Ефективність управлінської діяльності

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

РОСІЙСЬКА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ РФ
Волгоградська АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ
КАФЕДРА СОЦІОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ

Курсова робота

Ефективність управлінської діяльності
Виконала: студентка гр. У-202
Некрасова О.В.
Перевірила: Посвежінская А.В.
м. Волгоград
2004
План
Введення
1. Основні складові управлінської діяльності як чинники забезпечення її ефективності:
1.1.Аналіз та прогнозування в менеджменті
1.2.Планірованіе і управлінська діяльність
1.3.Прінятіе управлінського рішення
1.4.Организация і контроль як функції управління
1.5.Управленческая мотивація як чинник забезпечення ефективної діяльності менеджера. Координація в управлінні.
2. Використання інформаційних систем в управлінні
2.1. Інформаційні комунікації на підприємстві
2.2. Інформаційна політика підприємства
Висновок
Введення.
На сьогоднішній день менеджмент відіграє значну роль у суспільстві. Адже протягом декількох десятиліть людська діяльність супроводжується рядом постійних змін в соціально-політичній, економічній та інших сферах суспільного життя, які, у свою чергу, вимагають змін від нас самих. Важливою їх частиною, як показує світовий досвід, є розуміння науки і мистецтва менеджменту.
Сам менеджмент визначається і як уміння добиватися цілей, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей, і як вид діяльності по керівництву людьми в організаціях, і як область людського знання, що дозволяє здійснити дану функцію. Тобто ядро сучасного менеджменту полягає, з одного боку, в тому, що він бере свій початок від людини, її потреб і цілей, від перетворення знань, досвіду і досягнень науково-технічного прогресу у виробничу силу, а з іншого боку, творча сила управління полягає в застосуванні інформаційних технологій. Відповідно, метою моєї роботи є розгляд ефективності управлінської діяльності. Яку роль у сучасному світі відіграє правильно організований менеджмент, чи є він запорукою успішного розвитку організації? Можна сказати, що роль менеджменту поступово змінюється. Якщо раніше він полягав у вказівці, що потрібно робити, і контролі (причому багато менеджерів до цих пір дотримуються такої позиції, але їхня кар'єра тоді закінчується в одному з незначних підприємств), то сьогодні все інакше. Сучасні менеджери надають особливого значення командної роботи і співпраці, ставлячись при цьому до службовців скоріше як до партнерів, а не як до підлеглих. Але становище фірми продовжує багато в чому залежатиме від ефективності управлінської діяльності, а її конкурентоспроможність і можливість прогнозування споживчого поведінки визначаються правильністю управлінської політики всередині організації.
Слід зауважити, що управління в сучасній науці розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія взаємопов'язаних безперервних дій, кожна з яких є процесом, при тому дуже важливим для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Отже, завдання моєї роботи такі:
1. Вивчити Ці функції управління
2. На основі їх вивчення визначити фактори, що впливають на ефективність організаційної діяльності
3. Розглянути питання інформаційного забезпечення організації як один з найбільш важливих в її функціонуванні.
На мій погляд, тема ефективності управлінської діяльності актуальна як в цілому, так і безпосередньо для моєї майбутньої професії. І почати я б хотіла з розгляду основних функцій управління, що впливають на успіх організаційної діяльності.
1. Основні складові управлінської діяльності як чинники забезпечення її ефективності.
1.1. Аналіз і прогнозування в менеджменті.
Весь процес управлінської діяльності можна розділити на кілька складових, або етапів, взаємопов'язаних між собою, опрацювання яких забезпечує ефективність всього процесу в цілому.
Аналіз є першим ступенем будь-якої управлінської діяльності. У його рамках проводиться збір інформації, її обробка, класифікація, систематизація, збереження та аналіз з метою управління. Проблема розбивається на безліч окремих частин, далі виявляються можливі взаємозалежності і взаємини між ними, розпізнається вся сукупність причин і наслідків, визначаються закономірності виникнення й існування системи. У рамках аналітичної діяльності будь-якого управлінця повинен прагнути конкретизувати що стоїть перед ним, обробивши максимально велику кількість відноситься до неї інформації.
Реалізація функції аналізу поширюється на всі елементи і компоненти організації, тому в управлінської системи створюються відокремлені підрозділи з виконання цієї діяльності, наприклад, соціологічні та аналітичні служби. В їх роботі аналіз повинен бути з'єднаний із синтезом, з підготовкою матеріалів для вироблення і обгрунтування управлінських прогнозів (альтернатив майбутнього управлінського рішення), оцінки реакції безпосередніх виконавців і тих, на кого спрямовані управлінські рішення, на управлінські дії.
Здійснення функції аналізу потребує професійної підготовки, тому її виконання особисто менеджером недоцільно. Також при аналітичної діяльності необхідно звернути особливу увагу на суперечності та шляхи їх вирішення; тенденції розвитку; найбільш ефективні шляхи збереження і розвитку єдності організації, протистояння внутрішнім і зовнішнім впливам; пріоритети серед факторів впливу і т.д.
Найбільш широко використовувані методи аналізу - метод опитування (орієнтований на отримання інформації від безпосередніх учасників досліджуваних процесів і явищ), метод спостереження (припускає собою досить протяжний збір інформації, здійснюваний одночасно з розвитком досліджуваних явищ) і метод експерименту (заснований на перевірці життєздатності досліджуваного явища) .
Інформація, отримана в результаті обробки аналітиками, є основою для розробки управлінських прогнозів. Саме прогнозування орієнтоване на передбачення майбутнього та розробку науково-обгрунтованих прогнозів, які є, у свою чергу, альтернативами для прийняття управлінського рішення. Управлінське прогнозування в рамках менеджменту виконує три функції:
Ø орієнтовна (вибірковий підхід інформації, що збирається і визначення реальних оптимальних напрямів діяльності управлінської структури);
Ø нормативна (запобігання управлінської структури про можливого суб'єктивізму через обмежувальні норми);
Ø попереджувальна (виявлення можливих відхилень у діяльності організації, їх причин та пропозиція шляхів по їх можливому погашення);.
Управлінське прогнозування грунтується на ряді принципів. Тут необхідна розробка під кожну можливу завдання свого варіанту прогнозу, потрібна безперервна коректування прогнозів у міру надходження нової і обробки вже наявною інформацією, всі прогнози повинні підтверджені істинним шляхом; також необхідно простежити, щоб економічний ефект від використання прогнозів перевищував витрати на його розробку і узгоджено використовувати різні типи прогнозів у міру вироблення реальних прогностичних моделей. Виділяють п'ять основних принципів прогнозування відповідно: варіативність, безперервність, верифікація, рентабельність, узгодженість.
Розробка прогнозів включає в себе шість етапів:
1) розробка мети і завдань прогнозування, вибір способів і засобів здійснення, позначення шляхів;
2) побудова базової та альтернативних моделей прогнозованого об'єкта;
3) збір даних прогнозного фону;
4) побудова динамічних рядів показників для відстеження просування об'єкта до наміченої моделі;
5) оцінка достовірності і точності прогнозів;
6) вироблення практичних рекомендацій.
Основним об'єктом прогнозування є зовнішнє середовище організації. Саме необхідність адаптації до зовнішніх умов, вимагає своєчасного прогнозування цих умов і зумовлює необхідність функції прогнозування.
1.2. Планування і управлінська діяльність.
Зміст планування як функції управління полягає в обгрунтованому визначенні основних напрямків і пропорцій розвитку діяльності з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів. Сутність планування виявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми і кожного підрозділу зокрема на встановлений період часу; визначенні завдань, засобів їх досягнення, термінів і послідовності реалізації; виявлення матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для вирішення поставлених завдань.
Т.ч. призначення планування полягає в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні і зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства. Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожним підрозділом і всією фірмою в цілому. Потреба в плануванні виникає в результаті декількох факторів: наявності численних структурних підрозділів у межах фірми, тісних міжфірмових зв'язків з іншими підприємствами, а також вимог науково-технічного прогресу (необхідно швидко враховувати і освоювати новітні досягнення науки і техніки). Його розвиток пов'язаний з посиленням тенденції до централізації в управлінні і покликане пов'язати діяльність всіх підрозділів, підпорядкувавши її єдиній стратегії розвитку. Рівень і якість планування визначаються такими найважливішими умовами: компетентністю керівництва фірми на всіх рівнях управління; кваліфікацією фахівців, які працюють в функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази та забезпеченістю комп'ютерною технікою. При здійсненні цієї функції передбачається:
ü обгрунтований вибір цілей;
ü визначення політики;
ü розробку заходів і заходів (образу дій);
ü методи досягнення цілей;
ü забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.
Всі ці дії закінчуються перед реалізацією плану і є, таким чином, представляючи собою початковий етап управління; притому це не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій. Вони спрямовані на оптимальне використання можливостей фірми, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, які можуть призвести до зниження ефективності діяльності фірми.
Планування містить у собі визначення:
Ø кінцевих і проміжних цілей;
Ø завдань, вирішення яких необхідне для вирішення цілей;
Ø засобів і способів їх вирішення;
Ø необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Залежно від спрямованості і характеру розв'язуваних задач розрізняють три види планування:
q стратегічне, або перспективне;
q середньострокове;
q тактичне, або поточне (бюджетне).
Стратегічне планування полягає в основному у виділенні головних цілей діяльності фірми і орієнтоване на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами. При цьому розробляються також нові можливості фірми, наприклад, розширення виробничих потужностей шляхом будівництва нових підприємств або придбання устаткування, зміни профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи управління і грунтується на величезних ресурсах.
Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби і способи вирішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології. Т.ч. поточні плани доповнюють, розвивають коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.
1.3. Прийняття управлінських рішень.
Говорячи про управлінську діяльність, неможливо обійти увагою таку важливу проблему, як прийняття управлінських рішень. Вона займає одне з центральних місць у соціології організації. Вважаючи організацію інструментом управління, багато соціологів і фахівці з теорії управління, починаючи з М. Вебера, прямо пов'язують її діяльність у першу чергу з підготовкою і реалізацією управлінських рішень. Ефективність управління багато в чому обумовлена ​​якістю таких рішень. Увага соціологів до цієї проблеми пояснюється тим, що в рішеннях фіксується вся сукупність відносин, що виникають у процесі трудової діяльності і управління організацією. Через них переломлюються цілі, інтереси, зв'язки і норми. Характеризуючи повний цикл управлінської діяльності, що складається з визначення мети, планування, організації, координації, контролю і коректування цілей, легко помітити, що він у кінцевому рахунку представлений у вигляді двох елементів управління: підготовки і здійснення управлінських рішень. Саме тому рішення - центральний елемент управління й організації.
Управлінські рішення завжди пов'язані зі змінами в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, в рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значно більше числа осіб, наділених владою.
Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідко відділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичної» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.
Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей та термінів їх реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.
У літературі класифікації управлінських рішень будуються по самих різних підставах. Однією з виправданих з соціологічної точки зору представляється класифікація А. І. Пригожина: вона враховує міру внеску суб'єкта рішення в організаційні перетворення. Згідно авторові, всі управлінські рішення в організації можуть бути розділені на:
· Жорстко обумовлені (детерміновані);
· Слабо залежні від суб'єкта рішення.
До перших зазвичай відносять або так звані стандартизовані рішення (обумовлені прийнятими вище розпорядженнями і розпорядженнями), або вдруге обумовлені розпорядженням вищестоящої організації. Цей тип рішень практично не залежить від якостей і орієнтації керівника.
Інший тип рішень - так звані ініціативні рішення, де якості керівника накладають серйозний відбиток на характер прийнятих рішень. До них належать рішення, пов'язані як з локальними змінами в організації (заохочення, покарання), так і зі зміною механізмів, структури, цілей організації. Ініціативне рішення зазвичай розглядають як вибір альтернативи поведінки з кількох можливих, кожна з яких тягне ряд позитивних і негативних наслідків. У числі факторів, що впливають на якість рішень, відзначають: компетентність персоналу, ділові та особисті якості керівника, його рольові (посадову, функціональну, групову, цивільну, сімейну) позиції, надійність інформації, організація комунікації і т.д. [1]
Не менше значення придбала в теорії організацій проблема раціональності прийнятих рішень. Якщо перші теоретики соціології управління розглядали підготовку рішення як цілком раціональний процес, то починаючи з середини 50-х рр.. поширення набув підхід, згідно з яким даний процес вважається обмежено раціональним, бо обумовлений соціокультурними і людськими факторами. Все частіше при підготовці рішень відзначається роль інтуїції керівника.
1.4. Організація і контроль як функції управління.
Характеризуючи організацію підприємства, її трактують те як сукупність соціальних груп, що утворюють єдину систему, то як систему відносин, що виникають між людьми і соціальними групами, то як систему писаних і неписаних правил, що регулюють поведінку людей, або як систему влади на підприємстві. Будь-який підхід має, звичайно, право на існування, оскільки фіксує різні сторони одного і того ж явища.
У соціології та теорії управління виділяють дві підсистеми регуляції в рамках соціальної організації - формальну і неформальну. Вони спираються на дві досить різнорідні сукупності засобів і відносин з відповідними їм структурами. Кожна підсистема відрізняється специфічною природою і діє за власними законами. Вони постійно взаємодіють доповнюючи один одного і утворюючи єдину систему.
Формальна організація - кістяк адміністративної структури - являє собою систему узаконених безособових вимог і стандартів поведінки, формально заданих і жорстко закріплених ролевих приписів. Вона нагадує піраміду, горизонтальний зріз якої характеризує систему вимог функціонального поділу праці, а вертикальний (ієрархічний) - відношення влади і субординації. Формальна організація може бути описана у вигляді системи підрозділів, груп і робочих місць. [2]
Робоче місце окремого працівника і окремого структурного підрозділу у формальній організації легко визначається позиціями, які вони займають у горизонтальному і вертикальному зрізах. В одному випадку така позиція називається функцією, в іншій - статусом.
Система безособових вимог фіксується нормами і зразками поведінки, які представляють собою основні елементи культури. Вони фіксуються у рольових приписах. Формальну організацію з повним правом слід віднести до числа найбільш древніх соціальних винаходів людства, спрямованих на раціоналізацію управління та ефективність кооперованої діяльності. Оскільки її мета - зробити керування людьми ефективним, а поведінку контрольованим і передбачуваним, у фундаменті такої організації лежить принцип максимального спрощення та стандартизації відносин. Це досягається формалізацією ролевих приписів, введенням безособових стандартів і норм, що регламентують ділову поведінку в організації.
Формальна структура утворює каркас відносин в організації, надає їх необхідну стійкість, дозволяючи полегшити і раціоналізувати процес целедостижения. Разом з тим вона породжує ряд непереборних дисфункцій, тому служить для соціологів найрізноманітніших напрямків об'єктом критики.
Неформальна організація - друга підсистема. Вона базується на інших принципах і джерелах соціальної регуляції поведінки і на відміну від формальної будується на принципах саморегуляції та самоорганізації. Неформальна організація не є жорстко структурованою, при цьому її спрямованість може як посилювати зовнішній організаційний імпульс, так і протистояти йому. Вся вона будується на основі особистісних особливостей працівників, специфіки відносин, що складаються між ними. Тут немає жорстко закріплених безособових стандартів, що роблять організацію стійкою, навпаки, превалюють групові норми, а спонтанне взаємодія надає гнучкість організаційного поведінки. Якщо формальна організація опирається на жорстку структуру відносин, зафіксовану в ієрархії посадових функціональних позицій, то в неформальній подібна структура носить ситуаційний характер. Таким чином, формальна структура створюється відносинами між безособовими посадовими і професійними позиціями, а неформальна - відносини між живими людьми в процесі їхньої спільної діяльності.
Обидві форми організації співіснують на підприємстві, взаємодоповнюють один одного, а іноді і протиборствують. Необхідність в неформальній організації як елементі соціальної організації обумовлена ​​наступними чинниками:
· Неможливість стандартизувати всю сукупність відносин, що виникають на виробництві з приводу трудової діяльності;
· Неминучість виникнення в організації непередбачених ситуацій, що вимагають нестандартних рішень;
· Необхідність відпрацювання нових стандартів поведінки, які спочатку виникають саме в неформальній організації і лише потім переносяться у формальну;
· Неможливість відомості відносин між людьми тільки до ділових завданням, тому все різноманіття неділових відносин.
· Саме остання умова дало фахівцям можливість розділити неформальну організацію на два блоки: неформальну організацію як тип неформальної організації, що виникає з приводу трудової діяльності, і так звану соціально-психологічну організацію, регулюючу позавиробничі зв'язки людей. Характеризуючи роль неформальної організації внепроизводственной сфери, вони відзначають її роль у підтримці соціальної цілісності, в знятті соціальних напружень в колективі, у підтримці у працівників високої самооцінки і самоповаги. Мабуть, неформальна організація виступає своєрідним буфером між людиною і жорсткою формальною організацією. Вона проявляє себе головним чином на рівні контактних колективів, малих груп і спирається на спонтанно формуються тут міжособистісні норми, цінності, механізми згуртованості і лідерства, на вироблені групою санкції за поведінка, що відхиляється.
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактичне досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, для того щоб організація функціонувала успішно.
Функція контролю - це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скорегувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть у кризу.
Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно, зобов'язана мати здатність вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.
Так само важливою є і позитивна сторона контролю, що складається у всілякої підтримки всього того, що є успішним у діяльності організації. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найбільш ефективні. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми отримуємо можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища.
Контроль не тільки дозволяє проблеми і реагувати на них так, щоб досягти намічених цілей, але і допомагає керівництву вирішити, коли потрібно вносити радикальні зміни в діяльності організації. Це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших її особливостей, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати його як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто спеціально цього не доручав.
Контроль є фундаментальний елемент процесу управління, у відриві від якого не можна розглядати повністю ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілою після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключним. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, оскільки мають одну і ту ж мету: сприяти тому, щоб фактично отримуються були як можна ближче до необхідних. Розрізняються вони тільки часом здійснення.
Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певної політики, процедур, правил і ліній поведінки. Перш за все, він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних навичок та відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання.
Контроль матеріальних ресурсів здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів на рівні достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.
Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет (поточний фінансовий план), який дозволяє також здійснювати функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Зазвичай він проводиться у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи, швидше за базується на вимірюванні фактичних результатів, після проведення роботи. Він грунтується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час. Хоча заключний контроль і здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації.
Що стосується самого процесу контролю, в ньому є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю демонструє, наскільки близько, по суті, злиті функції контролю і планування. Стандарти - це конкретні цілі, прогрес у відношенні яких піддається зміні. Ці цілі явно виступають з процесу планування. Всі стандарти, використовувані для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації.
Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів для контролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризується наявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи.
Конкретний критерій і певний період часу називаються показниками результативності. Показник результативності точно визначає те, що повинно бути отримано для того, щоб досягти поставлених цілей. Подібні показники дозволяють керівництву зіставити реально виконану роботу з запланованою і відповісти на наступні питання: "Що ми повинні зробити, щоб досягти запланованих цілей? "І" Що залишилося не зробленим? " [3]
Відносно легко встановити показники результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів тому, що вони піддаються кількісному вимірюванню. Але деякі важливі цілі і завдання організацій виразити в числах неможливо.
Другий етап процесу контролю полягає в зіставленні реально досягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому менеджер приймає ще дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірі результатів, передачі інформації та її оцінці.
1.5. Управлінська мотивація як чинник забезпечення ефективної діяльності менеджера. Координація в управлінні.
В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами постає необхідність працювати по-новому, зважаючи на законами і вимогами ринку, опановуючи новим типом економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора.
Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.
Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвиненою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці в економічному плані з'явилося порівняно недавно у зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному змісті донедавна поняття "мотивація" замінювалося поняттям «стимулювання». Така усеченность розуміння мотиваційного процесу приводила до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення швидкого прибутку. Це руйнівно діяло на потребностно-мотиваційну особистості працівника, не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але ж саме ця система сьогодні найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.
Трудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт.
Це визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління і в кінцевому підсумку певний результат трудової діяльності. [4]
Р. Оуен і А. Сміт вважали гроші єдиним мотивуючим фактором. Згідно з їх трактуванні, люди - суто економічні істоти, які працюють тільки для отримання коштів, необхідних для придбання їжі, одягу, житла і так далі.
Сучасні теорії мотивації, засновані на результатах психологічних досліджень, доводять, що справжні причини, які спонукають людину віддавати роботі всі сили, надзвичайно складні і різноманітні. На думку одних вчених, дія людини визначається її потребами. Дотримуються інший позиції виходять з того, що поведінка людини є також і функцією його сприйняття і очікувань.
При розгляді мотивації слід зосередитися на факторах, які змушують людину діяти і підсилюють його дії. Основні з них: потреби, інтереси, мотиви і стимули.
Потреби не можна безпосередньо спостерігати чи виміряти, про них можна судити лише по поведінці людей.
Потреби можна задовольнити винагородою, давши людині, що він вважає для себе цінним. Але в понятті «цінність» різні люди вкладають неоднаковий зміст, а, отже, різняться і їх оцінки винагороди. Наприклад, заможна людина, можливо, визнає кілька годин відпочинку в колі сім'ї більш значними для себе, ніж гроші, які він отримає за понаднормову роботу на благо організації. Для працював у наукову установу цінними можуть стати повагу колег і цікава робота, а не матеріальні вигоди, які він одержав би, виконуючи обов'язки, скажімо, продавця у престижному супермаркеті.
«Внутрішнє» винагороду людина отримує від роботи, відчуваючи значимість своєї праці, відчуваючи почуття до якогось колективу, задоволення від спілкування дружніх відносин з колегами.
«Зовнішнє» винагороду - це зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу. Це дві складові заохочення співробітника. Друга вважається найбільш прогресивною хоча б тому, що відноситься до верхньої частини піраміди потреб Маслоу. [5]
Потреба в самовираженні.
Потреба в повазі.
Соціальні потреби.
Потреба самозбереження.
Фізіологічні потреби.
Мотиваційний процес може бути представлений у вигляді наступних одна за одною стадій: усвідомлення працівником своїх потреб як системи переваги, вибір найкращого способу отримання певного виду винагороди, прийняття рішення про його реалізацію; здійснення дії; отримання винагороди, задоволення потреби. Стрижнем управління на основі мотивації буде вплив належним чином на інтереси учасників трудового процесу для досягнення найкращих результатів діяльності.
Для управління працею на основі мотивації необхідні такі передумови, як виявлення схильностей та інтересів працівника з урахуванням його персональних та професійних здібностей, визначення мотиваційних можливостей і альтернатив в колективі і для конкретної особи. Необхідно повніше використовувати особисті цілі учасників трудового процесу і цілі організації.
Ніякі встановлені ззовні цілі не викликають зацікавленості людини в активізації своїх зусиль до того часу, поки вони не перетворяться на його «внутрішню» мету і далі в його «внутрішній» план дії. Тому для кінцевого успіху велике значення має збіг цілей працівника і підприємства.
Для вирішення цього завдання необхідно створення механізму мотивації підвищення ефективності праці. Під цим мається на увазі сукупність методів і прийомів впливу на працівників з боку системи управління підприємства, які спонукають їх до певної поведінки у процесі праці для досягнення цілей організації, заснованої на необхідності задоволення особистих потреб.
Координація в управлінні.
Координація необхідна для того, щоб простежити і забезпечити відповідність режиму функціонування, виконуваних операцій і процедур запропонованим стандартам і нормативам. Вона націлена на забезпечення безперервності і безперебійності функцій управління. Об'єктом координаційної діяльності є як керована, так і керуюча системи.
Прерогативою функції координації є принцип дотримання зворотного зв'язку. Саме на цьому етапі діяльності управлінець може скорегувати прийняте рішення і роботу з його реалізації. Знову збирається і аналізується інформація про прийняте рішення та вжиті процесах щодо його виконання, виробляються прогнози, щодо внесення можливих коригувальних моментів, які могли б їх покращити, в разі необхідності можна навіть скасувати прийняте рішення до його реалізації і т.д.
Безперервні зміни зовнішнього і внутрішнього середовища організації вимагають сучасної адаптації і коригування, а також маневрування ресурсами. Сама по собі координація є дуже відповідальним етапом діяльності організації, оскільки це одна з форм прояву механізмів саморегулювання і самозбереження системи. Причому найбільшим рівнем складності володіють ті заходи, які стосуються якісного перетворення всієї системи.
Основні ролі координаційної діяльності:
· Превентивна (передбачення проблем і труднощів)
· Усуваються (усунення перебоїв в роботі організації)
· Стимулююча (поліпшення діяльності організації навіть за відсутності проблеми)
· Регулююча (збереження існуючої схеми роботи).
До факторів опору координаційним дій можна віднести можливість соціальних ускладнень, незручність, витратність (брак коштів), невпевненість, незначність ефекту та інше.
Стадії умовної координаційної моделі:
1. розблокування
2. перетворення
3. розблокування
Координаційні зусилля багато в чому залежать від стилю керівництва: якщо стиль авторитарний, координація проводиться на основі Статуту і законів, ієрархії; при ліберальному стилі використовуються неформальні методи і т.д.
Існує два типи координації:
¨ горизонтальна (забезпечується неформальними взаємовідносинами, що діють на різних рівнях організаційної структури)
¨ вертикальна, або субординаційні (забезпечується існуючою нормативною документацією, має чітко оговорені межі та механізми здійснення).
Виділяють ряд підходів до координації:
- Неформальна непрограмовані координація, здійснювана добровільно і без попередньої запланована, будується на взаєморозумінні, спільних установках, зацікавленості і психологічних стереотипах;
- Програмована безособова координація, здійснювана в складних організаційних структурах, будується на стандартних знеособлених методах і правилах роботи, які закладаються в плани, програми, проекти для часто повторюваних проблем координації;
програмована індивідуальна координація, що здійснюється для того, щоб виконавець не інтерпретував завдання та напрямки своєї роботи самостійно;
- Програмована групова координація, здійснювана у формі колективного обговорення на нарадах, що дозволяє врахувати особисті переваги, групові та загальноорганізаційні інтереси, думки різних вузькопрофільних спеціалістів;
Часто координаційні заходи називають реорганізацією, яка може поширюватися на всі рівні організаційної структури, але якщо вона веде до погіршення становища працівника буде зустрічати підвищується опір і може виявитися марною.
Отже, розглянувши низку управлінських функцій, ми можемо зробити висновок, що управлінська діяльність являє собою процес, що включає в себе кілька етапів. Ефективність організаційної діяльності в цілому залежить від ефективності діяльності на кожному етапі. Відповідно, помилка, допущена при виконанні будь-якої з управлінських функцій, може призвести, в кращому разі, до зменшення цієї ефективності, а в гіршому - до зниження конкурентоспроможності і неможливості досягнення спочатку поставленої мети.
2. Використання інформаційних систем в управлінні
2.1. Інформаційні комунікації на підприємстві.
Відповідно до досліджень керівник від 50 до 90% усього часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, але стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі основні види управлінської діяльності, комунікації називаються процесом, що пов'язує, і їх ефективність відіграє значиму роль для успіху індивідів і організацій.
Тим не менш, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями. Згідно ще одному опитуванню приблизно 250 тис. працівників 2000 найрізноманітніших компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях. Подібні результати показують, що погано налагоджені комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем. Але ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією. Я почну з аналізу комунікаційного процесу в організаціях, де вони являють собою всепроникаючий і складний процес. Існує кілька видів комунікацій на підприємстві.
Комунікації між організацією і її середовищем.
На діяльність організації впливають фактори зовнішнього середовища (політичні, соціо-культурні і т.д.) Від цих факторів залежать комунікаційні потреби організації. Якби потрібно було проаналізувати, про що говорять, пишуть і читають у дійсності люди в організації, основну увагу довелося б зосередити на питаннях, які пов'язані з потребами інформаційної взаємодії з зовнішнім оточенням, яке впливає або буде впливати на організацію.
Приміром, в 1982 р. і ще раз у 1985 р., коли фірма "Джонсон енд Джонсон" встановила, що деякі капсули «Тіленола» отруйні, вищому керівництву фірми довелося налагодити ефективні комунікації з такими групами, як засобу масової інформації і споживачі, Управління санітарного нагляду за якістю харчових продуктів і медикаментів та дистриб'ютори. Довелося також налагодити зв'язок з керівниками середньої ланки, які стояли на чолі лабораторій і заводів у різних країнах світу. Ці керівники, в свою чергу встановили зв'язок з керівниками більш низьких рівнів і контролерами, підзвітними їм. Нарешті керівництво фірми «Джонсон енд Джонсон», ймовірно сповістило про свої проблеми всіх співробітників Фірми. Поєднання таких засобів комунікації, як наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти відеоплівки та бесіди віч-на-віч, дозволили в кінцевому рахунку охопити багатьох працівників фірми. [6]
Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій зі складовими свого зовнішнього оточення. З наявними і потенційними споживачами вони повідомляються за допомогою реклами й інших програм просування товарів на ринок. У сфері відносин з громадськістю першорядна увага приділяється створенню певного образу, «іміджу» організації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні. Організаціям доводиться підпорядковуватися державному регулюванню і заповнювати в цьому зв'язку розлогі письмові звіти. У своїх щорічних звітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, а також подає відомості про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах і т.п. Це лише окремі приклади з усього розмаїття способів реагування організації на події і фактори зовнішнього оточення. Ще раз підкреслю, що обговорення, зборів, телефонні переговори, службові записки, відеострічки, звіти і т.п., що циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливості або проблеми, створювані зовнішнім оточенням.
Міжрівневі комунікації в організаціях.
Комунікації між рівнями і підрозділами.
Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п. Наприклад віце-президент з виробництва може повідомляти керуючого заводом (керівник середнього рівня) про майбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючий заводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників про особливості змін, що готуються. Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній. Наприклад, банківський службовець може помітити, що нова ЕОМ іноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж раніше, оскільки машина періодично «зайнята» або відключається. Очікування дратує деяких клієнтів. У цьому випадку службовці готові повідомити своєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той - віце-президента по банківських операціях.
Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більш ефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака, і повідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про нього на наступний, більш високий рівень управління. Зміна вимагає схвалення з боку керуючого заводом чи керуючого виробничими операціями на більш високому рівні. В наявності ситуація, у якій щось, що виникло на нижчому рівні організації, повинне піднятися на самий верх, послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей приклад ілюструє обмін інформацією, що відбувається заради підвищення конкурентноздатності організації за рахунок збільшення продуктивності.
На будь-якому з перерахованих вище рівнів могло бути прийнято рішення про відхилення нової ідеї. Якщо припустити, що ідея дійсно була хорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактично проінформувало б його про те, що організація не стимулює його до пошуку новаторських пропозицій, що забезпечують скорочення витрат, і до вироблення подібних пропозицій у майбутньому. У результаті організація може втратити багатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності й отримання економії. Описана конкретна ідея за 5 років принесла організації економію в 13,5 млн. доларів.
Крім цього комунікації по висхідній також виконують функцію оповіщення верха про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким шляхом керівництво довідається про поточні чи назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення положення справ. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.
Комунікації між різними відділами (підрозділами)
На додаток до обміну інформацією по низхідній або висхідній організації потребують горизонтальних комунікаціях. Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. Оскільки організація - це система взаємопов'язаних елементів, керівництво повинне домагатися, щоб спеціалізовані елементи працювали спільно, просуваючи організацію в потрібному напрямку.
Наприклад, представники різних відділів у вашій школі бізнесу періодично обмінюються інформацією з таких питань, як складання розкладу занять, рівень вимог у програмах для випускників, співробітництво в дослідницькій і консультативній діяльності й обслуговування місцевого населення. Подібним же чином у лікарні обслуговуючий і лікарський персонал різних відділень повинен обмінюватися інформацією про розподіл ресурсів, координацію діяльності робочих груп, контролі за витратами, нові методи лікування і т.п. У сфері роздрібної торгівлі регіональні керуючі збутом можуть періодично зустрічатися для обговорення загальних проблем, координації стратегії збуту та обміну інформацією про продукцію. У компаніях наукомістких галузей ключові керівники середньої ланки з виробничих, маркетингових і проектно-дослідницьких відділів зустрічаються для координації дій по оновленню продукції. На основі базової технології компанії можуть випускати різноманітні продукти, тому надзвичайно важливо через проектно-дослідницький відділ одержувати інформацію про те, чого хоче ринок. Це дозволяє організації зберігати близькість до споживача і продовжувати ефективно задовольняти його запити. Подібним чином, виробничники повинні дати обгрунтування достатньо низьких витрат по реалізації майбутніх інновацій проектно-дослідницького відділу з тим, щоб подальше виробництво було виправдано. В обміні інформацією з горизонталі часто беруть участь комітети чи спеціальні групи.
Додаткові вигоди від комунікацій по горизонталі полягають у формуванні рівноправних відносин. Доведено, що такі відносини є важливою складовою задоволеності працівників організації.

Комунікації «Керівник - підлеглий»

Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікацій у організації є відносини між керівником і підлеглим. Хоча вони є прикладом обміну інформацією з вертикалі, про що говорилося вище, слід розглянути цей вид обміну інформацією окремо, оскільки він складає основну частину комунікативної діяльності керівника. Дослідження показали, що 2 / 3 цієї діяльності реалізується між керівниками і керованими.
Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання і винагороди з метою мотивації; вдосконаленням та розвитком здібностей підлеглих; зі збором інформації про назрівання чи реально існуючу проблему; оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, вдосконалення і пропозиції.
Комунікації між керівником і робочою групою.
На додаток до обміну інформацією між керівником і підлеглим має місце обмін між керівником і його робочою групою. Комунікації з робочою групою в цілому дозволяють керівникові підвищити ефективність дій останньої. Оскільки в обміні беруть участь всі члени групи, кожний має можливість поміркувати про нові завдання та пріоритети відділу, про те, як слід було б працювати разом, про майбутні зміни і можливі їх наслідки для цього й інших відділів, про недавні проблеми і досягнення, пропозиції раціоналізаторського характеру .
Крім того іноді робоча група збирається без керівників для обговорення проблем, удосконалень чи насуваються. Як зазначено вище, такі відносини рівності можуть сприяти підвищенню задоволеності співробітників своєю роботою.

Неформальні комунікації.
Організація складається з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом розповсюдження чуток. Чутки «витають біля автоматів з охолодженою водою, по коридорах, в їдальнях і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами». Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення певної інформації чи відомостей типу "тільки між нами".
Пріпісиваямая чутками репутація неточної інформації зберігається до сьогоднішнього дня. Тим не менш дослідження показують, що інформація, передана каналами неформального повідомлення, тобто чутки, частіше виявляється точною, а не перекрученою. Згідно з матеріалами К. Девіса, відомого американського дослідника, 80-99% чуток точні щодо несуперечливої ​​інформації про саму компанію. Він вважає, однак, що рівень точності не може бути таким же високим, коли мова йде про особисту або про сильно емоційно забарвленої інформації. Девіс вказує: "Люди схильні вважати чутки менш точною інформацією, оскільки реальні її похибки мають більш драматичний характер і тому глибше вкарбовуються в пам'ять, ніж щоденна рутинна точність». Крім того, незалежно від точності, «все свідчить на користь впливовості чуток, якби їх вплив позитивним чи негативним». [7]
· Майбутні скорочення виробничих робітників
· Нові заходи з покаранням за запізнення
· Зміна в структурі організації
· Прийдешні переміщення і підвищення
· Детальний виклад суперечки двох керівників на останній нараді по збуту
· Хто кому призначає побачення після роботи


У таблиці перераховані деякі різновиди інформації, що передається по каналах поширення чуток в організації.

Комунікаційний процес

Вище показано, як широко обмін інформацією охоплює різні частини організації і яким чином він співвідноситься з її ефективністю. Відомо, що обмін інформацією в організаціях не завжди так ефективний, як слід було б. На ділі люди спілкуються між собою менш ефективно, ніж їм це здається.
Цей факт був проілюстрований Ренсисом Лайкертом при вивченні роботи майстрів і їхніх підлеглих на одному з підприємств комунального обслуговування. У той час як 85% майстрів вважали, що їхні підлеглі почувають себе вільно під час обговорення важливих ділових питань, тільки у 51% підлеглих у дійсності було присутнє це почуття волі. В іншому дослідженні начальник відділу зареєстрував інструкції або передані підлеглим рішення по 165 спеціальних приводах. Судячи з записів підлеглих, вони були обізнані лише про 84 таких повідомленнях. Крім того, у багатьох випадках передане повідомлення виявляється неправильно зрозумілим і, отже, обмін інформацією - неефективним. Джон Майнер видатний дослідник в галузі управління, вказує, що, як правило, лише 50% спроб обміну інформацією приводить до обопільної згоди що спілкуються. Найчастіше причина такої низької ефективності полягає в забутті того факту, що комунікація - це обмін.
У ході обміну обидві сторони відіграють активну роль. Наприклад, якщо ви як керуючий описуєте одному з підлеглих, як потрібно змінити роботу, це тільки початок обміну. Щоб обмін інформацією став ефективним, ваш підлеглий повинен повідомити вам, як він розуміє завдання і ваші очікування щодо результатів його діяльності. Обмін інформацією відбувається тільки в тому випадку, коли одна сторона «пропонує» інформацію, а інша сприймає її. Щоб б саме так, варто приділяти пильну увагу комунікаційному процесу.

КОМУНІКАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС - це обмін інформацією між двома і більше людьми.
Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи:

1) Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2) Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3) Канал, засіб передачі інформації.
4) Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.

При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів, завдання яких - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею:
1. Зародження ідеї.
2. Кодування і вибір каналу.
3. Передача.
4. Декодування.
ЗАРОДЖЕННЯ ІДЕЇ. Обмін інформацією починається з формулювання ідеї або добору інформації. Відправник вирішує, яку значиму ідею чи повідомлення слід зробити предметом обміну. Важливо пам'ятати, що ідея ще не трансформована в слова або не придбала іншої такої форми, в якій вона послужить обміну інформації. Відправник вирішив тільки, яку саме концепцію він хоче зробити предметом обміну інформацією. Щоб здійснити обмін ефективно, він повинен прийняти до уваги безліч чинників. Приміром, керівник, що бажає обмінятися інформацією про оцінку результатів роботи, повинен чітко розуміти, що ідея полягає в тому, щоб повідомити підлеглим конкретну інформацію про їх сильні і слабкі сторони про те, як можна поліпшити результати їхньої роботи. Т.ч. необхідно усвідомити, які ідеї призначені до передачі до того, як ви відправляєте повідомлення, і впевненість в адекватності й доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації та мети.
КОДУВАННЯ І ВИБІР КАНАЛУ. Перш ніж передати ідею, відправник повинен за допомогою символів закодувати її, використавши для цього слова, інтонацію і жести (мова тіла). Таке кодування перетворює ідею в повідомлення.
Відправник має також вибрати канал, сумісний з типом символів, використаних для кодування. До деяких загальновідомих каналів відносяться передача мови і письмових матеріалів, а також електронні засоби зв'язку, включаючи комп'ютерні мережі, електронну пошту, відеострічки і відеоконференції. Якщо канал непридатний для фізичного втілення символів, передача неможлива. Якщо канал не занадто відповідає ідеї, що зародилася на першому етапі, обмін інформацією буде менш ефективний. Наприклад, керівник хоче попередити підлеглого про недозволеності допущених останнім серйозних порушень заходів безпеки, і робить це під час легкої розмови за чашкою кави або надіславши йому записку з нагоди. Однак по цих каналах, імовірно, не вдасться передати ідею серйозності порушень настільки ж ефективно, як офіційним листом або на нараді. Подібним чином, напрямок підлеглої записки про винятковість її досягнення не передасть ідею про те, наскільки важливий зроблений нею внесок у роботу, і не буде в тій же мірі ефективним, як пряма розмова з наступним офіційним листом з вираженням подяки, а також з премією.
Вибір засобу повідомлення не повинен обмежуватися єдиним каналом. Часто бажано використовувати два або більше коштів комунікацій у поєднанні. Дослідження показують, що одночасне використання засобів обміну усною і письмовою інформацією звичайно ефективніше, ніж, скажімо, тільки обмін письмовою інформацією. Обговорюючи результати цього дослідження, професор Терренс Мітчел указує: "Головний висновок цієї роботи в тому, що усне плюс письмове повідомлення швидше за все роблять цей обмін інформацією більш ефективним у більшій частині випадків". [8]
ПЕРЕДАЧА. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення (закодованою ідеї або сукупності ідей) одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково і приймають за сам процес комунікацій. У той же час, як ми бачили, передача є одним з найважливіших етапів, через які необхідно пройти, щоб донести ідею до іншої особи.
Декодування. Після передачі повідомлення відправником одержувач декодує його. Декодування - це переклад символів відправника в думці одержувача. Якщо символи, обрані відправником, мають точно таке ж значення для одержувача, останній буде знати, що саме мав на увазі відправник, коли формулювалася його ідея. Якщо реакції на ідею не потрібно, процес обміну інформації на цьому має завершитися. Проте з ряду причин, про які йтиметься нижче, одержувач може додати трохи інший, ніж у голові відправника, сенс повідомленням. З точки зору керівника, обмін інформацією слід вважати ефективним, якщо одержувач продемонстрував розуміння ідеї, провівши дії, яких чекав від нього відправник.
ЗВОРОТНІЙ ЗВ'ЯЗОК. При наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач міняються комунікативними ролями. Споконвічний одержувач стає відправником і проходить через всі етапи процесу обміну інформацією для передачі свого відгуку початковому відправникові, який тепер грає роль одержувача.
Зворотній зв'язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно з рядом досліджень двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв'язку) у порівнянні з однобічним (зворотний зв'язок відсутній), хоча і протікає повільніше, проте ефективніше знімає напруги, більше точний і підвищує впевненість у правильності інтерпретації повідомлень.
  ШУМ. Зворотній зв'язок помітно підвищує шанси на ефективний обмін інформацією, дозволяючи обом сторонам придушувати шум. Мовою теорії передачі інформації шумом називають те, що спотворює сенс. Джерела шуму, які можуть створювати перешкоди на шляху обміну інформацією, варіюють від мови (у вербальному або невербальному оформленні) до відмінностей у сприйнятті, через які може змінюватися зміст у процесах кодування й декодування, і до відмінностей в організаційному статусі між керівником і підлеглим , які можуть ускладнювати точну передачу інформації.
Певні шуми присутні завжди, тому на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне перекручення сенсу. Високий рівень шуму точно призведе до помітної втрати змісту і може цілком блокувати спробу встановлення інформаційного обміну. З позицій керівника, це повинне обумовити зниження ступеня досягнення цілей відповідно до переданої інформацією.
2.2. Інформаційна політика організації
Всі наявні в організації інформаційні системи є результатом реалізації прийнятої в ній інформаційної політики. Реальне створення організації, орієнтованої на ефективну роботу з інформацією, відбувається тільки тоді, коли політика в галузі інформаційних технологій розглядається керівництвом як природного елемента діяльності та життя організації і відповідним чином свідомо управляється.
Інформаційна політика підприємства має передусім концептуальний характер і являє собою комплекс заходів зі створення інформаційних технологій та використання ресурсів, а також щодо забезпечення інформацією всіх складових організації.
Згідно з дослідженням Т. Давенпорта та ін, існує п'ять основних типів інформаційної політики в організаціях. Три з них - "технократичний утопізм", "анархія" і "феодалізм" - є менш продуктивними, ніж дві інші форми - "монархія" і "федералізм". При цьому для оцінки продуктивності використовувалися чотири критерії:
1. Спільність мови і уявлень про інформаційні об'єктах
2. Ступінь доступності важливої ​​інформації
3. Якість інформації: актуальність, точність і релевантність
4. Ефективність управління інформацією
Таблиця моделей інформаційної політики.
PRIVATE Модель інформаційної політики
Характеристики
Технократичний утопізм
Сильно покладається на технології підхід до управління інформацією, сфокусований на категоризації, створення детальних і повних моделей інформаційних об'єктів, впровадженні найновіших та новітніх технологій у галузі апаратного та програмного забезпечення, спроба створення сверхдетального опису інформаційної моделі, що розробляється. Першу скрипку завжди грають "технічні експерти".
Анархія
Повна відсутність будь-якої централізованої політики в області інформатизації, надання співробітників самим собі з точки зору отримання і управління власною інформацією.
Феодалізм
Управління інформацією віддано на відкуп різним департаментам, відділам і функціональним підрозділам, які самостійно визначають свої інформаційні потреби і передають на верхній рівень організації деякі обмежені звіти.
Монархія
Визначення інформаційних категорій і структур звітності здійснюється централізовано вищим керівництвом організації, що може свідомо вирішити, чи буде воно ділитися цією інформацією зі структурними підрозділами.
Федералізм
Цей підхід до управління інформації заснований на консенсусі і угоди про ключові елементи інформації, форматах обміну даними між основними підрозділами, звітів та їх структурах. Підрозділи обмінюються інформацією в результаті прагнення створити щось ціле, більше ніж складові частини.

Існує ряд рекомендацій, які дають експерти в галузі управління інформацією та інформаційної політики, які полягають у наступному:
1. Як було сказано вище, тільки дві моделі - монархія чи федералізм - є по справжньому продуктивними.
2. Необхідно усвідомлювати реальність існування різних моделей і вибрати саме ту одну, яка найбільшою мірою відповідає культурі організації. Вибір декількох змішаних моделей тільки погіршує ситуацію.
3.Необходімо проповідувати технологічний реалізм, створюючи системи, в яких інформація об'єднана в блоки, прийнятні для аналізу співробітниками за обсягом, а технологічна та програмна платформа повинна бути загальнодоступною всередині організації.
4. Оскільки інформатизація і політика організації тісно пов'язані, необхідно вибирати керівників відділів і департаментів інформаційних технологій, які є не тільки технічними експертами, але й мають відповідними політичними навичками.
5. Необхідно уникати побудови "інформаційних імперій": інформація - це засіб влади, тому централізація всієї відповідальності за збір, підтримання та інтерпретацію інформації в руках однієї людини, незалежно від його посади, може створити серйозні проблеми. [9]
Таким чином, інформація для діяльності будь-якої організації є не менш важливою складовою, ніж прийняття рішення, мотивація або, скажімо, планування. Адже правильність дії на кожному з управлінських етапів залежить від правильності інформації, її адекватності та повноти. А значить, для забезпечення ефективної діяльності підприємства керівник повинен потурбуватися про наявність точних даних, на основі яких будуть виконуватися всі наступні функції.
Висновок
Отже, простеживши основні управлінські функції, можна зробити висновок про те, що управлінська діяльність виступає як комплексу взаємопов'язаних процесів, що представляють собою ряд управлінських кроків, і її ефективність залежить від налагодженості і правильного їх виконання. Збій у одному з процесів може призвести до порушення всієї діяльності в цілому, неможливості досягти необхідної мети або зниження конкурентоспроможності організації. Особливу увагу хотілося б звернути на такі функції, як прийняття управлінських рішень та мотивація, оскільки вони є складовими кожного виду діяльності. Мотивація є вирішальним фактором результативності діяльності людей, що ставить одним з головних завдань будь-якої організації саме пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Прийняття рішення означає вибір того, як і що планувати, організовувати і т.д. У найзагальніших рисах це і складає основний зміст діяльності керівника. А основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного рішення або навіть розуміння справжніх масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Вона також є основною складовою будь-якого виду управлінської діяльності, представляючи собою не меншу важливість, ніж планування, координація або прогнозування і циркулює в організації допомогою комунікацій. Саме наявність повної, своєчасної, об'єктивної та доступної інформації визначає ефективність планування та складання прогнозів, організації і прийняття правильного рішення. А значить, будь-який менеджер повинен забезпечити постійну наявність точних даних для відповідної діяльності всіх його підрозділів. В даний час жодне підприємство не може функціонувати без правильно організованої управлінської політики, і саме її забезпечення є основною функцією керівника. Ефективність управлінської діяльності є запорукою успіху в сьогоденні і майбутньому.
Література
1. Акофф. Планування майбутнього корпорації. - М., 1985.
2. Вершигора Є.Є. Менеджмент, - навч. посібник, 2-е изд-е, перероб. і доп., - М., 2000.
3. Веснін В.Р. Основи менеджменту, - 2-е изд-е, доп. і випр., - М., 2002.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: підручник, - 3-е изд-е, - М., 2000.
5. Герчикова І.М. Менеджмент. - М., 1995.
6. Гібсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донеллі Д. Х. Організації. Поведінка. Структура. Процеси. - М., 2000.
7. Глущенко В.В. Менеджмент. Системні основи. - Г.Железнодорожний, Моск. обл., 1998.
8. Грабауров В.А. Інформаційні технології для менеджерів. - М., 2001.
9. Кокорєв В.П. Мотивація в управлінні. - Барнаул, 1997.
10. Левел Д.А Ефективність комунікацій. - М., 1999.
11. Лютенс Ф. Організаційне поведінку. - М., 1999.
12. Менеджмент: підручник / Под ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М., 2000.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М., 1992.
14. Портер В. Комунікація в організації. - М., 1998.
15. Тарасов В. Персонал - технологія: добір і підготовка менеджерів. - Л., 1989.
16. Управління за результатами. / Общ.ред. і предисл. Я. А. Лейманн. - М., 1996.
17. Шипунов В.Г., Кишкин Є.М. Основи управлінської діяльності. - М., 1999.


[1] Глущенко В.В. Менеджмент. Системні основи, - м. Залізничний, Моск. обл., 1998. - З 117
[2] Менеджмент: підручник / Под ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу. - М., 2000. - З 345
[3] Менеджмент: підручник / Под ред. Ф.М. Русинова і М.Л. Разу, - М., 2000. - З 362
[4] Кокорєв В.П. Мотивація в управлінні. - Барнаул, 1997. - С. 98
[5] Кокорєв В.П. Мотивація в управлінні. - Барнаул, 1997. - С.101
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
143кб. | скачати


Схожі роботи:
Ефективність управлінської діяльності i шляхи ii формування
Документування управлінської діяльності
Принципи управлінської діяльності
Документування управлінської діяльності 2
Система удосконалення управлінської діяльності
Документування управлінської діяльності підприємства
Інформаційне забезпечення управлінської діяльності 2
Контролювання вид управлінської діяльності
Документування управлінської діяльності у фінансовому установ
© Усі права захищені
написати до нас