Основні типи організаційних структур управління та їх особливості

виправити

Міністерство освіти і науки РФ
РЕГІОНАЛЬНИЙ
ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ
ІНСТИТУТ
Курсова робота
НА ТЕМУ: ОСНОВНІ ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ТА ЇХ ОСОБЛИВОСТІ
Спеціальність: ________________________
Виконав студент: _____________________
Проживає за адресою: ______________
_________________________
_________________________
_________________________
Підпис студента: ________________
Курськ, 2008 р .
ЗМІСТ
ВСТУП
Глава 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ
1.1. Поняття та сутність організації
1.2. Управління персоналом як частина організації
1.3. Організаційні відносини в структурі управління
Глава 2. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
2.1. Поняття організаційної структури та її типи
2.2. Бюрократичні структури управління
2.2.1.Лінейная організаційна структура управління
2.2.2.Функціональная організаційна структура управління
2.2.3.Лінейно-функціональна (штабна) структура управління
2.2.4.Дівізіональная організаційна структура управління
2.3. Адаптивні структури управління
2.3.1. Проектна організаційна структура управління
2.3.2. Бригадна організаційна структура управління
2.3.3. Матрична організаційна структура управління
Глава 3. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
3.1. Аналіз оргструктур
3.2. Проектування оргструктур
3.3. Оцінка ефективності оргструктур
ЗАКЛЮЧЕНІЕСПІСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП
У даній роботі згідно з темою повинен бути проведений аналіз існуючих основних типів організаційних структур управління та вивчено їх особливості існування та функціонування. Управління - процес складний і ємний, який вимагає не лише класифікації за стилями, методів, але й структуризації.
Організаційна структура управління - важлива ланка в науковому теоретичному менеджменті. На практиці застосування основних типових структур - це не тільки необхідність, а й неминучість. Неможливо встановити довгострокові зв'язку з персоналом на підприємстві «методом хаосу». Все потребує упорядкованості та ієрархічності. В умовах сьогодення для російського малого бізнесу, коли перехід до ринкового укладу в економіці вже відбувся, а розуміння побудови організації у багатьох підприємців ще немає, як ніколи актуальним стає науковий менеджмент та його основні вчення, зокрема його висновки про типові організаційних структурах управління.
Метою курсової роботи є вивчити не тільки основні типи організаційних структур управління, але і показати їх видимі переваги та недоліки, показати наочно за допомогою схем форми їх функціонування і залежності походження однієї від іншої, а також вивчити етапи все частіше застосовується на практиці способу їх проектування.
Відповідно до поставленої мети завданнями роботи будуть:
· Висвітлити теоретичні аспекти організації управління, такі як поняття організації, персонал та управління ним, організаційні відносини;
· Проаналізувати поняття організаційних структур управління і дати їх типологію;
· Розкрити метод такого важливого моменту в управлінні як проектування організаційних структур.
Відповідно меті та завданням основна частина курсової роботи складається з трьох розділів. Загальна структура роботи виглядає наступним чином: титульний лист, зміст, вступ, основна частина, висновок і список використаної при написанні роботи літератури.

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ
1.1. Поняття та сутність організації
Для ефективного функціонування менеджменту повинна бути створена організація, в якій здійснюється діяльність менеджерів.
Поняття організації з плином часу зазнало ряд істотних змін. На початковому етапі організація представлялася як структура будь-якої системи. Коли "менеджмент" як наука виділився в самостійну галузь знань, слово "організація" стало асоціюватися з свідомо певної, заданої структурою ролей, функцій, прав і обов'язків, прийнятих на підприємстві (у фірмі). Тобто під "організацією" слід розуміти підприємство, фірму, установу, відомство і інші трудові формування.
З усього різноманіття визначень поняття "організація" можна виділити наступні:
1. Організація як процес, за допомогою якого створюється і зберігається структура керованої або керуючої системи.
2. Організація як сукупність (система) взаємовідносин, прав, обов'язків, цілей, ролей, видів діяльності, які мають місце в процесі спільної праці.
3. Організація як група людей із загальними цілями.
Щоб вважатися організацією, трудове формування має відповідати наступним обов'язковим вимогам:
1) наявність не менше двох людей, які вважають себе частиною цієї групи;
2) наявність хоча б однієї суспільно корисної мети (тобто бажаного кінцевого стану або результату), яку приймають як загальну всі члени даної групи;
3) наявність членів групи, які свідомо працюють разом, щоб досягти значущої для всіх мети.
Таким чином, організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети чи цілей.
Крім цього, організація - це система, що представляє собою певну цілісність, що складається з взаємозалежних і взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристики цілого.
Всі господарюючі організації є відкритими системами. Вони не можуть існувати автономно, закрито. Для здійснення їх діяльності необхідна взаємодія з зовнішнім середовищем і одержання з неї ресурсів у вигляді робочої сили, капіталу, обладнання, сировини, енергії, інформації і т.п. Ресурси за допомогою відповідних технологій переробляються, перетворюються на продукцію та послуги, що передаються в зовнішнє середовище.
Таким чином, в будь-якій організації реалізуються три ключові процесу: отримання ресурсів із зовнішнього середовища, виробництво продукту і передача його у зовнішнє середовище.
Завдання будь-якої організації полягає в тому, щоб реалізувати можливості зовнішнього і внутрішнього середовища. Можливості виникають, зникають, призводять до появи нових можливостей. Процес цей є перманентним. Тому організації повинні постійно реагувати на появу нових можливостей, бути адаптивними, гнучкими і рухливими, щоб зуміти їх реалізувати.
Всі організації відрізняються один від одного масштабами, організаційно-правовими формами, методами управління, технологіями тощо.
Організація - це не тільки первинне господарська ланка в економіці, але і сукупність довгострокових норм і правил побудови та функціонування раціональних структур і виробничих процесів підприємства, що забезпечують досягнення ним встановлених цілей перспективного розвитку.
Організацію характеризують такі елементи:
1. Рівні організації:
· Світова система;
· Народне господарство;
· Галузі народного господарства;
· Об'єднання підприємств;
· Підприємства;
· Підрозділи (цех, ділянка, відділ, служба тощо);
· Робоче місце.
2. Основні категорії організації:
· Типи організації;
· Форми організації;
· Методи організації;
· Принципи організації.
Об'єктами організації виробництва на підприємстві є постачання, виробництво, збут і т.д.
Суб'єкти організації - персонал підприємства, що здійснює виробничу діяльність відповідно до своїх посадових обов'язків.
1.2. Управління персоналом як частина організації
Управління людьми має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретна відповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великих організаціях звичайно покладена на професійно підготовлених працівників відділів кадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі фахівці могли активно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання і компетенція у своїй конкретній області, але і проінформованість про потреби керівників нижчої ланки. Разом з тим якщо керівники нижчої ланки не розуміють специфіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей і недоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами фахівців-кадровиків. Важливо, особливо в даний час, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управління людьми.
При описі управління трудовими ресурсами М. Мескон підкреслює важливість вдосконалення організації праці.
Два найбільш широко вживаних методу реорганізації праці - розширення обсягу роботи та збагачення її змістовності. Обсяг роботи - це кількість різних операцій і частота їхнього повторення, виконуваних робітником. Змістовність робіт - це відносна ступінь того впливу, який робітник може надати на саму роботу і робоче середовище. SHAPE \ * MERGEFORMAT

Концепція М. Мескона зводиться до наступного: відчуття значущості праці можна реалізувати наданням працівникові можливості розширення кількості трудових навичок, визначеністю виробничих завдань, підвищенням їх важливості. Відповідальність за результати праці можна підсилити, надавши працівникові більше самостійності. Усвідомлення реальних результатів своєї праці розвивається, якщо робітник отримує відповідну інформацію. Люди з сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі зазвичай позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не настільки сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів. При належній опрацювання програми вдосконалення організації та умов праці сприяє розвитку почуття задоволеності працівників, підвищення якості праці, зниження кількості прогулів та плинності кадрів.
1.3. Організаційні відносини в структурі управління
Якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування та завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник - підлеглий».
Щоб плани були реалізовані, хтось повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Мотивація і контроль також відіграють істотну роль у забезпеченні ефективності виконання завдань. Проте організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидно і безпосередньо пов'язана з систематичною координацією багатьох завдань і відповідно формальних взаємовідносин людей, їх виконують. Організація - це структура підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.
Засобом, за допомогою якого керівництво встановлює стосунки між рівнями повноважень, вважають делегування. Для розуміння організаційного процесу необхідно знати про особливості делегування організації та пов'язаних з ним повноважень і відповідальності персоналу.
Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені задачі і відповідати за отримані результати.
Повноваження, за визначенням провідних фахівців у галузі менеджменту, являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент.
Згідно з таким визначенням, повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Усередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження, навіть коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
У загальному випадку межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Існує безліч зовнішніх обмежень повноважень. Законодавство забороняє керівникам свідомо делегувати обов'язки, які можуть призвести до серйозних травм робітників. Закон також однозначно забороняє використовувати ресурси організації для підкупу чи політичних внесків.
Делегування - передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.
Критична роль делегування позначена в самому його визначенні. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо суттєва завдання не делегована іншій людині, керівник повинен виконувати її сам. У багатьох випадках це неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Делегування є однією з найбільш незрозумілих і часто неправильно застосовуваних концепцій управління.
Більша частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Люди підкоряються наказам начальника частково через те, що це соціально прийнятна поведінка. Ці фактори, з одного боку, обмежують повноваження, а з іншого - підтримують їх. Керівники не можуть делегувати повноваження, які суперечать законам або культурним цінностям, принаймні на довгий термін. Це означає, що вони не можуть делегувати обов'язки, потребують таких повноважень, і чекати їх виконання. Іноді ці обмеження стикаються з планами організації. Наприклад, деякі компанії в останні роки вирішили припинити бізнес у країнах, де без підкупу не можна обійтися.
Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти у певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм. На рис. 1 ілюструються лінійні та штабні обов'язки, позначені А, Б, В, Г, на підприємствах.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Створення матричної організаційної структури управління вважається доцільним у разі, якщо існує необхідність освоєння ряду нових складних виробів у стислі терміни, впровадження технологічних нововведень і швидкого реагування на кон'юнктурні коливання ринку.
Основний недолік матричної структури - її складність. Тим не менше вона використовується в ряді галузей промисловості, зокрема, в хімічній, електронній, у виробництві обчислювальної техніки, а також у банках, системі страхування, урядових установах.
Таблиця 5

Переваги

Недоліки

1) можливість швидко реагувати й адаптуватися до мінливих внутрішніх і зовнішніх умов організації;
2) підвищення творчої активності адміністративно-управлінського персоналу за рахунок формування програмних підрозділів, активно взаємодіють з функціональними структурами;
3) раціональне використання кадрів за рахунок спеціалізації різних видів трудової діяльності;
4) збільшення мотивації діяльності за рахунок децентралізації управління і посилення демократичних принципів керівництва;
5) посилення контролю за окремими завданнями проекту;
6) скорочення навантаження на керівників найвищого рівня за рахунок делегування певної частини повноважень;
7) підвищення особистої відповідальності за виконання програми в цілому та її складових елементів.

1) помилкова структура супідрядності, в результаті чого виникають проблеми, пов'язані з встановленням пріоритетів завдань і розподілом часу на їх виконання;
2) присутність "духу" нездорового суперництва між керівниками програм;
3) необхідність постійного контролю за "співвідношенням" сил між завданнями управління по цілях;
4) труднощі в придбанні навичок, необхідних для роботи за новою програмою.

3. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР
Рішення про проектування організаційної структури управління приймається тоді, коли чинна структура неефективна. У процесі проектування ставиться завдання створення такої структури управління, яка б найбільш повно відбивала цілі і завдання організації, тобто мова йде про те, щоб новостворена структура найкращим чином дозволяла організації взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно та доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.
Процес проектування оргструктури складається з трьох основних етапів:
1) аналіз оргструктур;
2) проектування;
3) оцінка ефективності.
3.1. Аналіз оргструктур
Аналіз діючої оргструктури управління покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що пред'являються до організації. Тобто визначають, наскільки структура управління раціональна з точки зору встановлених оціночних критеріїв, що характеризують її якість. До оціночними критеріями відносяться:
· Принципи управління - співвідношення між централізацією і децентралізацією (скільки і які рішення приймаються на нижньому рівні? Які їхні наслідки? Який обсяг контрольних функцій лежить на кожному рівні управління?);
· Апарат управління - перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, розподіл повноважень і відповідальності, виділення в самостійні структури якихось ланок, зміна характеру міжфірмових зв'язків, створення в апараті управління необхідних проміжних ланок тощо;
· Функції управління - посилення стратегічного планування (коригування "бізнес-плану"), посилення контролю за якістю продукції, залучення працівників до управління шляхом реалізації акцій, зміна підходів до мотивації праці та ін;
· Господарська діяльність - зміна технологічного процесу, поглиблення межфирменного співробітництва, технічне переоснащення організації і т.п.
У результаті аналізу можна виявити "вузькі" місця в діяльності організації. Це може бути велика звенность управління, паралелізм в роботі, відставання в розвитку оргструктури від змін, що відбуваються зовнішнього середовища.
3.2. Проектування оргструктур
Методичні підходи до проектування оргструктури управління залежно від закладених в них сполучень використовуваних методів можна умовно об'єднати в чотири групи.
1) аналогій - передбачає використання досвіду проектування структур управління в аналогічних організаціях;
2) експертний - базується на вивченні пропозицій експертів-фахівців. Вони можуть (залежно від поставлених завдань) або самі спроектувати варіанти організаційної структури, або оцінити (провести експертизу) розроблені проектувальниками структури;
3) структуризації цілей - передбачає розробку системи цілей організації та її подальше суміщення з розроблюваної структурою. У цьому випадку оргструктура управління будується на основі системного підходу, який проявляється у формі графічних описів цієї структури з якісним і кількісним аналізом і обгрунтуванням варіантів її побудови та функціонування;
4) організаційного моделювання - дозволяє чітко сформулювати критерії оцінки ступеня раціональності організаційних рішень. Його суть полягає в розробці формалізованих математичних, графічних або машинних описів розподілу повноважень і відповідальності в організації.
У процесі проектування оргструктур управління організацією, як правило, вирішуються такі завдання:
· Визначення типу структури управління;
· Уточнення складу і кількості підрозділів за рівнями управління;
· Чисельність адміністративно-управлінського персоналу;
· Характер співпідпорядкованості між ланками організації;
· Розрахунок витрат на утримання апарату управління.
У кінцевому підсумку встановлюються управлінські функції для кожного структурного підрозділу, потоки інформації, взаємозв'язку і документообіг, повноваження, відповідальність і права підрозділів і працівників.
Разом з тим, проектуючи нову оргструктуру управління, не можна забувати про вимоги, що пред'являються до оргструктурам, та принципи їх побудови.
Вимоги до організаційної структури:
1. Оптимальність. Структура управління визнається оптимальною, якщо між ланками і ступенями управління на всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язки при найменшому числі ступенів управління.
2. Оперативність. Суть даного вимоги полягає в тому, щоб за час від прийняття рішення до його виконання у керованій системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, що роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.
3. Надійність. Структура апарату управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати викривлень керуючих команд та інших даних, що передаються, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління.
4. Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього може служити співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом.
5. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.
6. Стійкість структури управління. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.
Досконалість організаційної структури управління багато в чому залежить від того, наскільки при її проектуванні дотримувалися принципи проектування:
1) доцільне число ланок управління і максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;
2) чітке відокремлення складових частин оргструктури (складу її підрозділів, потоків інформації тощо);
3) забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни у керованій системі;
4) надання повноважень на вирішення питань того підрозділу, який має в своєму розпорядженні найбільшою інформацією з даного питання;
5) пристосування окремих підрозділів апарату управління до всієї системи управління організацією в цілому і до зовнішнього середовища зокрема.
Слід мати на увазі, що в різних організаціях (з урахуванням специфіки їх роботи) використовуються і інші принципи побудови оргструктур, найбільш повно відображають особливості їх функціонування.
Таким чином, у процесі проектування оргструктур розрізняють три стадії:
1) аналітичну (вивчення існуючої практики та вимог до побудови оргструктур);
2) проектну (проектування (моделювання) структури управління);
3) організаційну (організація впровадження спроектованої оргструктури).
3.3. Оцінка ефективності оргструктур
Ступінь досконалості оргструктур проявляється в чіткості системи управління організацією та високих кінцевих результатах її діяльності. Оцінка ефективності управління може бути проведена за рівнем реалізації завдань, надійності і організованості системи управління, швидкості й оптимальності прийнятих управлінських рішень.
У кінцевому підсумку вся робота по проектуванню структури управління зводиться до вироблення напрямків щодо вдосконалення діючої організаційної структури, підвищення ефективності роботи апарату управління.
Окремі параметри ефективності оргструктури можна визначити, використавши ряд коефіцієнтів:
1) коефіцієнт звенности: До _зв = П _зв.ф / П _зв.о,
де П _зв.ф - кількість ланок існуючої оргструктури;
П _зв.о - оптимальна кількість ланок оргструктури;
2) коефіцієнт територіальної концентрації: До _т.к = П _пр.ф / П,
де П _пр.ф - кількість організацій даного типу, що функціонують в регіоні діяльності нашої організації;
П - площа регіону, на якій функціонують всі організації даного типу;
3) коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
До _е = Р _п / З _у,
де Р _п - кінцевий результат (ефект), отриманий від функціонування оргструктури управління;
З _у - витрати на управління (фонд заробітної плати АУП, витрати на утримання приміщень, на придбання та ремонт засобів, прийом і передачу управлінської інформації та ін.)
Слід мати на увазі, що пошук взаємозв'язків організаційної структури управління з результатами управлінської діяльності дуже ускладнений.
У переважній більшості випадків стан та ефективність оргструктури оцінюють через показники, що характеризують діяльність керованого об'єкта.
Ефективність управління Е _у висловлюють, як правило, показником, який являє собою відношення економічності управління Е _з до ефективності виробництва _Ес. Е _з обчислюється розподілом витрат на управління А _у на сукупну вартість основних і оборотних фондів Д і виражається у витратах на управління на одиницю вартості фондів. Е _п визначається діленням обсягу умовно чистої продукції (В _ч.п) на чисельність промислово-виробничого персоналу З _т і виражається в кількості виробленої продукції на людину:
Е _у = ^Ес / _Еп = ^{(Ау / Д)} / _{(Вч.п / Ст)}
Розраховані таким чином запропоновані і інші параметри ефективності оргструктур можуть бути зведені в табл. 6.
Таблиця 6

Найменування робіт з проектування оргструктур	Кількість заходів	Результати (показники)
		Витрати на виконання заходів, млн. руб.	Приріст прибутку від впровадження заходів, млн. руб.	Відносне скорочення чисельності персоналу	Зростання продуктивності
1. Удосконалення оргструктури і форм управління скорочення звенности укрупнення організації зміна складу структурних підрозділів поділ і кооперація праці інші напрями 2. Удосконалення технічного та інформаційного забезпечення 3. Удосконалення методів управління 4. Зміна функцій управління і т.д.

У кінцевому підсумку вся робота по проектуванню оргструктур управління зводиться до вироблення напрямків щодо її вдосконалення, що відноситься до числа найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльності організації.

ВИСНОВОК
У даній роботі проведено аналіз існуючих основних типів організаційних структур управління та вивчено їх особливості існування та функціонування.
На мій погляд, досягнута мета курсової роботи: вивчено основні типи організаційних структур управління, показано їх видимі переваги та недоліки, розглянуто форми їх функціонування і залежності походження однієї від іншої, а також етапи їх проектування.
В рамках вирішення поставлених завдань у роботі були порушені теоретичні аспекти організації управління, такі як поняття і сутність організації, управління персоналом, організаційні відносини в структурі управління; розкрито поняття організаційних структур управління, дано аналіз їх типології; показана методологія проектування організаційних структур управління.
Зроблено важливі висновки за змістом роботи:
Організація - це не тільки первинне господарська ланка в економіці, але і сукупність довгострокових норм і правил побудови та функціонування раціональних структур і виробничих процесів підприємства, що забезпечують досягнення ним встановлених цілей перспективного розвитку.
Управління людьми має важливе значення для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Щоб плани були реалізовані, хтось повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей.
Організаційна структура - один з основних елементів управління організацією. Вона характеризується розподілом цілей і завдань управління між підрозділами та працівниками організації. По суті, структура управління - це організаційна форма поділу праці з прийняття та реалізації управлінських рішень.
Організаційна структура управління не є чимось застиглим, вона постійно удосконалюється відповідно до умов, що змінилися. Залежно від характеру зв'язків між підрозділами організації розрізняють наступні категорії організаційних структур:
· Бюрократичні структури (вони відносно стабільні в часі): лінійна; функціональна; лінійно-функціональна; дивізіональна.
· Адаптивні структури: проектна; бригадна; матрична.
Більшість фахівців в галузі управління бачать в органічному підході майбутнє, і критикує бюрократичні структури. Однак при виборі структури необхідно брати до уваги умови, в яких діє конкретне підприємство. Справа в тому, що бюрократичні та адаптивні структури є лише крайні точки у складі таких фірм. Конкретні структури реальних підприємств (фірм) лежать між ними, володіючи ознаками тих і інших в різних співвідношеннях. Іншими словами, в управлінні, як і в будь-якій іншій сфері соціальної активності людини, не існує поняття «добра» або «погана» система. Є вибір, відповідний або не відповідає наявним умовам.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Басовский Л.Є. Менеджмент. М., 2002.
2. Бобришев Д.М. Основні категорії управління. М, 2006.
3. Вачугов Д.Д., Березкіна Т.Є., Кислякова Н.А. Основи менеджменту. М., 2001.
4. Вершигора Є.Є., Кім С.А. та ін Основи управління. Мн., 2003.
5. Віхаяскій О. С., Наумов А.І., Менеджмент. М., 2001.
6. Воробйов Л.А. Основи управління виробництвом. Мн., 2007.
7. Гончаров В.В. У пошуках досконалості керівництва. М., 2004.
8. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007.
9. Єрмолович Л.П. Теоретичні основи менеджменту. Мн., 2002.
10. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачова Н.І. Основи менеджменту. М., 2000.
11. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту. Мн., 2002.
12. Корольков І.І. Організаційна структура управління торгівлею. Київ, 1999.
13. Ладанов І.Д. Практичний менеджмент. М., 2000.
14. Менеджмент організації: Учеб. посібник / За ред. З.М. Румянцевої. М., 2000.
15. Мінаєв Е.С. та ін Основи теорії менеджменту. М, 2004.
16. Практичний посібник з менеджменту. Мн., 2002.
17. Пустиннікова Є.В. Основи менеджменту. М., 2008.
18. Різник С.Д., Ігошина І.А., Резник BC Вступ до спеціальності «Менеджмент організації». М., 2004.
19. Смирнов СВ. Організація управління підприємством. М. 2003.
20. Фахутдінов Р.А. Понятійний апарат з менеджменту. М., 2001.

Переваги	Недоліки
1) Підвищення самостійності і відповідальності відділень у питаннях максимізації прибутку і завоювання позицій на ринку	1) Зростання управлінського апарату 2) Можливість появи конфліктів через централізованого розподілу ресурсів