарвлену особистісну реакцію. Висловлювання людини в цей момент вказують швидше на симптоми проблеми, ніж на саму проблему. Наприклад, коли менеджер не задоволений роботою персоналу, він може спочатку більш-менш безсистемно вказувати на ознаки поганої роботи: недостатню ініціативність, порушення дисципліни, низьку компетентність і т. п., тобто в більшій мірі на те, що зачіпає його особисто і пов'язане з його мотивацією [1].
Основна робота на цьому етапі пов'язана з описом і формулюванням проблеми або проблем, які породили проблемну ситуацію. Опис проблем включає в себе три кроки:
а) опис реальної ситуації,
б) опис необхідної або бажаної ситуації,
в) порівняння а) і б).
Всі розбіжності в характеристиках необхідної і реальної ситуації є проблемами у власному розумінні цього слова, або, по-іншому кажучи, труднощами в роботі менеджера. Опис ситуацій має бути якомога більш докладним і, що дуже бажано, з багатьох точок зору (різними співробітниками).
У наведеному вище прикладі менеджер повинен детально і конкретно відповісти на питання: «Що таке" погана "робота персоналу і в чому конкретно" погана "робота проявляється?», «Що означає" гарна "робота персоналу і в чому конкретно вона повинна виражатися?» . Детальний опис дозволяє скласти повний список проблем (труднощів), а потім, після їх класифікації та впорядкування, виділити ключові проблеми. Часто ключовими виявляються зовсім не ті проблеми, про які згадувалося на початку, в момент переживання проблемної ситуації. Повнота списку проблем забезпечується розглядом проблемної ситуації в якомога більшій кількості контекстів (наприклад, «погана» робота персоналу може розглядатися в організаційному, економічному, моральному, кар'єрному, економічному, технологічному і т. д. контекстах, в кожному з яких можна порівнювати потрібну і реальну ситуації) [8].
Процес виробництва. Виробництво є основною сферою діяльності фірми. Заради нього купуються фактори виробництва (засоби виробництва і робоча сила). Придбання факторів виробництва підпорядковується виробничої мети, яку виражає так звана виробнича функція. Виробнича функція характеризує максимальний випуск продукції при даному конкретному наборі факторів виробництва. Виробничу функцію можна записати такою формулою: Q = F (K, L),
де Q - обсяг продукції; К - капітал; L - праця.
Капітал і праця - два найважливіших фактори виробництва, без яких неможливо зробити продукцію. Ці змінні фігурують у найвідомішому варіанті виробничої функції - функції Кобба-Дугласа, названої на честь її авторів, американських економістів.
Функція Кобба-Дугласа примітна не тільки своєю простотою, а й можливістю використання її для економічного аналізу, як на окремій фірмі, так і на рівні всього народного господарства, про що свідчить проведене авторами виробничої функції одне з перших економетричних досліджень динаміки національного доходу на основі використання макроекономічної статистики США 20 - 30-х років.
Залежність обсягу продукції, що випускається від використання фірмою різноманітних ресурсів можна зобразити так: Q = F (V b V 2, K 3 ... VJ,
де V - види втягуються у виробництво ресурсів; п - кількість видів ресурсів.
Ця функція не розмежовує ресурси на активні і пасивні, припускаючи їх рівноправну участь у процесі виробництва. У дійсності ж фірми використовують різні поєднання чинників виробництва, як мінливих, так і постійних. Будь-який обраний фірмою поєднання факторів виробництва висловлює певну технологію виробництва. Відповідно, обсяг, і якість виробленої продукції буде результатом цієї технології.
Використання певної технології виробництва позначається на таких економічних показниках, як загальний випуск продукції, сукупний продукт змінного фактора, середній і граничний продукти.
Загальний випуск продукції є маса товарів, вироблених фірмою за певний час. Він є результатом використання всіх факторів виробництва. Якщо обсяг випуску продукції збільшується тільки за рахунок якогось одного фактора виробництва, то фірма має сукупний продукт змінного фактора.
Відношення загального обсягу випуску продукції до всієї маси використовуваних факторів називається середнім продуктом. Відповідно можна одержати середній продукт капіталу (відношення обсягу випуску продукції до використовуваному капіталу) і середній продукт праці (відношення обсягу випуску продукції до використовуваного праці - середній виробіток).
Граничний продукт визначається як відношення приросту сукупного продукту до додаткової масі змінюється фактора виробництва. Він існує у вигляді граничного продукту капіталу і граничного продукту праці.
Використання цих показників дозволяє фірмі правильно оцінювати пофакторно структуру формованих технологій і розширювати випуск продукції. У пошуках оптимальних технологічних рішень фірма стикається з різними варіантами використання ресурсів. Один з них - заменяемость факторів виробництва. Припустимо, що фірма використовує тільки два фактори виробництва (праця і капітал). У цьому випадку вона може кількісно змінювати обидва ресурси, замінюючи один іншим і отримуючи той же обсяг продукції. Крива, яка відображає всі поєднання факторів виробництва, використання яких забезпечує однаковий обсяг випуску продукції, називається изоквантой. Графічно ця ситуація виглядає наступним чином (рис. 5.1). На рис. 5.1 у точці А одна одиниця праці і три одиниці капіталу забезпечують отримання 55 одиниць продукції. У той же час в точці В такий же обсяг продукції досягається поєднанням трьох одиниць праці і однієї одиниці капіталу. На ізокванті Q 2 точка С (три одиниці капіталу і дві одиниці праці) і точка D (дві одиниці капіталу і три одиниці праці) відображають 75 одиниць продукції, що випускається.
| Рис. 5.1. Графік випуску продукції при зміні в часі двох факторів виробництва (Q - обсяг випуску продукції) |
Набір изоквант, кожна з яких показує максимальний випуск продукції, що досягається при використанні певних поєднань факторів, утворює карту изоквант. Карта изоквант є альтернативним методом опису виробничої функції. Кожна ізокванта асоціюється з різним обсягом випуску продукції. Ізокванти показують гнучкість прийняття фірмами рішень з виробництва. Керівник фірми повинен розуміти природу такої гнучкості. Це дозволить йому вибирати такі поєднання факторів виробництва, які мінімізують витрати і максимізують прибуток.
Для диференційованої оцінки впливу кожного виду фактора виробництва на динаміку випуску продукції аналіз ведеться по тимчасових проміжків різної протяжності. Критерієм виділення таких проміжків є швидкість, з якою залучаємо у виробництво ресурси можуть міняти свій кількісний і якісний склад.
Витрати ресурсів, незмінні протягом даного проміжку часу, формують постійні фактори виробництва, а ті витрати, які протягом цього проміжку змінюються, - відповідно змінні фактори виробництва. Тимчасові проміжки, протягом яких хоча б один фактор виробництва залишається постійним, отримали назву короткострокових періодів у діяльності фірми, а тимчасові проміжки, протягом яких всі фактори змінні, - довгострокових періодів. Який би період у діяльності фірми ні розглядався, змінні фактори завжди активніше впливають на обсяги випуску продукції, ніж постійні. При цьому в економічних моделях для короткострокових періодів в якості змінного фактора економічна теорія найчастіше розглядає працю, оскільки з усіх факторів виробництва він має найбільшу мобільність. Однак це не означає його виняткової ролі для створення продукту.
Короткостроковий і довгостроковий періоди означають різні умови в діяльності фірми. Тому закономірності ефективності виробництва формулюються окремо для кожного з них. Ці закономірності істотні для динаміки, як фізичних обсягів випуску продукції, так і вартісних характеристик виробництва.
Діяльність фірми в короткостроковому періоді. Основна закономірність, що діє для фірми в короткостроковому періоді, - це зниження граничної віддачі фактора виробництва. Під граничною віддачею фактора виробництва розуміється додаткова віддача, викликана збільшенням витрат будь-якого виду ресурсів на одну одиницю продукту. Показник граничної віддачі {граничного продукту) сам по собі не дає уявлення про ефективність діяльності фірми: він завжди розглядається в порівнянні з іншими показниками (перш за все з показником середньої віддачі фактора виробництва).
Суть закону зниження граничної віддачі (зменшення граничного продукту) полягає в наступному: розширення виробництва за рахунок збільшення ступеня використання тільки одного (або кількох) з усіх видів використовуваних ресурсів допомагає зростанню ефективності фірми лише до певної межі, потім ефективність починає падати. Ця межа є момент досягнення рівності двох показників - граничної та середньої віддачі фактора виробництва. Перевищення середньої віддачі над граничної стане сигналом того, що ефективне розширення виробництва колишніми методами далі неможливо і потрібні зміни у всіх використовуваних факторах. Закон зниження граничної віддачі відображається в динаміці вартісних показників виробництва і використовується для визначення умов мінімізації витрат виробництва.
Прибуток і рентабельність. Види прибутку та рентабельності
Прибуток у ринковому господарстві є винагородою такого специфічного чинника, як підприємництво. Специфічного, по-перше, тому, що підприємництво, на відміну від капіталу або землі, невловно. По-друге, ми не можемо трактувати прибуток як своєрідну рівноважну ціну, за аналогією з ринком праці, капіталу і землі. Ця специфіка підприємництва як чинника виробництва проявляється через його функції. Як вже було показано в гл. 3, функціями підприємництва є: з'єднання інших ресурсів - праці, капіталу, землі - для виробництва товарів або послуг; прийняття основних рішень, пов'язаних з діяльністю фірми; здійснення нововведень у виробництві або в збуті продукції; взяття на себе ризиків, що випливають з виконання підприємницьких функцій . Підприємець в результаті виконання цих функцій має право претендувати на певний дохід - прибуток. Розглянемо поняття прибутку як факторного доходу.
Прибуток зазвичай визначають як різницю між валовим доходом і валовими витратами. Проте вже цей спрощений підхід до проблеми породжує нові питання. Визначення валового доходу не становить труднощі (це добуток кількості виробленої продукції і ціни одиниці товару). Але що слід включати до валових витрати?
Як вже говорилося в гол. 6, з точки зору бухгалтера, у витрати повинні включатися грошові витрати, які фірма несе на придбання машин, обладнання, сировини, матеріалів, на виплату заробітної плати працівникам і т. д. Фірма в цьому випадку несе явні витрати, оскільки виплачує ці гроші зовнішнім по відношенню до неї господарюючим суб'єктам, купує необхідні ресурси на ринку .- Інакше кажучи, явні, або бухгалтерські, витрати, включають в себе лише грошові витрати. У зв'язку з цим, бухгалтерський прибуток являє собою різницю між валовою виручкою і явними (бухгалтерськими) витратами.
Однак, відповідно до економічної теорії (див. гл. 6, '§ 1), в економічні витрати повинна входити вартість послуг усіх факторів виробництва, незалежно від того, купуються вони на ринку чи є власністю фірми. Як вже ми неодноразово відзначали, будь-які витрати, а значить, і витрати виробництва, повинні розглядатися з точки зору цінності альтернативних можливостей, якими доводиться жертвувати. Так, будь-який підприємець, обираючи сферу докладання своїх підприємницьких здібностей, порівнює альтернативні варіанти з точки зору очікуваних вигод і вибирає найбільш ефективний для себе варіант. Вирішивши, наприклад, зайнятися виробництвом меблів, він, По-суті, відмовляється (жертвує) від отримання доходу в сільському господарстві або страховій справі. Цей упущений або альтернативний, дохід повинен входити у витрати.
Використовуючи власні ресурси (власний капітал, власну землю, власні підприємницькі здібності), владеле1 цих факторів не несе явних грошових витрат, це неоплачувані або неявні, витрати. Але це саме витрати, оскільки вони можуть бути представлені в грошовій формі у вигляді платежів, які можуть б бути отримані фірмою при альтернативному використанні даних) внутрішніх ресурсів. Втрата цих платежів і означає, що фірма несе витрати.
Разом з тим, очевидно, що в умовах досконалої конкуренції, передбачають вільні переливи факторів виробництва і; галузі в галузь у пошуках більш високого доходу, має відбутися вирівнювання альтернативної цінності різних варіантів програми підприємницьких здібностей. У цьому випадку повні витрати співпадуть з повною виручкою. Чи означає це, що підприємець не отримає ніякого доходу? Такий висновок буде помилковим.
Повернемося знову до функцій підприємництва. Коли підприємець організує процес виробництва, поєднуючи в ньому різні * ресурси, управляє фірмою і вживає необхідних економічно * рішення, він виступає як різнобічний спеціаліст, будучи одночасно менеджером, інженером, торговим агентом, юристом, начальником відділу кадрів і т. д. І тільки здійснюючи всі ці функції, підприємець тим самим виконує саму підприємницьку функцію. У цьому випадку дохід підприємця буде складатися, принаймні, з двох частин. Одна частина доходу буде представляти собою плату за працю підприємця, за організацію та ведення справи, тобто те, що в сучасній економічній науці прийнято називати безумовної заробітною платою. Друга частина доходу підприємця зумовлена тим, що він, як правило, є власником капіталу і вкладає цей капітал у справу. Дохід на капітал, що належить підприємцю, може бути виражений у вигляді річної процентної ставки, яка, у свою чергу, є кількісним виразом чистої продуктивності капіталу. 1
Ці дві частини доходу підприємця будуть представляти собою прибуток з точки зору бухгалтера, але з точки зору економіста - все це елементи витрат. А до валових витрати, як ми вже знаємо, повинна входити і нормальний прибуток як мінімальний дохід підприємця, необхідний для залучення й утримання цього ресурсу в даному виробничому процесі. Економічна прибуток виникає в тому випадку, якщо валова виручка перевищує всі витрати - і явні, і неявні, включаючи в останні і нормальний прибуток.
Ефективність діяльності фірми. Маса отриманого прибутку ще не виражає ефективності діяльності фірми. Її ефективність вимірюється загальною нормою рентабельності, яка представляє собою відношення отриманого прибутку до вкладеного капіталу
Загальна норма рентабельності характеризує здатність капіталу до самозростання, збільшенню. Формування норми рентабельності повторює рух прибутку, обсягу випуску продукції, витрат. Максимальна норма рентабельності прямо залежить від прибутковості кожного кругообігу капіталу та інтенсивності загального обороту капіталу. Тому постійний рух капіталу забезпечує можливість зростання прибутку та підвищення рентабельності функціонування фірми. А це пов'язано з капіталовкладеннями у виробництво.
Класифікація управлінських рішень. Основні методи підготовки, прийняття та реалізації рішень
Прийняття рішень в складних випадках, коли поєднуються різні види невизначеності, виявляється багатостадійним процесом покрокового зняття вихідної невизначеності. Розгорнутий процес прийняття рішення складається з декількох послідовних етапів.
Усвідомлення проблемної ситуації. Проблемна ситуація по суті є психічним станом людини, коли він зіткнувся з невизначеністю і переживає її. Розбіжність між необхідної або бажаної ситуацією і реальністю викликає спочатку, коли ще не ясні причини розбіжності, досить аморфну і емоційно забарвлену особистісну реакцію. Висловлювання людини в цей момент вказують швидше на симптоми проблеми, ніж на саму проблему. Наприклад, коли менеджер не задоволений роботою персоналу, він може спочатку більш-менш безсистемно вказувати на ознаки поганої роботи: недостатню ініціативність, порушення дисципліни, низьку компетентність і т. п., тобто в більшій мірі на те, що зачіпає його особисто і пов'язане з його мотивацією [1].
Основна робота на цьому етапі пов'язана з описом і формулюванням проблеми або проблем, які породили проблемну ситуацію. Опис проблем включає в себе три кроки:
а) опис реальної ситуації,
б) опис необхідної або бажаної ситуації,
в) порівняння а) і б).
Всі розбіжності в характеристиках необхідної і реальної ситуації є проблемами у власному розумінні цього слова, або, по-іншому кажучи, труднощами в роботі менеджера. Опис ситуацій має бути якомога більш докладним і, що дуже бажано, з багатьох точок зору (різними співробітниками).
У наведеному вище прикладі менеджер повинен детально і конкретно відповісти на питання: «Що таке" погана "робота персоналу і в чому конкретно" погана "робота проявляється?», «Що означає" гарна "робота персоналу і в чому конкретно вона повинна виражатися?» . Детальний опис дозволяє скласти повний список проблем (труднощів), а потім, після їх класифікації та впорядкування, виділити ключові проблеми. Часто ключовими виявляються зовсім не ті проблеми, про які згадувалося на початку, в момент переживання проблемної ситуації. Повнота списку проблем забезпечується розглядом проблемної ситуації в якомога більшій кількості контекстів (наприклад, «погана» робота персоналу може розглядатися в організаційному, економічному, моральному, кар'єрному, економічному, технологічному і т. д. контекстах, в кожному з яких можна порівнювати потрібну і реальну ситуації) [8].
Формулювання (постановка) завдання. Наступний крок - виявлення причин, що породжують проблеми. Наприклад, «погана» робота персоналу, що виражається в проблемах недисциплінованості і низькою ініціативності, може мати причиною відсутність зв'язку між результатами і рівнем оплати праці, погану організацію праці, обмежені права лінійних керівників у підборі персоналу, неадекватний стиль керівництва, недоліки системи внутрішньофірмового контролю і т . д. При цьому одна і та ж причина може породжувати відразу кілька проблем. Таким чином, на цьому етапі проблеми описуються як структури зв'язків між різними характеристиками ситуації [11].
Добре структуріванной проблемою називається проблема з відомими кількісними відносинами між характеристиками ситуації (наприклад, коли відома зв'язок між стилем керівництва та рівнем задоволеності або результативності роботи персоналу). Погано структуріванная проблема - той випадок, коли характер зв'язків не відомий або тільки якісно описаний. Опис зв'язків між характеристиками робочої ситуації складає основний зміст моделі проблеми.
Визначення причин розбіжностей реальної і необхідної ситуації дозволяє сформулювати усунення цих причин як мети діяльності менеджера. Мета в психології визначається як усвідомлений образ або передбачення кінцевого результату дій. Цілі повинні бути сформульовані максимально конкретно і в кількісному вигляді, що дозволяє потім, на етапі виконання, «вимірювати» рівень їх досягнення. Наприклад, якщо основною проблемою «поганий» роботи персоналу визнаний низький рівень виконавської дисципліни, а її основною причиною - неефективний внутрішньофірмовий контроль, повинні бути чітко сформульовані кінцеві вимоги до системи контролю (вид, періодичність, основні показники) [6].
Формулювання цілей дозволяє перейти до постановки завдань. Завдання, як вже зазначалося вище, - це мета, віднесена до засобів і умов її досягнення. Таким чином, цілі як необхідні кінцеві результати при формулюванні завдання доповнюються вказівкою на можливості, обмеження, кошти, ресурси організації (люди, фінанси, технічні засоби тощо), які можуть бути враховані або повинні бути використані для досягнення мети. Коректно сформульована завдання - це 90 відсотків успіху вирішення проблеми.
Пошук рішень (генерація альтернатив). Основна лінія пошуку рішень - послідовна переформулировка проблем і завдань. Творчий результат пов'язаний, перш за все, з новим "баченням» проблеми і завдання. У змістовному плані це не тільки доповнення опису проблеми новою інформацією, але і систематизація інформації та виявлення нових відносин між умовами завдання, тобто переструктурування проблеми та завдання. Р. Акофф приводить яскравий приклад вдалого вирішення проблеми: в одній організації співробітники постійно скаржилися на те, що ліфт у будинку фірми дуже повільно переміщується від поверху до поверху. Стандартне рішення проблеми очевидне: замінити ліфт на більш швидкісний. Зрозуміло, що це вимагає значних витрат. Перша формулювання задачі була такою: знизити час перебування працівника у ліфті. Рішення: замінити ліфт. Переформулювання вихідної проблеми і завдання: час перебування в ліфті тільки здається співробітникам надмірно довгим, оскільки вони в цей момент нічим не зайняті, тому виникає інше завдання: зробити так, щоб час перебування в ліфті довгим не здавалося. Рішення: оскільки більшість співробітників фірми жінки, в ліфті повісили дзеркало, і потік скарг припинився [9].
Пошук рішень називається також етапом генерації альтернатив, оскільки дуже важливо розширити поле можливих рішень, щоб не упустити найбільш ефективні варіанти. Розширення безлічі можливих варіантів рішень підтримується різними евристичними техніками, заснованими на переформулювання проблем і завдань (техніка, кошторис плану, контрольні питання і т. п.).
Завершується цей етап складанням плану здійснення кожного з варіантів рішень.
Формулювання критеріїв оцінки. Щоб зробити вибір з безлічі генерованих варіантів рішень, необхідно їх попередньо оцінити. Для цього необхідно мати критерії оцінки. Існують два основні розуміння критерію. Перше розуміння: критерій - це цільова функція, тобто функція, що зв'язує варіанти рішень з рівнями досягнення однієї з цілей.
Кожен приватний критерій показує, наскільки варіант рішення забезпечує досягнення однієї з поставлених цілей. Досягнення поставленої мети в залежності від рівня її значущості може інтерпретуватися як «корисність» рішення. Оскільки в практиці управління, як правило, кожне рішення вносить внесок у досягнення не однієї мети, оцінка рішень стає багатокритеріальної. Таким чином, рішення оцінюються з точки зору того, що вони означають для досягнення сукупності сформульованих цілей. Критерії цього виду називаються критеріями корисності або перевагу варіантів рішень.
Проте рішення можуть різнитися і з точки зору своєї здійсненності. Завжди є ризик того, що рішення як якийсь план дій не буде реалізовано повністю з-за різних зовнішніх і внутрішніх обставин. Тому для оцінки рішень використовуються також критерії здійсненності засновані на зважуванні ймовірностей сприятливих і несприятливих результатів рішення (тобто досягнення або недосягнення мети). Критерії здійсненності пов'язані з очікуваннями менеджера щодо здійснення рішення у готівковій конкретної ситуації, зокрема з уявленнями про труднощі, складнощі, ризикованості дій. Для рішень, що мають низькі оцінки за критеріями здійсненності, продумуються додатково заходи щодо зниження рівня ризику (запобігання ризику) або план дій на той випадок, коли подія ризику здійснилося [12].
Друге розуміння критерію - критерій як деяке правило оцінювання. У даному випадку мова йде про те, як використовувати і поєднати оцінки за критеріями перевагу і здійсненності в деяку єдину інтегральну оцінку. Існують різні способи співвіднесення корисностей та очікувань (ймовірностей здійснення) при оцінці варіантів рішень (критерій Севіджа Гурвіца, Максимін, Мінімакс і т. п.). Однак це вже до наступного етапу прийняття рішень.
Порівняння альтернатив (варіантів рішення). Порівняння багатьох альтернатив за багатьма критеріями з урахуванням різних ймовірностей реалізації рішень являє собою важке завдання. Існують нормативні моделі прийняття багатокритеріальних рішень, які наказують певні способи оцінки та порівняння рішень. Але, як правило, ці моделі висувають серйозні вимоги до вихідних даних (корисності, ймовірності) і засновані на уявленні про адитивності, взаємної незалежності окремих корисностей або ефектів рішень. Основна ідея цих моделей - зробити рішення більш раціональними. Однак на практиці прийняття рішень часто не відповідає раціональним моделями.
Психологічні дослідження прийняття багатокритеріальних рішень проводяться в двох контекстах.
Перший контекст - вивчення процесу і стратегій багатокритеріальних рішень. Вченими показано, що стикаючись з багатокритеріальним порівняннями як з завданням великої розмірності і великого обсягу інформації, людина вдається до різних евристика, що дозволяє розгорнути процес порівняння в кілька послідовних кроків і на кожному кроці переробляти обмежений обсяг інформації. Приклад - виявлена А. Тверскі дуже поширена стратегія «виключення щодо аспектів». Користуючись цією стратегією, людина спочатку порівнює всі альтернативи з найважливішого критерію і виключає з подальшого розгляду альтернативи, які отримали низькі оцінки. На наступному кроці стратегії вводиться другий за важливістю критерій оцінки і всі залишилися альтернативи порівнюються між собою і відкидаються ті альтернативи, які за другим критерієм отримали низькі оцінки. Цей процес триває введенням наступних критеріїв у порядку убування їхньої важливості до тих пір, поки не залишиться одна альтернатива, якої, природно, приписується найвища оцінка [6]. Наприклад, вибираючи місце роботи за допомогою цієї стратегії, то вона може спочатку порівнювати варіанти з точки зору рівня оплати, відкидаючи низькооплачувану роботу, потім - з точки зору віддаленості, далі - з точки зору престижності і т. д. Така стратегія дозволяє на кожному кроці працювати з обмеженим обсягом інформації за рахунок використання тільки одного критерію.
Однак, як показав А. Тверскі, така стратегія може привести до серйозних помилок. Наприклад, роблячи перший крок, людина може відкинути альтернативу, яка має найбільшу сумарну оцінку за всіма критеріями.
Неважко помітити, що порядок введення критеріїв відображає ступінь домінування різних мотивів у особи, яка приймає рішення.
Другий контекст, в якому досліджується прийняття рішень людиною, - мотивація вибору. У рамках мотиваційних моделей вибір певного рішення визначається силою мотиваційної тенденції. Мотиваційна тенденція, чи намір вчинити дію, розглядається як функція корисності результату дії і суб'єктивної ймовірності (очікування) успіху обраної дії.
Корисність результату або наслідків дії може бути пов'язана з самооцінкою, оцінкою з боку інших людей, з наближенням до досягнення цілі більш високого рівня (надмети) [11].
Очікування успіху чи неуспіху дії визначається особливостями ситуації, можливостями здійснювати різні дії в рамках ситуації, ступенем контролю ситуації, труднощами завдання. На формування мотивації впливають і особистісні мотиваційні детермінанти: мотивація досягнення (співвідношення прагнення до успіху і уникнення невдачі), локус контролю (переконання в залежності успіху від зовнішніх обставин або від власних дій).
Типологія управлінських рішень
У даному випадку мається на увазі прийняття рішення у вузькому значенні: як акт вибору одного з попередньо знайдених і оцінених варіантів рішень. Акт прийняття рішення означає перехід від намірів до дій і характеризується наступними двома основними моментами:
1.Наличие залишкової невизначеності, оскільки дуже рідко особа, яка приймає рішення, має повну інформацію, необхідної для прийняття рішення, а вести подальший пошук інформації не дозволяє дефіцит часу; залишкова невизначеність долається вольовим зусиллям: незважаючи на ризик, доводиться припиняти аналіз ситуації і зупинятися на якомусь з наявних варіантів рішення, оскільки несвоєчасно прийняте рішення може втратити будь-яку цінність.
2.Необхідна санкціонувати рішення, тобто взяти на себе відповідальність.
Таким чином, акт прийняття рішення передбачає наявність вулиця, що приймає рішення, вольових якостей, стійкості (толерантності) до невизначеності і залежить від його схильності до ризику (прийнятного для менеджера рівня ризику рішень).
Реалізація та контроль за реалізацією рішень. Перехід від наміру до реалізації дії пов'язаний для менеджера, перш за все з контролем дій. У рамках мотиваційної концепції контролю дій Ю. Куля виділяються чотири основні компоненти когнітивної репрезентації наміри: реальний стан, яких вимагає або бажаний стан, розбіжність необхідного та реального стану, дія щодо усунення розбіжності. У тому випадку, якщо всі компоненти збалансовані, рішення здійснюється без особливих труднощів. Цей вид мотивації Ю. Куль назвав «Орієнтацією на дію» У тому випадку, якщо в ході виконання рішення людина розподіляє увагу тільки між частиною компонент або відбувається фіксація на одній з них, повноцінна реалізація дії викликає труднощі. Такий вид мотивації отримав назву «орієнтація на стан» [21]. «Орієнтований на стан» людина може довго аналізувати ситуацію перед прийняттям рішення, але перехід до реалізації може бути відставлений, і саме здійснення дії стає менш ефективним і супроводжується емоційними переживаннями. Ю. Куль виділив чотири стратегії контролю дій:
1.Контроль уваги: «орієнтовані на дію» цілком зосереджуються на задачі і не звертають уваги на нерелевантна елементи ситуації.
2.Мотіваціонний контроль: мова йде про контроль власної мотивації; «орієнтовані на дію» зберігають інтерес тільки до інформації, що підтримує рішення і не провокує сумніви.
3.Емоціональний контроль: «орієнтація на стан» означає більшу зосередженість на переживаннях і відповідну блокування дій.
4.Контроль неуспіху: після невдачі в реалізації рішення «орієнтовані на стан» малоефективні при нових спробах рішення, оскільки зосереджуються на переживанні минулих невдач, і відбувається суб'єктивне «накладення» минулої ситуації на актуальну, що призводить до перевантаження короткочасної пам'яті і помилок.
Таким чином, прийняття рішень пов'язане з интеракцией особистості менеджера і ситуації. Сама необхідність прийняття рішень і ступеня свободи менеджера у виборі рішень визначається характером управлінських ситуацій, типом організації і посадовий позицією менеджера. З точки зору необхідності, свободи чи, навпаки, рутинності прийняття рішень, ситуації описуються показником рестриктивної - свободи дій [20].
Під рестриктивної розуміється міра виключення можливості зміни ситуації за рахунок дій суб'єкта, міра небажаність або незатребуваності активних цілеспрямованих дій. Показник рестриктивної ситуації включає в себе шість ознак, це:
1.Временная структура: нав'язаний ритм роботи - самостійне структурування робочого часу.
2.Пространство дій: прихильність до робочого місця - часті переміщення.
3.Соціально відносини: індивідуальна - групова робота, кооперація - конкуренція.
4.Відповідальність та контроль: зовнішній контроль - самостійний контроль робочого часу, змісту та результатів діяльності.
5.Кваліфікація і вимоги до результатів діяльності: висока - низька кваліфікація, одноманітні - творчі вимоги.
6.Нагрузка: ступінь самовизначення навантаження в різні періоди часу.
Прийняття рішення передбачає не тільки взаємодія з ситуацією, але і взаємодія з персоналом. Менеджер може індивідуально виконувати концептуальну роботу (від усвідомлення проблемної ситуації до постановки задачі) і санкціонувати рішення, а пошук варіантів вирішення доручати підлеглим або брати участь в груповому рішенні завдань підлеглими.
У розробленій Р. Бейлс інтеракціоністской концепції групового рішення задач виділяються два аспекти групової діяльності:
Перший аспект. Зовнішня ситуація групи: завдання приходить до групи ззовні, відображає вимоги зовнішнього середовища (формулюється керівником), і процес вирішення завдання означає спочатку порушення, а потім відновлення рівноваги групи з зовнішнім середовищем, всі взаємодії (інтеракції) членів групи з приводу змісту завдання відповідно є « задачний »інтеракція, які розгортаються в такій послідовності: орієнтація в ситуації - оцінка напрямів виконання завдання - контроль (спроби членів групи вплинути і переконати Один одного).
Другий аспект. Оскільки спроби вирішення задачі, як правило, призводять до різноманітності точок зору і обстоюваних членами групи рішень, що склалася структура відносин у групі порушується, виникають нові «кліки» та коаліції: наприклад, друзі можуть виявитися «по різні сторони лінії фронту» у груповій дискусії і люто захищати різні варіанти рішень (які можуть стосуватися і їх доходів, авторитету, перспектив кар'єри та інших життєво важливих інтересів), тобто змінюється внутрішня ситуація групи, тому в ній починаються процеси відновлення структури і цілісності групи, її реінтеграції, тобто . соціально-емоційні інтеракції, що реалізуються в наступній послідовності прийняття спільного рішення як змістовної основи об'єднання групи - зняття напруженості (психологічна підтримка скривджених, «переможених» у відстоюванні свого варіанту рішення) - інтеграція групи (після прийняття рішення в новій груповій ситуації змінюється, залежно від прийнятого рішення, статус членів групи, і кожному її члену треба знайти своє місце в змінилася груповий структурі) [19].
Таким чином, процес вирішення завдання супроводжується внутрішньогрупових інтеракція, спрямованими на те, щоб забезпечити відповідність структури групи новому завданні, тобто відповідність внутрішньої і зовнішньої ситуації групи. Структурні зміни групи під впливом все нових і нових завдань є основною лінією групової динаміки.
Факторний аналіз емпіричних даних (спостережень, тестової діагностики, взаємних оцінок членів групи) дозволив виділити три основних виміри положення індивідуума у групі в процесі групового рішення задач:
-Місце в позиційній ієрархії (лідер-ведений).
-Внесок у розв'язання завдання (висування і розвиток ідей).
- Внесок в групову емоційну атмосферу (позитивний - негативний).
Відповідно, беручи участь у груповому рішенні задач, менеджер повинен розподіляти свою увагу трьом на правлінням:
- Регулювати відносини членів групи: «робити свою політику» щодо персоналу.
-Відстежувати змістовне просування у вирішенні задачі.
-Піклуватися про оптимальну атмосфері групової роботи.
Отже, взаємодія з ситуацією і персоналом утворює два тісно взаємозв'язані процеси управління, оскільки залучення підлеглих до процесу прийняття рішень важливо як з точки зору підвищення ефективності вирішення завдань, так і з точки зору впливу на процес формування робочої групи. Відповідно, у менеджера співіснують два взаємопов'язаних класу цілей: по-перше, забезпечити ефективне вирішення завдань, по-друге, через управління процесом їх вирішення впливати на групову динаміку.
У залежності від того, як і на що менеджер звертає більше уваги (власне на завдання або на формування групи), виділяють різні стилі керівництва.
Стилі керівництва можуть відрізнятися за ступенем залучення підлеглих до прийняття рішень, утворюючи якийсь континуум між двома полюсами: авторитарним стилем і демократичним.
Б. Керн призводить просту схему, яка ілюструє взаєморозуміння керівника і підлеглих при пропозиції рішення:
- «Сказано - ще не означає почуто»,
- «Почуто - ще не означає зрозуміле»,
- «Поняття - ще не означає узгоджено»,
- «Погоджено - ще не означає зроблено»,
- «Зроблено зараз - ще не означає, що буде робитися завжди».
Стилі можуть різнитися також з точки зору орієнтації на завдання або на персонал. Ці дві орієнтації розглядаються як два «вимірювання» стилю керівництва. У роботах, проведених в університеті штату Огайо, ідентифіковані два взаємно незалежні фактори: структуруванням керівником робочих ролей співробітників для досягнення цілей підрозділу [20].
«Прийняття до уваги» - прийняття до уваги очікувань почуттів і потреб співробітників. В Мічиганському університеті виділені два виміри стилю керівництва:
«Орієнтація на продукцію» - співробітники розглядаються як інструмент досягнення організаційних цілей, завдання, відносини і ролі всередині групи точно визначені, основну частину рішень приймає керівник, у разі необхідності використовуються владу і примус для здійснення рішень керівника, хоча і зізнається важливість потреб і цілей підлеглих , але вони знаходяться на периферії уваги керівника.
«Орієнтація на персонал» - підкреслюються міжособистісні аспекти роботи, керівник виявляє інтерес до потреб і цілей підлеглих і намагається їх зрозуміти, особистість та індивідуальність підлеглих приймається, керівник готовий взяти участь у забезпеченні їх особистісного зростання, підтримати самореалізацію в роботі, керівник у встановлених рамках розташований до делегування рішень і підтримує само-і соопределеніе співробітників.
Негативна кореляція стилів означає схильність популяції керівників до односторонньої орієнтації, позитивна кореляція - до поєднання орієнтації, їх балансуванню, що забезпечує найвищу ефективність керівника.
Р. Блейк і Д. Моутон виділили також дві, схожі з описаними вище, орієнтації керівників: «інтерес до продукції або досягнення робочих цілей» і «інтерес до співробітників». Сполучення високих, середніх і низьких значень двох орієнтації описані як окремі, дискретні стилі керівництва, тобто дана диференційована картина п'яти основних стилів керівництва. Неважко помітити, що в різних описах двох основних вимірів стилю керівництва є спільні ознаки: структурні елементи роботи менеджера, залучення підлеглих до участі в прийнятті рішень і характер ставлення до співробітників [12].
Існують і більш диференційовані уявлення про стиль керівництва, наприклад чотирьохкомпонентна модель, що включає в себе чотири виміри стилю: «Підтримка» - поведінка керівника, спрямоване на посилення почуття значимості та визнання у підлеглих.
«Полегшення міжособистісних інтеракцій» - розвиток вибувають задоволеність міжособистісних відносин на робочому місці. «Підкреслення групових і організаційних цілей» - спонукання до досягнення цілей діяльності на високому рівні якості. «Полегшення роботи та умов праці» - поліпшення робочого процесу та умов праці: планування, координація, забезпечення засобами праці і т. д. У моделі керівництва «шлях - мета» до стильових характеристик віднесені: створення дружнього клімату. Директивне керівництво: повідомлення співробітникам, що від них очікується, очікування дотримання норм і правил, координація, облік їхніх думок перед прийняттям рішень. Орієнтоване на досягнення керівництво: чітка постановка цілей, очікування високих досягнень, пошук шляхів підвищення результатів.
Описані вище стилі керівництва розрізняються у двох аспектах: по-перше, переважною орієнтацією на керівництво людьми або на інші компоненти діяльності менеджера, і, по-друге, тим, як розуміється менеджером керівництво саме по собі. Дж. Келлі говорив, що для того, щоб виконувати якусь роль по відношенню до інших людей, треба розуміти, як ці люди сприймають і розуміють навколишній світ і які ролі вони насправді здатні прийняти. Тому розуміння менеджером керівництва залежить від того, які ролі він приписує своїм підлеглим, які ролі вважає припустимими для них, приймає або ігнорує. Менеджер може бачити в підлеглому особа, здатна самостійно приймати рішення, партнера по коаліції, мотивованого індивідуума. В описаних вище концепціях стилю керівництва зустрічаються в різних поєднаннях різні варіанти розуміння менеджером ролі своїх підлеглих [16].
Директивний стиль (підлеглий розуміється тільки як елемент організаційної структури, виконавець рішень, оплачувану працівник) або стиль, орієнтований на результат (підлеглий розуміється як виробничий фактор, деяка функція), по суті означають «догляд» менеджера з лінії керівництва, повноцінної інтеракції з персоналом до іншим, концептуальним або структурним (адміністрування і управління процесом) компонентів діяльності менеджера. Стилі керівництва, в яких абсолютно домінують структурні (управління) або концептуальні компоненти діяльності менеджера, слід було б у буквальному сенсі цього слова назвати стилями «неруководства» персоналом. Вплив на групову динаміку в цих випадках виявляється опосередкованим структурними компонентами діяльності менеджера і є свого роду «незапланованим" заздалегідь і не завжди передбачуваним ефектом.
Концептуальний стиль як домінування в роботі менеджера інтеракції з ситуацією і вирішення проблем, відсутній у згаданих вище класифікаціях, характеризується наступними ознаками:
-Багатовимірне, інтегративне, системне мислення,
-Стратегічне мислення,
-Мислення в ієрархії проблем і рішень,
-Чутливість до «слабких сигналів»,
-Адекватне використання експертів,
-Вміння справлятися з сумнівами, невизначеністю і багатозначністю (інформації, ситуацій, проблем, людей),
-Орієнтація на майбутнє.
Підлеглі для менеджера концептуального стилю є або частиною розв'язуваних їм проблем (компоненти або джерела проблем) або учасниками вирішення проблем у тій мірі, в якій вони є експертами у визначеній предметній області [18]. Нарешті, стиль менеджера може характеризуватися високою виразністю всіх орієнтації (і на концептуальну роботу, і на адміністрування і управління процесом, і на керівництво персоналом). Оскільки для одного реального людини грати всі ролі відразу дуже важко, така роль була названа вище «менеджер з підручника». Зазвичай дану інтегративну роль спільно виконує добре «збита» команда менеджерів, в якій існує повний набір ролей (адміністратора, інноватора, продуцента, інтегратора), розподілених між членами команди. Проте існують і приємні винятки з цього правила (наприклад, всесвітньо відомі менеджери Л. Якокка, А. Моріта). У цьому сенсі говорять про харизматичному керівництві, що поєднує, з одного боку бачення майбутнього і перспективну постановку завдань, а з іншого - здатність створити у персоналу позитивні очікування щодо майбутнього і спрямованість до постанов цілям, вміння викликати довіру і позитивні почуття до керівництва.
В уявленнях про стилі керівництва, на яких ми зупинилися вище, розглядаються поведінкові прояви різних індивідуальних орієнтації менеджера. Однак при цьому відкритим залишається питання про те, в яких ситуаціях який стиль ефективніше. Щоб відповісти на це питання, необхідно ввести ознаки, що описують варіації управлінських ситуацій, і пов'язати стилі керівництва з ефективністю в різних класах ситуацій. Таким чином, з'являються три класи змінних, що описують процес керівництва: характеристики ситуації, характеристики стилю керівництва і показники ефективності роботи підрозділу.
У моделі, запропонованої Ф. Фідлером, виділяються три ключові ознаки ситуацій:
Структурованість завдань: Ф. Фідлер запозичує відому таксономію завдань за такими приватним ознаками: специфічність рішень, можливість перевірки коректності рішень, ясність уявлень про мету, число шляхів, якими мета може бути досягнута; структурованість може бути «високої» або «низькою» [21] .
Позиційна влада керівника: керівник може мати сильні чи слабкі владу і повноваження, широкі або обмежені можливості задовольняти чи карати, тобто позиція може бути «сильною» або «слабкою». Відносини підлеглих і керівника: вони можуть бути «хорошими» або «поганими». Ф. Фідлер показав, що орієнтований на персонал або на завдання стиль керівництва в різній мірі ефективний для різних управлінських ситуацій. Авторитарний, орієнтований на завдання, стиль керівництва гарний у екстремальних ситуаціях (дуже сприятливих - хороші відносини, структуровані завдання, сильна позиція, або дуже несприятливих - погані відносини, неструктуровані завдання, слабка позиція).
У моделі керівництва «шлях - мета» використовуються дві групи ситуативних змінних: характеристики персоналу (потреби, здібності, досвід, почуття власної значущості, локус контролю), характеристики зовнішнього середовища (структура завдань, формальна система влади, робочі групи).
Як показник результативності стилю використовується задоволеність співробітників роботою, досягненнями, керівником. Нарешті, в моделі П. Херсі та К. Бланшара в якості ситуативної змінної приймається рівень зрілості підлеглих, що включає рівень мотивації та готовність до вирішення завдання (кваліфікація, досвід). Оскільки зрілість визначається по відношенню до кожного класу задач, завдання як така входить у визначення рівня зрілості співробітників. Як стильової характеристики вибирається знову-таки орієнтація на завдання або людський фактор. Орієнтація на завдання пов'язана переважно з акцентуванням структурних компонентів діяльності менеджера. При низькому рівні зрілості ефективним визнається стиль, орієнтований на завдання, при середньому рівні кращий високий рівень орієнтації і на завдання, і на персонал. При високому рівні зрілості - ефективною виявляється низька орієнтація і на персонал, і на завдання.
Добре структуріванной проблемою називається проблема з відомими кількісними відносинами між характеристиками ситуації (наприклад, коли відома зв'язок між стилем керівництва та рівнем задоволеності або результативності роботи персоналу). Погано структуріванная проблема - той випадок, коли характер зв'язків не відомий або тільки якісно описаний. Опис зв'язків між характеристиками робочої ситуації складає основний зміст моделі проблеми.
Визначення причин розбіжностей реальної і необхідної ситуації дозволяє сформулювати усунення цих причин як мети діяльності менеджера. Мета в психології визначається як усвідомлений образ або передбачення кінцевого результату дій. Цілі повинні бути сформульовані максимально конкретно і в кількісному вигляді, що дозволяє потім, на етапі виконання, «вимірювати» рівень їх досягнення. Наприклад, якщо основною проблемою «поганий» роботи персоналу визнаний низький рівень виконавської дисципліни, а її основною причиною - неефективний внутрішньофірмовий контроль, повинні бути чітко сформульовані кінцеві вимоги до системи контролю (вид, періодичність, основні показники) [6].
Формулювання цілей дозволяє перейти до постановки завдань. Завдання, як вже зазначалося вище, - це мета, віднесена до засобів і умов її досягнення. Таким чином, цілі як необхідні кінцеві результати при формулюванні завдання доповнюються вказівкою на можливості, обмеження, кошти, ресурси організації (люди, фінанси, технічні засоби тощо), які можуть бути враховані або повинні бути використані для досягнення мети. Коректно сформульована завдання - це 90 відсотків успіху вирішення проблеми.
Пошук рішень (генерація альтернатив). Основна лінія пошуку рішень - послідовна переформулировка проблем і завдань. Творчий результат пов'язаний, перш за все, з новим "баченням» проблеми і завдання. У змістовному плані це не тільки доповнення опису проблеми новою інформацією, але і систематизація інформації та виявлення нових відносин між умовами завдання, тобто переструктурування проблеми та завдання. Р. Акофф приводить яскравий приклад вдалого вирішення проблеми: в одній організації співробітники постійно скаржилися на те, що ліфт у будинку фірми дуже повільно переміщується від поверху до поверху. Стандартне рішення проблеми очевидне: замінити ліфт на більш швидкісний. Зрозуміло, що це вимагає значних витрат. Перша формулювання задачі була такою: знизити час перебування працівника у ліфті. Рішення: замінити ліфт. Переформулювання вихідної проблеми і завдання: час перебування в ліфті тільки здається співробітникам надмірно довгим, оскільки вони в цей момент нічим не зайняті, тому виникає інше завдання: зробити так, щоб час перебування в ліфті довгим не здавалося. Рішення: оскільки більшість співробітників фірми жінки, в ліфті повісили дзеркало, і потік скарг припинився [9].
Пошук рішень називається також етапом генерації альтернатив, оскільки дуже важливо розширити поле можливих рішень, щоб не упустити найбільш ефективні варіанти. Розширення безлічі можливих варіантів рішень підтримується різними евристичними техніками, заснованими на переформулювання проблем і завдань (техніка, кошторис плану, контрольні питання і т. п.).
Завершується цей етап складанням плану здійснення кожного з варіантів рішень.
Формулювання критеріїв оцінки. Щоб зробити вибір з безлічі генерованих варіантів рішень, необхідно їх попередньо оцінити. Для цього необхідно мати критерії оцінки. Існують два основні розуміння критерію. Перше розуміння: критерій - це цільова функція, тобто функція, що зв'язує варіанти рішень з рівнями досягнення однієї з цілей.
Кожен приватний критерій показує, наскільки варіант рішення забезпечує досягнення однієї з поставлених цілей. Досягнення поставленої мети в залежності від рівня її значущості може інтерпретуватися як «корисність» рішення. Оскільки в практиці управління, як правило, кожне рішення вносить внесок у досягнення не однієї мети, оцінка рішень стає багатокритеріальної. Таким чином, рішення оцінюються з точки зору того, що вони означають для досягнення сукупності сформульованих цілей. Критерії цього виду називаються критеріями корисності або перевагу варіантів рішень.
Проте рішення можуть різнитися і з точки зору своєї здійсненності. Завжди є ризик того, що рішення як якийсь план дій не буде реалізовано повністю з-за різних зовнішніх і внутрішніх обставин. Тому для оцінки рішень використовуються також критерії здійсненності засновані на зважуванні ймовірностей сприятливих і несприятливих результатів рішення (тобто досягнення або недосягнення мети). Критерії здійсненності пов'язані з очікуваннями менеджера щодо здійснення рішення у готівковій конкретної ситуації, зокрема з уявленнями про труднощі, складнощі, ризикованості дій. Для рішень, що мають низькі оцінки за критеріями здійсненності, продумуються додатково заходи щодо зниження рівня ризику (запобігання ризику) або план дій на той випадок, коли подія ризику здійснилося [12].
Друге розуміння критерію - критерій як деяке правило оцінювання. У даному випадку мова йде про те, як використовувати і поєднати оцінки за критеріями перевагу і здійсненності в деяку єдину інтегральну оцінку. Існують різні способи співвіднесення корисностей та очікувань (ймовірностей здійснення) при оцінці варіантів рішень (критерій Севіджа Гурвіца, Максимін, Мінімакс і т. п.). Однак це вже до наступного етапу прийняття рішень.
Порівняння альтернатив (варіантів рішення). Порівняння багатьох альтернатив за багатьма критеріями з урахуванням різних ймовірностей реалізації рішень являє собою важке завдання. Існують нормативні моделі прийняття багатокритеріальних рішень, які наказують певні способи оцінки та порівняння рішень. Але, як правило, ці моделі висувають серйозні вимоги до вихідних даних (корисності, ймовірності) і засновані на уявленні про адитивності, взаємної незалежності окремих корисностей або ефектів рішень. Основна ідея цих моделей - зробити рішення більш раціональними. Однак на практиці прийняття рішень часто не відповідає раціональним моделями.
Психологічні дослідження прийняття багатокритеріальних рішень проводяться в двох контекстах.
Перший контекст - вивчення процесу і стратегій багатокритеріальних рішень. Вченими показано, що стикаючись з багатокритеріальним порівняннями як з завданням великої розмірності і великого обсягу інформації, людина вдається до різних евристика, що дозволяє розгорнути процес порівняння в кілька послідовних кроків і на кожному кроці переробляти обмежений обсяг інформації. Приклад - виявлена А. Тверскі дуже поширена стратегія «виключення щодо аспектів». Користуючись цією стратегією, людина спочатку порівнює всі альтернативи з найважливішого критерію і виключає з подальшого розгляду альтернативи, які отримали низькі оцінки. На наступному кроці стратегії вводиться другий за важливістю критерій оцінки і всі залишилися альтернативи порівнюються між собою і відкидаються ті альтернативи, які за другим критерієм отримали низькі оцінки. Цей процес триває введенням наступних критеріїв у порядку убування їхньої важливості до тих пір, поки не залишиться одна альтернатива, якої, природно, приписується найвища оцінка [6]. Наприклад, вибираючи місце роботи за допомогою цієї стратегії, то вона може спочатку порівнювати варіанти з точки зору рівня оплати, відкидаючи низькооплачувану роботу, потім - з точки зору віддаленості, далі - з точки зору престижності і т. д. Така стратегія дозволяє на кожному кроці працювати з обмеженим обсягом інформації за рахунок використання тільки одного критерію.
Однак, як показав А. Тверскі, така стратегія може привести до серйозних помилок. Наприклад, роблячи перший крок, людина може відкинути альтернативу, яка має найбільшу сумарну оцінку за всіма критеріями.
Неважко помітити, що порядок введення критеріїв відображає ступінь домінування різних мотивів у особи, яка приймає рішення.
Другий контекст, в якому досліджується прийняття рішень людиною, - мотивація вибору. У рамках мотиваційних моделей вибір певного рішення визначається силою мотиваційної тенденції. Мотиваційна тенденція, чи намір вчинити дію, розглядається як функція корисності результату дії і суб'єктивної ймовірності (очікування) успіху обраної дії.
Корисність результату або наслідків дії може бути пов'язана з самооцінкою, оцінкою з боку інших людей, з наближенням до досягнення цілі більш високого рівня (надмети) [11].
Очікування успіху чи неуспіху дії визначається особливостями ситуації, можливостями здійснювати різні дії в рамках ситуації, ступенем контролю ситуації, труднощами завдання. На формування мотивації впливають і особистісні мотиваційні детермінанти: мотивація досягнення (співвідношення прагнення до успіху і уникнення невдачі), локус контролю (переконання в залежності успіху від зовнішніх обставин або від власних дій).
Типологія управлінських рішень
У даному випадку мається на увазі прийняття рішення у вузькому значенні: як акт вибору одного з попередньо знайдених і оцінених варіантів рішень. Акт прийняття рішення означає перехід від намірів до дій і характеризується наступними двома основними моментами:
1.Наличие залишкової невизначеності, оскільки дуже рідко особа, яка приймає рішення, має повну інформацію, необхідної для прийняття рішення, а вести подальший пошук інформації не дозволяє дефіцит часу; залишкова невизначеність долається вольовим зусиллям: незважаючи на ризик, доводиться припиняти аналіз ситуації і зупинятися на якомусь з наявних варіантів рішення, оскільки несвоєчасно прийняте рішення може втратити будь-яку цінність.
2.Необхідна санкціонувати рішення, тобто взяти на себе відповідальність.
Таким чином, акт прийняття рішення передбачає наявність вулиця, що приймає рішення, вольових якостей, стійкості (толерантності) до невизначеності і залежить від його схильності до ризику (прийнятного для менеджера рівня ризику рішень).
Реалізація та контроль за реалізацією рішень. Перехід від наміру до реалізації дії пов'язаний для менеджера, перш за все з контролем дій. У рамках мотиваційної концепції контролю дій Ю. Куля виділяються чотири основні компоненти когнітивної репрезентації наміри: реальний стан, яких вимагає або бажаний стан, розбіжність необхідного та реального стану, дія щодо усунення розбіжності. У тому випадку, якщо всі компоненти збалансовані, рішення здійснюється без особливих труднощів. Цей вид мотивації Ю. Куль назвав «Орієнтацією на дію» У тому випадку, якщо в ході виконання рішення людина розподіляє увагу тільки між частиною компонент або відбувається фіксація на одній з них, повноцінна реалізація дії викликає труднощі. Такий вид мотивації отримав назву «орієнтація на стан» [21]. «Орієнтований на стан» людина може довго аналізувати ситуацію перед прийняттям рішення, але перехід до реалізації може бути відставлений, і саме здійснення дії стає менш ефективним і супроводжується емоційними переживаннями. Ю. Куль виділив чотири стратегії контролю дій:
1.Контроль уваги: «орієнтовані на дію» цілком зосереджуються на задачі і не звертають уваги на нерелевантна елементи ситуації.
2.Мотіваціонний контроль: мова йде про контроль власної мотивації; «орієнтовані на дію» зберігають інтерес тільки до інформації, що підтримує рішення і не провокує сумніви.
3.Емоціональний контроль: «орієнтація на стан» означає більшу зосередженість на переживаннях і відповідну блокування дій.
4.Контроль неуспіху: після невдачі в реалізації рішення «орієнтовані на стан» малоефективні при нових спробах рішення, оскільки зосереджуються на переживанні минулих невдач, і відбувається суб'єктивне «накладення» минулої ситуації на актуальну, що призводить до перевантаження короткочасної пам'яті і помилок.
Таким чином, прийняття рішень пов'язане з интеракцией особистості менеджера і ситуації. Сама необхідність прийняття рішень і ступеня свободи менеджера у виборі рішень визначається характером управлінських ситуацій, типом організації і посадовий позицією менеджера. З точки зору необхідності, свободи чи, навпаки, рутинності прийняття рішень, ситуації описуються показником рестриктивної - свободи дій [20].
Під рестриктивної розуміється міра виключення можливості зміни ситуації за рахунок дій суб'єкта, міра небажаність або незатребуваності активних цілеспрямованих дій. Показник рестриктивної ситуації включає в себе шість ознак, це:
1.Временная структура: нав'язаний ритм роботи - самостійне структурування робочого часу.
2.Пространство дій: прихильність до робочого місця - часті переміщення.
3.Соціально відносини: індивідуальна - групова робота, кооперація - конкуренція.
4.Відповідальність та контроль: зовнішній контроль - самостійний контроль робочого часу, змісту та результатів діяльності.
5.Кваліфікація і вимоги до результатів діяльності: висока - низька кваліфікація, одноманітні - творчі вимоги.
6.Нагрузка: ступінь самовизначення навантаження в різні періоди часу.
Прийняття рішення передбачає не тільки взаємодія з ситуацією, але і взаємодія з персоналом. Менеджер може індивідуально виконувати концептуальну роботу (від усвідомлення проблемної ситуації до постановки задачі) і санкціонувати рішення, а пошук варіантів вирішення доручати підлеглим або брати участь в груповому рішенні завдань підлеглими.
У розробленій Р. Бейлс інтеракціоністской концепції групового рішення задач виділяються два аспекти групової діяльності:
Перший аспект. Зовнішня ситуація групи: завдання приходить до групи ззовні, відображає вимоги зовнішнього середовища (формулюється керівником), і процес вирішення завдання означає спочатку порушення, а потім відновлення рівноваги групи з зовнішнім середовищем, всі взаємодії (інтеракції) членів групи з приводу змісту завдання відповідно є « задачний »інтеракція, які розгортаються в такій послідовності: орієнтація в ситуації - оцінка напрямів виконання завдання - контроль (спроби членів групи вплинути і переконати Один одного).
Другий аспект. Оскільки спроби вирішення задачі, як правило, призводять до різноманітності точок зору і обстоюваних членами групи рішень, що склалася структура відносин у групі порушується, виникають нові «кліки» та коаліції: наприклад, друзі можуть виявитися «по різні сторони лінії фронту» у груповій дискусії і люто захищати різні варіанти рішень (які можуть стосуватися і їх доходів, авторитету, перспектив кар'єри та інших життєво важливих інтересів), тобто змінюється внутрішня ситуація групи, тому в ній починаються процеси відновлення структури і цілісності групи, її реінтеграції, тобто . соціально-емоційні інтеракції, що реалізуються в наступній послідовності прийняття спільного рішення як змістовної основи об'єднання групи - зняття напруженості (психологічна підтримка скривджених, «переможених» у відстоюванні свого варіанту рішення) - інтеграція групи (після прийняття рішення в новій груповій ситуації змінюється, залежно від прийнятого рішення, статус членів групи, і кожному її члену треба знайти своє місце в змінилася груповий структурі) [19].
Таким чином, процес вирішення завдання супроводжується внутрішньогрупових інтеракція, спрямованими на те, щоб забезпечити відповідність структури групи новому завданні, тобто відповідність внутрішньої і зовнішньої ситуації групи. Структурні зміни групи під впливом все нових і нових завдань є основною лінією групової динаміки.
Факторний аналіз емпіричних даних (спостережень, тестової діагностики, взаємних оцінок членів групи) дозволив виділити три основних виміри положення індивідуума у групі в процесі групового рішення задач:
-Місце в позиційній ієрархії (лідер-ведений).
-Внесок у розв'язання завдання (висування і розвиток ідей).
- Внесок в групову емоційну атмосферу (позитивний - негативний).
Відповідно, беручи участь у груповому рішенні задач, менеджер повинен розподіляти свою увагу трьом на правлінням:
- Регулювати відносини членів групи: «робити свою політику» щодо персоналу.
-Відстежувати змістовне просування у вирішенні задачі.
-Піклуватися про оптимальну атмосфері групової роботи.
Отже, взаємодія з ситуацією і персоналом утворює два тісно взаємозв'язані процеси управління, оскільки залучення підлеглих до процесу прийняття рішень важливо як з точки зору підвищення ефективності вирішення завдань, так і з точки зору впливу на процес формування робочої групи. Відповідно, у менеджера співіснують два взаємопов'язаних класу цілей: по-перше, забезпечити ефективне вирішення завдань, по-друге, через управління процесом їх вирішення впливати на групову динаміку.
У залежності від того, як і на що менеджер звертає більше уваги (власне на завдання або на формування групи), виділяють різні стилі керівництва.
Стилі керівництва можуть відрізнятися за ступенем залучення підлеглих до прийняття рішень, утворюючи якийсь континуум між двома полюсами: авторитарним стилем і демократичним.
Б. Керн призводить просту схему, яка ілюструє взаєморозуміння керівника і підлеглих при пропозиції рішення:
- «Сказано - ще не означає почуто»,
- «Почуто - ще не означає зрозуміле»,
- «Поняття - ще не означає узгоджено»,
- «Погоджено - ще не означає зроблено»,
- «Зроблено зараз - ще не означає, що буде робитися завжди».
Стилі можуть різнитися також з точки зору орієнтації на завдання або на персонал. Ці дві орієнтації розглядаються як два «вимірювання» стилю керівництва. У роботах, проведених в університеті штату Огайо, ідентифіковані два взаємно незалежні фактори: структуруванням керівником робочих ролей співробітників для досягнення цілей підрозділу [20].
«Прийняття до уваги» - прийняття до уваги очікувань почуттів і потреб співробітників. В Мічиганському університеті виділені два виміри стилю керівництва:
«Орієнтація на продукцію» - співробітники розглядаються як інструмент досягнення організаційних цілей, завдання, відносини і ролі всередині групи точно визначені, основну частину рішень приймає керівник, у разі необхідності використовуються владу і примус для здійснення рішень керівника, хоча і зізнається важливість потреб і цілей підлеглих , але вони знаходяться на периферії уваги керівника.
«Орієнтація на персонал» - підкреслюються міжособистісні аспекти роботи, керівник виявляє інтерес до потреб і цілей підлеглих і намагається їх зрозуміти, особистість та індивідуальність підлеглих приймається, керівник готовий взяти участь у забезпеченні їх особистісного зростання, підтримати самореалізацію в роботі, керівник у встановлених рамках розташований до делегування рішень і підтримує само-і соопределеніе співробітників.
Негативна кореляція стилів означає схильність популяції керівників до односторонньої орієнтації, позитивна кореляція - до поєднання орієнтації, їх балансуванню, що забезпечує найвищу ефективність керівника.
Р. Блейк і Д. Моутон виділили також дві, схожі з описаними вище, орієнтації керівників: «інтерес до продукції або досягнення робочих цілей» і «інтерес до співробітників». Сполучення високих, середніх і низьких значень двох орієнтації описані як окремі, дискретні стилі керівництва, тобто дана диференційована картина п'яти основних стилів керівництва. Неважко помітити, що в різних описах двох основних вимірів стилю керівництва є спільні ознаки: структурні елементи роботи менеджера, залучення підлеглих до участі в прийнятті рішень і характер ставлення до співробітників [12].
Існують і більш диференційовані уявлення про стиль керівництва, наприклад чотирьохкомпонентна модель, що включає в себе чотири виміри стилю: «Підтримка» - поведінка керівника, спрямоване на посилення почуття значимості та визнання у підлеглих.
«Полегшення міжособистісних інтеракцій» - розвиток вибувають задоволеність міжособистісних відносин на робочому місці. «Підкреслення групових і організаційних цілей» - спонукання до досягнення цілей діяльності на високому рівні якості. «Полегшення роботи та умов праці» - поліпшення робочого процесу та умов праці: планування, координація, забезпечення засобами праці і т. д. У моделі керівництва «шлях - мета» до стильових характеристик віднесені: створення дружнього клімату. Директивне керівництво: повідомлення співробітникам, що від них очікується, очікування дотримання норм і правил, координація, облік їхніх думок перед прийняттям рішень. Орієнтоване на досягнення керівництво: чітка постановка цілей, очікування високих досягнень, пошук шляхів підвищення результатів.
Описані вище стилі керівництва розрізняються у двох аспектах: по-перше, переважною орієнтацією на керівництво людьми або на інші компоненти діяльності менеджера, і, по-друге, тим, як розуміється менеджером керівництво саме по собі. Дж. Келлі говорив, що для того, щоб виконувати якусь роль по відношенню до інших людей, треба розуміти, як ці люди сприймають і розуміють навколишній світ і які ролі вони насправді здатні прийняти. Тому розуміння менеджером керівництва залежить від того, які ролі він приписує своїм підлеглим, які ролі вважає припустимими для них, приймає або ігнорує. Менеджер може бачити в підлеглому особа, здатна самостійно приймати рішення, партнера по коаліції, мотивованого індивідуума. В описаних вище концепціях стилю керівництва зустрічаються в різних поєднаннях різні варіанти розуміння менеджером ролі своїх підлеглих [16].
Директивний стиль (підлеглий розуміється тільки як елемент організаційної структури, виконавець рішень, оплачувану працівник) або стиль, орієнтований на результат (підлеглий розуміється як виробничий фактор, деяка функція), по суті означають «догляд» менеджера з лінії керівництва, повноцінної інтеракції з персоналом до іншим, концептуальним або структурним (адміністрування і управління процесом) компонентів діяльності менеджера. Стилі керівництва, в яких абсолютно домінують структурні (управління) або концептуальні компоненти діяльності менеджера, слід було б у буквальному сенсі цього слова назвати стилями «неруководства» персоналом. Вплив на групову динаміку в цих випадках виявляється опосередкованим структурними компонентами діяльності менеджера і є свого роду «незапланованим" заздалегідь і не завжди передбачуваним ефектом.
Концептуальний стиль як домінування в роботі менеджера інтеракції з ситуацією і вирішення проблем, відсутній у згаданих вище класифікаціях, характеризується наступними ознаками:
-Багатовимірне, інтегративне, системне мислення,
-Стратегічне мислення,
-Мислення в ієрархії проблем і рішень,
-Чутливість до «слабких сигналів»,
-Адекватне використання експертів,
-Вміння справлятися з сумнівами, невизначеністю і багатозначністю (інформації, ситуацій, проблем, людей),
-Орієнтація на майбутнє.
Підлеглі для менеджера концептуального стилю є або частиною розв'язуваних їм проблем (компоненти або джерела проблем) або учасниками вирішення проблем у тій мірі, в якій вони є експертами у визначеній предметній області [18]. Нарешті, стиль менеджера може характеризуватися високою виразністю всіх орієнтації (і на концептуальну роботу, і на адміністрування і управління процесом, і на керівництво персоналом). Оскільки для одного реального людини грати всі ролі відразу дуже важко, така роль була названа вище «менеджер з підручника». Зазвичай дану інтегративну роль спільно виконує добре «збита» команда менеджерів, в якій існує повний набір ролей (адміністратора, інноватора, продуцента, інтегратора), розподілених між членами команди. Проте існують і приємні винятки з цього правила (наприклад, всесвітньо відомі менеджери Л. Якокка, А. Моріта). У цьому сенсі говорять про харизматичному керівництві, що поєднує, з одного боку бачення майбутнього і перспективну постановку завдань, а з іншого - здатність створити у персоналу позитивні очікування щодо майбутнього і спрямованість до постанов цілям, вміння викликати довіру і позитивні почуття до керівництва.
В уявленнях про стилі керівництва, на яких ми зупинилися вище, розглядаються поведінкові прояви різних індивідуальних орієнтації менеджера. Однак при цьому відкритим залишається питання про те, в яких ситуаціях який стиль ефективніше. Щоб відповісти на це питання, необхідно ввести ознаки, що описують варіації управлінських ситуацій, і пов'язати стилі керівництва з ефективністю в різних класах ситуацій. Таким чином, з'являються три класи змінних, що описують процес керівництва: характеристики ситуації, характеристики стилю керівництва і показники ефективності роботи підрозділу.
У моделі, запропонованої Ф. Фідлером, виділяються три ключові ознаки ситуацій:
Структурованість завдань: Ф. Фідлер запозичує відому таксономію завдань за такими приватним ознаками: специфічність рішень, можливість перевірки коректності рішень, ясність уявлень про мету, число шляхів, якими мета може бути досягнута; структурованість може бути «високої» або «низькою» [21] .
Позиційна влада керівника: керівник може мати сильні чи слабкі владу і повноваження, широкі або обмежені можливості задовольняти чи карати, тобто позиція може бути «сильною» або «слабкою». Відносини підлеглих і керівника: вони можуть бути «хорошими» або «поганими». Ф. Фідлер показав, що орієнтований на персонал або на завдання стиль керівництва в різній мірі ефективний для різних управлінських ситуацій. Авторитарний, орієнтований на завдання, стиль керівництва гарний у екстремальних ситуаціях (дуже сприятливих - хороші відносини, структуровані завдання, сильна позиція, або дуже несприятливих - погані відносини, неструктуровані завдання, слабка позиція).
У моделі керівництва «шлях - мета» використовуються дві групи ситуативних змінних: характеристики персоналу (потреби, здібності, досвід, почуття власної значущості, локус контролю), характеристики зовнішнього середовища (структура завдань, формальна система влади, робочі групи).
Як показник результативності стилю використовується задоволеність співробітників роботою, досягненнями, керівником. Нарешті, в моделі П. Херсі та К. Бланшара в якості ситуативної змінної приймається рівень зрілості підлеглих, що включає рівень мотивації та готовність до вирішення завдання (кваліфікація, досвід). Оскільки зрілість визначається по відношенню до кожного класу задач, завдання як така входить у визначення рівня зрілості співробітників. Як стильової характеристики вибирається знову-таки орієнтація на завдання або людський фактор. Орієнтація на завдання пов'язана переважно з акцентуванням структурних компонентів діяльності менеджера. При низькому рівні зрілості ефективним визнається стиль, орієнтований на завдання, при середньому рівні кращий високий рівень орієнтації і на завдання, і на персонал. При високому рівні зрілості - ефективною виявляється низька орієнтація і на персонал, і на завдання.