Зміст

 
Введення. 3
1. Структурний підхід до організації. 5
§ 1.1. Формальні і неформальні організації. 5
§ 1.2. Розподіл праці. 6
§ 1.3. Підходи, що використовуються при побудові організаційних структур 9
2. Організація як «імпліцитна» модель. 12
3. Побудова організаційних структур в сучасних умовах. 16
Висновок. 21
Список літератури .. 23

Введення

Організації створюють структури для того, щоб забезпечувати координацію і контроль діяльності своїх підрозділів і працівників. [1] Структури організації відрізняються один від одного складністю (тобто ступенем поділу діяльності на різні функції), формалізацією (тобто ступенем використання заздалегідь встановлених правил і процедур), співвідношенням централізації і децентралізації (тобто рівнями, на яких приймаються управлінські рішення).
Структурні взаємозв'язку в організаціях знаходяться в центрі уваги багатьох дослідників і керівників. Для того щоб ефективно досягалися цілі, необхідне розуміння структури робіт, підрозділів і функціональних одиниць. Організація роботи і людей багато в чому впливає на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозв'язку, у свою чергу, допомагають визначити цілі організації, впливають на відносини і поведінка працівників. Структурний підхід застосовується в організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозв'язків між ними. Він передбачає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаментализации.
Структура організації - це фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організації. [2] Її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних елементів і персоналу. Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Проте вона не враховує такий чинник, як людську поведінку, що впливає на порядок взаємодії та його координацію. Саме поведінка персоналу визначає ефективність функціонування організаційної структури в більшій мірі, ніж формальне розподіл функцій між підрозділами.

1. Структурний підхід до організації

Організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядової установи тощо слід розглядати з урахуванням різних критеріїв. На ефективність діяльності організації впливають: [3]
1) реальні взаємозв'язки між людьми і їх роботою, що відображаються у схемах організаційних структур і посадових обов'язках;
2) політика керівництва і методи, що впливають на поведінку персоналу;
3) повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому і вищому).
Раціональна структура організації передбачає комбінацію зазначених трьох факторів, що забезпечує високий рівень ефективності виробництва.

§ 1.1. Формальні і неформальні організації

Формальна організація - це заздалегідь спланована структура повноважень і функцій, яка встановлюється на основі сформованого взаємодії між компонентами організації. Вона орієнтована на досягнення прийнятного рівня виробництва і загальних цілей організації. Формальна структура визначає всю систему відносин і набір функцій, які дозволяють здійснювати цілеспрямовану діяльність. [4]
Формальна організація характеризується певним ступенем стандартизації трудових функцій. Існують їх вичерпні описи, безліч організаційних правил, чітко визначені процедури, включаючи трудовий процес в організації, де ступінь формалізації висока. Чим вище рівень стандартизації трудових функцій, тим менше повинен бути особистий внесок кожного працівника в кінцевий результат. Стандартизація не тільки не сприяє альтернативного поведінки працівників, а й усуває будь-яку необхідність яких-небудь альтернатив. У різних організаціях ступінь формалізації різна.
Багато видів взаємодій між працівниками не вписуються в схему формальної організації. Існує мережа неформальних організацій, в рамках яких взаємини не носять заздалегідь спроектованого і директивно встановленого характеру, а виникають під впливом різних факторів, таких, як загальний інтерес групи працівників, об'єктивна необхідність співпрацювати, особиста безпека та ін [5]

§ 1.2. Поділ праці

Дослідження схем формальних організацій показує, що існує рівень вертикального і горизонтального поділу праці. Схема вертикального поділу праці представлена ​​на рис. 1.

Рис. 1. Вертикальний розподіл праці
Керівник верхнього рівня керує діяльністю керівників середнього і нижчого рівнів, тобто формально володіє більшою владою і вищим статусом. Вертикальна диференціація пов'язана з ієрархією управління в організації. Чим більше ступенів ієрархічної градації між вищим рівнем управління та виконавцями, тим складнішою є дана організація. Повноваження розподіляються за посадами і керівникам, які займають ці посади. Мета організації розглядається як орієнтир для напрямків потоків зв'язків і повноважень.
Горизонтальна диференціація відбиває ступінь поділу праці між окремими структурними одиницями. Чим більше в організації різних сфер, які потребують спеціалізованих знань і навичок, тим складнішою вона є. Горизонтальна спеціалізація спрямована на диференціацію функцій. Вона охоплює визначення роботи (з'єднання різних окремих завдань) і визначення взаємозв'язку між різними видами робіт, які можуть виконуватися одним або багатьма працівниками.
Схема горизонтального поділу праці представлена ​​на рис. 2, де відображені підходи до охоплення контролем і функціоналізації. [6] Охоплення контролем - це число підлеглих, які звітують перед одним керівником. Функціоналізація - це різноманітність завдань, які повинні бути виконані, щоб досягти цілей організації. Керівник вищого рівня (РВУ) має прямий контроль над трьома керівниками середнього рівня (РСР) - з виробництва, бухгалтерського обліку та маркетингу. У свою чергу, керівники середнього рівня мають прямий контроль над відповідними керівниками нижчого рівня (РНУ), а ті - безпосередньо над певною кількістю виконавців. Це можна розглядати як функционализацию, в результаті якої утворюються ті чи інші спеціалізовані підрозділи. Поряд з цим існує географічне (територіальний) поділ праці, пов'язане зі ступенем розподілу фізичних активів організації по різних регіонах. У даній структурі комунікації, координація та контроль ускладнюються. [7]

Рис. 2 Горизонтальне розподіл праці
Необхідно розрізняти масштаб і глибину робіт. Масштаб робіт - це кількість виконуваних робіт, їх обсяг. Співробітник, що виконує, наприклад, вісім завдань, має більш широкий масштаб робіт, ніж той, хто виконує чотири завдання. Поняття глибини робіт належить обсягу контролю, який здійснює працівник в ході роботи. Глибина робіт носить особистісний характер, у різних працівників на одному організаційному рівні вона може бути різною. Наприклад, керівник відділу маркетингу в промисловій компанії має велику глибину робіт, ніж, скажімо, бухгалтер, що відає поточним обліком виробництва. Вирішуючи конкретні проблеми поділу праці в структурі управління, необхідно ретельно враховувати не тільки функціональну спрямованість і масштаби виконуваних робіт, але й їх глибину.
З урахуванням раціонального охоплення контролем і в інтересах досягнення ефективної координації і управління всіма видами діяльності організація поділяється на відповідні структурні блоки (департаменти, відділи, служби). Такий підхід до формування організаційної структури називається департаментализация. Залежно від ознак і критеріїв поділу організації на блоки прийнято розрізняти: функціональну, територіальну, виробничу, проектну та змішану департаментализация. [8]

§ 1.3. Підходи, що використовуються при побудові організаційних структур

Функціональна департаменталізація. [9] Багато організацій групують працівників і діяльність відповідно до функцій, що виконуються в рамках фірми (виробництво, маркетинг, фінанси, бухгалтерський облік, управління персоналом). Функціональний склад організації - це найбільш часто застосовується схема організації персоналу і діяльності фірми. Відповідні департаменти при цьому складаються з експертів і фахівців у певних областях, що забезпечує найбільш обгрунтоване й ефективне рішення проблем. Недоліком такої схеми є те, що оскільки фахівці працюють в одній області інтересів, загальні цілі організації можуть приносити в жертву цілям даного департаменту. Наприклад, бухгалтер може бачити лише проблеми свого підрозділу, а не проблеми виробництва або маркетингу, або всієї організації.
Територіальна департаментализация. [10] Інший часто зустрічається підхід - створення груп людей на базі певної території, де в тій чи іншій формі здійснюється діяльність організації. Діяльність організації на даній території повинна підкорятися відповідному керівнику, який несе за неї відповідальність. Для великих організацій територіальний розподіл дуже важливо, оскільки фізична розпорошеність діяльності викликає труднощі для координації. Перевага, часто пов'язується з територіальним поділом, полягає в тому, що воно створює умови для підготовки управлінського персоналу безпосередньо на місці.
Виробнича департаментализация. У багатьох великих компаніях, у яких є диверсифіковане виробництво, діяльність і персонал групуються на базі продукції. Зі збільшенням масштабу фірми складно координувати зусилля різних функціональних груп, тому стає доцільним і перспективним створення виробничих підрозділів. Ця форма організації дозволяє персоналу накопичувати досвід у галузі досліджень, виробництва і розподілу продукції. Концентрація повноважень і відповідальності в спеціальних департаментах дає можливість керівникам ефективно координувати всі види діяльності.
Проектна департаментализация. [11] При проектній департаментализации діяльність і персонал зосереджені в підрозділі на тимчасовій основі. Керівник проекту відповідає за всі види діяльності - від початку до повного завершення проекту або якоїсь його частини. Після завершення роботи персонал, зайнятий на тимчасовій основі, переводиться в інші департаменти чи притягують до інших проектів. Керівник проекту часто має у своєму підпорядкуванні інженерів, бухгалтерів, керівників виробництва, дослідників. Цей персонал часто приходить зі спеціальних функціональних підрозділів. Під час роботи над конкретним проектом відповідальний керівник розглядається як особа, що володіє повнотою влади і правом контролю. У цілому ряді випадків цього не досягається, оскільки персонал, що працює над проектом, продовжує підкорятися своїм постійним функціональним керівникам. Виникаючі протиріччя вирішуються керівниками більш високого рангу.
Змішана департаментализация. Оцінений названих вище форм департаментализации показує, що у кожного її виду існують сильні й слабкі сторони. Нерідко в організаціях вводяться змішані структури, особливо коли керівники намагаються одночасно вирішити проблеми поточних змін на ринку, швидкого збільшення пропозиції товарів і послуг, зовнішнього регулювання. Не існує жодної структури, яку можна було б описати як універсальну. Створення самих різних підрозділів диктується конкретними умовами функціонування організації.
Розглянуті вище категорії і підходи до побудови організацій - розподіл праці, охоплення контролем, департаменталізація, співвідношення централізації і децентралізації свідчать про взаємовплив і взаємозв'язку між структурою і моделлю управління, яка у організації. Структура управління забезпечує основу для визначення завдань кожної ланки і вироблення механізму контролю. Посада або місце, займане в структурі організації, є ключем до визначення обсягу повноважень щодо прийняття рішень. Разом з тим формальна влада посади не беззастережна. Керівник повинен бути здатний встановлювати контакти з різними функціональними підрозділами для виконання завдань. Він повинен поєднувати посадову владу з особистим впливом на які відбуваються процеси.

2. Організація як «імпліцитна» модель

До загальновизнаних постулатам сучасного уявлення про організацію як соціальному інституті можна віднести наступні: [12]
1) кожна організація існує у вимірі просторів і часу; існування організації можна розглядати або як її функціонування, або як розвиток;
2) відмінність між функціонуванням і розвитком полягає в різному співвідношенні впливу зовнішніх або внутрішніх (по відношенню до організації) обставин і чинників;
3) про функціонування організації говорять у тих випадках, коли необхідність у зміні задається ззовні, але при цьому усередині організованою цілісності не відбувається істотних змін (наприклад, не змінюються відносини між частинами);
4) головні проблеми виникають при спробі зрозуміти сутність «розвитку організації». З одного боку, передбачається, що джерело змін знаходиться всередині організації. А, інший, - самі зміни можуть бути «прогресивними» або «регресивними».
Багаторазові спроби дослідників представити організацію як систему приводили до різних уявленням про її внутрішньому середовищі. Це і ідентифікація організації на формальну і неформальну складові організації, і спроба відокремити управлінську та виконавську частини.
У виробничих організаціях легко розрізняються структури, що відповідають за основний і допоміжний процеси, а в комерційних - підрозділи, «заробляють гроші» і забезпечують цей процес. Однак пряма і очевидна морфологізація організаційної реальності, як і раніше залишає актуальним питання, що ж становить суть організації як соціального інституту.
За нашим припущенням, одним з можливих шляхів відповіді на це питання могло б бути звернення до носіїв «досвіду чуттєвих переживань» організаційної реальності, тобто дослідження уявлень людей про те, що є організація. Можливість такого підходу обгрунтовується тим, що згідно з основними положеннями теорії соціальних уявлень, соціальне уявлення: [13]
1) виражає не індивідуальна думка людини, а його думка як члена спільноти;
2) є результатом взаємопроникнення суб'єкта та об'єкта, в якому зливаються воєдино образ і значення;
3) у соціальній взаємодії одночасно виконує функції пізнання, регулювання та адаптації.
У цьому сенсі уявлення людей про власну організації і може розглядатися як форма буденної спільного знання (свідомості), обумовленого внутріорганізаційних контекстом. Зрозуміло, що завдяки процесу «об'єктивації» знімається протиріччя між суб'єктом і об'єктом управління, а сам процес управління (принаймні, в його соціально-психологічному вимірі) може розглядатися як адаптація наявних у працівників образів про соціальних спільнотах до ідеального поданням про дану організацію.
У той же час залишається не зовсім ясним, що саме задає «каркас» внутрішньоорганізаційні шаблонів соціальних уявлень. Якщо минулий досвід, то, як виникають нові патерни, якщо ж зразки ставляться «держателями основних цінностей» організації, то який механізм інтеріоризації?
Певною мірою відповіді на ці запитання містяться в дослідженнях, які прийнято відносити до класу системно-ситуаційних. Починаючи з робіт Ф. Фідлера, в соціальній психології активно використовується принцип комплексного багатофакторного уявлення про груповий ситуації. В останні роки практичні роботи і прагнення до соціальної релевантністю висунули соціальну ситуацію в якості предмета спеціальною розгляду соціальних психологів (М. Аргайл).
Відправним пунктом досліджень, що відносяться до даного напрямку, є розуміння соціальної ситуації в якості «природного фрагмента соціального життя, що визначається включеними до нього людьми, місцем дії і характером розгортаються дій або діяльності». Це дозволяє виявити систему універсальних чинників, що визначають будь-яку ситуацію соціальної взаємодії і виявляють її визначеність. Дуже важливий момент даного підходу - введення такої одиниці аналізу соціально-психологічної феноменології як соціальна подія.
Системне уявлення про «ситуацію» як сукупності характеристик соціального події, що впливають на індивіда дозволяє розглядати спільну діяльність учасників групи (тобто їх подія) як найважливішого чинника, що визначає образ конкретної організації в уявленнях її учасників та відповідає критерію конвенціональної об'єктивності. Стосовно теми нашого розгляду важливо відзначити, що формування даного образу і його закріплення в поведінкових актах відбуваються паралельно в декількох напрямках. Перш за все, це стосується цілей організації, правил і набору виконуваних ролей або моделей внутріорганізаційного взаємодії.
З урахуванням сказаного нами була зроблена спроба виявлення емпіричної моделі внутрішньої будови організації. Ми виходили з припущення, що за аналогією з імпліцитних теорій особистості можна, грунтуючись на уявленнях працівників про відомі їм організаціях, виявити імпліцитну теорію організації. У ході численних опитувань і групових дискусій з працівниками, які мають різний досвід управлінської діяльності в різних організаціях (всього дослідженням було охоплено понад 1000 осіб), в якості центрального обговорювалося питання про те, «без чого не може існувати жодна організована спільність людей». [ 14]
Нами отримані такі дані. У соціальному уявленні вітчизняних управлінців, що займають різні рівні у структурі організації і мають різний досвід управлінської діяльності, за даними факторного аналізу дуже чітко презентировать наступні вимірювання організації, які можна вважати не зводяться один до одного елементами, що складають її (організації) «внутрішнє середовище» ( рис. 3).

Рис. 3. Елементи організації

3. Побудова організаційних структур в сучасних умовах

Елемент, без якого не може існувати жодна організація, - її структура. Цим поняттям описується внутрішню будову організації, її «морфологія» або «архітектоніка», наявність окремих частин і співвідношення між ними, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації, типи взаємодій між внутрішніми елементами. У літературі й управлінській практиці виділені основних три типи організаційної структури: [15]
1) лінійна;
2) функціональна;
3) адаптивна.
1. Лінійна організаційна структура, яка часто називається пірамідальної, бюрократичною, - строго ієрархічно організована, характеризується поділом зон відповідальності і єдиноначальністю.
Виділяються два підтипи лінійної організаційної структури: плоскі і високі, що розрізняються кількістю ієрархічних рівнів по відношенню до загальної кількості працівників.
Переваги лінійних організаційних структур:
1) чітка система взаємних зв'язків;
2) швидкість реакції у відповідь на прямі накази;
3) узгодженість дій виконавців;
4) оперативність у прийнятті рішень;
5) ясно виражена особиста відповідальність керівника за прийняті рішення.
Основна проблема організаційних структур цього типу - обмеженість кількості підлеглих, які можуть «замикатися» на одного керівника, тобто обмеженість діапазону (сфери) контролю.
Діапазон контролю визначається кількістю зв'язків у підрозділі (організації). Ефективність управлінської діяльності залежить від типу та кількості зв'язків, число яких незмінно росте зі збільшенням кількості працівників, що істотно ускладнює діяльність керівника.
Типи зв'язків: [16]
• прямі одиничні між підлеглими;
• перехресні між підлеглими;
• прямі між керівником і будь-якою комбінацією підлеглих.

Рис. 4. Типи зв'язків
Чим більше кількість зв'язків і чим вони більш неформальних, тим вже повинен бути діапазон контролю для збереження ефективного управління над структурою. Тому при реалізації складних видів діяльності, що вимагають від співробітників великого числа узгодження, уточнень, консультацій з боку керівника, необхідні вузький діапазон контролю і висока (багаторівнева) організаційна структура.
2. Функціональна організаційна структура побудована за принципом розподілу функцій усередині організації і створення наскрізних підструктур по керуванню функціями.
Часто функціональна організація існує одночасно з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Функціональні підрозділи одержують право віддавати розпорядження в рамках своєї компетенції, як нижчестоящим підрозділам, так і рівним за статусом, але включеним у реалізацію єдиних функцій.
Переваги функціональних організаційних структур: [17]
1) більш глибока проробка рішень по функціональних напрямках;
2) висока компетентність фахівців, що відповідають за (наповнення функцій;
3) вивільнення лінійних менеджерів від частини завдань, що вирішуються функціональними керівниками.
Одним з варіантів функціональної структури - дивізійна (департаментная), яка може бути побудована за продуктному, регіональному (географічному), споживчому (групі споживачів, що мають загальні властивості) принципам.
До основних проблем функціональних організаційних структур можна віднести орієнтацію на реалізацію в основному закріплених функцій, відсутність інноваційності і гнучкості при зміні ситуації як в організації, так і в поза її.
Особливої ​​уваги заслуговують адаптивні організаційні структури, що відрізняються гнучкістю, здатністю досить оперативно змінюватися відповідно до вимог зовнішнього середовища. Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі переваги лінійних та функціональних структур, успішно функціонувати і розвиватися в постійно змінюється.
3. Адаптивна організаційна структура - гнучкі структури, здатні змінюватися (адаптуватися) до вимог середовища (за аналогією з живими організмами). Саме адаптивні організаційні структури здатні, використовуючи всі ефективні аспекти лінійних і функціональних структур, успішно функціонувати в постійно змінюється.
Виділяються такі типи адаптивних організаційні структур: [18]
1) проектна - тимчасова структура, створювана для вирішення конкретного завдання. Сенс цієї структури полягає в тому, щоб для рішення завдання зібрати в одну команду всіх фахівців, здійснити проект якісно і в короткий термін, після чого проектна структура розпускається;
2) матрична - функціонально-тимчасово-цільова структура. Це особливий вид організації, цілком побудованої по проектному типу, діючої тривалий час, що характерно для організацій, постійно існують у проектній формі.
По вертикалі будується управління по окремих сферах діяльності організації, по горизонталі здійснюється управління проектами. Для матричної структури характерні створення зв'язків між фахівцями, організація робіт з певним завданням, незалежно від позиції в організації, включеності в конкретний підрозділ.
Переваги матричної організаційної структури:
· Активізація діяльності керівників завдяки створенню програмних підрозділів і різкого збільшення контактів з функціональними підрозділами;
· Гнучке використання кадрового потенціалу організації.
Недоліки структури такого типу полягають у складності самої структури, викликаної накладенням великої кількості вертикальних і горизонтальних зв'язків, а також у складності управління організацією в ситуації відсутності єдиноначальності.

Висновок

Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть використовуватися в якості нормативних при аналізі ефективності проектованих варіантів організаційних структур. До них відносяться звенность системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав і відповідальності, рівень спеціалізації і функціональної замкнутості підсистем і т. п.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. [19]
Це знаходить вираз у збалансованості складу функцій і цілей управління, змістовної повноті і цілісності процесів управління, відповідно чисельності та складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення виробничо-технологічних процесів необхідної інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури, потужності і швидкодії .
Важливими вимогами, які повинні бути реалізовані при формуванні системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічного відповідності показників системі цілей організації, здатність адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість і несуперечність показників. При оцінці ефективності окремих заходів щодо вдосконалення системи управління та її організаційної структури допускається використання не пов'язаних в єдину систему приватних показників. Основна вимога до їх вибору - максимальна відповідність кожного показника цільової орієнтації проведеного заходу і повнота відображення досягається ефекту.

Список літератури

1. Борисова О. Управління персоналом. - М.: Фінанси і статистика, 2002.
2. Ділове планування: Методи. Організація. Сучасна практика. - М.: Фінанси і статистика, 2003.
3. Журавльов П.В., Кулапов М.Н., Сухарєв С.А. Світовий досвід в управлінні персоналом. Огляд зарубіжних джерел / Монографія. М.: Изд-во Ріс. екон. акад., Єкатеринбург: Ділова книга, 2001.
4. Моделі і методи управління персоналом: Російсько-британське навчальний посібник / За ред. Е.Б. Моргунова (Серія «Бібліотека журналу« Управління персоналом »). - М.: ЗАТ «Бізнес-школа« Інтел-Синтез », 2001
5. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: Юніті, 2002.