Зміст
Введення
1. Аудит кадрових процесів
2. Аудит кадрового потенціалу
3. Аудит організаційної структури
3.1 Типи патологій
Висновок
Список літератури
Введення
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться з метою підготовки до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації та кадрового забезпечення процесу реструктуризації.
Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
1) кадрові процеси - напрямки діяльності організації по відношенню до персоналу і ті галузі формування кадрового потенціалу, які істотні для конкретної організації;
2) побудова організації (її структура) - співвідношення і підпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації;
3) якісні і кількісні характеристики персоналу.
1. Аудит кадрових процесів
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які напрямки діяльності і з якою ефективністю здійснюються в організації. Короткий опис цих напрямків представлено в табл. 1.
Наступний крок пов'язаний з необхідністю формування прогнозу кадрового потенціалу, оцінкою майбутнього відповідності кадрових процесів стратегії і цілями розвитку організації. Для цього необхідно розробити систему індикаторів та побудувати механізм моніторингу кадрових процесів.
Серед процесів, які суттєво впливають на формування кадрового потенціалу, можна виділити:
• процес професійного розвитку;
• процеси внутрішньофірмової комунікації
• процеси управління.
1. Процес професійного розвитку і в залежності від технології, прийнятої в організації, може проходити за принципово різними схемами:
1) організація може бути зацікавлена в спеціалізації своїх співробітників, вимагаючи від них поглиблення своїх знань і навичок у конкретних напрямках діяльності - цей показник може бути прийнятий за нульову точку шкали професійного розвитку (рис.1);
+
0
3) в організації може йти процес депрофессионализации, втрати професійних навичок та професійної етики, які характерні для «люмпенізується» співробітників - цей показник може стати негативним полюсом шкали професійного розвитку.
Для того щоб оцінити домінуючі тенденції в області кадрових процесів, необхідно проаналізувати такі індикатори процесів професіоналізації:
• переважання спеціалізації або універсалізації;
• баланс між технологічністю і креативністю, тобто використанням описаних і формалізованих способів вирішення завдань або необхідністю вироблення нових, творчих рішень складних проблем, які не мають стандартних варіантів їх рішень;
• способи взаємодії різних виконавців в ході трудового процесу, який може відбуватися на підставах або кооперації, або конкуренції.
2. Аналіз процесу внутрішньофірмової комунікації дає можливість оцінити характерні для організації схеми спілкування, області та принципи, що лежать в основі формування корпоративної культури та філософії фірми.
Для того щоб охарактеризувати комунікацію в організації, слід проаналізувати (рис. 2):
+
0
-
• існуючі норми в області внутрішньофірмової комунікації, оцінити ступінь його формалізованності або спонтанності;
• домінуючі теми, з приводу яких розгортається спілкування, ступінь фіксації на предметі діяльності, можливість виходу за рамки безпосередній (предметної) діяльності й орієнтація на задоволення інтересів партнерів.
3. Аналіз процесів управління організацією дає можливість оцінити тенденції розвитку системи управління і позицію персоналу по відношенню до процедур прийняття управлінських рішень. Необхідно проаналізувати (рис. 3):
• якою є стратегічна орієнтація системи управління на підтримку функціонування або розвиток бізнесу;
• які специфічні управлінські форми і методи управління використовуються в організації, переважають авторитарні чи демократичні методи управління;
• як розміщена структура управління, переважають тенденції централізації чи децентралізації управлінських функцій, яке місце розташування в організації осіб, які приймають рішення, як і ступінь включеності персоналу у підготовку та експертизу рішень.
+
0
-
Рис. 3
Проаналізувавши дані, що описують параметри кадрових процесів, ми можемо з деякою часткою ймовірності ідентифікувати тип кадрових процесів і спрогнозувати тенденцію розвитку кадрового потенціалу (рис. 4).
2. Аудит кадрового потенціалу
Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинен вирішити важливе питання, чи має організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи здатний персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, в тому числі оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу за соціально-демографічними характеристиками;
5) оцінку плинності кадрів.
Оцінка кадрового потенціалу передбачає:
1) діагностику основної орієнтації управлінського персоналу - орієнтація на завдання або відносини. Орієнтація керівника на завдання пов'язана з припущенням про те, що група зможе ефективно функціонувати, якщо буде чітко і однозначно визначена мета. Орієнтація на відносини пов'язана з припущенням про те, що будь-яке завдання може бути вирішена групою, якщо в ній створений оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі відносини, домінує партнерство;
2) розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадрового потенціалу важливо зрозуміти, які управлінські ролі домінують в організації, які управлінські ролі відсутні, які ролі представлені у вищому, середньому і низовому ланках управління. Організація буде функціонувати ефективно, якщо на вищому рівні корпоративного управління в ній будуть представлені управлінці і керівники, на середньому рівні - адміністратори і організатори, а в низовій ланці - керівники. Розподіл управлінських ролей важливо проаналізувати і за основним, і допоміжному процесам, функціональними напрямками організації;
3) вміння проектувати. Сучасна організація не може ефективно функціонувати в середовищі, що змінюється, якщо не буде забезпечена достатньою кількістю проектувальників, людей які вміють створювати технології реалізації діяльностей та вирішення проблем в конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, здатних до проектувальної діяльності, - вміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і умови;
4) наднормативну активність - орієнтація співробітників організації на перевищення завдань, які були перед ними поставлені, здатність робити завжди трохи більше, ніж було наказано;
5) інноваційний потенціал. Здатність співробітників організації приймати нестандартні, нетрадиційні рішення;
6) здатність до навчання. Орієнтація на оволодіння новими знаннями та вміння швидко опановувати ними в процесі самої діяльності;
7) рольовий репертуар у груповій роботі:
1. Для ефективної групової діяльності щодо вирішення проблем та організації, їх виконання до складу групи повинні входити виконавці різних ролей.
У діяльності групи можна виділити три складові, однаково важливі для успішної діяльності:
1) робота за змістом - дозвіл виробничих завдань і проблем, проектування шляхів реалізації планів і досягнення цілей;
2) організація групової роботи - оптимальне оформлення процесів групової діяльності, постановка групових цілей, дотримання етапів групової діяльності, розподіл ролей у групі;
3) створення сприятливого соціально-психологічної атмосфери в групі - аналіз стану відносин у групі, створення групових норм, зняття виникають у процесі групової роботи напруг, емоційних конфліктів.
2. Для ефективної роботи з утримання в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:
• аналітик - людина, орієнтований на цілісне сприйняття ситуації, виділення її складових частин, встановлення взаємозв'язків, виділення пріоритетів;
• генератор ідей - людина, орієнтований на нові рішення, інтелектуально активний, володіє великим інноваційним потенціалом;
• ерудит - людина, компетентний у своїй галузі, що знає її в дрібницях і орієнтований на більше заглиблення в конкретний зміст, здатний виступати в якості експерта;
• критик - людина, орієнтований на пошук обгрунтувань, сконцентрований на питаннях, що вимагають від інших приведення аргументів на користь прийнятого рішення;
• розробник - людина, орієнтований на деталізацію загальних принципів, доведення сформульованого рішення до рівня технології його здійснення.
3. Для ефективної організації групової роботи в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:
• організатор - людина, яка здійснює аналіз ситуації і поставлених завдань, який формулює цілі групової роботи, що виділяє окремі етапи і формулює завдання окремим виконавцям;
• координатор - людина, яка здійснює аналіз змісту всіх індивідуальних діяльностей і зведення індивідуальних діяльностей у загальне ціле (працює в тісному контакті з організатором);
• контролер - людина, яка здійснює нагляд за правильністю реалізації діяльності, особливо за дотриманням послідовності і часу виконання роботи, а також використанням ресурсів;
• тренер - людина, орієнтований на передачу власного досвіду іншим співробітникам, здатний організувати процес включення та адаптації молодого персоналу.
4. Для створення сприятливого клімату, робітників і дружніх відносин в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:
• емоційний лідер - людина, що є авторитетним для членів групи, що володіє впливом незалежно від свого посадового становища;
• діагност - людина, здатна проводити аналіз стану соціально-психологічного клімату в групі, а також виявляти особливості всіх інших учасників групи, їх положення по відношенню до партнерів;
• інтегратор - людина, здатна згуртовувати групу для вирішення окремих завдань, що володіє частиною лідерського потенціалу і цілеспрямовано здійснювати необхідну корекцію стану групової атмосфери;
8) задоволеність посадовим статусом, орієнтація на посадове зростання, наявність резерву на висунення, оцінка кадрового резерву - все це буде свідчити про загальну орієнтації персоналу на просування, про наявність людей, готових до заняття нових посад.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:
• рівень кадрової забезпеченості і потреба в персоналі;
• якісну структуру управлінського персоналу (рольова і психологічна структура);
• потреби у навчанні;
• стилі управління;
• соціально-психологічний клімат;
• інноваційний потенціал;
• основні джерела опору змінам;
• розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямах).
Розуміння стану кадрових процесів, що формується кадрового потенціалу дає можливість отримати дані для зіставлення показників про якість персоналу з вимогами тенденцій розвитку, організаційного забезпечення та стратегічних установок організації.
Не менш важливим є оцінка організаційного забезпечення процесів розвитку фірми. Для цього проводиться аудит організаційної структури.
3. Аудит організаційної структури
Для отримання первинних, системоутворюючих показників проводиться аналіз організаційної структури та корпоративної культури:
• місія, цілі, стратегія організації;
• корпоративна культура, домінуюча управлінська форма;
• стадія і життєвий цикл організації;
• оцінка системи управління - аналіз типології рішень.
Традиційно в організації приймаються наступні рішення:
1) об'єктивні і вільні від індивідуальної детермінації - рішення, пов'язані з раціональною оцінкою фактичного стану справ або детерміновані суб'єктивним, індивідуальним сприйняттям, особливостями і мотивами керівників;
2) ініціативні або реактивні - детермініруемие активністю керівництва або приймаються у відповідь на зміну ситуації, після того як відбулися істотні зміни, що вимагають втручання керуючого;
3) ситуаційні або стратегічні - орієнтовані на прогноз і керування розвитком середовища і організації або максимально орієнтовані на сьогоднішній день бізнесу;
4) спрямовані на підтримку функціонування (оптимізацію існуючих процесів діяльності) або на розвиток (пошук нових напрямів, включення нових механізмів діяльності, технологій і революційний рух організації);
5) оцінка який здійснюють управлінських рішень - скільки рішень не здійснюється, скільки переглядається, скільки вимагає додаткового опрацювання після прийняття;
6) оцінка діапазону контролю, оцінка кількості підлеглих, що припадають на одного керівника, кількості витрачається на кожного з них часу;
7) оцінка стилю управління, які способи поведінки керівника домінують, на який рівень управлінської ієрархії орієнтуються конкретні керівники, як оцінюється поведінка керівників їх підлеглими;
8) діагностика організаційної структури з точки зору її адекватності сучасної ситуації в організації - організаційні патології.
3.1 Типи патологій
• Панування структури над функцією - якщо виявляється підструктура, яка не виконує істотних для діяльності організацій функцій або не має ні всередині, ні внеорганізаціонного споживача своїх послуг;
• бюрократизація - якщо виявляється така структура або функція, діяльність якої не регламентована вимогами технології і корпоративної культури, а здійснюється відповідно до індивідуальних переваг і цілями, які у ній співробітників;
• стагнація - втрата організаційною структурою гнучкості, може бути діагносцірована, якщо організаційна структура не змінювалася тривалий час, незважаючи на зміну діяльності, персоналу, зовнішнього середовища;
• дублювання організаційного порядку - виявлення ділянки технології або функції, яка повторюється і здійснюється декількома підрозділами одночасно. Другим аспектом дублювання організаційного порядку може бути ситуація, коли функція, нормована, задана технологією і не вимагає свідомого регулювання, ставиться за обов'язок, наприклад, одному з керівників.
Після проведення аналізу організаційної структури необхідно оцінити її відповідність стратегії та цілям розвитку організації, зокрема:
• тип організаційної патології (якщо вона є);
• коефіцієнт керованості і рівень керованості;
• характер механізмів прийняття рішень;
• перелік внутрішньо-і внеорганізаціонних проблем;
• тип організаційної культури;
• очікувані результати діяльності підрозділів і співробітників;
• причини трудових конфліктів.
Висновок
За результатами організаційно-кадрового аудиту з'являється можливість дати якісну оцінку стану кадрових процесів, припустити тенденції розвитку персоналу і зіставити наявний кадровий ресурс з актуальними чи прогнозованими вимог організації. Організаційно-кадровий аудит є, таким чином, важливим елементом програмування розвитку організації, так як дає можливість провести аналіз сьогоднішньої ситуації, припустити природний розвиток подій у сфері кадрового забезпечення та намітити кроки з приведення існуючого кадрового потенціалу у відповідність з вимогами розвитку організації.
Список літератури
1. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2002.
2. Десслер Г. Управління персоналом. - М.: Біном, 2005.
3. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2006.
Введення
1. Аудит кадрових процесів
2. Аудит кадрового потенціалу
3. Аудит організаційної структури
3.1 Типи патологій
Висновок
Список літератури
Введення
Організаційно-кадровий аудит - оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться з метою підготовки до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації та кадрового забезпечення процесу реструктуризації.
Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:
1) кадрові процеси - напрямки діяльності організації по відношенню до персоналу і ті галузі формування кадрового потенціалу, які істотні для конкретної організації;
2) побудова організації (її структура) - співвідношення і підпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості / гнучкості організаційної конфігурації;
3) якісні і кількісні характеристики персоналу.
1. Аудит кадрових процесів
Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які напрямки діяльності і з якою ефективністю здійснюються в організації. Короткий опис цих напрямків представлено в табл. 1.
Наступний крок пов'язаний з необхідністю формування прогнозу кадрового потенціалу, оцінкою майбутнього відповідності кадрових процесів стратегії і цілями розвитку організації. Для цього необхідно розробити систему індикаторів та побудувати механізм моніторингу кадрових процесів.
Таблиця 1
Напрями діяльності | Параметри діагностики |
| 1. Планування трудових ресурсів | Оцінка наявних ресурсів, цілей, умов і перспектив розвитку організації, майбутніх потреб у кадрах |
| 2. Набір персоналу | Опис засобів поширення інформації про потреби в персоналі, використовуваних засобів набору. Оцінка результативності набору (фінансової і якісної). Оцінка перспективного списку кандидатів на роботу, забезпеченості вакансій кандидатами |
| 3. Відбір персоналу | Оцінка результативності розробленої програми оціночних процедур. Аналіз змін кадрового потенціалу організації |
| 4. Розробка системи стимулювання | Аналіз структури оплати праці, частки базової і преміальної ставок, наявність схем, що персоніфікують виплати відповідно до ефективності. Оцінка відповідності розроблених принципів, структури зарплати і пільг умовам на ринку праці, продуктивності і прибутковості організації. Проведення порівняльних досліджень, визначення ефективної системи винагороди |
| 5. Адаптація персоналу | Опис використовуваних процедур адаптації, оцінка їх ефективності (кількість працівників, що звільняються протягом півроку, одного року, конфлікти в підрозділах новачків). Опис проблем, що виникають у період адаптації |
| 6. Навчання персоналу | Аналіз цілей і використовуваних форм навчання. Оцінка кількості пройшли навчання (по темах). Аналіз процесу збору і поширення в організації інформації про програми навчання. Аналіз системи оцінки ефективності навчання (виділення параметрів оцінки: з точки зору витрат, кількості персоналу, практичної орієнтованості, програм, фактичних результатів, зміни мотивації до праці та соціально-психологічного клімату і т.д.) |
| 7. Оцінка трудової діяльності | Оцінка атестації, періодичності її проведення, що представляються результатів і рішень, прийнятих за результатами атестації |
| 8. Підвищення, зниження, переклад, звільнення | Оцінка ефективності використовуваної системи кадрового моніторингу, адаптація комп'ютерних методів кадрового моніторингу. Оцінка результативності методів планування кар'єри |
| 9. Моніторинг соціально-психологічної ситуації і організація комунікації всередині підприємства | Діагностика кадрових процесів і соціально-психологічного клімату, оцінка рівня соціальної напруженості в організації. Діагностика організаційної культури, типу управлінської команди, оцінка рівня їх відповідності іншим елементам організації (цілям, структурі, технології, фінансів, системі управління, кадровому складу). Визначення потреби в підготовці та реалізації програм розвитку внутрішньоорганізаційної комунікації |
• процес професійного розвитку;
• процеси внутрішньофірмової комунікації
• процеси управління.
1. Процес професійного розвитку і в залежності від технології, прийнятої в організації, може проходити за принципово різними схемами:
1) організація може бути зацікавлена в спеціалізації своїх співробітників, вимагаючи від них поглиблення своїх знань і навичок у конкретних напрямках діяльності - цей показник може бути прийнятий за нульову точку шкали професійного розвитку (рис.1);
+
|
| ||||
|
-
Рис. 1. Шкала професійного розвитку
2) організація може бути зацікавлена у розвитку професіоналізму персоналу, підвищення його здатності працювати в різних областях, умінні міняти сферу діяльності, працювати на стику кількох нових напрямків, тобто розвитку універсалізму співробітників - цей показник може бути прийняти за максимальний показник шкали професійного розвитку;3) в організації може йти процес депрофессионализации, втрати професійних навичок та професійної етики, які характерні для «люмпенізується» співробітників - цей показник може стати негативним полюсом шкали професійного розвитку.
Для того щоб оцінити домінуючі тенденції в області кадрових процесів, необхідно проаналізувати такі індикатори процесів професіоналізації:
• переважання спеціалізації або універсалізації;
• баланс між технологічністю і креативністю, тобто використанням описаних і формалізованих способів вирішення завдань або необхідністю вироблення нових, творчих рішень складних проблем, які не мають стандартних варіантів їх рішень;
• способи взаємодії різних виконавців в ході трудового процесу, який може відбуватися на підставах або кооперації, або конкуренції.
2. Аналіз процесу внутрішньофірмової комунікації дає можливість оцінити характерні для організації схеми спілкування, області та принципи, що лежать в основі формування корпоративної культури та філософії фірми.
Для того щоб охарактеризувати комунікацію в організації, слід проаналізувати (рис. 2):
| ||||
+
|
0
|
-
Рис. 2. Шкала параметрів внутрікоммунікаціонних процесів
• схеми передачі інформації, існуючі технології і схеми зворотного зв'язку, переважання трансляційних схем або схем партнерської взаємодії;• існуючі норми в області внутрішньофірмової комунікації, оцінити ступінь його формалізованності або спонтанності;
• домінуючі теми, з приводу яких розгортається спілкування, ступінь фіксації на предметі діяльності, можливість виходу за рамки безпосередній (предметної) діяльності й орієнтація на задоволення інтересів партнерів.
3. Аналіз процесів управління організацією дає можливість оцінити тенденції розвитку системи управління і позицію персоналу по відношенню до процедур прийняття управлінських рішень. Необхідно проаналізувати (рис. 3):
• якою є стратегічна орієнтація системи управління на підтримку функціонування або розвиток бізнесу;
• які специфічні управлінські форми і методи управління використовуються в організації, переважають авторитарні чи демократичні методи управління;
• як розміщена структура управління, переважають тенденції централізації чи децентралізації управлінських функцій, яке місце розташування в організації осіб, які приймають рішення, як і ступінь включеності персоналу у підготовку та експертизу рішень.
|
+
| |||
|
-
Рис. 3
Проаналізувавши дані, що описують параметри кадрових процесів, ми можемо з деякою часткою ймовірності ідентифікувати тип кадрових процесів і спрогнозувати тенденцію розвитку кадрового потенціалу (рис. 4).
Рис. 4. Тенденція розвитку кадрового потенціалу
У залежності від того, в який з малих кубиків потрапляє тип кадрового процесу організації, ми можемо припускати зміст і граничні характеристики того кадрового потенціалу, який формується в організації.2. Аудит кадрового потенціалу
Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинен вирішити важливе питання, чи має організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи здатний персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:
1) оцінку укомплектованості кадрового складу в цілому і по рівнях управління, в тому числі оцінку забезпеченості персоналом технологічного процесу;
2) оцінку відповідності рівня підготовленості персоналу вимогам діяльності;
3) аналіз структури кадрового складу відповідно до вимог технології і класифікатором посад;
4) аналіз структури кадрового складу за соціально-демографічними характеристиками;
5) оцінку плинності кадрів.
Оцінка кадрового потенціалу передбачає:
1) діагностику основної орієнтації управлінського персоналу - орієнтація на завдання або відносини. Орієнтація керівника на завдання пов'язана з припущенням про те, що група зможе ефективно функціонувати, якщо буде чітко і однозначно визначена мета. Орієнтація на відносини пов'язана з припущенням про те, що будь-яке завдання може бути вирішена групою, якщо в ній створений оптимальний соціально-психологічний клімат, існують довірчі відносини, домінує партнерство;
2) розподіл управлінських ролей. Для оцінки кадрового потенціалу важливо зрозуміти, які управлінські ролі домінують в організації, які управлінські ролі відсутні, які ролі представлені у вищому, середньому і низовому ланках управління. Організація буде функціонувати ефективно, якщо на вищому рівні корпоративного управління в ній будуть представлені управлінці і керівники, на середньому рівні - адміністратори і організатори, а в низовій ланці - керівники. Розподіл управлінських ролей важливо проаналізувати і за основним, і допоміжному процесам, функціональними напрямками організації;
3) вміння проектувати. Сучасна організація не може ефективно функціонувати в середовищі, що змінюється, якщо не буде забезпечена достатньою кількістю проектувальників, людей які вміють створювати технології реалізації діяльностей та вирішення проблем в конкретних ситуаціях. Основна характеристика людей, здатних до проектувальної діяльності, - вміння будувати процес досягнення діяльності, орієнтуючись на результат і умови;
4) наднормативну активність - орієнтація співробітників організації на перевищення завдань, які були перед ними поставлені, здатність робити завжди трохи більше, ніж було наказано;
5) інноваційний потенціал. Здатність співробітників організації приймати нестандартні, нетрадиційні рішення;
6) здатність до навчання. Орієнтація на оволодіння новими знаннями та вміння швидко опановувати ними в процесі самої діяльності;
7) рольовий репертуар у груповій роботі:
1. Для ефективної групової діяльності щодо вирішення проблем та організації, їх виконання до складу групи повинні входити виконавці різних ролей.
У діяльності групи можна виділити три складові, однаково важливі для успішної діяльності:
1) робота за змістом - дозвіл виробничих завдань і проблем, проектування шляхів реалізації планів і досягнення цілей;
2) організація групової роботи - оптимальне оформлення процесів групової діяльності, постановка групових цілей, дотримання етапів групової діяльності, розподіл ролей у групі;
3) створення сприятливого соціально-психологічної атмосфери в групі - аналіз стану відносин у групі, створення групових норм, зняття виникають у процесі групової роботи напруг, емоційних конфліктів.
2. Для ефективної роботи з утримання в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:
• аналітик - людина, орієнтований на цілісне сприйняття ситуації, виділення її складових частин, встановлення взаємозв'язків, виділення пріоритетів;
• генератор ідей - людина, орієнтований на нові рішення, інтелектуально активний, володіє великим інноваційним потенціалом;
• ерудит - людина, компетентний у своїй галузі, що знає її в дрібницях і орієнтований на більше заглиблення в конкретний зміст, здатний виступати в якості експерта;
• критик - людина, орієнтований на пошук обгрунтувань, сконцентрований на питаннях, що вимагають від інших приведення аргументів на користь прийнятого рішення;
• розробник - людина, орієнтований на деталізацію загальних принципів, доведення сформульованого рішення до рівня технології його здійснення.
3. Для ефективної організації групової роботи в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:
• організатор - людина, яка здійснює аналіз ситуації і поставлених завдань, який формулює цілі групової роботи, що виділяє окремі етапи і формулює завдання окремим виконавцям;
• координатор - людина, яка здійснює аналіз змісту всіх індивідуальних діяльностей і зведення індивідуальних діяльностей у загальне ціле (працює в тісному контакті з організатором);
• контролер - людина, яка здійснює нагляд за правильністю реалізації діяльності, особливо за дотриманням послідовності і часу виконання роботи, а також використанням ресурсів;
• тренер - людина, орієнтований на передачу власного досвіду іншим співробітникам, здатний організувати процес включення та адаптації молодого персоналу.
4. Для створення сприятливого клімату, робітників і дружніх відносин в групі обов'язково повинні бути представлені наступні ролі:
• емоційний лідер - людина, що є авторитетним для членів групи, що володіє впливом незалежно від свого посадового становища;
• діагност - людина, здатна проводити аналіз стану соціально-психологічного клімату в групі, а також виявляти особливості всіх інших учасників групи, їх положення по відношенню до партнерів;
• інтегратор - людина, здатна згуртовувати групу для вирішення окремих завдань, що володіє частиною лідерського потенціалу і цілеспрямовано здійснювати необхідну корекцію стану групової атмосфери;
8) задоволеність посадовим статусом, орієнтація на посадове зростання, наявність резерву на висунення, оцінка кадрового резерву - все це буде свідчити про загальну орієнтації персоналу на просування, про наявність людей, готових до заняття нових посад.
Аудит кадрового складу і кадрового потенціалу дозволяє виявити:
• рівень кадрової забезпеченості і потреба в персоналі;
• якісну структуру управлінського персоналу (рольова і психологічна структура);
• потреби у навчанні;
• стилі управління;
• соціально-психологічний клімат;
• інноваційний потенціал;
• основні джерела опору змінам;
• розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямах).
Розуміння стану кадрових процесів, що формується кадрового потенціалу дає можливість отримати дані для зіставлення показників про якість персоналу з вимогами тенденцій розвитку, організаційного забезпечення та стратегічних установок організації.
Не менш важливим є оцінка організаційного забезпечення процесів розвитку фірми. Для цього проводиться аудит організаційної структури.
3. Аудит організаційної структури
Для отримання первинних, системоутворюючих показників проводиться аналіз організаційної структури та корпоративної культури:
• місія, цілі, стратегія організації;
• корпоративна культура, домінуюча управлінська форма;
• стадія і життєвий цикл організації;
• оцінка системи управління - аналіз типології рішень.
Традиційно в організації приймаються наступні рішення:
1) об'єктивні і вільні від індивідуальної детермінації - рішення, пов'язані з раціональною оцінкою фактичного стану справ або детерміновані суб'єктивним, індивідуальним сприйняттям, особливостями і мотивами керівників;
2) ініціативні або реактивні - детермініруемие активністю керівництва або приймаються у відповідь на зміну ситуації, після того як відбулися істотні зміни, що вимагають втручання керуючого;
3) ситуаційні або стратегічні - орієнтовані на прогноз і керування розвитком середовища і організації або максимально орієнтовані на сьогоднішній день бізнесу;
4) спрямовані на підтримку функціонування (оптимізацію існуючих процесів діяльності) або на розвиток (пошук нових напрямів, включення нових механізмів діяльності, технологій і революційний рух організації);
5) оцінка який здійснюють управлінських рішень - скільки рішень не здійснюється, скільки переглядається, скільки вимагає додаткового опрацювання після прийняття;
6) оцінка діапазону контролю, оцінка кількості підлеглих, що припадають на одного керівника, кількості витрачається на кожного з них часу;
7) оцінка стилю управління, які способи поведінки керівника домінують, на який рівень управлінської ієрархії орієнтуються конкретні керівники, як оцінюється поведінка керівників їх підлеглими;
8) діагностика організаційної структури з точки зору її адекватності сучасної ситуації в організації - організаційні патології.
3.1 Типи патологій
• Панування структури над функцією - якщо виявляється підструктура, яка не виконує істотних для діяльності організацій функцій або не має ні всередині, ні внеорганізаціонного споживача своїх послуг;
• бюрократизація - якщо виявляється така структура або функція, діяльність якої не регламентована вимогами технології і корпоративної культури, а здійснюється відповідно до індивідуальних переваг і цілями, які у ній співробітників;
• стагнація - втрата організаційною структурою гнучкості, може бути діагносцірована, якщо організаційна структура не змінювалася тривалий час, незважаючи на зміну діяльності, персоналу, зовнішнього середовища;
• дублювання організаційного порядку - виявлення ділянки технології або функції, яка повторюється і здійснюється декількома підрозділами одночасно. Другим аспектом дублювання організаційного порядку може бути ситуація, коли функція, нормована, задана технологією і не вимагає свідомого регулювання, ставиться за обов'язок, наприклад, одному з керівників.
Після проведення аналізу організаційної структури необхідно оцінити її відповідність стратегії та цілям розвитку організації, зокрема:
• тип організаційної патології (якщо вона є);
• коефіцієнт керованості і рівень керованості;
• характер механізмів прийняття рішень;
• перелік внутрішньо-і внеорганізаціонних проблем;
• тип організаційної культури;
• очікувані результати діяльності підрозділів і співробітників;
• причини трудових конфліктів.
Висновок
За результатами організаційно-кадрового аудиту з'являється можливість дати якісну оцінку стану кадрових процесів, припустити тенденції розвитку персоналу і зіставити наявний кадровий ресурс з актуальними чи прогнозованими вимог організації. Організаційно-кадровий аудит є, таким чином, важливим елементом програмування розвитку організації, так як дає можливість провести аналіз сьогоднішньої ситуації, припустити природний розвиток подій у сфері кадрового забезпечення та намітити кроки з приведення існуючого кадрового потенціалу у відповідність з вимогами розвитку організації.
Список літератури
1. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2002.
2. Десслер Г. Управління персоналом. - М.: Біном, 2005.
3. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. - 3-е вид. - М.: Гардаріки, 2006.