ЗМІСТ:
1. Введення
2. Поняття реінжиніринг
3. Поняття віртуального підприємства
Проектування процесів. BPR
Прив'язка до ресурсів.
Залучення ресурсів за контрактами.
Експлуатація створеного підприємства.
Моніторинг процесів.
Управління підприємством.
4. Особливості організації та управління віртуальними підприємствами
5. Висновок
Введення
«Можна почати з Інтернет і потім думати, як це використати у бізнесі, ... а можна почати з бізнесу і використовувати Інтернет для його вдосконалення »
Конні Мур, Giga Information Group
Про віртуальних компаніях вже сьогодні говорять багато, але, на жаль, не завжди виразно. Разом з тим в умовах сучасної мережевої економіки їх роль істотно зростає. Основною метою віртуальної компанії є створення гнучкої, географічно розподіленої сукупності компаній-партнерів, найбільш пристосованою для швидкого виведення на ринок нових продуктів і послуг, підвищення її конкурентоспроможності та оперативної поставки на ринок. Учасники ринку, які об'єднуються в віртуальну компанію, «... розробляють спільний проект, перебуваючи між собою у відносинах партнерства, кооперації, співпраці ...» (Тарасов В. Б. Підприємства XXI століття: проблеми проектування та управління / / Автоматизація проектування, № 4, 1998) .
Сам термін «індустріальне віртуальне підприємство» (Industrial Virtual Enterprise) ще остаточно не сформувався. Іноді зустрічається також позначення «віртуальна компанія» (Virtual Company). Узагальненням ряду визначень є наступне: віртуальна компанія - це тимчасове мережеве об'єднання організацій чи людей, котрі ключовими компетенціями для найкращого виконання ринкового замовлення.
Віртуальна компанія виявляється успішною, якщо в процесі її роботи забезпечується максимальне задоволення вимог клієнта-замовника продукції або послуги. Більше того, саме вимоги клієнта по суті визначають основні вимоги замовлення, структуру і функції як самої віртуальної компанії, так і підприємств та організацій, що беруть участь в її роботі (їх також називають агентами). Багато експертів вказують, що в процесі виконання таких проектів виникає синергетичний ефект (Бютріх Х. А., Філіп А. Ф. Віртуалізація як можливий шлях розвитку управління / / Проблеми теорії і практики управління, № 5; 1999, Вітті В. А., Скобелєв П. О. Мультиагентні системи для моделювання процесів самоорганізації та кооперації / / Proc.of XIII International Conferention on the Application of Artificial Intelligence in Engineering. Galway, Ireland, 1998), що призводить до істотного підвищення ефективності роботи кожного агента в мережі та їх сукупності в цілому.
Віртуальні організації характеризуються не тільки унікальними завданнями, цілями та функціями, а й необхідністю спільної роботи над замовленням (проектом), у зв'язку з чим організація інформаційної взаємодії між агентами набуває досить суттєве, у ряді випадків навіть визначальне, значення.
Будь-яке підприємство представляє собою складну систему, обумовлену многопрофильностью діяльності, великим числом зв'язків з партнерами. При цьому зростає динамічність бізнес - процесів, пов'язана з постійно мінливих потреб ринку, орієнтацією виробництва товарів і послуг на індивідуальні потреби клієнтів, безперервним удосконаленням технічних можливостей і сильною конкуренцією.
У цих умовах в менеджменті підприємств відбувається зміщення акцентів у управління окремими ресурсами і відповідно функціональними підрозділами на управління наскрізними бізнес-процесами, що зв'язують воєдино діяльність підрозділів підприємства. Тому існує гостра необхідність у нових інструментах і методах, здатних допомогти підприємствам функціонувати ефективніше. Таким інструментам ставати реінжиніринг бізнес-процесів.
2. Поняття реінжиніринг
Реінжиніринг - це широкий підхід, що припускає здійснення змін на підприємств, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку: вимог споживача, дії конкурентів і ін
Основи теорії реінжинірингу сформувалися в США в 1984-1990 р.р. і з тих пір викликають активний інтерес фахівців у галузі менеджменту та інформаційних технологій. З 1994 р. в теорії реінжинірингу накопичений істотним науковий практичний матеріал, переважно викладений у працях зарубіжних вчених.
Основоположники теорії реінжинірингу М. Хаммер і ДЖ. Чампі визначають реінжиніринг бізнес-процесів (BPR) як фундаментальне переосмислення і радикальне проектування ділових процесів для досягнення різких стрибкоподібних поліпшень у вирішальних, сучасних показників діяльності компаній, таких як вартість, якість, сервіс і темпи. Це визначення містить чотири ключові слова.
Перше з них фундаментальне. При реинжиниринге організатори виробництва повинні задати собі основні питання, що стосуються роботи компаній: Чому ми робимо те, що ми робимо? І чому ми робимо це так, а не інакше? Такі питання змушують замислитися над негласними правилами та пропозиціями, що визначають управління бізнесом. Подібні правила часто виявляються застарілими, помилковими або просто невідповідними для конкретної ситуації, тим не менш, вони з самого початку закладено в більшості процесів. Тому BPK починається з відкидання всіх пропозицій і всіх даностей. Наприклад, питання: «Як найбільш ефективно перевірити кредитоспроможність клієнта?» Пропонується, що така перевірка необхідна. Однак у багатьох випадках витрати не неї можуть перевищити втрати, пов'язані з несплатою боргів, які ця перевірка допомагає уникнути. Тобто при перепроектуванні спочатку визначається, що має робити компанія, а потім як вона повинна це робити. ВРК не приймає нічого як даність, ігноруючи те, що є, і концентруючись на тому, що має бути.
Друге ключове слово у визначенні - радикальне. Радикальне перепланування означає проникнення в корінь речей - не поверхневі зміни, а відкидання старого і винахід абсолютно нових шляхів виконання робіт. ВРК - це майже те ж, що винахід бізнес заново, а не просто поліпшення, удосконалення, модифікація бізнесу.
Третє ключове слово - різкий. При ВРК не просто вносяться незначні зміни, а різко (у рази й порядки) збільшується показники. Якщо, наприклад, потрібно на 10% підвищити продуктивність і поліпшити якість обслуговування клієнтів, то ця компанія не має потреби в ВРК. З ями глибиною 10% можуть витягнути традиційні методи - починаючи від проголошення запальних промов перед співробітниками і закінчуючи проведенням програм підвищення якості. Незначні поліпшення досягаються шляхом налагодження; щоб домогтися різких поліпшень, необхідно підірвати все старе і замінити новим.
Четверте ключове слово - процеси. Це найбільш важливе у визначенні слово одночасно є найбільш складним для розуміння, так як більшість людей орієнтовані не на процеси, а на завдання, робочі місця, персонал. Під бізнес процесом розуміється сукупність дій, що отримує на вході даних різних типів і продукує результат, що має цінність для споживача. Наприклад, процес виконання замовлення на вході отримує замовлення і видає як результат замовлені товари, тобто доставка замовлених товарів споживачу і є та цінність, яку створює процес. Перебуваючи під впливом ідей Адама Сміта про розбивки роботи на найпростіші завдання і доручень кожної з них низькокваліфікованих фахівців, сучасні компанії зосереджуються на окремих завданнях, що становлять це процес, - оформлення замовлення, одержання товарів на складі і т.п., і мають тенденцію втрачати з увазі головну мету - доставку товарів в руки замовника. Окремі складові даного процесу, безумовно, важливі, але для замовника жодна з них не буде мати значення, якщо весь процес в цілому не працює, тобто не виробляти доставки товарів.
Необхідність реінжинірингу зв'язується з високою динамічність сучасного ділового світу. Безперервні і досить істотні зміни в технології, ринку збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем, і компанії, прагнучи зберегти свою конкурентоспроможність, змушені безперервно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику.
У наш час споживач має істотно великий вибір не тільки товарів і послуг, а й технологій. У результаті виробник змушений безупинно пристосовуватися як до нових технологій, так і до постійно мінливих запитам своїх клієнтів: Зміна бізнес - процесів перетворюється в практику повсякденного життя компаній, а інерційність пірамідальної структури ставати гальмом на шляху у їхньому виживанню.
Рішення проблеми - в зміні основних принципів організації компаній і в переході до орієнтації не на функції, а на процеси. З усіх концепцій менеджменту, основних на процесах, ВРК вважається найбільш ефективною, революційністю якої на думку М. Хаммера зумовлена сучасним стан інформаційних технологій.
3. Поняття віртуального підприємства
Віртуальне підприємство - це мережева, комп'ютерно-інтегрована сукупність підрозділів реальних підприємств, територіально віддалених один від одного, але реалізують спільні проекти.
Поняття віртуального підприємства є повністю орієнтованим на замовника, так як його основні характеристики - швидкість виконання замовлення (minimal time-to-market) і повнота задоволення потреб клієнта. Створення віртуального підприємства означає інтеграцію унікального досвіду, виробничих можливостей і передових технологій ряду підприємств - партнерів навколо деякого проекту, який вони не можуть виконати в отдельності.Необходімо відзначити, що створення віртуального підприємства вимагає вирішення низки завдань, таких, як:
- Вибір критеріїв та оцінка ефективності підприємств при їх відборі для участі у віртуальному підприємстві;
- Вибір оптимального проектного рішення по розробці маршрутних технологічних процесів виготовлення гами виробів;
- Визначення оптимальної виробничої структури віртуального підприємства для розробки, виготовлення та просування на ринок конкурентоспроможного вироби та ін
Віртуальне підприємство повинно забезпечувати реалізацію всього виробничого циклу виробу. При цьому портфель замовлень може змінюватися в короткі терміни, так само як і склад беруть участь у його виконанні організацій. Тому організація виробництва віртуального підприємства вимагає наявність спеціальної інфраструктури. У сучасних умовах боротьба за ринок змушує вітчизняні підприємства постійно удосконалювати свої технології, виробничі фонди, структуру, управління, готувати і вести перепідготовку кадрів. Ці роботи пов'язані з необхідністю оволодіння наукомісткими, сучасними, швидко оновлюваними виробничими, навчальними та інформаційними технологіямі.Сістема управління більшості сучасних традиційних підприємств має яскраво виражену функціональну спрямованість. В основі такої організації управління лежить принцип поділу і спеціалізації труда.В нинішніх умовах подібна організація стає не дуже ефективною:
- Немає зацікавленості працюючих у кінцевому результаті, оскільки система оцінки їх діяльності відірвана від результативності роботи підприємства в цілому;
- Їхнє бачення того, що відбувається частіше за все не виходить за рамки підрозділів, в яких вони працюють;
- Вони не орієнтовані на цільові завдання підприємства;
- Головним споживачем результатів праці працівника є його вищестоящий начальник;
- Надмірно ускладнений обмін інформацією між різними підрозділами, що працюють в рамках одного бізнес-процесу, що призводить до великих накладних витрат.
Новий підхід, який сформувався на початку-середині 80-х і з'явився деякою альтернативою «функціональному» підходу, тезово виражається наступним чином:
- Організація - це не просто безліч департаментів, відділів, цехів і груп, а сукупність бізнес-процесів, і робота повинна бути організована навколо бізнес-процесів;
- Не товари, а процеси їх створення приносять компаніям довгостроковий успіх;
- Резерв підприємства щодо поліпшення його ключових показників (витрати, якість, швидкість реакції тощо) полягає в удосконаленні його бізнес-процесів, подоланні їх фрагментарності і розірваності (технологічної, інформаційної, організаційної).
Не можна просто так сформувати оптимальну структуру підприємства. Необхідно спочатку збудувати і описати структуру бізнес-процесів та їх взаємодія, а потім вже «підганяти» або вибудовувати наново оргструктуру, яка б ефективно підтримувала ці бізнес-процеси.
Виділяють наступні етапи створення віртуального підприємства.
Проектування процесів. BPR (business process reengineering) - інструментальні системи реінжинірингу бізнес-процесів можна використовувати для опису нових процесів. Коли всі підтримують процеси повністю визначені і оцінені, під техніко-економічне обгрунтування планованого підприємства підводиться набагато більш серйозний фундамент, а команда розробників отримує в своє розпорядження вичерпну специфікацію, яка описує, як воно повинно функціонувати.
Прив'язка до ресурсів. Кожну функцію в кожному процесі необхідно прив'язати до певного ресурсу. Наприклад, деякі функції, потрібні в ланцюжку поставок, можна прив'язати до складу. На цьому рівні питання про те, який саме це буде склад і де він розташовується, поки не стоїть. Мета цього етапу полягають лише в тому, щоб визначити необхідність складу і вибрати функції, які він повинен виконувати. По завершенні цього етапу в розпорядженні розроблювачів виявляється список необхідних ресурсів, а для кожного ресурсу - список функцій, які він повинен буде виконувати, разом з описом входу, описом виходу і специфікаціями якості обслуговування.
Залучення ресурсів за контрактами. Стосовно до віртуального підприємству основний принцип на цьому етапі полягає в тому, щоб знайти ресурси поза структурою підприємства. Сюди входить оренда складських, довідкових, виробничих, складальних, бухгалтерських послуг, розміщення додатків електронної комерції і т.д. Ідея полягає в тому, щоб, спираючись на порівняння результатів або фінансових зобов'язань різних постачальників з еталонними показниками в даній галузі, вибрати найкращого постачальника для кожного ресурсу з урахуванням раніше складених специфікацій функцій. Особливий підхід потрібний тільки до ресурсів, що мають критичне значення. Одним з найважливіших переваг такої організації є різке скорочення розміру стартового капіталу для заснування нової справи, оскільки більшість необхідних ресурсів буде залучатися на контрактній основі і оплачуватися в міру надання послуг. Другою перевагою є суттєве скорочення часу, необхідного для пуску сервісу в експлуатацію.
Експлуатація створеного підприємства. Після того як всі ресурси на місці, самим нагальним питанням стає здатність керівництва підприємства експлуатувати складний комплекс ресурсів, підконтрольних безлічі різних і незалежних організацій. Найважливішу роль у цьому покликані зіграти інструменти workflow в Internet.
Моніторинг процесів. Інструменти workflow дозволяють вирішувати цю задачу за допомогою механізмів реєстрації, які фіксують кожну подію із зазначенням дати, часу і учасника. Такий докладний реєстраційний журнал забезпечує повну простежуваність і служить основою для моніторингу та управління якістю послуг, що надаються кожним суб'єктом у ланцюжку.
Управління підприємством. У рамках віртуального підприємства існує один суб'єкт, який організовує і спрямовує діяльність інших. Цим суб'єктом є той, хто розробив і впровадив цю службу, займається його експлуатацією і маркетингом і є його власником. Таке підприємство з необхідності спирається на одного індивідуума або на невелику групу перспективно мислячих лідерів, які спочатку розробили сервіс і вирішили його впровадити.
Для електронного бізнесу ключовим є чітке визначення бізнес-процесів. Системи workflow життєво необхідні для віртуальних підприємств, тому що вони націлені на автоматизацію процесів, «вміючи» інтегрувати різні додатки, а також «вміючи» зв'язуватися між собой.Некоторие динамічно розвиваються компанії, що обслуговують традиційні підприємства, вже є віртуальними організаціями і тим самим підштовхують своїх клієнтів до перебудови власної діяльності. Якщо вони будуть виконувати свої контракти з обслуговування, це новий напрямок набуде дуже велику схожість з віртуальним підприємством, з тією відмінністю, що підрозділи будуть мати більшу автономію. Процес еволюції до справді віртуальному підприємству в Росії вимагає численних змін в нинішній практиці, яка існує в багатьох сферах діяльності. Така еволюція матиме правові наслідки, зажадає нових методів оцінки активів підприємства, що грунтуються не тільки на їхніх фізичних характеристиках та чисельності штату, але й на таких істотних факторах, як здатність залучати більшу клієнтуру, бездоганно вести справу і надавати продукти та послуги, що володіють реальною додаткової цінністю, змінить відносини між профспілками та підприємствами, породить масові переміщення діяльності між країнами та великими економічними регіонами, привівши до необхідності створення нових механізмів регулювання для розподілу роботи на міжнародному рівні, а також змінить характер конкуренції між підприємствами, в деяких випадках зруйнувавши нинішній бар'єр, що перешкоджає приходу нових конкурентів в існуючий бізнес, завдяки привнесення нових способів дистрибуції і виробництва.
1. Введення
2. Поняття реінжиніринг
3. Поняття віртуального підприємства
Проектування процесів. BPR
Прив'язка до ресурсів.
Залучення ресурсів за контрактами.
Експлуатація створеного підприємства.
Моніторинг процесів.
Управління підприємством.
4. Особливості організації та управління віртуальними підприємствами
5. Висновок
Список літератури
Введення
«Можна почати з Інтернет і потім думати, як це використати у бізнесі, ... а можна почати з бізнесу і використовувати Інтернет для його вдосконалення »
Конні Мур, Giga Information Group
Про віртуальних компаніях вже сьогодні говорять багато, але, на жаль, не завжди виразно. Разом з тим в умовах сучасної мережевої економіки їх роль істотно зростає. Основною метою віртуальної компанії є створення гнучкої, географічно розподіленої сукупності компаній-партнерів, найбільш пристосованою для швидкого виведення на ринок нових продуктів і послуг, підвищення її конкурентоспроможності та оперативної поставки на ринок. Учасники ринку, які об'єднуються в віртуальну компанію, «... розробляють спільний проект, перебуваючи між собою у відносинах партнерства, кооперації, співпраці ...» (Тарасов В. Б. Підприємства XXI століття: проблеми проектування та управління / / Автоматизація проектування, № 4, 1998) .
Сам термін «індустріальне віртуальне підприємство» (Industrial Virtual Enterprise) ще остаточно не сформувався. Іноді зустрічається також позначення «віртуальна компанія» (Virtual Company). Узагальненням ряду визначень є наступне: віртуальна компанія - це тимчасове мережеве об'єднання організацій чи людей, котрі ключовими компетенціями для найкращого виконання ринкового замовлення.
Віртуальна компанія виявляється успішною, якщо в процесі її роботи забезпечується максимальне задоволення вимог клієнта-замовника продукції або послуги. Більше того, саме вимоги клієнта по суті визначають основні вимоги замовлення, структуру і функції як самої віртуальної компанії, так і підприємств та організацій, що беруть участь в її роботі (їх також називають агентами). Багато експертів вказують, що в процесі виконання таких проектів виникає синергетичний ефект (Бютріх Х. А., Філіп А. Ф. Віртуалізація як можливий шлях розвитку управління / / Проблеми теорії і практики управління, № 5; 1999, Вітті В. А., Скобелєв П. О. Мультиагентні системи для моделювання процесів самоорганізації та кооперації / / Proc.of XIII International Conferention on the Application of Artificial Intelligence in Engineering. Galway, Ireland, 1998), що призводить до істотного підвищення ефективності роботи кожного агента в мережі та їх сукупності в цілому.
Віртуальні організації характеризуються не тільки унікальними завданнями, цілями та функціями, а й необхідністю спільної роботи над замовленням (проектом), у зв'язку з чим організація інформаційної взаємодії між агентами набуває досить суттєве, у ряді випадків навіть визначальне, значення.
Будь-яке підприємство представляє собою складну систему, обумовлену многопрофильностью діяльності, великим числом зв'язків з партнерами. При цьому зростає динамічність бізнес - процесів, пов'язана з постійно мінливих потреб ринку, орієнтацією виробництва товарів і послуг на індивідуальні потреби клієнтів, безперервним удосконаленням технічних можливостей і сильною конкуренцією.
У цих умовах в менеджменті підприємств відбувається зміщення акцентів у управління окремими ресурсами і відповідно функціональними підрозділами на управління наскрізними бізнес-процесами, що зв'язують воєдино діяльність підрозділів підприємства. Тому існує гостра необхідність у нових інструментах і методах, здатних допомогти підприємствам функціонувати ефективніше. Таким інструментам ставати реінжиніринг бізнес-процесів.
2. Поняття реінжиніринг
Реінжиніринг - це широкий підхід, що припускає здійснення змін на підприємств, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку: вимог споживача, дії конкурентів і ін
Основи теорії реінжинірингу сформувалися в США в 1984-1990 р.р. і з тих пір викликають активний інтерес фахівців у галузі менеджменту та інформаційних технологій. З 1994 р. в теорії реінжинірингу накопичений істотним науковий практичний матеріал, переважно викладений у працях зарубіжних вчених.
Основоположники теорії реінжинірингу М. Хаммер і ДЖ. Чампі визначають реінжиніринг бізнес-процесів (BPR) як фундаментальне переосмислення і радикальне проектування ділових процесів для досягнення різких стрибкоподібних поліпшень у вирішальних, сучасних показників діяльності компаній, таких як вартість, якість, сервіс і темпи. Це визначення містить чотири ключові слова.
Перше з них фундаментальне. При реинжиниринге організатори виробництва повинні задати собі основні питання, що стосуються роботи компаній: Чому ми робимо те, що ми робимо? І чому ми робимо це так, а не інакше? Такі питання змушують замислитися над негласними правилами та пропозиціями, що визначають управління бізнесом. Подібні правила часто виявляються застарілими, помилковими або просто невідповідними для конкретної ситуації, тим не менш, вони з самого початку закладено в більшості процесів. Тому BPK починається з відкидання всіх пропозицій і всіх даностей. Наприклад, питання: «Як найбільш ефективно перевірити кредитоспроможність клієнта?» Пропонується, що така перевірка необхідна. Однак у багатьох випадках витрати не неї можуть перевищити втрати, пов'язані з несплатою боргів, які ця перевірка допомагає уникнути. Тобто при перепроектуванні спочатку визначається, що має робити компанія, а потім як вона повинна це робити. ВРК не приймає нічого як даність, ігноруючи те, що є, і концентруючись на тому, що має бути.
Друге ключове слово у визначенні - радикальне. Радикальне перепланування означає проникнення в корінь речей - не поверхневі зміни, а відкидання старого і винахід абсолютно нових шляхів виконання робіт. ВРК - це майже те ж, що винахід бізнес заново, а не просто поліпшення, удосконалення, модифікація бізнесу.
Третє ключове слово - різкий. При ВРК не просто вносяться незначні зміни, а різко (у рази й порядки) збільшується показники. Якщо, наприклад, потрібно на 10% підвищити продуктивність і поліпшити якість обслуговування клієнтів, то ця компанія не має потреби в ВРК. З ями глибиною 10% можуть витягнути традиційні методи - починаючи від проголошення запальних промов перед співробітниками і закінчуючи проведенням програм підвищення якості. Незначні поліпшення досягаються шляхом налагодження; щоб домогтися різких поліпшень, необхідно підірвати все старе і замінити новим.
Четверте ключове слово - процеси. Це найбільш важливе у визначенні слово одночасно є найбільш складним для розуміння, так як більшість людей орієнтовані не на процеси, а на завдання, робочі місця, персонал. Під бізнес процесом розуміється сукупність дій, що отримує на вході даних різних типів і продукує результат, що має цінність для споживача. Наприклад, процес виконання замовлення на вході отримує замовлення і видає як результат замовлені товари, тобто доставка замовлених товарів споживачу і є та цінність, яку створює процес. Перебуваючи під впливом ідей Адама Сміта про розбивки роботи на найпростіші завдання і доручень кожної з них низькокваліфікованих фахівців, сучасні компанії зосереджуються на окремих завданнях, що становлять це процес, - оформлення замовлення, одержання товарів на складі і т.п., і мають тенденцію втрачати з увазі головну мету - доставку товарів в руки замовника. Окремі складові даного процесу, безумовно, важливі, але для замовника жодна з них не буде мати значення, якщо весь процес в цілому не працює, тобто не виробляти доставки товарів.
Необхідність реінжинірингу зв'язується з високою динамічність сучасного ділового світу. Безперервні і досить істотні зміни в технології, ринку збуту і потребах клієнтів стали звичайним явищем, і компанії, прагнучи зберегти свою конкурентоспроможність, змушені безперервно перебудовувати корпоративну стратегію і тактику.
У наш час споживач має істотно великий вибір не тільки товарів і послуг, а й технологій. У результаті виробник змушений безупинно пристосовуватися як до нових технологій, так і до постійно мінливих запитам своїх клієнтів: Зміна бізнес - процесів перетворюється в практику повсякденного життя компаній, а інерційність пірамідальної структури ставати гальмом на шляху у їхньому виживанню.
Рішення проблеми - в зміні основних принципів організації компаній і в переході до орієнтації не на функції, а на процеси. З усіх концепцій менеджменту, основних на процесах, ВРК вважається найбільш ефективною, революційністю якої на думку М. Хаммера зумовлена сучасним стан інформаційних технологій.
3. Поняття віртуального підприємства
Віртуальне підприємство - це мережева, комп'ютерно-інтегрована сукупність підрозділів реальних підприємств, територіально віддалених один від одного, але реалізують спільні проекти.
Поняття віртуального підприємства є повністю орієнтованим на замовника, так як його основні характеристики - швидкість виконання замовлення (minimal time-to-market) і повнота задоволення потреб клієнта. Створення віртуального підприємства означає інтеграцію унікального досвіду, виробничих можливостей і передових технологій ряду підприємств - партнерів навколо деякого проекту, який вони не можуть виконати в отдельності.Необходімо відзначити, що створення віртуального підприємства вимагає вирішення низки завдань, таких, як:
- Вибір критеріїв та оцінка ефективності підприємств при їх відборі для участі у віртуальному підприємстві;
- Вибір оптимального проектного рішення по розробці маршрутних технологічних процесів виготовлення гами виробів;
- Визначення оптимальної виробничої структури віртуального підприємства для розробки, виготовлення та просування на ринок конкурентоспроможного вироби та ін
Віртуальне підприємство повинно забезпечувати реалізацію всього виробничого циклу виробу. При цьому портфель замовлень може змінюватися в короткі терміни, так само як і склад беруть участь у його виконанні організацій. Тому організація виробництва віртуального підприємства вимагає наявність спеціальної інфраструктури. У сучасних умовах боротьба за ринок змушує вітчизняні підприємства постійно удосконалювати свої технології, виробничі фонди, структуру, управління, готувати і вести перепідготовку кадрів. Ці роботи пов'язані з необхідністю оволодіння наукомісткими, сучасними, швидко оновлюваними виробничими, навчальними та інформаційними технологіямі.Сістема управління більшості сучасних традиційних підприємств має яскраво виражену функціональну спрямованість. В основі такої організації управління лежить принцип поділу і спеціалізації труда.В нинішніх умовах подібна організація стає не дуже ефективною:
- Немає зацікавленості працюючих у кінцевому результаті, оскільки система оцінки їх діяльності відірвана від результативності роботи підприємства в цілому;
- Їхнє бачення того, що відбувається частіше за все не виходить за рамки підрозділів, в яких вони працюють;
- Вони не орієнтовані на цільові завдання підприємства;
- Головним споживачем результатів праці працівника є його вищестоящий начальник;
- Надмірно ускладнений обмін інформацією між різними підрозділами, що працюють в рамках одного бізнес-процесу, що призводить до великих накладних витрат.
Новий підхід, який сформувався на початку-середині 80-х і з'явився деякою альтернативою «функціональному» підходу, тезово виражається наступним чином:
- Організація - це не просто безліч департаментів, відділів, цехів і груп, а сукупність бізнес-процесів, і робота повинна бути організована навколо бізнес-процесів;
- Не товари, а процеси їх створення приносять компаніям довгостроковий успіх;
- Резерв підприємства щодо поліпшення його ключових показників (витрати, якість, швидкість реакції тощо) полягає в удосконаленні його бізнес-процесів, подоланні їх фрагментарності і розірваності (технологічної, інформаційної, організаційної).
Не можна просто так сформувати оптимальну структуру підприємства. Необхідно спочатку збудувати і описати структуру бізнес-процесів та їх взаємодія, а потім вже «підганяти» або вибудовувати наново оргструктуру, яка б ефективно підтримувала ці бізнес-процеси.
Виділяють наступні етапи створення віртуального підприємства.
Проектування процесів. BPR (business process reengineering) - інструментальні системи реінжинірингу бізнес-процесів можна використовувати для опису нових процесів. Коли всі підтримують процеси повністю визначені і оцінені, під техніко-економічне обгрунтування планованого підприємства підводиться набагато більш серйозний фундамент, а команда розробників отримує в своє розпорядження вичерпну специфікацію, яка описує, як воно повинно функціонувати.
Прив'язка до ресурсів. Кожну функцію в кожному процесі необхідно прив'язати до певного ресурсу. Наприклад, деякі функції, потрібні в ланцюжку поставок, можна прив'язати до складу. На цьому рівні питання про те, який саме це буде склад і де він розташовується, поки не стоїть. Мета цього етапу полягають лише в тому, щоб визначити необхідність складу і вибрати функції, які він повинен виконувати. По завершенні цього етапу в розпорядженні розроблювачів виявляється список необхідних ресурсів, а для кожного ресурсу - список функцій, які він повинен буде виконувати, разом з описом входу, описом виходу і специфікаціями якості обслуговування.
Залучення ресурсів за контрактами. Стосовно до віртуального підприємству основний принцип на цьому етапі полягає в тому, щоб знайти ресурси поза структурою підприємства. Сюди входить оренда складських, довідкових, виробничих, складальних, бухгалтерських послуг, розміщення додатків електронної комерції і т.д. Ідея полягає в тому, щоб, спираючись на порівняння результатів або фінансових зобов'язань різних постачальників з еталонними показниками в даній галузі, вибрати найкращого постачальника для кожного ресурсу з урахуванням раніше складених специфікацій функцій. Особливий підхід потрібний тільки до ресурсів, що мають критичне значення. Одним з найважливіших переваг такої організації є різке скорочення розміру стартового капіталу для заснування нової справи, оскільки більшість необхідних ресурсів буде залучатися на контрактній основі і оплачуватися в міру надання послуг. Другою перевагою є суттєве скорочення часу, необхідного для пуску сервісу в експлуатацію.
Експлуатація створеного підприємства. Після того як всі ресурси на місці, самим нагальним питанням стає здатність керівництва підприємства експлуатувати складний комплекс ресурсів, підконтрольних безлічі різних і незалежних організацій. Найважливішу роль у цьому покликані зіграти інструменти workflow в Internet.
Моніторинг процесів. Інструменти workflow дозволяють вирішувати цю задачу за допомогою механізмів реєстрації, які фіксують кожну подію із зазначенням дати, часу і учасника. Такий докладний реєстраційний журнал забезпечує повну простежуваність і служить основою для моніторингу та управління якістю послуг, що надаються кожним суб'єктом у ланцюжку.
Управління підприємством. У рамках віртуального підприємства існує один суб'єкт, який організовує і спрямовує діяльність інших. Цим суб'єктом є той, хто розробив і впровадив цю службу, займається його експлуатацією і маркетингом і є його власником. Таке підприємство з необхідності спирається на одного індивідуума або на невелику групу перспективно мислячих лідерів, які спочатку розробили сервіс і вирішили його впровадити.
Для електронного бізнесу ключовим є чітке визначення бізнес-процесів. Системи workflow життєво необхідні для віртуальних підприємств, тому що вони націлені на автоматизацію процесів, «вміючи» інтегрувати різні додатки, а також «вміючи» зв'язуватися між собой.Некоторие динамічно розвиваються компанії, що обслуговують традиційні підприємства, вже є віртуальними організаціями і тим самим підштовхують своїх клієнтів до перебудови власної діяльності. Якщо вони будуть виконувати свої контракти з обслуговування, це новий напрямок набуде дуже велику схожість з віртуальним підприємством, з тією відмінністю, що підрозділи будуть мати більшу автономію. Процес еволюції до справді віртуальному підприємству в Росії вимагає численних змін в нинішній практиці, яка існує в багатьох сферах діяльності. Така еволюція матиме правові наслідки, зажадає нових методів оцінки активів підприємства, що грунтуються не тільки на їхніх фізичних характеристиках та чисельності штату, але й на таких істотних факторах, як здатність залучати більшу клієнтуру, бездоганно вести справу і надавати продукти та послуги, що володіють реальною додаткової цінністю, змінить відносини між профспілками та підприємствами, породить масові переміщення діяльності між країнами та великими економічними регіонами, привівши до необхідності створення нових механізмів регулювання для розподілу роботи на міжнародному рівні, а також змінить характер конкуренції між підприємствами, в деяких випадках зруйнувавши нинішній бар'єр, що перешкоджає приходу нових конкурентів в існуючий бізнес, завдяки привнесення нових способів дистрибуції і виробництва.
4.Особливості організації та управління віртуальними підприємствами.
Віртуальні підприємства є однією з нових організаційних форм підприємств. На розвиток нових форм організації та управління підприємством в більшій мірі вплинули такі тенденції розвитку сучасних ринків, як глобалізація ринків, зростаюче значення якості товару, його ціни і ступеня задоволення споживачів, підвищення важливості стійких відносин зі споживачами (індивідуальними замовниками), а також зростаюче значення ступеня застосування нових інформаційних та комунікаційних технологій.В деяких роботах віртуальні підприємства позначають і іншими термінами: «мережеві підприємства», «безмежні підприємства», «розширені підприємства». Як правило, мова йде про мережу партнерів (підприємств, організацій, окремих колективах і людей), спільно здійснюють діяльність з розробки, виробництва і збуту певної продукціі.Следует підкреслити, що простір віртуалізації підприємств включає три основні категорії явищ:
- Віртуальний ринок - ринок товарів і послуг, що існує на основі комунікаційних та інформаційних можливостей глобальних мереж (Інтернет);
- Віртуальна реальність, тобто відображення і імітація реальних розробок і виробництва в кібернетичному просторі, яке одночасно є і інструментом, і середовищем;
- Віртуальні (мережеві) організаційні форми.
У даному підрозділі досліджуються саме особливості віртуальних організаційних форм і підходи до управління підприємствами, які використовують дану організаційну форму. Питання щодо віртуального ринку і віртуальної реальності практично не зачіпаються, хоча в реальній діяльності підприємств названі три категорії можуть бути взаємопов'язані. Існує безліч визначень віртуального підприємства як мережевий організаційної форми. Однак з урахуванням особливостей практичного функціонування таких структур віртуальне підприємство можна визначити як тимчасову коопераційну мережу підприємств (організацій, окремих колективів і людей), що володіють ключовими компетенціями для найкращого виконання ринкового замовлення, що базується на єдиній інформаційній системі. З маркетингової точки зору мета віртуального підприємства - це отримання прибутку шляхом максимального задоволення потреб і потреб споживачів у товарах (послугах) швидше і краще, ніж у потенційних конкурентів. Очевидно, що така мета властива всім орієнтованим на ринок підприємствам. Але, по-перше, віртуальні підприємства, як правило, орієнтуються не на задоволення потреб і потреб якогось «усередненого» сегмента ринку, а на виконання певних ринкових замовлень аж до задоволення визначених запитів конкретних споживачів (замовників). І, по-друге, віртуальне підприємство збільшує швидкість і якість виконання замовлення шляхом об'єднання ресурсів різних партнерів у єдину систему. З практичної точки зору, звичайному («монолітному») підприємству, наприклад, для розробки і виведення нового товару на ринок потрібно залучення значних ресурсів. На відміну від нього віртуальне підприємство шукає нових партнерів, що володіють відповідними ринковим потребам ресурсами, знаннями та здібностями, для спільної організації і реалізації цієї діяльності. Тобто вибираються підприємства (організації, окремі колективи, люди), що володіють ключовою компетенцією у формі ресурсів і здібностей для досягнення конкурентної переваги на ринку. Як правило, партнерство укладається на певний строк або до досягнення певного результату (наприклад, виконання замовлення). Іншими словами, партнерство є тимчасовим, і, наприклад, на певних етапах життєвого циклу виробу або при зміні ринкової ситуації в мережу можуть залучатися нові партнери або виключатися старі. Природно, що підприємства-партнери для ефективного функціонування всієї мережі повинні базуватися на узгоджених господарському процесі. Коли ж, наприклад, для найкращої відповідності ринковим потребам, в мережу об'єднується безліч підприємств, найчастіше віддалених географічно, тоді очевидно, що таким підприємствам важко узгодити свої дії без системи оперативної інформації і комунікацій. Отже, для вирішення інформаційних проблем мережа повинна мати єдину інформаційну систему, засновану на широкому застосуванні нових інформаційних і комунікаційних технологій.
З урахуванням вищесказаного, можна виділити ключове гідність віртуальних форм організацій: можливість вибирати і використовувати найкращі ресурси, знання і здібності з меншими тимчасовими витратами. З цієї гідності і самої мережевий організації випливають такі основні конкурентні переваги віртуальних підприємств, як:
- Швидкість виконання ринкового замовлення;
- Можливість зниження сукупних витрат;
- Можливість більш повного задоволення потреб замовника;
- Можливість гнучкої адаптації до змін навколишнього середовища;
- Можливість знизити бар'єри виходу на нові ринки.
Проведений в аналіз діяльності віртуальних підприємств показав, що основними характеристиками віртуальної форми організації є:
- Відкрита розподілена структура;
- Гнучкість;
- Пріоритет горизонтальних зв'язків;
- Автономність і вузька спеціалізація членів мережі;
- Високий статус інформаційних і кадрових засобів інтеграції.
Очевидно, що для планування, організації та координації діяльності віртуальних підприємств необхідні й відповідні управлінські підходи. Легко помітити, що при створенні віртуальних підприємств можуть бути підприємства, які концентрують свої зусилля виключно на управлінні компетенціями третьої сторони. У даному випадку таке підприємство повинно мати як мінімум такими здібностями:
- Вміти ідентифікувати і залучати ключові компетенції, необхідні для реалізації проекту (аспекти менеджменту знань);
- На основі залучених компетенцій організувати процес створення і збуту продукції (аспекти функціонування мережі).
На основі цього можна в загальному вигляді сформулювати основні функції управління віртуальним підприємством як мережею партнерів:
1. Визначення вимог (завдань) проекту.
2. Пошук та оцінка можливих партнерів (виконавців).
3. Виділення виконавців, які оптимально відповідають завданням.
4. Залучення і розподіл виконавців.
5. Постійне відстеження та перерозподіл (якщо це необхідно) партнерів та ресурсів за завданням.
Поряд з перерахованими вище достоїнствами, віртуальні підприємства мають і деякі недоліки, точніше, слабкими місцями:
- Надмірна економічна залежність від партнерів, що пов'язано з вузькою спеціалізацією членів мережі;
- Практична відсутність соціальної та матеріальної підтримки своїх партнерів внаслідок відмови від класичних довгострокових договірних форм і звичайних трудових відносин;
- Небезпека надмірного ускладнення, що випливає, зокрема, з різнорідності членів підприємства, неясності у відношенні членства в ній, відкритості мереж, динаміки самоорганізації, невизначеності в плануванні для членів віртуального підприємства.
Іншими словами, принципи віртуальних організаційних форм визначають «дефіцит» автаркії і мотивації підприємців, які входять в мережу. Очевидно, що відмова від випробуваних організаційно-управлінських принципів потребує певних замінниках. Дійсно, в рамках мережевого підходу такими субститутами покликані служити принципи мережевої культури, взаємності і клімат довіри. Однак за рівнем розробки вони поки не можуть служити достатньою базою для відшкодування скасованих принципів. Слід підкреслити, що процес розвитку мережевих та віртуальних форм організації характеризується відставанням фундаментальних наукових досліджень від практичного досвіду. Хоча успіх багатьох функціонуючих віртуальних підприємств очевидний, в більш широкому контексті залишаються відкритими багато питань організації та функціонування віртуальних підприємств. Деякі проблеми можна оцінити як свого роду хвороба росту, властиву будь інноваційної концепції.
У Європі був розроблений ряд проектів ESPRET для розробки відповідної архітектури і підтримуючої інфраструктуру для віртуального підприємництва, в тому числі і для малих і середніх фірм. Досліджуємо систему спільного проектування і виробництва для віртуальних організацій CDMS (Collaborative design and manufacturing system), описується архітектура агента для реалізації таких віртуальних організацій в CDMS, представлений приклад спільного планування декількох підприємств. Віртуальна організація в CDMS має такі характеристики:
- Вона відмінна від «фізичної» організації;
- Вона зазвичай відкрита і динамічна;
- Вона перебудовується за конфігурації та масштабом;
- Вона розподілена географічно;
- Вона складається з гетерогенних компонентів (програмне забезпечення, архітектура, людські ресурси і т.д.);
- Потрібні механізми координації для забезпечення стабільності системи.
У CDMS вводяться блоки медіаторів для об'єднання різних виробничих дій та координації інтелектуальних агентів різного типу. Родова модель медіаторів включає сім рівнів активності: підприємництво, специфікація і проектування продуктів, віртуальна організація, планування і розподіл виконавчої влади, комунікація, навчання. Гібридна система архітектури агентів відображені на (рис. 1). Тут система виробництва організована як самий верхній рівень через систему спеціальних медіаторів. Кожна підсистема пов'язана (інтегрована) через спеціальний медіатор.
Рис. 1 Архітектура гібридної системи агентів
Інфраструктура системи агентів співробітництва зображена на (рис. 2).
Рис.2. Інфраструктура системи агентів співробітництва
Основні характеристики віртуальних організацій в системі CDMS підсумовується наступним чином:
1. Агенти - компоненти програмного забезпечення, пов'язані мережею, і, отже, зручні для вбудовування в віртуальну організацію, але не з'єднані фізично.
2. Відкритість і динамічність - первинні риси архітектури, заснованої на агентах.
3. Модульність і автономія агентів робить такі системи здатними до реконфігурації і зміни масштабу.
4. Заснована на агентах система може включити агентів, розподілених по всіх видах мереж, включаючи інтернет.
5. Відносно легко інтегрувати гетерогенні компоненти / системи за допомогою звичайних мов зв'язку і протоколів.
6. Механізми координації дуже корисні для CDMS, зокрема при розробці і виробництві складних комплексів.
Щасливих компанії управляють нині технологією як інтегральною частиною своїх бізнес-процесів. У більшості випадків це робиться на основі наукових знань, «впроваджених» в кадри, підприємства, патенти, лабораторії, обладнання - все це становить «технологічний кластер». Бізнес, який усвідомлює важливість ефективного управління технологією, ставиться до цього, як до інших ресурсів та процесів організації. Технологія складається з певних головних компонентів (рис.3).
Рис. 3. Основні компоненти технології
Комбінація правильних кадрів з правильним майстерним використанням коректних підприємств та обладнання в ефективних бізнес-процесах - фундаментальна основа стратегічної суті компанії. Практики повинні робити відмінність між технологією і технологічними здібностями. Технологія може бути написана, кодифікована і перероблена - можливо в іншій компанії. Якщо вона не може бути повністю кодифікована і частково полягає в мистецтві, а потім експлуатується, то це становить частину технологічної спроможності. Технологічні передачі успішні тільки тоді, коли технологія кодифіковано або мистецтва (люди), що відповідає цій технології, складають частину технологічної спроможності. При такому визначенні технологічної спроможності бізнес можна аналізувати і використовувати в інноваціях. Наприклад, можуть прийматися рішення щодо того, розробляти що-небудь усередині фірми або на стороні. Аналіз технологічної здатності дає надійне джерело унікальності, яку може перетворити на ключову компетентність. Збільшуюча практика управління знаннями показує, що можна «захопити» і зберігати інформацію як спадщину. Зростаюче використання інтернету для управління інтелектуальним капіталом показує, що це корисний драйвер для опису технічних здібностей.
Останні спостереження стратегічного менеджменту технології виявляють типові характеристики найбільш вдалих технологічних стратегічних процесів:
- Аналіз учасниць вимагає ідентифікації ключових гравців в організації та розуміння їх потреб і очікувань;
- Процес повинен бути ясним і прозорим;
- Вищий менеджмент систематично бере участь у розробці технологічних рішень, використовуючи методи збільшення ясності і чіткості;
- Розробка технологічної стратегії - безперервний процес, він пов'язаний з оргструктурою, культурою і всіма іншими бізнес-процесами;
- Ключова команда, поддерженная зовнішніми експертами, модифікує і адаптує добре протестовані підходи до потреб фірми.
Автори вважають, що важливим на практиці є наступне:
- Виявлення однієї особи для розробки конкретного технологічного завдання і потім подання його результатів решти;
- Використання інструктивних матеріалів і методик, (єдиного стандарту тут немає);
- Виділення продукту, виробничого процесу та технології сервісу, як комплексної пов'язаної послідовності;
- «Винахід велосипед» знову. Слід вивчати те, що було вдалим, досвід того, що працює, що треба поліпшити і що не працює.
Створення комплексної команди ключових гравців вкрай важливо. Ентузіазм такої команди, де всі частини правильно з'єднані, критичний для успіху технологічної стратегії. (Мал. 4) ілюструє модель входів і виходів, яка формує основу цієї частини процесу
Рис. 4. Розробка технологічної стратегії як бізнес-процес
«Дії» як частина бізнес-процесу (рис. 4) повинні бути визначені, виходячи з оцінки сьогоднішнього стану, бажаної майбутньої позиції, оцінки необхідних заходів. На (рис. 5) наведена діаграма, використовувана фірмою OEM для опису дій із об'єктивного оцінювання поточного стану та розробці технологічної стратегії.
Рис. 5 Діаграма огляду положення і необхідних майбутніх дій (фірма ОЕМ)
Наступним етапом бізнес-процесу є діагностика по зовнішніх джерел. Список технологічних можливостей має бути підготовлений на базі конкуренції. Це передбачає використання критеріїв споживача на ринку. Така реальна інформація життєво важлива для ідентифікації критичних для бізнесу факторів (рис. 6).
Рис. 6. Діагностика ідентифікації нових технологій
Цей бенчмаркінг дає можливість зрозуміти сучасну позицію, що слід диференціювати і що важливо для бізнесу в світлі конкуренції. У той же час зовнішні технології збираються і оцінюються. Це важливо для майбутнього бізнесу потрібно для зіставлення з реальними можливостями організації. Команда повинна також оцінити можливість зміни ситуації в конкуренції. Це один з ключових моментів успіху технологічної стратегії, так як:
- Деякі технології можуть стати «критичними» і потребувати у розробці та реалізації;
- Деякі критичні технології стануть непотрібними;
- Деякі технології не придатні для заміни компанією деяких сьогоднішніх критичних.
Цей процес огляду повинен включати ті технології, які повністю змінюють правила гри на ринку і, отже, радикально змінюють базис конкуренцій. Збір інформації про технологічні можливості поза компанії у формі мистецтв, організованих поліпшень і т.д. можливо дозволить ліквідувати прогалини. Такий процес оцінки майбутніх можливостей показаний на (рис. 7).
Рис. 7. Інформація, необхідна для створення технологічної стратегії
Табл. 1 зручна для прийняття «колективних рішень» щодо майбутнього вибору. Для кожної технології зазвичай є три або чотири показники, які відображають позитивні та негативні аспекти щодо тимчасового масштабу, витрат і прибутку. Позитивні аспекти зазвичай включають: легкість реалізації, менші витрати, знання про постачальників технологій і т.д. Негативні аспекти: високі ціни, більш високий ризик, труднощі реалізації в межах існуючої структури і т.д.
Таблиця 1
Інформація для рішень про майбутні технологіях
При формулюванні технологічної стратегії команда вибирає один показник для кожної технології. Важливим критерієм є витрати, необхідність, місце положення, ризик і «практичність». Індивідуальні показники потім вносяться в лист технологій з показниками для майбутнього. Так уявляється технологічна стратегія. Потім команда розробляє детальні плани для впровадження стратегії. Такі плани можуть включати:
1. Забезпечення ясних, повторюваних, придатних до навчання і розуміння процесів, забезпечують можливість:
- Розуміти свої сьогоднішні технології - що зберегти, взяти з боку, від чого позбутися;
- Пошуку існуючих технологій в інших галузях - що розробляється всередині, шляхом венчура або в порядку передачі;
- Ідентифікації нових з'являються технологій неширокого розповсюдження - що досліджується, розробляється або вже готове;
- Ідентифікації технологій для майбутніх інвестицій - з переліком у порядку пріоритетності.
2. Технологічні маршрути для визначення необхідних технологічних показників, включаючи внутрішні програми НДДКР, спільні венчурні організації, придбання чи технологічні передачі.
3. Перевизначення стратегії бізнесу і планів, заснованих на нових сприятливих можливостях бізнесу, які можна виявити.
4. Перелік програм, які сприяють зміні значущості, корпоративної технології та маркетингу.
Фінальним виходом може бути технологічна стратегія «на одному аркуші» з додатком маршрутів для кожної технології та суттєвої інформації про те, які нові технології вплинуть на рішення споживача про покупку. Приклад такої технологічної стратегії для електронної компанії показаний у табл. 2. Компанії зазвичай швидко конвертують технологічні стратегії «на одному аркуші» в те, що легко зрозуміти, компілювати і реально зробити.
Таблиця 2.
Багато компаній отримують великі вигоди від проведення технологічної стратегії таким чином: краще розміщення інвестицій, більш низькі витрати і розробка чогось принципово нового. Найбільш важливим виходом такого аналізу є чітке майбутнє напрямок досліджень, розробок технічного забезпечення, які можуть бути зрозумілі і узгоджені всіма акціонерами компанії.
Є багато прикладів стратегій, які провалювалися тому, що вони були незрозумілі тим, що хтось їх впроваджував, або вони не бачили своєї ролі в реальних діях. Без того, щоб ключова команда створила прозорий, точний процес розробки стратегії, її аналітична формулювання - тільки інтелектуальний процес. Немає кращого перспективного бачення, кожна компанія має свої оцінки, культуру, організацію. Ясно, що елементи об'єктивного структурного аналізу істотні, але розробка технологічної стратегії краще впроваджується, якщо це безперервний плідний бізнес-процес.
Висновок
Сьогодні Інтернет спільно з новітніми інформаційними технологіями (такими, як workflow, управління знаннями тощо) фактично є потужними засобами, які не тільки роблять можливим функціонування віртуальних підприємств, але роблять віртуальний бізнес прибутковим (причому цей прибуток аж ніяк не віртуальна). Віртуальні підприємства являють собою групи людей, що спільно займаються спільною справою, незалежно від їх фізичного місцезнаходження, перетинаючи кордони підприємств і країн, в реальному часі (синхронно) або у відстроченому режимі (асинхронно). Вони (і підприємства, і люди) можуть швидко реагувати на зміни ринку при критично низьких витратах з точки зору традиційного бізнесу.
Такі віртуальні підприємства можуть і будуть постійно перебудовувати свою конфігурацію та архітектуру процесів, щоб зберігати максимальну ефективність в умовах динамічного ринку. Завдяки своїй здатності створювати і експлуатувати більш новаторські і цілеспрямовані служби, за менші кошти, в більш стислі терміни і зі значно меншим фінансовим ризиком, вони складуть серйозну конкуренцію великим традиційним корпораціям.
Віртуальне підприємство створюється шляхом відбору потрібних людських, організаційно-методичних і технологічних ресурсів різних підприємств та їх комп'ютерної інтеграції, що приводить до формування гнучкої, динамічної організаційної структури, найбільш пристосованою для якнайшвидшого випуску нової продукції та її оперативної поставки на ринок. У такому підприємстві здійснюється інтенсивна взаємодія фахівців і підрозділів різних підприємств за допомогою новітніх інформаційних і комунікаційних технологій. Ця взаємодія покликане підвищити рівень кооперації і координації партнерів, а в кінцевому підсумку, конкурентоспроможність їхньої продукції.
2. КатаевА.В. Віртуальні підприємства - нова ступінь в організацііНІОКР / / Стратегічні аспекти управління НДДКР в умовах глобальнойконкуренціі: Звіт з НДР № 01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
3. ПатюрельР. Створення мережевих організаційних структур / / Проблеми теорії і практікіуправленія, № 3, 1997.
4. РайссМ. Межі "безмежних" підприємств: перспективи сетевихорганізацій / / Проблеми теорії і практики управління, № 1, 1997.
5. ТарасовВ. Причини виникнення та особливості організації підприємства новоготіпа / / Проблеми теорії і практики управління, № 1, 1998.
6. Faucheux C. How virtual organizingis transforming management science / / Association for Computing Machinery.Communications of the ACM; New York; Sep 1997.
7. Mowshowitz A. Virtual organization / / Associationfor Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.
Віртуальні підприємства є однією з нових організаційних форм підприємств. На розвиток нових форм організації та управління підприємством в більшій мірі вплинули такі тенденції розвитку сучасних ринків, як глобалізація ринків, зростаюче значення якості товару, його ціни і ступеня задоволення споживачів, підвищення важливості стійких відносин зі споживачами (індивідуальними замовниками), а також зростаюче значення ступеня застосування нових інформаційних та комунікаційних технологій.В деяких роботах віртуальні підприємства позначають і іншими термінами: «мережеві підприємства», «безмежні підприємства», «розширені підприємства». Як правило, мова йде про мережу партнерів (підприємств, організацій, окремих колективах і людей), спільно здійснюють діяльність з розробки, виробництва і збуту певної продукціі.Следует підкреслити, що простір віртуалізації підприємств включає три основні категорії явищ:
- Віртуальний ринок - ринок товарів і послуг, що існує на основі комунікаційних та інформаційних можливостей глобальних мереж (Інтернет);
- Віртуальна реальність, тобто відображення і імітація реальних розробок і виробництва в кібернетичному просторі, яке одночасно є і інструментом, і середовищем;
- Віртуальні (мережеві) організаційні форми.
У даному підрозділі досліджуються саме особливості віртуальних організаційних форм і підходи до управління підприємствами, які використовують дану організаційну форму. Питання щодо віртуального ринку і віртуальної реальності практично не зачіпаються, хоча в реальній діяльності підприємств названі три категорії можуть бути взаємопов'язані. Існує безліч визначень віртуального підприємства як мережевий організаційної форми. Однак з урахуванням особливостей практичного функціонування таких структур віртуальне підприємство можна визначити як тимчасову коопераційну мережу підприємств (організацій, окремих колективів і людей), що володіють ключовими компетенціями для найкращого виконання ринкового замовлення, що базується на єдиній інформаційній системі. З маркетингової точки зору мета віртуального підприємства - це отримання прибутку шляхом максимального задоволення потреб і потреб споживачів у товарах (послугах) швидше і краще, ніж у потенційних конкурентів. Очевидно, що така мета властива всім орієнтованим на ринок підприємствам. Але, по-перше, віртуальні підприємства, як правило, орієнтуються не на задоволення потреб і потреб якогось «усередненого» сегмента ринку, а на виконання певних ринкових замовлень аж до задоволення визначених запитів конкретних споживачів (замовників). І, по-друге, віртуальне підприємство збільшує швидкість і якість виконання замовлення шляхом об'єднання ресурсів різних партнерів у єдину систему. З практичної точки зору, звичайному («монолітному») підприємству, наприклад, для розробки і виведення нового товару на ринок потрібно залучення значних ресурсів. На відміну від нього віртуальне підприємство шукає нових партнерів, що володіють відповідними ринковим потребам ресурсами, знаннями та здібностями, для спільної організації і реалізації цієї діяльності. Тобто вибираються підприємства (організації, окремі колективи, люди), що володіють ключовою компетенцією у формі ресурсів і здібностей для досягнення конкурентної переваги на ринку. Як правило, партнерство укладається на певний строк або до досягнення певного результату (наприклад, виконання замовлення). Іншими словами, партнерство є тимчасовим, і, наприклад, на певних етапах життєвого циклу виробу або при зміні ринкової ситуації в мережу можуть залучатися нові партнери або виключатися старі. Природно, що підприємства-партнери для ефективного функціонування всієї мережі повинні базуватися на узгоджених господарському процесі. Коли ж, наприклад, для найкращої відповідності ринковим потребам, в мережу об'єднується безліч підприємств, найчастіше віддалених географічно, тоді очевидно, що таким підприємствам важко узгодити свої дії без системи оперативної інформації і комунікацій. Отже, для вирішення інформаційних проблем мережа повинна мати єдину інформаційну систему, засновану на широкому застосуванні нових інформаційних і комунікаційних технологій.
З урахуванням вищесказаного, можна виділити ключове гідність віртуальних форм організацій: можливість вибирати і використовувати найкращі ресурси, знання і здібності з меншими тимчасовими витратами. З цієї гідності і самої мережевий організації випливають такі основні конкурентні переваги віртуальних підприємств, як:
- Швидкість виконання ринкового замовлення;
- Можливість зниження сукупних витрат;
- Можливість більш повного задоволення потреб замовника;
- Можливість гнучкої адаптації до змін навколишнього середовища;
- Можливість знизити бар'єри виходу на нові ринки.
Проведений в аналіз діяльності віртуальних підприємств показав, що основними характеристиками віртуальної форми організації є:
- Відкрита розподілена структура;
- Гнучкість;
- Пріоритет горизонтальних зв'язків;
- Автономність і вузька спеціалізація членів мережі;
- Високий статус інформаційних і кадрових засобів інтеграції.
Очевидно, що для планування, організації та координації діяльності віртуальних підприємств необхідні й відповідні управлінські підходи. Легко помітити, що при створенні віртуальних підприємств можуть бути підприємства, які концентрують свої зусилля виключно на управлінні компетенціями третьої сторони. У даному випадку таке підприємство повинно мати як мінімум такими здібностями:
- Вміти ідентифікувати і залучати ключові компетенції, необхідні для реалізації проекту (аспекти менеджменту знань);
- На основі залучених компетенцій організувати процес створення і збуту продукції (аспекти функціонування мережі).
На основі цього можна в загальному вигляді сформулювати основні функції управління віртуальним підприємством як мережею партнерів:
1. Визначення вимог (завдань) проекту.
2. Пошук та оцінка можливих партнерів (виконавців).
3. Виділення виконавців, які оптимально відповідають завданням.
4. Залучення і розподіл виконавців.
5. Постійне відстеження та перерозподіл (якщо це необхідно) партнерів та ресурсів за завданням.
Поряд з перерахованими вище достоїнствами, віртуальні підприємства мають і деякі недоліки, точніше, слабкими місцями:
- Надмірна економічна залежність від партнерів, що пов'язано з вузькою спеціалізацією членів мережі;
- Практична відсутність соціальної та матеріальної підтримки своїх партнерів внаслідок відмови від класичних довгострокових договірних форм і звичайних трудових відносин;
- Небезпека надмірного ускладнення, що випливає, зокрема, з різнорідності членів підприємства, неясності у відношенні членства в ній, відкритості мереж, динаміки самоорганізації, невизначеності в плануванні для членів віртуального підприємства.
Іншими словами, принципи віртуальних організаційних форм визначають «дефіцит» автаркії і мотивації підприємців, які входять в мережу. Очевидно, що відмова від випробуваних організаційно-управлінських принципів потребує певних замінниках. Дійсно, в рамках мережевого підходу такими субститутами покликані служити принципи мережевої культури, взаємності і клімат довіри. Однак за рівнем розробки вони поки не можуть служити достатньою базою для відшкодування скасованих принципів. Слід підкреслити, що процес розвитку мережевих та віртуальних форм організації характеризується відставанням фундаментальних наукових досліджень від практичного досвіду. Хоча успіх багатьох функціонуючих віртуальних підприємств очевидний, в більш широкому контексті залишаються відкритими багато питань організації та функціонування віртуальних підприємств. Деякі проблеми можна оцінити як свого роду хвороба росту, властиву будь інноваційної концепції.
У Європі був розроблений ряд проектів ESPRET для розробки відповідної архітектури і підтримуючої інфраструктуру для віртуального підприємництва, в тому числі і для малих і середніх фірм. Досліджуємо систему спільного проектування і виробництва для віртуальних організацій CDMS (Collaborative design and manufacturing system), описується архітектура агента для реалізації таких віртуальних організацій в CDMS, представлений приклад спільного планування декількох підприємств. Віртуальна організація в CDMS має такі характеристики:
- Вона відмінна від «фізичної» організації;
- Вона зазвичай відкрита і динамічна;
- Вона перебудовується за конфігурації та масштабом;
- Вона розподілена географічно;
- Вона складається з гетерогенних компонентів (програмне забезпечення, архітектура, людські ресурси і т.д.);
- Потрібні механізми координації для забезпечення стабільності системи.
У CDMS вводяться блоки медіаторів для об'єднання різних виробничих дій та координації інтелектуальних агентів різного типу. Родова модель медіаторів включає сім рівнів активності: підприємництво, специфікація і проектування продуктів, віртуальна організація, планування і розподіл виконавчої влади, комунікація, навчання. Гібридна система архітектури агентів відображені на (рис. 1). Тут система виробництва організована як самий верхній рівень через систему спеціальних медіаторів. Кожна підсистема пов'язана (інтегрована) через спеціальний медіатор.
Рис. 1 Архітектура гібридної системи агентів
Інфраструктура системи агентів співробітництва зображена на (рис. 2).
Рис.2. Інфраструктура системи агентів співробітництва
Основні характеристики віртуальних організацій в системі CDMS підсумовується наступним чином:
1. Агенти - компоненти програмного забезпечення, пов'язані мережею, і, отже, зручні для вбудовування в віртуальну організацію, але не з'єднані фізично.
2. Відкритість і динамічність - первинні риси архітектури, заснованої на агентах.
3. Модульність і автономія агентів робить такі системи здатними до реконфігурації і зміни масштабу.
4. Заснована на агентах система може включити агентів, розподілених по всіх видах мереж, включаючи інтернет.
5. Відносно легко інтегрувати гетерогенні компоненти / системи за допомогою звичайних мов зв'язку і протоколів.
6. Механізми координації дуже корисні для CDMS, зокрема при розробці і виробництві складних комплексів.
Щасливих компанії управляють нині технологією як інтегральною частиною своїх бізнес-процесів. У більшості випадків це робиться на основі наукових знань, «впроваджених» в кадри, підприємства, патенти, лабораторії, обладнання - все це становить «технологічний кластер». Бізнес, який усвідомлює важливість ефективного управління технологією, ставиться до цього, як до інших ресурсів та процесів організації. Технологія складається з певних головних компонентів (рис.3).
Рис. 3. Основні компоненти технології
Комбінація правильних кадрів з правильним майстерним використанням коректних підприємств та обладнання в ефективних бізнес-процесах - фундаментальна основа стратегічної суті компанії. Практики повинні робити відмінність між технологією і технологічними здібностями. Технологія може бути написана, кодифікована і перероблена - можливо в іншій компанії. Якщо вона не може бути повністю кодифікована і частково полягає в мистецтві, а потім експлуатується, то це становить частину технологічної спроможності. Технологічні передачі успішні тільки тоді, коли технологія кодифіковано або мистецтва (люди), що відповідає цій технології, складають частину технологічної спроможності. При такому визначенні технологічної спроможності бізнес можна аналізувати і використовувати в інноваціях. Наприклад, можуть прийматися рішення щодо того, розробляти що-небудь усередині фірми або на стороні. Аналіз технологічної здатності дає надійне джерело унікальності, яку може перетворити на ключову компетентність. Збільшуюча практика управління знаннями показує, що можна «захопити» і зберігати інформацію як спадщину. Зростаюче використання інтернету для управління інтелектуальним капіталом показує, що це корисний драйвер для опису технічних здібностей.
Останні спостереження стратегічного менеджменту технології виявляють типові характеристики найбільш вдалих технологічних стратегічних процесів:
- Аналіз учасниць вимагає ідентифікації ключових гравців в організації та розуміння їх потреб і очікувань;
- Процес повинен бути ясним і прозорим;
- Вищий менеджмент систематично бере участь у розробці технологічних рішень, використовуючи методи збільшення ясності і чіткості;
- Розробка технологічної стратегії - безперервний процес, він пов'язаний з оргструктурою, культурою і всіма іншими бізнес-процесами;
- Ключова команда, поддерженная зовнішніми експертами, модифікує і адаптує добре протестовані підходи до потреб фірми.
Автори вважають, що важливим на практиці є наступне:
- Виявлення однієї особи для розробки конкретного технологічного завдання і потім подання його результатів решти;
- Використання інструктивних матеріалів і методик, (єдиного стандарту тут немає);
- Виділення продукту, виробничого процесу та технології сервісу, як комплексної пов'язаної послідовності;
- «Винахід велосипед» знову. Слід вивчати те, що було вдалим, досвід того, що працює, що треба поліпшити і що не працює.
Створення комплексної команди ключових гравців вкрай важливо. Ентузіазм такої команди, де всі частини правильно з'єднані, критичний для успіху технологічної стратегії. (Мал. 4) ілюструє модель входів і виходів, яка формує основу цієї частини процесу
Рис. 4. Розробка технологічної стратегії як бізнес-процес
«Дії» як частина бізнес-процесу (рис. 4) повинні бути визначені, виходячи з оцінки сьогоднішнього стану, бажаної майбутньої позиції, оцінки необхідних заходів. На (рис. 5) наведена діаграма, використовувана фірмою OEM для опису дій із об'єктивного оцінювання поточного стану та розробці технологічної стратегії.
Рис. 5 Діаграма огляду положення і необхідних майбутніх дій (фірма ОЕМ)
Наступним етапом бізнес-процесу є діагностика по зовнішніх джерел. Список технологічних можливостей має бути підготовлений на базі конкуренції. Це передбачає використання критеріїв споживача на ринку. Така реальна інформація життєво важлива для ідентифікації критичних для бізнесу факторів (рис. 6).
Рис. 6. Діагностика ідентифікації нових технологій
Цей бенчмаркінг дає можливість зрозуміти сучасну позицію, що слід диференціювати і що важливо для бізнесу в світлі конкуренції. У той же час зовнішні технології збираються і оцінюються. Це важливо для майбутнього бізнесу потрібно для зіставлення з реальними можливостями організації. Команда повинна також оцінити можливість зміни ситуації в конкуренції. Це один з ключових моментів успіху технологічної стратегії, так як:
- Деякі технології можуть стати «критичними» і потребувати у розробці та реалізації;
- Деякі критичні технології стануть непотрібними;
- Деякі технології не придатні для заміни компанією деяких сьогоднішніх критичних.
Цей процес огляду повинен включати ті технології, які повністю змінюють правила гри на ринку і, отже, радикально змінюють базис конкуренцій. Збір інформації про технологічні можливості поза компанії у формі мистецтв, організованих поліпшень і т.д. можливо дозволить ліквідувати прогалини. Такий процес оцінки майбутніх можливостей показаний на (рис. 7).
Рис. 7. Інформація, необхідна для створення технологічної стратегії
Табл. 1 зручна для прийняття «колективних рішень» щодо майбутнього вибору. Для кожної технології зазвичай є три або чотири показники, які відображають позитивні та негативні аспекти щодо тимчасового масштабу, витрат і прибутку. Позитивні аспекти зазвичай включають: легкість реалізації, менші витрати, знання про постачальників технологій і т.д. Негативні аспекти: високі ціни, більш високий ризик, труднощі реалізації в межах існуючої структури і т.д.
Таблиця 1
Інформація для рішень про майбутні технологіях
| Технологія | Базис конку- ренції | Важливість для бізнесу | Течу- щая пози- ція | Ско- кість вимірюв- нання | Диферен- ренц- ація | Показники для кожної технології | ||||||
| сей- годину | в буду-щем | сей- годину | в буду- щем | поклади-тільні аспекти | негативні-тільні аспекти | при- бувальщина | іздер- РКІ | час до ризику | ||||
| Поточна технологія | ||||||||||||
| Технологія нова для компанії | ||||||||||||
| Технологія нова для світу | ||||||||||||
| Разом | ||||||||||||
1. Забезпечення ясних, повторюваних, придатних до навчання і розуміння процесів, забезпечують можливість:
- Розуміти свої сьогоднішні технології - що зберегти, взяти з боку, від чого позбутися;
- Пошуку існуючих технологій в інших галузях - що розробляється всередині, шляхом венчура або в порядку передачі;
- Ідентифікації нових з'являються технологій неширокого розповсюдження - що досліджується, розробляється або вже готове;
- Ідентифікації технологій для майбутніх інвестицій - з переліком у порядку пріоритетності.
2. Технологічні маршрути для визначення необхідних технологічних показників, включаючи внутрішні програми НДДКР, спільні венчурні організації, придбання чи технологічні передачі.
3. Перевизначення стратегії бізнесу і планів, заснованих на нових сприятливих можливостях бізнесу, які можна виявити.
4. Перелік програм, які сприяють зміні значущості, корпоративної технології та маркетингу.
Фінальним виходом може бути технологічна стратегія «на одному аркуші» з додатком маршрутів для кожної технології та суттєвої інформації про те, які нові технології вплинуть на рішення споживача про покупку. Приклад такої технологічної стратегії для електронної компанії показаний у табл. 2. Компанії зазвичай швидко конвертують технологічні стратегії «на одному аркуші» в те, що легко зрозуміти, компілювати і реально зробити.
Таблиця 2.
Багато компаній отримують великі вигоди від проведення технологічної стратегії таким чином: краще розміщення інвестицій, більш низькі витрати і розробка чогось принципово нового. Найбільш важливим виходом такого аналізу є чітке майбутнє напрямок досліджень, розробок технічного забезпечення, які можуть бути зрозумілі і узгоджені всіма акціонерами компанії.
Є багато прикладів стратегій, які провалювалися тому, що вони були незрозумілі тим, що хтось їх впроваджував, або вони не бачили своєї ролі в реальних діях. Без того, щоб ключова команда створила прозорий, точний процес розробки стратегії, її аналітична формулювання - тільки інтелектуальний процес. Немає кращого перспективного бачення, кожна компанія має свої оцінки, культуру, організацію. Ясно, що елементи об'єктивного структурного аналізу істотні, але розробка технологічної стратегії краще впроваджується, якщо це безперервний плідний бізнес-процес.
Висновок
Сьогодні Інтернет спільно з новітніми інформаційними технологіями (такими, як workflow, управління знаннями тощо) фактично є потужними засобами, які не тільки роблять можливим функціонування віртуальних підприємств, але роблять віртуальний бізнес прибутковим (причому цей прибуток аж ніяк не віртуальна). Віртуальні підприємства являють собою групи людей, що спільно займаються спільною справою, незалежно від їх фізичного місцезнаходження, перетинаючи кордони підприємств і країн, в реальному часі (синхронно) або у відстроченому режимі (асинхронно). Вони (і підприємства, і люди) можуть швидко реагувати на зміни ринку при критично низьких витратах з точки зору традиційного бізнесу.
Такі віртуальні підприємства можуть і будуть постійно перебудовувати свою конфігурацію та архітектуру процесів, щоб зберігати максимальну ефективність в умовах динамічного ринку. Завдяки своїй здатності створювати і експлуатувати більш новаторські і цілеспрямовані служби, за менші кошти, в більш стислі терміни і зі значно меншим фінансовим ризиком, вони складуть серйозну конкуренцію великим традиційним корпораціям.
Віртуальне підприємство створюється шляхом відбору потрібних людських, організаційно-методичних і технологічних ресурсів різних підприємств та їх комп'ютерної інтеграції, що приводить до формування гнучкої, динамічної організаційної структури, найбільш пристосованою для якнайшвидшого випуску нової продукції та її оперативної поставки на ринок. У такому підприємстві здійснюється інтенсивна взаємодія фахівців і підрозділів різних підприємств за допомогою новітніх інформаційних і комунікаційних технологій. Ця взаємодія покликане підвищити рівень кооперації і координації партнерів, а в кінцевому підсумку, конкурентоспроможність їхньої продукції.
Список літератури
1. ВютріхХ.А., Філіп А.Ф. Віртуалізація як можливий шлях развітіяуправленія / / Проблеми теорії і практики управління, № 5, 1999.2. КатаевА.В. Віртуальні підприємства - нова ступінь в організацііНІОКР / / Стратегічні аспекти управління НДДКР в умовах глобальнойконкуренціі: Звіт з НДР № 01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.
3. ПатюрельР. Створення мережевих організаційних структур / / Проблеми теорії і практікіуправленія, № 3, 1997.
4. РайссМ. Межі "безмежних" підприємств: перспективи сетевихорганізацій / / Проблеми теорії і практики управління, № 1, 1997.
5. ТарасовВ. Причини виникнення та особливості організації підприємства новоготіпа / / Проблеми теорії і практики управління, № 1, 1998.
6. Faucheux C. How virtual organizingis transforming management science / / Association for Computing Machinery.Communications of the ACM; New York; Sep 1997.
7. Mowshowitz A. Virtual organization / / Associationfor Computing Machinery. Communications of the ACM; New York; Sep 1997.