Кадровий менеджмент підприємства

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

ОРЛОВСЬКА РЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ ДЕРЖАВНОЇ СЛУЖБИ
Філія в м. Брянську
Спеціальність - 060400 Фінанси і кредит

Курсова робота

з курсу «Менеджмент»
на тему «Кадровий менеджмент підприємства»
Студент Водяго І. М.
Група
Викладач
Долганова Н. А.
Брянськ 2002

Зміст
Введення. 2
1. Роль людського фактора в управлінні. 2
2. Кадрова політика підприємства. 2
3. Сутність, напрямки, проблеми, зміст, кадрового менеджменту. 2
3.1 Підбір. 2
3.2 Відбір. 2
3.3 Розстановка. 2
3.4 Переміщення. 2
3.5 Навчання. 2
3.6 Підвищення Кваліфікації. 2
4. Сутність, цілі та значення атестації. 2
5. Методи оцінки особистих і ділових якостей персоналу. 2
Висновок. 2
Література. 2


ВСТУП

Для всіх організацій - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.

При всьому різноманітті існуючих підходів [1] до цієї проблеми в різних промислово-розвинених країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих і перспективних працівників, підвищення обгрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності, системна ув'язка господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики.
Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом при становленні ринкової економіки.


1. РОЛЬ ЛЮДСЬКОГО ЧИННИКА В УПРАВЛІННІ

Важливу роль в успіху будь-якого бізнесу грає професійна команда виконавців проекту від керуючого до робітника. На самому початку необхідно сформувати оптимальний штат співробітників і чітко визначити обов'язки кожного. Персонал повинен стати найважливішим активом підприємства [2]. Це потребуватиме певних грошових витрат. Необхідно визначити, які саме завдання треба вирішити. У даному випадку мова про ті види робіт, які регулярно повинні виконуватися. Визначивши найнеобхідніші з них, можна перейти до більш конкретних питань. Мається на увазі:
· Місце роботи
· Необхідний рівень кваліфікації
· Частота виконання даного виду роботи
Підбираючи персонал для виробництва, менеджеру нерідко доводиться відповідати на такі питання [3].
Які види робіт пов'язані з виробництвом продукції?
У чому специфіка кожного виду роботи?
Які конкретні нормативи та обов'язки для кожного виду роботи?
Які індивідуальні вимоги будуть пред'являтися до співробітників?
Для організації виробництва необхідно сформувати штат кваліфікованих фахівців. Так як до складу устаткування нерідко входять імпортні машини, має бути передбачено навчання обслуговуючого персоналу роботі на цьому обладнанні.
Підбір персоналу можна починати відразу після того, як буде спроектовано нове виробництво або при реорганізації підприємства чи постановці його на інший шлях робіт.
До роботи допускається персонал, навчений і підготовлений до процесу роботи і ознайомлений з керівництвом з експлуатації обладнання.
Усі взаємовідносини між роботодавцем і робітником визначені законодавством (ТК РФ) і повинні бути закріплені в контракті.


2. КАДРОВА ПОЛІТИКА ПІДПРИЄМСТВА

Кадрова політика за останні роки зазнала серйозні зміни. Дефіцит кваліфікованої робочої сили, здатної працювати в нових умовах, зумовив відмова від розуміння роботи з кадрами як тільки адміністративної роботи. Виникла необхідність більш широкого обліку мотиваційних процесів,
Велике значення в реалізації кадрової політики мають умови, загальні положення трудового законодавець - включають конституційні положення про свободу особистості, гарантії власності, свободу коаліцій мимовільні дії підприємця по відношенню до робочого, в тому числі і в частині звільнення. Прийом співробітників є компетенцією фірм і компаній.
Для повноцінного і гармонійного розвитку фірми і її бізнесу необхідний системний підхід до управління її персоналом і діяльністю. Менеджмент, як система управління і теорія менеджменту зародилися в тому вигляді, в якому вони функціонують зараз, в XIX столітті [4].
Управління кадрами в рамках підприємства має стратегічний і оперативний аспекти. Організація управління персоналом виробляється на основі концепції розвитку підприємства, що складається з трьох частин:
- Виробничий;
- Фінансово-економічний;
- Соціальний (кадрова політика).
Кадрова політика визначає мети, пов'язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємини з державними органами), а також цілі, пов'язані з відношенням підприємства до свого персоналу. Кадрова політика здійснюється стратегічними й оперативними системами керування. Завдання кадрової стратегії включають:
- Підняття престижу підприємства;
- Дослідження атмосфери усередині підприємства;
- Аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;
- Узагальнення і попередження причин звільнення з роботи.
Повсякденна реалізація кадрової стратегії, а також одночасно надання допомоги керівництву, при виконанні ними завдань управління підприємством, лежать в оперативній сфері управління кадрами.
Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що поєднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації і плани з використання робочої сили.
Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології і ринку в найближчому майбутньому.
Властивості кадрової політики [5]:
1. Зв'язок зі стратегією.
2. Орієнтація на довгострокове планування.
3. Значимість ролі кадрів.
4. Коло взаємопов'язаних функцій і процедур по роботі з кадрами.
Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу.
Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення в повсякденній кадровій роботі врахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу.
Аналіз теоретичних джерел літератури з проблеми класифікації принципів і функцій управління персоналом показали, що одного методологічного підходу до даної проблеми не існує. Наприклад, до принципів управління персоналом відносяться:
· Підбір кадрів відповідно до вимог робочого місця (функціями, завданнями, посадовими обов'язками, умовами праці, вимогами до трудового поведінки, орієнтацією на освіту та особистісним потенціалом). У свою чергу професор Е. Коротков [6], розглядаючи принципи управління взагалі, показав, що принцип - це рецепт діяльності, що є основним правилом, відповідно до якого здійснюється діяльність, досягається успіх, вирішуються проблеми на основі методологічної визначеності (цілеспрямованості, концептуальності, методичних підходів і засобів). Зокрема, методологічна визначеність, на думку Е. Короткова, включає в себе: цільову інтеграцію; своєчасність прийняття рішень; інтенсивність у часі; безперервність; технологічну послідовність; ритмічність.
На нашу думку, найбільш вірним підходом до формування принципів управління персоналом слід вважати концепцію Е. Короткова.
Функції управління персоналом насамперед припускають конкретні види діяльності, які передбачають процес інтеграції управління персоналом. Не можна не погодитися з Е. Уткіним [7], що в умовах переходу на ринкову економіку основними функціями кадрових служб стають:
· Організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;
· Прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреби у підготовці фахівців за прямими зв'язками з навчальними закладами, розробка та реалізація заходів щодо формування трудового колективу;
· Планування та регулювання професійного, кваліфікованого зростання кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;
· Організаційно-методичне забезпечення професійної, економічної навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з урахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади і на стажування на передових підприємствах і в організаціях, навчання керівників первинної ланки передовим методам і формам роботи з кадрами ;
· Вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників на основі атестації, широкого застосування психологічних і соціальних досліджень, розробка рекомендацій щодо раціонального використання кадрів відповідно до їхніх здібностей і нахилів;
· Організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах, розвиток наставництва, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін трудового колективу, розробка заходів щодо стабілізації та вдосконалення його соціальної і демографічної структури;
· Забезпечення ефективного використання всіх форм матеріального і морального стимулювання працівників відповідно до їх трудовою діяльністю і з урахуванням громадської думки, вивчення впливу стимулів на підвищення трудової і соціальної активності трудящих, зміцнення морально-психологічного клімату в колективі та ін

3. СУТНІСТЬ, НАПРЯМКИ, ПРОБЛЕМИ, ЗМІСТ, КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1 Підбір

Для підбору кандидата необхідного «якості» у кожному конкретному випадку повинна бути вироблена тактику пошуку. Безперечно, тут можуть і повинні бути використані групи рішень, які включають у себе сукупність методів. При цьому тактика повинна вибиратися на основі готовності компанії варіювати своїми вимогами за трьома координатами: Якість, Вартість і Час [8]. (Рис 1; Наявні ресурси).

Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 1 Наявні ресурси
При наборі на високі позиції якість (quality), як правило, є незмінною величиною. Таким чином, стратегія залежить від часу і фінансових коштів, що виділяються компанією на підбір співробітників.
Вибір стратегії підбору заснований, як правило, на аналізі слабких сторін кожного методу пошуку. Для оцінки можливостей оптимізації в компанії використовується метод SWOT-аналізу [9] (Рис 2, SWOT), який відображає сильні і слабкі сторони, переваги та

Малюнок SEQ Малюнок \ * ARABIC 2 SWOT
наслідки використання кожного способу пошуку. Оскільки процес рекрутменту в ROUST не може вплинути на якість, за допомогою SWOT оцінюються тільки Час і Вартість.
Для цього необхідно розкласти структуру цих складових по напрямках витрат і етапах процесу пошуку.
Вартість складається з оплати часу співробітників компанії, оплати послуг зовнішніх провайдерів і втрат від відсутності працівника на робочому місці. Остання складова є прямим наслідком тимчасових витрат. Для цього при складанні брифу менеджер вказує наслідки відсутності даного співробітника на робочому місці.
Щоб виробити стратегію рішень, потрібно визначити, в чому в кожному конкретному випадку полягає можливість економії. Стратегія мінімізації грошей прийнятна тоді, коли Ви в своєму розпорядженні час. При цьому потрібно точно розрахувати той період, який можливо витратити на пошук. Нерідко уявна свобода в розпорядженні даними ресурсом оманлива. При аналізі з'ясовується, що кожен день відсутності потрібного співробітника на робочому місці обходиться компанії дорожче гонорару агентства.
У результаті виробляються якісь варіанти можливих тактик розв'язання задачі рекрутменту, наприклад, найпростіше рішення - навчання і просування співробітника компанії. Його переваги полягають в прогнозованості поведінки та результативності даної людини, а також у відносно невисокій собівартості і можливості точно визначити час, який для цього буде потрібно. Однак відсутність практичного досвіду роботи на даній посаді може стати істотним недоліком даного методу. Інший варіант пошуку - за допомогою рекрутингових агенцій. У результаті Ви отримаєте значні грошові витрати, економію часу і більш високу якість. Внутрішній рекрутмент обійдеться Вам дешевше, оскільки собівартість витраченого часу кадрового менеджера нижче гонорарів, однак якість також буде нижче.
Перед початком аналізу методом SWOT у разі необхідності закрити кілька вакансій їх необхідно класифікувати за критеріями матриці Ейзенхауера: «важливо й терміново», «неважливо й терміново», «важливо, але не терміново» і «неважливо й не терміново», виходячи із втрат, пов'язаних з відсутністю даних співробітником на робочих місцях. Як правило, тимчасові і фінансові ресурси для пошуку кандидатів на позиції кожної категорії різні і тому потребують вироблення різних стратегій пошуку.
Наведемо деякі правила взаємодії з агентствами, що демонструють ефективність на практиці. Традиційна ситуація: після оформлення замовлення між замовником і рекрутингової компанією втрачається будь-який зв'язок. У відповідь на дзвінки замовника в компанію звучить одна й та ж відповідь, що ведеться активна робота, і обіцянки зв'язатися, як тільки кандидати будуть знайдені. Це неефективна політика. Ви купуєте у агентства якийсь продукт, послугу і маєте право знати, на якій стадії її формування. Як показує практика, найкращий спосіб контролювати роботу консультантів - це використання тижневого звіту. Висуваючи дана вимога агентству, варто вести діалог безпосередньо з керівником: йому також важливо знати, що відбувається в його компанії.
Поширена практика одночасного співпраці з кількома агентствами - також не завжди може бути ефективною, тому що не завжди мінімізує ризик відсутності достатньо сильних кандидатів, але при цьому вимагає великої кількості часу на надання первинної інформації кожному консультанту та подальшу взаємодію з ним. В іншому випадку в процесі пошуку не будуть враховані всі необхідні нюанси, і ефективність роботи значно знизиться.

3.2 Відбір

Найбільш типова схема етапів співбесіди: служба кадрового менеджменту, лінійний менеджер, керівник. Паралельно може існувати інша схема: лінійний менеджер, кадровий менеджер, керівник. Обидві вони ефективні в різних ситуаціях.
Як правило, використовується перша схема. При цьому повинно існувати суворий поділ обов'язків: особистісні якості оцінює менеджер з кадрів, професійні навички крім лінійного менеджера ніхто оцінити не може. Оцінка лінійним менеджером особистісних характеристик кандидата практично не враховується при прийнятті остаточного рішення, тоді як кадровий менеджер в свою чергу не може оцінити професійних навичок. Така вузька спеціалізація при оцінці допомагає знизити суб'єктивізм, викликаний непрофесіоналізмом експертів в тій області, яку вони оцінюють. Хоча, безперечно, не слід чинити тиск на лінійного менеджера, нав'язуючи йому глибоко антипатичного йому кандидата. Інша тактика необхідна, у разі, якщо йому ніхто не підходить за критеріями особистісних якостей. У даній ситуації лінійний менеджер повинен письмово подати свої заперечення, які, як правило, не складно спростувати або підтвердити за допомогою рекомендацій з попередніх місць роботи.
Професійні навички, важливі для нашої компанії і оцінювані в процесі відбору, включають в себе інтелект, креативність, рішення проблем і т.д.; особисті якості - цілісність, вміння працювати в команді; мотивація оцінюється по відповідності необхідного і пропонованого компенсаційного пакета, то очікування за кар'єрного та професійного зростання, поділу цінностей корпоративної культури.
І, нарешті, третій етап інтерв'ю - бесіда з ініціаторами бізнесу. Як правило, це інтерв'ю формальне, за винятком інтерв'ю з кандидатами на вищі керівні позиції.
У компанії повинен бути чітко визначена людина, що приймає остаточне рішення, інакше плутанина і втрати часу неминучі. Логічно, що ця людина - лінійний менеджер.
При відборі повинен бути реалізований принцип найму не кращої з усіх існуючих кандидатів, а гарантії не прийняття гіршого. Тому, у разі, якщо є вибір, краще відмовитися від людини, який викликає найменші сумніви, ніж надалі терпіти збитки.
Починаючи відбір персоналу, необхідно продумати інструменти оцінки відповідності кандидата вимогам і політику входу людини в компанію. Як правило, використовуються стандартні інструменти оцінки: структуроване інтерв'ю, тестування, перевірка рекомендацій. Політика компанії в області адаптації або розвитку співробітників також може пропонувати інструменти оцінки. Так, наприклад, багато як методику оцінки кандидати використовують випробувальний термін. Такі компанії досить легко беруть людину в компанію, дають три місяці, щоб він продемонстрував результати роботи, на основі чого приймають остаточне рішення про подальшу роботу співробітника. Цей метод досить дорогий і ризикований, оскільки витрати на співробітника включені у всі витратні статті компанії, і потенційно він може завдати їй шкоди, проте точність оцінки якості кандидата дуже висока. Ризик цього методу може бути знижений за допомогою системи наставництва чи піклування, однак, проблема такої системи у високому ступені суб'єктивізму. Для того, щоб бути наставником і вміти оцінити роботу нового співробітника, керівник повинен бути навчений.
Навіть у випадку величезної симпатії до кандидата і впевненості в його професіоналізмі негативні відгуки з попередніх місць роботи повинні захистити від прийому даного кандидата. Проте відкликання тільки з останнього місця роботи може не бути об'єктивною оцінкою, необхідно знати думку кількох керівників і співробітників кандидата з декількох організацій.

3.3 Розстановка

Для забезпечення ефективної роботи персоналу необхідно створення атмосфери конструктивної співпраці, при якому кожен член колективу зацікавлений у найбільш поліс реалізації своїх здібностей. Створення такої соціально-психологічної атмосфери є найбільш складним завданням управління персоналом. Вона вирішується на основі розробки систем мотивації, оцінки результатів праці, вибору стилю управління відповідного конкретної ситуації.
Результати діяльності багатьох підприємств і накопичений досвід їхньої роботи з кадрами показують, що формування виробничих колективів, забезпечення високої якості кадрового потенціалу є вирішальними факторами ефективності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Проблеми в галузі управління персоналом і повсякденна робота з кадрами, за оцінкою фахівців, в найближчій перспективі будуть постійно перебувати в центрі уваги керівництва. У майбутньому з розвитком науково-технічного прогресу зміст і умови праці придбають більше значення, ніж матеріальна зацікавленість.
Першим кроком до того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен працівник - це особистість.
У багатьох зарубіжних підручниках з менеджменту "соціальна адаптація" визначається "як процес пізнання ниток влади, процес розуміння доктрин, прийнятих в організації, процес навчання, усвідомлення того, що є важливим у цій організації або її підрозділах".
Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину у своє товариство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе для того, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим звичайно йде навчання спеціальним трудовим навичкам і співбесіду на тему, що вважається ефективною роботою.
У ході неофіційного спілкування, нові працівники дізнаються неписані правила організації, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі та зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, ставлення до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей і установок організації.
Вид і кількість винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя. Різні дослідження показують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти, коли і чи варто взагалі піти з організації. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулів має тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значно зростає.
Термін "заробітна плата" відноситься до грошової винагороди, виплачується організацією працівникові за виконану роботу. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вона не виплачує винагороду по конкурентноздатних ставках і не має шкали оплати, що стимулює людей до роботи в даному місці.
Розробка структури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самої зарплати в неї часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках і оплата акціями.
Крім заробітної плати організація надає своїм працівникам різні додаткові пільги. Звичайно, такі пільги як оплачені відпустки, оплата лікарняних листів, страхування здоров'я і життя, а також пенсійне забезпечення, є складовою частиною будь-якої постійної роботи. До інших видів пільг відносяться субсидовані підприємством столові і кафетерії, позики зі зниженою процентною ставкою на здобуття освіти дітей співробітників, дитячі установи, програми фізичного оздоровлення та ін

3.4 Переміщення

У розвиток програм по підготовці керівних кадрів на початку 70-х років [10] багато компаній та консультаційні фірми розробили програми по управлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників у повній мірі, а самим працівникам дають можливість найбільш повно застосувати свої здібності.
Підготовка зводиться до розвитку навичок і вмінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.
За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинно встановити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш потрібною кваліфікацією для заняття тих чи інших посад, а хто потребує в навчанні і перепідготовці.
Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями й навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим розумінням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, випробування своїх сил.
Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах. але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії.

3.5 Навчання

В умовах становлення ринкових відносин ефективність управління персоналом підприємства залежить від підбору та оптимальної розстановки кадрів, яка повинна здійснюватися на виключно плановій основі відповідно до розробляються на підприємстві програмами. Перед розробкою програми на кожному підприємстві повинні чітко визначитися, кого і як треба навчати. А навчати, по суті, треба кожного працівника, яку б посаду він не обіймав.
Навчати треба:
- Всіх працівників, які вперше прийшли на підприємство;
- Працівника при висуненні його на нову посаду з резерву;
- При недостатній кваліфікації працівника за результатами атестації;
- За добровільної згоди працівника підвищити свою кваліфікацію;
- При різкій зміні рівня технології та організації виробництва.
Ефективність навчання і перепідготовки кадрів залежить від багатьох чинників, але, перш за все від:
- Добре поставленої і достовірної інформації про форми і методи перепідготовки кадрів і формах мотивації за безперервне підвищення своєї кваліфікації;
- Наявності відповідної матеріальної бази навчання та кадрового потенціалу викладачів;
- Ступеня бажання управлінського персоналу отримати додаткові теоретичні та практичні знання;
- Раціонального поєднання викладання теоретичних знань і накопиченого досвіду в області практики;
- Факторів внутрішнього і зовнішнього впливу на процес навчання (соціально-демографічні, соціально-психологічні);
- Методів оцінки системи підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу (знання, досвід, мислення, персональні якості, відповідальність);

3.6 Підвищення кваліфікації

За останні роки стало модним течією, коли значна кількість авторів, оцінюючи систему підвищення кваліфікації в СРСР, дають виключно негативну оцінку. Так Е. Старобінський [11] в роботі "Як керувати персоналом" однозначно стверджує, "що в совдепії питання підвищення кваліфікації ніколи не надавалося серйозного значення". Важко погодитися з такою оцінкою. Питання, очевидно, варто в оцінці ефективності системи підвищення кваліфікації. Тоді виникає питання: з чим порівнює автор? Якщо з реальною практикою, то сьогодні, дійсно, ніякої системи підвищення кваліфікації не існує - вона повністю прийшла до розвалу. Зараз питання полягає не тільки в критиці раніше діючої системи, а у виробленні принципово нових підходів до вирішення цієї актуальної проблеми. Разом з тим не можна не погодитися з автором, що для підтримки знань на рівні вимог сучасності фахівець чи менеджер повинен не менше 4-6 годин на тиждень приділити вивченню останніх досягнень в області, якою він займається, так як недотримання цієї вимоги призводить до старіння отриманих знань на 15-20% щомісяця. З метою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації кадрів необхідно розробити механізм управління цим процесом.
Для цього, на нашу думку, необхідно:
Перше. Відродити в новій якості і принципово новими завданнями централізовану систему підвищення кваліфікації менеджерів і інших фахівців з одночасним розвитком комерційних освітніх структур, які вирішують проблеми підвищення кваліфікації локального і регіонального характеру. У механізмі підвищення кваліфікації пріоритетне право повинне бути віддано вузам, де, як ні в якій іншій галузі, зберігся кадровий потенціал, здатний вирішити цю задачу.
Друге. Підготовка кадрового потенціалу з новим мисленням цілком залежить від системи вищої школи, яка відчуває непередбачені і не спрогнозовані труднощі в області централізованого фінансування, управління матеріальною базою, мотивації професорсько-викладацького складу, студентів і аспірантів. Крім централізованого фінансування, у витратах на підготовку фахівців будь-якого профілю повинні брати участь як підприємства державного сектора економіки, так і комерційні організації та акціоновані структури управління, допустимо, у розмірі 1% від прибутку, або запровадити плату за підготовленого фахівця в розмірі вартості на його підготовку у вузі.
Третє. З метою інтеграції підготовки і перепідготовки кадрів висококваліфікованих фахівців необхідно додаткове фінансування наших кадрів, які проходять навчання, стажування, підвищення кваліфікації в зарубіжних вузах, центрах за кордоном, так як обіцяна допомога в цьому питанні з боку зарубіжних країн має лише епізодичний характер і не вирішує суті проблеми .
Четверте. Для успішного функціонування системи перепідготовки і підвищення кваліфікації необхідно розробити типові навчальні програми, адаптовані до регіональних особливостей і підприємствам різних організаційно-правових форм власності, і структурну схему управління цією системою. Великих фінансових витрат на ці цілі не потрібно, а результати можуть бути цілком відчутними.
П'яте. З метою підвищення ефективності системи перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів та посилення взаємозв'язку кваліфікації і класності менеджерів, а також посадової і професійного зростання потрібна розробка корпоративних систем підвищення кваліфікації, які за роки реформування економіки припинили своє функціонування.


4. СУТНІСТЬ, МЕТА І ЗНАЧЕННЯ АТЕСТАЦІЇ

Рано чи пізно перед менеджером з персоналу постає завдання проведення атестації персоналу. Вибираючи методи проведення атестації персоналу, важливо не випустити з уваги її цілі, а саме: оцінка ефективності праці працівників та відповідності їх займаним посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їх підготовки і просування. З такого розуміння цілей атестації логічно випливає поділ процедур атестації на дві складові [12]:
o оцінка праці
o оцінка персоналу.
Оцінка праці має своєю метою зіставити реальний зміст, якість, обсяги та інтенсивність праці персоналу з планованими. Плановані характеристики праці персоналу, як правило, представлені в планах і програмах, технологічних картах, роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити:
· Кількість
· Якість
· Інтенсивність праці.
Оцінка персоналу має своєю метою вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей з метою оцінки перспектив росту (ротації), а також розробки кадрових заходів, необхідних для досягнення цілей кадрової політики.
Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників. Таким чином, проводяться процедури, спрямовані як на оцінку результатів праці, так особистих і ділових якостей працівників, які впливають на досягнення цих результатів.
Мотивація в системі підвищення кваліфікації переважно базується на теорії очікування [13], яка передбачає наявність певної мети у працівника, який вирішив підвищити свою кваліфікацію, і шляхи досягнення цієї мети в надії на те, що чим вищою буде його кваліфікація, тим швидше буде здійснюватися його професійний посадовий ріст і пов'язана з цим мотивація праці.
Будь-яка модель мотивації взагалі і в системі підвищення кваліфікації, зокрема, включає в себе елементи теорії очікування і теорії справедливості і пов'язана, перш за все, з витратами додаткових зусиль (розумових, фізичних), отриманими результатами, рівнем винагороди і ступенем задоволеності. У свою чергу, задоволення - це результат впливу внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Наскільки справедливо винагороду за результатами підвищення кваліфікації, настільки персонал буде прагнути до її підвищення.
Актуальністю даної проблеми є той факт, що в умовах переходу до ринкових відносин особливо загострилася ситуація в області підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу, так як ринкові відносини висунули принципово нові вимоги не тільки до керівників підприємств, а й до інженерно-управлінським працівникам. Зросла в кілька разів потреба у перепідготовці кадрів при одночасному зниженні рівня матеріально-технічної бази внаслідок відсутності фінансових коштів як у масштабі держави, так і у підприємств.


5. МЕТОДИ ОЦІНКИ особистих і ділових якостей ПЕРСОНАЛУ

Саме на описі і аналізі методів оцінки персоналу ми хотіли б зосередитися.
Всі методи оцінки можна розділити на методи індивідуальної оцінки працівників, які засновані на дослідженні індивідуальних якостей працівника, і методи групової оцінки, які засновані на порівнянні ефективності працівників всередині.
Метод анкетування.
Оціночна анкета є певний набір питань та описів. Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених рис у аттестуемого і відзначає підходящий варіант.
Описовий метод оцінки.
Продукує оцінку повинен виявити і описати позитивні і негативні риси поведінки атестується. Цей метод не передбачає чіткої фіксації результатів і тому часто використовується як доповнення до інших методів.
Метод класифікації.
Цей метод заснований на ранжируванні атестуються працівників за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням їм певного порядкового номера.
Метод порівняння по парам.
У цьому методі порівнюється в групі атестуються, що знаходяться на одній посаді, кожен з кожним, після чого підраховується кількість разів, коли атестується виявлявся кращим у своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг по групі
Бланк групової оцінки
На перетині відзначте прізвище того співробітника, який у цій парі Вам здається найбільш ефективним.
Прізвища співробітників
Іванов
Петров
Сидоров
Козлов
Іванов
Петров
Сидоров
Козлов
Рейтинг або метод порівняння
Він заснований на оцінці відповідності працівника займаній посаді. Це метод шкалювання особистих якостей працівника. Найважливіший компонент даного виду оцінки - список завдань, які повинен виконувати атестується співробітник. Після складання цього списку (він може бути узятий і з посадових інструкцій) відбувається вивчення діяльності з урахуванням часу, що витрачається працівником на прийняття рішень, способів виконання поставлених завдань. Враховується також, наскільки економно співробітником використовуються матеріальні кошти. Потім відбувається оцінка перелічених у списку якостей аттестуемого співробітника по 7-бальною шкалою: 7 - дуже висока ступінь, 1 - дуже низький ступень.
Аналіз результатів може проводитися або по відповідності виявлених оцінок еталонним, або порівнянням результатів, отриманих від працівників однієї і тієї ж посади.
Метод заданого розподілу
При цьому методі особі, що провадить оцінку, листується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:
10% - незадовільно
20% - задовільно
40% - цілком задовільно
20% - добре
10% - відмінно
----------------------------------------------
всього - 100%
Єдине, що вимагає від працівника - списати на окрему картку прізвище працівника і розподілити їх по групах відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).
Метод оцінки по вирішальній ситуації
Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівників у типових ситуаціях - "вирішальних ситуаціях". Ці описи розподіляються по рубриках відповідно до характеру роботи. Далі особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваному працівникові, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Пізніше цей журнал використовується оцінці ділових якостей співробітника.
Зазвичай даний метод використовується в оцінках, що виносяться керівником, а не колегами та підлеглими.
Метод рейтингових поведінкових установок
Заснований на використанні "вирішальних ситуацій" (Див. метод оцінки вирішальних ситуацій), з яких виводяться необхідні особисті від працівника ділові та особисті якості, які й стають критеріями оцінки. Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис якого-небудь критерію оцінки (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку в шкалі у відповідності з кваліфікацією оцінюваного. Дорогий і трудомісткий метод, але доступний і зрозумілий працівникам.
Метод шкали спостереження за поведінкою
Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник вів себе тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і вимагає істотних матеріальних витрат.
Метод анкет та порівняльних анкет
Включає набір питань чи описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє відмітку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівникові, в іншому випадку залишає пусте місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети даного працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.
Інтерв'ю.
Ця методика запозичена відділами по роботі з персоналом з соціології.
Ось приклад плану інтерв'ю з метою оцінки особистості. В інтерв'ю важливо отримати інформацію про наступні компонентах і характеристиках особистості:
- Інтелектуальна сфера;
- Мотиваційна сфера;
- Темперамент, характер;
- Професійний і життєвий досвід;
- Здоров'я;
- Ставлення до професійної діяльності
- Ранні роки;
- Дитячий садок;
- Школа;
- Професійне навчання (початкова, середня, вища, професійне);
- Служба в армії;
- Ставлення до роботи на фірмі;
- Захоплення;
- Самооцінка можливостей, здоров'я;
- Сімейний стан, стосунки в сім'ї;
- Форми проведення дозвілля.
Незважаючи на те, що багато авторів, не заперечуючи комплексної оцінки управлінського персоналу при просуванні по службі, оцінки творчого потенціалу, кваліфікації, визначенні ступеня мотивації, висловлюють певну заклопотаність тим, що в умовах створення кадрово-інформаційних систем створюється тотальний контроль за діяльністю персоналу, що зачіпає багато особисті характеристики. На думку А. Силіна [14], ці дані не повинні враховуватися в інформаційних системах. До таких особистих даних він відносить:
1. Відомості про стан здоров'я (види і причини каліцтв та захворювань, лікарська і алкогольна залежність і ін)
2. Дані про караних вчинках і порушення порядку, прийнятих санкції.
3. Інформація про релігійні та політичні погляди, про належність до партій, профспілок і різним товариствам.
4. Результати медичних і психологічних тестів.
5. Дані про колишню зайнятості (частота зміни вузу, професії, оцінка колишнім роботодавцем).
6. Інші дані про приватне життя (участь у війнах, кількість шлюбів, позашлюбні діти, паління, хобі, судимості і т.д.).
Метод "360 градусів оцінки".
Співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні форми оцінки можуть змінюватись, але все оцінюють заповнюють однакові бланки і обробка результатів здійснюється за допомогою комп'ютерів, щоб забезпечити анонімність. Мета методу - отримати всебічну оцінку атестується.
Метод незалежних суддів.
Незалежні члени комісії - 6-7 осіб - задають аттестуемому різноманітні питання. Процедура нагадує перехресний допит по різних сферах діяльності атестується. Перед суддею розташовується комп'ютер, на якому оцінює натискає клавішу "+" у разі правильної відповіді і, відповідно клавішу "-" - у разі неправильної відповіді. По завершенні процедури програма видає висновок. Можлива і ручна обробка відповідей працівника, тоді правильність відповідей заноситься у попередньо складений бланк.
Тестування.
Для оцінки працівника можуть бути застосовані і різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи:
- Кваліфікаційні, що дозволяють визначити ступінь кваліфікації працівника;
- Психологічні, що дають можливість оцінити особистісні якості працівника;
- Фізіологічні, виявляють фізіологічні особливості людини.
Позитивні сторони тестової оцінки в тому, що вона дозволяє отримати кількісну характеристику за більшістю критеріїв оцінки, і можлива комп'ютерна обробка результатів. Однак, оцінюючи потенційні можливості працівника, тести не враховують, як ці здібності проявляються на практиці.
Метод комітетів.
Оцінка проводиться групою експертів і націлена на з'ясування здібностей кандидата, що дають йому право претендувати на інші посади, зокрема на висунення на підвищення.
Дана методика складається з наступних етапів:
- Діяльність розбивається на окремі складові;
- Визначається результативність кожного виду діяльності в балах за шкалою (наприклад, від-10 до +10), і таким чином визначають ступінь успіху;
- Складаються три списки робіт: ті роботи, які вдається вирішити успішно, які вдаються від випадку до випадку, і ті, які ніколи не вдаються;
o виноситься заключна комплексна оцінка
o Оцінка в найзагальнішому вигляді укладає наступні чотири дії:
- Вибір оцінюваних якостей, показників діяльності працівника;
- Використання різних методів збору інформації;
- Оцінна інформація повинна давати комплексне уявлення про людину;
- Порівняння реальних якостей співробітника з необхідними.
Вивчаються набори якостей розробляються з урахуванням завдань, що виконуються за посадою. Зазвичай таких якостей набирається від 5 до 20.
Метод центрів оцінки.
· За допомогою цього методу вирішуються дві задачі:
1. з'ясовуються особисті і ділові якості працівника, (зазвичай цей метод використовується для оцінки керівних співробітників)
2. визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвинути його здібності, поведінкові навички.
o Випробування займає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня - один день, для менеджерів середньої ланки - два-три дні, трохи більше для керівників та керівників вищої ланки. Ось деякі з використовуваних для оцінки процедур:
o Виконання управлінських дій. За відводяться на виконання завдання 2:00 випробовуваний повинен ознайомитися з деякими інструкціями, діловими паперами, наказами та іншими матеріалами, необхідними для віддачі розпоряджень по конкретних технологічним, виробничим, кадрових питань. Так імітується реальна діяльність фірми. Після закінчення двогодинної роботи над завданням з оцінюваним проводиться інтерв'ю.
o Обговорення проблем в невеликій групі. Ця процедура дозволяє виявити вміння працювати в групі. Членам групи дається матеріал, з яким треба ознайомитися, самостійно прийняти рішення по заданому питання і під час групового обговорення (40-50 хвилин) переконати інших у його правильності. На всіх перерахованих етапах випробовуваний оцінюється спостерігачами в балах.
o Прийняття рішень. Піддослідних поділяють на кілька груп (представники конкуруючих фірм). Моделюється робота фірм протягом кількох років (2-5років). Щогодини вважається одним роком, протягом якого вирішується ряд завдань. Діяльність кожного випробуваного оцінюється експертами.
o Розробка і представлення проекту. Необхідно за 1 годину розробити проект плану розвитку якогось роду діяльності, який потім захищається перед експертами.
o Підготовка ділового листа. Кожен випробовуваний готує ділові листи з різних питань і з різних позицій: відмова, відміна рішення, висловлювання негативної інформації і т.д. Дії оцінюють експерти.
o Іноді практикується і порівняння результатів експертної оцінки працівника з його самооцінкою своїх особистих і ділових якостей. Результати такого порівняння можуть бути дуже показовими як для керівництва, так і для самого працівника.
Метод ділових ігор.
Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.
Метод оцінки досягнення цілей (Метод управління за допомогою постановки цілей).
Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний термін (рік - півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалення діяльності організації. Встановлювані мети окреслюють сферу відповідальності працівника і коло його обов'язків на ті конкретні терміни, які необхідні для досягнення запланованого результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів проводиться спільно керівником і працівником, на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, проте керівник володіє вирішальним голосом при підведенні підсумків.
Метод оцінки на основі моделей компетентності.
Моделі компетентності описують інтелектуальні та ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і наявним рівнем компетентності стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що знаходить вираз в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки та самооцінки, а також незалежної експертизи.

ВИСНОВОК

Соціально-економічне значення кадрової роботи в умовах ринкової економіки істотно змінюється, і вона перестає бути тільки організаційно-адміністративною роботою. Управління персоналом придбало нове економічне і соціальне значення.
Кадровою роботою змушені займатися органи управління фірмою на всіх рівнях - її зовнішнє керівництво, керівники підрозділів, кадрові служби. В іншому випадку фірма несе збитки і зростають соціальні витрати. ,
При посиленні ролі та стратегічної функції в галузі управління персоналом змінюються роль і місце керівництва кадрової служби підприємства. Її керівник стає одним з основних керівників підприємства.
Кадровий менеджмент стає основою для все більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства - одного з найважливіших джерел процвітання будь-якої фірми.
На прикладі інших високорозвинених економічних країн можна простежити, що до даного рівня економіки Японія йшла триста років. І в Америці був економічний спад - період "Чикаго - 30х років". Але з'явився необхідний керівник-новатор, була розроблена програма виходу з кризи. Зроблена правильно кадрова політика, застосовані соціально-психологічні методи (звернення до народу, налаштованість на зміни).
Що не потрібно цілком і повністю переймати досвід і політику інших країн на себе, але все ж щось взяти на озброєння, щоб розробити свій шлях виходу з кризи треба, тому що потенціал країни дуже великий. Необхідно об'єднатися в боротьбі проти корупції, бюрократизму і стати високо розвиненою країною в усіх відносинах і надалі разом з усіма країнами Європи йти далі.
Підприємства зуміють вижити у жорсткій конкурентній боротьбі, якщо їх керівний персонал зможе правильно і вчасно оцінювати навколишній світ і тенденції суспільного розвитку. Успішне управління кадрами перш за все залишається на систематичному обліку й аналізі впливу навколишнього світу, адаптації виробництва до зовнішніх впливів.


Література

1. Горський П. Оцінка персоналу. Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент»
2. Ділове планування (Методи. Організація. Сучасна практика): Навч. посібник / За ред. В.М. Попова. - М.: Фінанси і статистика, 1997
3. Ємельянов С.В., Ларичев О.І. Багатокритеріальні методи прийняття рішень. -М.: Знання, 1985.
4. Кіні Р.Л., Райфа Х. Прийняття рішень при багатьох критеріях: переваги і заміщення. -М. : Радіо і зв'язок, 1981.
5. Ларичев О.І., Мошкович Є.М. Якісні методи прийняття рішень. - М.: Фізматліт, 1996.
6. Литвак Б.Г. Експертна інформація: методи отримання та аналізу. - М.: Радіо і зв'язок, 1981.
7. Любанова Т.П., Мясоєдова Л.В., Грамотенко Т.А., Олійникова Ю.А. Бізнес-план, Навчально-практичний посібник. - М.: ПРІОР, 1998
8. Маідріца В.М. Керівнику, Ставрополь: 1989.
9. Малиновський П. Методи оцінки персоналу. Матеріали семінару Кадрового Клубу «Системи атестації персоналу»
10. Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент» з кадрового планування
11. Міркін Б.Г. Проблема групового вибору. -М.: Наука, 1974.
12. Стратегічне планування / За ред. Уткіна Е.А. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, 1998.
13. Табеков М. Оптимізація тимчасових, грошових витрат і одержуваного якості в стратегії і технології підбору персоналу. Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент»
14. Уткін Е.А.. Професія - менеджер, М.: Економіка, 1992


[1] Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент» з кадрового планування

[2] Ділове планування (Методи. Організація. Сучасна практика): Навч. посібник / За ред. В.М. Попова. - М.: Фінанси і статистика, 1997

[4] Любанова Т.П., Мясоєдова Л.В., Грамотенко Т.А., Олійникова Ю.А. Бізнес-план, Навчально-практичний посібник. - М.: ПРІОР, 1998

[5] Стратегічне планування / За ред. Уткіна Е.А. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, 1998.

[6] Горський П. Оцінка персоналу. Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент»

[7] Уткін Е.А.. Професія - менеджер, М.: Економіка, 1992

[8] Малиновський П. Методи оцінки персоналу. Матеріали семінару Кадрового Клубу «Системи атестації персоналу»

[9] Там же

[10] Табеков М. Оптимізація тимчасових, грошових витрат і одержуваного якості в стратегії і технології підбору персоналу. Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент»

[11] Горський П. Оцінка персоналу. Матеріали сайту «Корпоративний менеджмент»

[12] Малиновський П. Методи оцінки персоналу. Матеріали семінару Кадрового Клубу «Системи атестації персоналу»

[13] Маідріца В.М. Керівнику, Ставрополь: 1989.

[14] Стратегічне планування / За ред. Уткіна Е.А. - М.: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ». Видавництво ЕКМОС, 1998.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
116.8кб. | скачати


Схожі роботи:
Кадровий менеджмент
Кадровий менеджмент
Кадровий менеджмент на сучасному підприємстві
Програма підсумкової державної атестації Комплексний державний іспит Кадровий менеджмент 2
Програма підсумкової державної атестації Комплексний державний іспит Кадровий менеджмент
Кадровий резерв підприємства
Кадровий потенціал підприємства оцінка та розвиток
Менеджмент підприємства 2
Менеджмент підприємства
© Усі права захищені
написати до нас