Феодосійський політехнічний інститут
Національного університету кораблебудування ім.адм. Макарова
Реферат
з менеджменту
на тему:
«Методи пошуку нових ідей і рішень. Удосконалення методів управління в менеджменті »
роботу виконала
студентка гр.Ф-331
Віняр А.І.
Феодосія 2009
Методи пошуку нових ідей і рішень
Існує велика кількість методів пошуку нових ідей і рішень, які забезпечують ефективну творчу діяльність. Ці методи служать надійним та ефективним інструментом менеджменту. Знати ці методи або, принаймні, мати про них уявлення, зобов'язаний кожен менеджер.
Наведемо короткий опис, особливості та сфери застосування деяких основних методів управління:
· Мозковий штурм і його різновиди;
· Конференція ідей;
· Синектика;
· Пул мозкової запису;
· Ідея Делфі;
· Опитування за допомогою карток;
· Ідейна інженерія;
· Метод колективного блокнота;
· Триггерная [1] техніка;
Мозковий штурм і його різновиди
Класичний мозковий штурм. Мозковий штурм (мозкова атака) - це метод роботи групи, згідно з яким першочерговою метою є знаходження нових альтернативних варіантів рішень в проблемній ситуації.
Всі проблеми умовно поділяють на три основних характерних типи:
· Аналітичні або причинні (чому клієнти слабо зацікавлені в придбанні продукту вашого підприємства);
· Синтетичні (як забезпечити ефективну і достатню реалізацію вашого продукту за умови слабкої зацікавленості в ньому);
· Проблеми вибору (який вибрати найбільш швидкий спосіб ефективної реалізації вашого продукту).
Мозковий штурм особливо ефективний при вирішенні синтетичних проблем.
Стадії мозкового штурму:
· Представлення проблеми для розгляду;
· Висунення якомога більшої кількості ідей для вирішення проблеми;
· Особа, яка представляє проблему для розгляду, вибирає кілька ідей для подальшого опрацювання;
· На основі відібраних ідей розробляють альтернативні варіанти вирішення.
Процес мозкового штурму зазвичай триває 2-3 год, з них більша частина часу припадає на останню стадію - вироблення дієвих управлінських рішень.
Організація мозкового штурму. В організації мозкового штурму беруть участь такі особи:
· Керівник - викладає проблеми і несе відповідальність за виконання рішень;
· Організатор - спрямовує роботу;
· Ідеологи - всі інші учасники.
Керівник повинен володіти принципами господаря-організатора спільної роботи:
· Знати, до чого прагнути, вміти сформулювати мету;
· Направляти й надихати учасників на пошук можливо більш нових і оригінальних ідей розв'язання проблеми;
· Вміти переводити критичні зауваження на форму питань «ЯК» (наприклад, фразу "Адже це занадто дорого" перетворює на форму ідеї - "Як ми можемо отримати це більш низькою ціною").
Для досягнення успіху важливо, щоб організатор володів робочим процесом хоча б на початковій стадії. Його завдання - змусити учасників діяти відповідно до правил і принципів творчої роботи. Він же складає графік роботи.
Добре, якщо в групі "ідеологів" є і професіонали, і молоді фахівці. Останні, не знаючи проблеми, є в той же час генераторами ідей, оскільки мислять нестандартно і служать каталізатором ідей для фахівців.
На ефективність отримання нових ідей впливають перешкоджають і сприяють фактори.
Перешкоджають фактори:
· Критичні зауваження;
· Офіційність і формальність;
· Роз'яснення та обгрунтування;
· Пасивність керівника. Сприяють фактори:
· Безпосередня і відверта атмосфера;
· Активна уява і бажання вирішити проблему;
· Обробка та об'єднання висловлених ідей;
· Коливання в прийнятті конкретного рішення;
· Активність керівника.
Для проведення наради за принципом мозкового штурму необхідно виконати наступні умови:
· Визначити і сформулювати завдання, яке необхідно вирішити, найбільш складну або найбільш важливу;
· В обговоренні повинні брати участь не більше 7-12 чол.;
· Учасників розмістити за принципом "круглого столу".
Керівнику бажано не управляти цим нарадою, йому краще зайняти рядову позицію.
Правила поведінки:
· Необхідно жорстко визначити час обговорення. Обмеження часу породжує стрес, який стимулює розумову діяльність. Оптимальний час - близько 30 хв;
· Ніхто не повинен критикувати ідеї;
· Забороняється починати фрази зі слів "Ні, це неможливо". У перші хвилини завжди будуть звучати банальні, стереотипні, порожні ідеї. Заборона на критичні висловлювання полегшує висунення будь-яких ідей. 95% людей не в змозі творчо працювати в умовах "нормальної загрози". Якщо одного осмикнули, то інші учасники будуть пам'ятати про те, як би не показати себе дурнішими всіх;
· Відбирайте найкращі ідеї, а не відкидайте гірші;
· Не встановлюйте авторства ідей. Кращі ідеї - це плід колективної творчості;
· Коли знайдено вихід зі складної ситуації, учасників необхідно розділити на дві групи - "доброзичливців" і "супротивників". Необхідно знайти слабкі місця у вирішенні і перевірити його на міцність;
· Остаточне рішення необхідно сформулювати і записати його.
Анонімний мозковий штурм. Анонімний мозковий штурм передбачає збір пропозицій та ідей до наради, присвяченого вирішенню проблеми. У цьому випадку учасників просять сформулювати і записати всі ідеї, що відносяться до проблеми, на листках паперу, а потім передати їх керівнику наради. Керівник представляє одну ідею за іншою (не називаючи при цьому її автора), а група намагається розвинути її до досконалості.
На відміну від класичного мозкового штурму при анонімному мозковому штурмі в початковій фазі відсутній стимулюючий елемент - взаємний обмін думками.
Дидактичний мозковий штурм. При дидактичному мозковому штурмі на початку наради про точну постановці проблеми відомо лише ведучому. Він поступово знайомить учасників з проблемою: спочатку викладає її загальні аспекти, а потім розглядає її особливі умови. Такий розгляд проблеми може тривати в ході кількох засідань. Тільки до кінця серії засідань на основі численної інформації учасники будуть мати повне уявлення про проблему. Таким чином, завдяки застосуванню цього методу, учасники розглядають проблему більш грунтовно, утримуючись від прийняття поспішних рішень без урахування всіх її аспектів.
Деструктивно-конструктивний мозковий штурм. Згідно з цим методом на початковій стадії в процесі мозкового штурму висвічуються всі явні і неявні недоліки нинішнього рішення проблеми. На другій стадії ведеться пошук нових і кращих ідей щодо усунення виявлених недоліків.
Метод "а також" являє собою варіант мозкового штурму, в якому будь-яка висловлена ідея грунтовно обговорюється групою, перш ніж висувати будь-які нові ідеї. Дискусії повинні виявляти, перш за все, позитивні аспекти ідей.
Модель організації мозкового штурму методом "а також":
· Виклад проблеми, постановка мети і завдань керівником (5 хв)
· Вироблення пропозицій групою (30 хв)
· Відбір ідей і пропозицій керівником (20 хв)
· Розвиток ідей і пропозицій групою (60 хв)
Техніка творчого співробітництва
Цей метод характеризується зміною групової та індивідуальної роботи. Після відносно короткого (10-15 хв) групового мозкового штурму учасники розходяться, щоб індивідуально подумати над проблемою ще деякий час (5-10 хв), записати додаткові ідеї, модифіковані або розширити вже існуючі.
Організація творчого співробітництва
· Виклад проблеми керівником (5 хв)
· Висловлювання ідей і пропозицій групою (10-15 хв без урахування перерви)
· Вироблення і модифікація ідей і пропозицій (10 хв)
· Розвиток ідей та пропозицій (60 хв)
Конференція ідей
Метод конференції ідей, як і попередні, можна вважати модифікацією класичного мозкового штурму. Він відрізняється темпом проведення наради висунення ідей та допущенням доброзичливої критики у формі реплік та коментарів. У даному випадку критичні зауваження можуть підвищити цінність висунутих ідей. Усі запропоновані ідеї фіксують у протоколі без зазначення їх авторства.
Конференція ідей Гільде
До конференції ідей Гільде залучають керівників і рядових співробітників, постійно мають справу з цією проблемою, а також новачків, оскільки вони вільні від стереотипів традиційних рішень і часто висувають свіжі ідеї. Не слід запрошувати на конференцію осіб, скептично налаштованих щодо можливості вирішення даної проблеми, а також фахівців, яким нібито все відомо заздалегідь.
На конференції ідей її керівник веде себе як рівний серед рівних. До додаткової його функції належить обов'язок стежити за ходом конференції, підтримувати невимушену обстановку, допомагати висунення ідей.
"Дискусія-66" (Сесія "дзижчать голосів"; "Філіпс-66")
Велике зібрання підрозділяють на групи по 6 чол., Які незалежно один від одного виробляють рішення щодо поставленої проблеми чи позиції з певного питання. Кожна група призначає власного ведучого, протоколіста і спікера. Групове обговорення триває приблизно 6 хв. Потім всі групи знову збираються на пленарне засідання, на якому спікери груп доповідають про висунутих ідеях, пропозиціях і рішеннях. На цьому засіданні виробляють нове рішення щодо розглянутої проблеми.
Перевага даного методу полягає насамперед у тому, що шляхом ділення кількості учасників на дрібні групи досягається ефект максимальної участі: кожен член групи активно бере участь у вирішенні проблеми.
Модель організації конференції ідей Гільде
· Організація конференції (1-2 дні);
· Виклад керівником проблеми, постановка мети і завдань (10 хв);
· Вироблення пропозицій учасниками (45 хв);
· Відбір ідей і пропозицій керівником (20 хв);
· Розробка ідей і пропозицій (60 хв).
Модель організації конференції ідей методом "Дискусія-66"
· Підготовка великого зібрання учасників, виклад проблеми, постановка мети і завдань (3-4 дні);
Національного університету кораблебудування ім.адм. Макарова
Реферат
з менеджменту
на тему:
«Методи пошуку нових ідей і рішень. Удосконалення методів управління в менеджменті »
роботу виконала
студентка гр.Ф-331
Віняр А.І.
Феодосія 2009
Методи пошуку нових ідей і рішень
Існує велика кількість методів пошуку нових ідей і рішень, які забезпечують ефективну творчу діяльність. Ці методи служать надійним та ефективним інструментом менеджменту. Знати ці методи або, принаймні, мати про них уявлення, зобов'язаний кожен менеджер.
Наведемо короткий опис, особливості та сфери застосування деяких основних методів управління:
· Мозковий штурм і його різновиди;
· Конференція ідей;
· Синектика;
· Пул мозкової запису;
· Ідея Делфі;
· Опитування за допомогою карток;
· Ідейна інженерія;
· Метод колективного блокнота;
· Триггерная [1] техніка;
Мозковий штурм і його різновиди
Класичний мозковий штурм. Мозковий штурм (мозкова атака) - це метод роботи групи, згідно з яким першочерговою метою є знаходження нових альтернативних варіантів рішень в проблемній ситуації.
Всі проблеми умовно поділяють на три основних характерних типи:
· Аналітичні або причинні (чому клієнти слабо зацікавлені в придбанні продукту вашого підприємства);
· Синтетичні (як забезпечити ефективну і достатню реалізацію вашого продукту за умови слабкої зацікавленості в ньому);
· Проблеми вибору (який вибрати найбільш швидкий спосіб ефективної реалізації вашого продукту).
Мозковий штурм особливо ефективний при вирішенні синтетичних проблем.
Стадії мозкового штурму:
· Представлення проблеми для розгляду;
· Висунення якомога більшої кількості ідей для вирішення проблеми;
· Особа, яка представляє проблему для розгляду, вибирає кілька ідей для подальшого опрацювання;
· На основі відібраних ідей розробляють альтернативні варіанти вирішення.
Процес мозкового штурму зазвичай триває 2-3 год, з них більша частина часу припадає на останню стадію - вироблення дієвих управлінських рішень.
Організація мозкового штурму. В організації мозкового штурму беруть участь такі особи:
· Керівник - викладає проблеми і несе відповідальність за виконання рішень;
· Організатор - спрямовує роботу;
· Ідеологи - всі інші учасники.
Керівник повинен володіти принципами господаря-організатора спільної роботи:
· Знати, до чого прагнути, вміти сформулювати мету;
· Направляти й надихати учасників на пошук можливо більш нових і оригінальних ідей розв'язання проблеми;
· Вміти переводити критичні зауваження на форму питань «ЯК» (наприклад, фразу "Адже це занадто дорого" перетворює на форму ідеї - "Як ми можемо отримати це більш низькою ціною").
Для досягнення успіху важливо, щоб організатор володів робочим процесом хоча б на початковій стадії. Його завдання - змусити учасників діяти відповідно до правил і принципів творчої роботи. Він же складає графік роботи.
Добре, якщо в групі "ідеологів" є і професіонали, і молоді фахівці. Останні, не знаючи проблеми, є в той же час генераторами ідей, оскільки мислять нестандартно і служать каталізатором ідей для фахівців.
На ефективність отримання нових ідей впливають перешкоджають і сприяють фактори.
Перешкоджають фактори:
· Критичні зауваження;
· Офіційність і формальність;
· Роз'яснення та обгрунтування;
· Пасивність керівника. Сприяють фактори:
· Безпосередня і відверта атмосфера;
· Активна уява і бажання вирішити проблему;
· Обробка та об'єднання висловлених ідей;
· Коливання в прийнятті конкретного рішення;
· Активність керівника.
Для проведення наради за принципом мозкового штурму необхідно виконати наступні умови:
· Визначити і сформулювати завдання, яке необхідно вирішити, найбільш складну або найбільш важливу;
· В обговоренні повинні брати участь не більше 7-12 чол.;
· Учасників розмістити за принципом "круглого столу".
Керівнику бажано не управляти цим нарадою, йому краще зайняти рядову позицію.
Правила поведінки:
· Необхідно жорстко визначити час обговорення. Обмеження часу породжує стрес, який стимулює розумову діяльність. Оптимальний час - близько 30 хв;
· Ніхто не повинен критикувати ідеї;
· Забороняється починати фрази зі слів "Ні, це неможливо". У перші хвилини завжди будуть звучати банальні, стереотипні, порожні ідеї. Заборона на критичні висловлювання полегшує висунення будь-яких ідей. 95% людей не в змозі творчо працювати в умовах "нормальної загрози". Якщо одного осмикнули, то інші учасники будуть пам'ятати про те, як би не показати себе дурнішими всіх;
· Відбирайте найкращі ідеї, а не відкидайте гірші;
· Не встановлюйте авторства ідей. Кращі ідеї - це плід колективної творчості;
· Коли знайдено вихід зі складної ситуації, учасників необхідно розділити на дві групи - "доброзичливців" і "супротивників". Необхідно знайти слабкі місця у вирішенні і перевірити його на міцність;
· Остаточне рішення необхідно сформулювати і записати його.
Анонімний мозковий штурм. Анонімний мозковий штурм передбачає збір пропозицій та ідей до наради, присвяченого вирішенню проблеми. У цьому випадку учасників просять сформулювати і записати всі ідеї, що відносяться до проблеми, на листках паперу, а потім передати їх керівнику наради. Керівник представляє одну ідею за іншою (не називаючи при цьому її автора), а група намагається розвинути її до досконалості.
На відміну від класичного мозкового штурму при анонімному мозковому штурмі в початковій фазі відсутній стимулюючий елемент - взаємний обмін думками.
Дидактичний мозковий штурм. При дидактичному мозковому штурмі на початку наради про точну постановці проблеми відомо лише ведучому. Він поступово знайомить учасників з проблемою: спочатку викладає її загальні аспекти, а потім розглядає її особливі умови. Такий розгляд проблеми може тривати в ході кількох засідань. Тільки до кінця серії засідань на основі численної інформації учасники будуть мати повне уявлення про проблему. Таким чином, завдяки застосуванню цього методу, учасники розглядають проблему більш грунтовно, утримуючись від прийняття поспішних рішень без урахування всіх її аспектів.
Деструктивно-конструктивний мозковий штурм. Згідно з цим методом на початковій стадії в процесі мозкового штурму висвічуються всі явні і неявні недоліки нинішнього рішення проблеми. На другій стадії ведеться пошук нових і кращих ідей щодо усунення виявлених недоліків.
Метод "а також" являє собою варіант мозкового штурму, в якому будь-яка висловлена ідея грунтовно обговорюється групою, перш ніж висувати будь-які нові ідеї. Дискусії повинні виявляти, перш за все, позитивні аспекти ідей.
Модель організації мозкового штурму методом "а також":
· Виклад проблеми, постановка мети і завдань керівником (5 хв)
· Вироблення пропозицій групою (30 хв)
· Відбір ідей і пропозицій керівником (20 хв)
· Розвиток ідей і пропозицій групою (60 хв)
Техніка творчого співробітництва
Цей метод характеризується зміною групової та індивідуальної роботи. Після відносно короткого (10-15 хв) групового мозкового штурму учасники розходяться, щоб індивідуально подумати над проблемою ще деякий час (5-10 хв), записати додаткові ідеї, модифіковані або розширити вже існуючі.
Організація творчого співробітництва
· Виклад проблеми керівником (5 хв)
· Висловлювання ідей і пропозицій групою (10-15 хв без урахування перерви)
· Вироблення і модифікація ідей і пропозицій (10 хв)
· Розвиток ідей та пропозицій (60 хв)
Конференція ідей
Метод конференції ідей, як і попередні, можна вважати модифікацією класичного мозкового штурму. Він відрізняється темпом проведення наради висунення ідей та допущенням доброзичливої критики у формі реплік та коментарів. У даному випадку критичні зауваження можуть підвищити цінність висунутих ідей. Усі запропоновані ідеї фіксують у протоколі без зазначення їх авторства.
Конференція ідей Гільде
До конференції ідей Гільде залучають керівників і рядових співробітників, постійно мають справу з цією проблемою, а також новачків, оскільки вони вільні від стереотипів традиційних рішень і часто висувають свіжі ідеї. Не слід запрошувати на конференцію осіб, скептично налаштованих щодо можливості вирішення даної проблеми, а також фахівців, яким нібито все відомо заздалегідь.
На конференції ідей її керівник веде себе як рівний серед рівних. До додаткової його функції належить обов'язок стежити за ходом конференції, підтримувати невимушену обстановку, допомагати висунення ідей.
"Дискусія-66" (Сесія "дзижчать голосів"; "Філіпс-66")
Велике зібрання підрозділяють на групи по 6 чол., Які незалежно один від одного виробляють рішення щодо поставленої проблеми чи позиції з певного питання. Кожна група призначає власного ведучого, протоколіста і спікера. Групове обговорення триває приблизно 6 хв. Потім всі групи знову збираються на пленарне засідання, на якому спікери груп доповідають про висунутих ідеях, пропозиціях і рішеннях. На цьому засіданні виробляють нове рішення щодо розглянутої проблеми.
Перевага даного методу полягає насамперед у тому, що шляхом ділення кількості учасників на дрібні групи досягається ефект максимальної участі: кожен член групи активно бере участь у вирішенні проблеми.
Модель організації конференції ідей Гільде
· Організація конференції (1-2 дні);
· Виклад керівником проблеми, постановка мети і завдань (10 хв);
· Вироблення пропозицій учасниками (45 хв);
· Відбір ідей і пропозицій керівником (20 хв);
· Розробка ідей і пропозицій (60 хв).
Модель організації конференції ідей методом "Дискусія-66"
· Підготовка великого зібрання учасників, виклад проблеми, постановка мети і завдань (3-4 дні);
· Формування груп і висунення ними пропозицій, ідей і рішень (10 хв);
· Обговорення та розвиток поданих і вироблення нових ідей і пропозицій (30-40 хв).
Метод 635
Згідно з методом 635 група з шести учасників спочатку аналізує і чітко формулює задану проблему. Кожен учасник групи протягом 5 хв заносить у формуляр три пропозиції щодо вирішення проблеми, після чого передає свій формуляр сусідові. Останній приймає до уваги пропозиції свого попередника, потім під ними записує три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть брати участь у подальшій (асоціативної) розробці записаних рішень, але можуть бути висунуті і абсолютно нові пропозиції. Таким чином, протягом 30 хв кожен учасник встигає заповнити шість формулярів. Процес завершується, коли кожен учасник обробить кожен формуляр.
Кількість учасників може змінюватися від 4 до 8. Час, що надається на одну ротаційну фазу, також повинно регулюватися гнучко, тобто необхідно передбачити тривалі проміжки часу в більш пізніх ротаційних фазах.
За допомогою методу 635 за 30 хв можна отримати до 108 (6 х 3 х 6) пропозицій.
Модель організації конференції ідей за допомогою методу 635
· Організація зборів і формування груп з 6 чоловік кожна (10-15 хв)
· Вироблення пропозицій учасниками групи (гнучке регулювання часу для заповнення формулярів)
· Вивчення та добір ідей і пропозицій керівником (30-40 хв)
Синектика
Одним з найбільш ефективних методів стимулювання творчої діяльності є синектика. В її основу покладено принцип класичного мозкового штурму, але цей штурм здійснює професійна чи напівпрофесійна група, яка від одного штурму до іншого накопичує досвід вирішення завдань.
При сінектіческом штурмі припустимі елементи критики, але головне - передбачено обов'язкове використання чотирьох спеціальних прийомів, заснованих на аналогії: прямої аналогії (як вирішуються завдання, схожі на дану); особистої (спробуйте увійти в образ даного в задачі об'єкта, і спробуйте міркувати з його точки зору); символічної (сформулюйте у двох словах образне визначення суті завдання); фантастичної аналогії (як це завдання вирішили б казкові персонажі).
Автор методу синектики У. Гордон створив в 1960 р. фірму "Сінектікс" (США). Ця фірма співпрацює з найбільшими промисловими фірмами, корпораціями та вищими навчальними закладами, навчаючи сінектіческой атаці інженерів і студентів.
Класична синектика
Метод класичної синектики застосовується в невеликій групі (5-7 учасників). Інші умови застосування методу (правила ведення дискусії, професійний і соціальний склад групи і т.д.) відповідають умовам, існуючим при організації класичного мозкового штурму.
Сінектіческій процес включає в себе три фази:
1. Оголошується проблема. З'ясовуються зміст проблеми, ефективні взаємозв'язки, можливо, нове формування проблеми,
2. Відчужується змісту проблеми. За допомогою певної техніки відчуження (прямі, особисті та символічні аналогії) група віддаляється від проблеми, тобто свідомо абстрагується від обставин справи.
3. Формуються підходи до вирішення проблеми. Поняття, які у кінці процесу відчуження, зіставляються з постановкою проблеми, з цього виробляються ідеї для вирішення проблеми.
Модель організації мозкового штурму методом класичної синектики
· Формування групи та ознайомлення її учасників з проблемою провідним керівником;
· Сінектіческое засідання групи;
· Розгляд та відбір ідей і пропозицій провідним керівником;
· Повторне сінектіческое засідання;
· Повторний розгляд ідей і пропозицій керівником.
Під час сінектіческіх засіданні ведучий повинен повністю контролювати хід процесу, постійно втручаючись в дискусію. Цією функцією можна опанувати лише завдяки певній професійній підготовці. Інші учасники сінектіческого засідання також можуть ефективно працювати лише після декількох тренувальних засідань.
Сінектіческая конференція
Сінектіческая конференція містить багато суттєвих елементів класичної синектики. У даному випадку конференція не має строгого, багатоступеневого характеру. Для сінектіческой конференції характерно, коли під час обговорення рішення знаходять за допомогою аналогій. У ході сінектіческой конференції довільно формуються аналоги, з яких потім виробляються ідеї для вирішення якої-небудь проблеми. У цьому методі чітко виражена фаза відчуження відсутня.
Учасники сінектіческой конференції повинні досконало володіти класичною синектики.
Візуальна синектика
Під час візуальної синектики відчуження і стимулювання досягається за допомогою розглянутих зображень. Групі учасників, що розглядають певну проблему, демонструють, різні діапозитиви. Перше зображення учасники описують спільно, після чого аналізують ситуацію (відчуження). З елементів або відносин розглянутого зображення виводять ідеї для вирішення проблеми. Якщо потік ідей вичерпується, то переходять до наступного діапозитиви.
У методі візуальної синектики можна використовувати великі зображення на календарях, рекламних проспектах і т.д.
Пул мозкової запису
Згідно з методом пулу мозкової запису на засіданні 4-8 учасників записують пропозиції за рішенням виявленої проблеми у спеціальні формуляри, куди можна внести близько десяти пропозицій.
Модель організації мозкового штурму методом "пулу" - мозковий запису
· Підготовка провідним керівником пулу і формування групи (2-3 дні);
· Засідання учасників в "пулі" (до 40 хв);
· Вивчення та добір ідей і пропозицій керівником (30-40 хв).
На початку засідання на середину столу ("пулу" - басейну) кладуть формуляр, який вже кілька пропозицій щодо вирішення проблеми, які були сформульовані заздалегідь постановником проблеми у вигляді проекту. Кожен учасник записує в один з формулярів, що лежать перед ним, свої ідеї з проблеми, причому кількість ідей не обмежена.
Якщо хтось з учасників зауважує, що потік його ідей щодо даної проблеми вичерпується, він замінює свій формуляр іншим, що лежить в центрі столу. Тепер він може надихнутися новими для нього ідеями, може їх розширити або доповнити. Точно так само будь-який учасник у будь-який час може замінити свій вже оброблений формуляр на бланком з "пулу".
Необхідно тримати напоготові чисті формуляри на випадок, якщо всі раніше видані формуляри будуть повністю заповнені. Як свідчить досвід, в ході засідання в "пулі" збирається все більше заповнених формулярів, в результаті чого з'являється можливість обміну думками та стимулювання кожного учасника через все більш короткі проміжки часу.
Для того, щоб кожен учасник міг розпізнати, оброблений чи їм формуляр, що знаходиться на даний момент на столі, всі формуляри повинні відрізнятися забарвленням або великими цифровими написами.
Ідея Делфі Метод ідеї Дельфі
Цей метод використовується в рамках методу прогнозування для знаходження ідей. При цьому процес реалізації методу ідеї Дельфі здійснюється наступним чином.
1. Від 5 до 20 експертів просять представити їм письмові пропозиції за рішенням будь-якої заздалегідь визначеної проблеми, причому незалежно один від одного. Залежно від типу і труднощі проблеми за кількістю бажаних пропозицій може бути вироблена певна директива.
2. Для вироблення і відправки пропозицій встановлюється тимчасове обмеження - приблизно 14 днів.
3. Після отримання всіх відповідей, що містяться в них пропозиції підсумовують, а повторювані - відсівають (I етап).
4. На II етапі цей список розсилають всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції, розробити нові ідеї або зробити доповнення до вже існуючих пропозицій щодо вирішення проблеми. Цей етап роботи також обмежений за часом, а в разі необхідності, можливо, його повторення.
5. На III етапі може бути заданий простий оцінний ключ, за допомогою якого опитані експерти повинні оцінити пропозиції, що надійшли за різними критеріями (наприклад, по очікуваному обороту, кошторисі витрат). Цей оціночний етап представляється доцільним і цінним з практичної точки зору, оскільки постановники проблеми отримують попередню вибірку пропозицій щодо вирішення проблеми, які можна в подальшому представити на обговорення.
Модель організації прогнозування методом ідеї Дельфі
· Підготовка письмовій формулювання проблеми і напрям прохання експертам (до 30 днів)
· I етап. Розгляд і підсумовування первинних пропозицій (7 днів)
· II етап. Розробка додаткових пропозицій експертами (10-20 днів)
· III етап. Оцінка експертами пропозицій, що надійшли
Опитування за допомогою карток
При опитуванні за допомогою карток учасники зустрічаються в спокійній обстановці, де їм ніщо не повинно заважати. Тут учасникам повідомляють про проблему, суть якої записують на дошці або на картці. При цьому з'являється можливість шляхом зустрічних запитань і виступів у дискусії ще більше прояснити проблему.
Потім протягом обмеженого часу (10-45 хв) учасники записують ідеї або критичні зауваження на одну картку. Записи залишаються анонімними, небезпека критики на будь-чию адресу відсутня.
Картки після опитування можуть бути згруповані спочатку в окремі групи, за систематичним принципом або за предметним змістом.
Ідейна інженерія
Ідейна інженерія - це метод, який враховує і обробляє в письмовій формі ідеї співробітників будь-якого підприємства. Процес застосування методу підрозділяється на п'ять етапів.
1. Визначення целеустановка. Керівник підприємства або, наприклад, начальник якого-небудь функціонального відділу висуває мету.
2. Вибір учасників. Відбір проводиться за тими ж критеріями, що і при класичній мозковій атаці, тобто запрошуються співробітники, які "можуть щось сказати" з даної проблеми, а також ті, хто ще не був ознайомлений з обговорюваним питанням.
3. Аналіз труднощів та причин виникнення проблеми. Збирається робоча команда, щоб проаналізувати труднощі та причини виникнення проблеми. При цьому аргументи і гіпотези записують на картки.
4. Збір пропозицій щодо вирішення проблеми. Усі суттєві дані, зібрані на попередньому етапі, формуються у вигляді запитань та пропонуються команді для вирішення. Пропозиції щодо вирішення проблеми знову-таки фіксуються на картках.
5. Складання програми заходів. Пропозиції щодо вирішення проблеми перевіряють і оцінюють фахівці. Результати зводяться в узгоджену програму дій.
Запис пропозицій та ідей (на етапах 3 і 4) здійснюється таким чином, щоб у ході коротких дискусій у складі 4-6 осіб. поперемінно проходили фази дискусії й записи (наприклад, фаза запису - 10 хв, дискусії - 10 хв; фаза запису - 5 хв, дискусії -5 хв; фаза запису - 5 мін і т. д.).
Модель організації опитування за допомогою карток
· Збір учасників і формування групи (1 день)
· Вироблення ідей і пропозицій, критичні зауваження учасників (до 45 хв)
· Вивчення та добір ідей і пропозицій керівником (40-60 хв)
· Заключний етап (час встановлює керівник)
Метод колективного блокнота
Метод колективного блокнота подібний методом ідейної інженерії. Всім опитуваним з проблеми видаються так звані блокноти для ідей, що містять точний опис проблеми. Від кожного потрібно щодня заносити в свій блокнот всі ідеї, що виникли в нього щодо даної проблеми.
Приблизно через місяць всі блокноти з ідеями здають координатору, який впорядковує матеріал, резюмує його і витягує принципові рішення. Результати цієї обробки можуть вивчати й обговорювати всі учасники.
Перевага даного методу полягає в тому, що тут, як і у випадку методу ідеї Дельфі, учасники не потребують координації за часом і місцем проведення групового засідання.
Тригерна техніка
При використанні методу критичної техніки на 1 етапі кожен член групи протягом декількох хвилин коротко у вигляді тез записує своє рішення з даної проблеми. Потім учасники по черзі висловлюють свої ідеї. При цьому однакові ідеї не повинні пропонуватися двічі. Якщо в ході доповідей в учасників виникають нові ідеї, то їх вони також записують. II етап з оголошенням нових ідей починається після того, як були названі всі пропозиції I етапу. Досвідчені групи здатні на таких засіданнях проводити обговорення у кілька етапів для виявлення нових ідей.
Метод фокальних об'єктів
Метод фокальних об'єктів, як і ряд інших, передбачає активізацію в першу чергу асоціативного мислення людини.
Суть методу фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на вдосконалюється об'єкт, який перебуває ніби у фокусі перенесення, а тому називається фокальним.
У результаті можуть з'явитися несподівані варіанти вирішення. Метод фокальних об'єктів дає добрі результати при пошуку нових модифікацій відомих пристроїв і способів.
Метод гірлянд випадковостей і асоціацій
Метод гірлянд випадковостей і асоціацій є розвитком методу фокальних об'єктів. Цей метод, розроблений у нашій країні, допомагає знайти велику кількість підказок для розвитку та виявлення ідей нових, незвичних товарів широкого вжитку, розширення їх асортименту, запропонувати принципово нові підходи до конструювання машин і устаткування за допомогою асоціацій.
Метод реалізується в такий спосіб: визначаються синоніми об'єкта, їх послідовність (у довільному порядку) утворює першу гірлянду, друга гірлянда утворюється з узятих навмання слів. До кожного слова складається перелік його ознак.
Генерування ідеї відбувається шляхом почергового приєднання до технічного об'єкта і його синонімів ознак випадково вибраних об'єктів. Якщо при цьому випадково виникає прийнятна ідея (наприклад, нової конструкції), то далі можна не продовжувати, В іншому випадку гірлянди асоціацій генерують з ознак випадкових об'єктів. Потім до елементів гірлянди синонімів технічного об'єкта приєднують елементи гірлянд асоціацій, що дає новий поштовх генерації ідей. Після цього вирішують питання про необхідність продовження генерування гірлянд асоціацій, оцінюють і вибирають раціональні варіанти ідей. Завершується реалізація методу відбором оптимального рішення.
Удосконалення методів управління
З метою вдосконалення методів управління на підприємстві слід спочатку проаналізувати витрати робочого часу керівника підприємства і керівників функціональних підрозділів.
Для виявлення причин дефіциту часу необхідно періодично проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів. Стурбованість менеджера станом своїх справ можна визначити за такими ознаками:
· Відсутнє чітке розклад роботи на поточний день, тобто менеджер не знає черговості своїх справ;
· Секретар або помічник не знає розпорядку дня свого керівника, не знає, де він буде перебувати в певний момент робочого дня;
· Через надмірну зайнятість менеджер несвоєчасно відповідає на ділові листи;
· Через брак часу протягом робочого дня менеджер змушений працювати з діловими паперами вечорами вдома;
· Часті телефонні дзвінки і прихід відвідувачів не дають можливості зосередитися на основній роботі;
· Менеджер постійно виконує роботу за своїх підлеглих, оскільки йому здається, що він її зробить краще;
· Великий потік рутинних справ не дає менеджеру можливості займатися основною роботою.
Основні причини дефіциту часу
Неправильна організація менеджером своєї діяльності створює дефіцит робочого часу, що суттєво впливає на ефективність роботи всього підприємства.
Фахівці виділяють наступні найбільш характерні причини дефіциту часу:
· Постійний поспіх у виконанні роботи не дає можливості менеджеру повністю зосередитися на тій проблемі, яку він вирішує в даний момент. В результаті у нього немає часу навіть на розгляд альтернативних способів вирішення проблеми;
· Нагромадження робіт. Менеджер змушений займатися великими і дрібними справами, не виділяючи головні з них, в тому числі ключові і перспективні;
· Постійна доробка справ у позаробочий час. У результаті час, призначений для відпочинку, витрачається на доопрацювання невиконаного. Недотримання нормального режиму праці та відпочинку істотно знижує працездатність менеджера в наступний робочий день і створює проблеми зі здоров'ям;
· Перевтома як наслідок роботи в умовах постійного поспіху призводить до неефективного використання робочого часу;
· Метушливість як результат поганої організації робочого часу; часто залежить від імпульсивності керівника та особливостей його психіки;
· Безплановість роботи як результат діяльності не тільки самого менеджера, а й стилю роботи всієї організації;
· Слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності, що породжує хронічну нестачу часу.
Аналіз використання робочого часу
Коефіцієнт екстенсивного використання робочого часу (Ке) розраховують за формулою
Ке = (Ф - Р) / Ф = 1 - Р / Ф, (1)
де Ф - фонд робочого часу, хв;
Р - регламентовані і нерегламентовані перерви в роботі, хв.
Загальний показник використання робочого часу може бути доповнений показниками, що характеризують інші витрати робочого часу.
Коефіцієнт втрат робочого часу, які залежать від працівників:
До п = П3 / Ф, (2)
де П3 - втрати робочого часу, що залежать від працівника, хв.
Коефіцієнт втрат робочого часу, які обумовлені організаційно-технічними причинами і не залежать від працівника:
Кп = П о / Ф, (3)
де П о - втрати з організаційно-технічних причин, не залежать від працівників, хв.
Коефіцієнт витрат робочого часу на відпочинок і особисті потреби працівників:
До ОЛ = ОЛ / Ф, (4)
де ОЛ - витрати часу працівника на особисті потреби (обідня перерва, виробнича гімнастика, гігієна і т. л,) хв.
Аналогічно можна проаналізувати витрати часу менеджера на виконання властивих йому функцій (До СВ), невластивих йому функцій (До НСВ), на виконання творчих робіт (К Т) організаційно-адміністративної роботи (До ОА) і т. п.
Основні шляхи вдосконалення системи управління
Існує кілька основних шляхів вдосконалення системи управління: технократичний, ринковий і стратегічний.
Технократичний шлях орієнтований на створення "ідеальної" моделі механізму управління шляхом поступальних послідовних малопомітних змін, що дозволяють знизити опір зусиллям реформаторів,
Ринковий шлях орієнтований на стихійне пристосування механізмів управління до умов, що змінюються економічних відносин. Однак спонтанність його реалізації може призвести до поляризації сил, зростанню опору змін у суспільно-політичному житті та економіці, до зміцнення позицій псевдоменеджеров і бюрократії.
Стратегічний шлях орієнтований на облік реальних умов функціонування підприємства (організації) на основі виявлення та розвитку позитивних демократичних форм управління, на облік слабких сторін бюрократичних структур, послаблення впливу бюрократичних структур.
Існує кілька варіантів удосконалення системи управління:
• використання нових організаційних форм управління;
· Розвиток колективних методів підготовки і прийняття управлінських рішень;
· Формування принципово нової моделі управління;
· Широке поширення в системі управління економічних відносин.
При використанні нових організаційних форм управління доцільно впроваджувати матричні структури, формувати центри отримання прибутку, управління проектами. Подібні структури управління дозволяють поліпшити координацію дій менеджерів усіх рівнів, забезпечують фінансовий контроль господарської діяльності підприємств (організацій).
Розвиток колективних методів підготовки і прийняття управлінських рішень передбачає створення "команд" з фахівців високої кваліфікації з метою вдосконалення системи управління.
Формування принципово нової моделі управління передбачає скорочення кількості рівнів управління і перехід від "високих" управлінських структур до "плоским" (див. схему) з відповідним розширенням їх прав і відповідальності; різке скорочення функцій нагляду і контролю шляхом розширення форм консультування виконавців; локалізацію управлінських функцій на низовому рівні та інтеграцію їх з виробничими функціями; розширення "робочого представництва" і формування деяких напрямів внутрішньої політики підприємства, насамперед у соціальній сфері.
Широке поширення в системі управління економічних відносин полягає в тому, що всі виробничі підрозділи одержують право на реалізацію своєї продукції один одному, а також адміністрації. На таких підприємствах значно підвищуються економічна зацікавленість всіх членів колективу, чіткість виконання робіт, надійність управління, створюються можливості для подальшого вдосконалення методів управління.
Переваги "плоских" структур управління:
· Більш прості комунікації в порівнянні з ієрархічними структурами;
· Менш формальні взаємозв'язку керівників і виконавців;
· Спрощені горизонтальні зв'язки, необхідні для координації виконання нечітко поставлених завдань;
· Менший вияв місництва з боку підрозділів;
· Великі можливості самовияву менеджерів.
Недоліком "плоских" організаційних структур є перевантаження менеджерів, утруднення контролю за діяльністю великої кількості виконавців, ускладнення процесу координації підрозділів. "Плоскі" організаційні структури застосовуються на невеликих підприємствах при вирішенні складних завдань в умовах значної невизначеності.
· Обговорення та розвиток поданих і вироблення нових ідей і пропозицій (30-40 хв).
Метод 635
Згідно з методом 635 група з шести учасників спочатку аналізує і чітко формулює задану проблему. Кожен учасник групи протягом 5 хв заносить у формуляр три пропозиції щодо вирішення проблеми, після чого передає свій формуляр сусідові. Останній приймає до уваги пропозиції свого попередника, потім під ними записує три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть брати участь у подальшій (асоціативної) розробці записаних рішень, але можуть бути висунуті і абсолютно нові пропозиції. Таким чином, протягом 30 хв кожен учасник встигає заповнити шість формулярів. Процес завершується, коли кожен учасник обробить кожен формуляр.
Кількість учасників може змінюватися від 4 до 8. Час, що надається на одну ротаційну фазу, також повинно регулюватися гнучко, тобто необхідно передбачити тривалі проміжки часу в більш пізніх ротаційних фазах.
За допомогою методу 635 за 30 хв можна отримати до 108 (6 х 3 х 6) пропозицій.
Модель організації конференції ідей за допомогою методу 635
· Організація зборів і формування груп з 6 чоловік кожна (10-15 хв)
· Вироблення пропозицій учасниками групи (гнучке регулювання часу для заповнення формулярів)
· Вивчення та добір ідей і пропозицій керівником (30-40 хв)
Синектика
Одним з найбільш ефективних методів стимулювання творчої діяльності є синектика. В її основу покладено принцип класичного мозкового штурму, але цей штурм здійснює професійна чи напівпрофесійна група, яка від одного штурму до іншого накопичує досвід вирішення завдань.
При сінектіческом штурмі припустимі елементи критики, але головне - передбачено обов'язкове використання чотирьох спеціальних прийомів, заснованих на аналогії: прямої аналогії (як вирішуються завдання, схожі на дану); особистої (спробуйте увійти в образ даного в задачі об'єкта, і спробуйте міркувати з його точки зору); символічної (сформулюйте у двох словах образне визначення суті завдання); фантастичної аналогії (як це завдання вирішили б казкові персонажі).
Автор методу синектики У. Гордон створив в 1960 р. фірму "Сінектікс" (США). Ця фірма співпрацює з найбільшими промисловими фірмами, корпораціями та вищими навчальними закладами, навчаючи сінектіческой атаці інженерів і студентів.
Класична синектика
Метод класичної синектики застосовується в невеликій групі (5-7 учасників). Інші умови застосування методу (правила ведення дискусії, професійний і соціальний склад групи і т.д.) відповідають умовам, існуючим при організації класичного мозкового штурму.
Сінектіческій процес включає в себе три фази:
1. Оголошується проблема. З'ясовуються зміст проблеми, ефективні взаємозв'язки, можливо, нове формування проблеми,
2. Відчужується змісту проблеми. За допомогою певної техніки відчуження (прямі, особисті та символічні аналогії) група віддаляється від проблеми, тобто свідомо абстрагується від обставин справи.
3. Формуються підходи до вирішення проблеми. Поняття, які у кінці процесу відчуження, зіставляються з постановкою проблеми, з цього виробляються ідеї для вирішення проблеми.
Модель організації мозкового штурму методом класичної синектики
· Формування групи та ознайомлення її учасників з проблемою провідним керівником;
· Сінектіческое засідання групи;
· Розгляд та відбір ідей і пропозицій провідним керівником;
· Повторне сінектіческое засідання;
· Повторний розгляд ідей і пропозицій керівником.
Під час сінектіческіх засіданні ведучий повинен повністю контролювати хід процесу, постійно втручаючись в дискусію. Цією функцією можна опанувати лише завдяки певній професійній підготовці. Інші учасники сінектіческого засідання також можуть ефективно працювати лише після декількох тренувальних засідань.
Сінектіческая конференція
Сінектіческая конференція містить багато суттєвих елементів класичної синектики. У даному випадку конференція не має строгого, багатоступеневого характеру. Для сінектіческой конференції характерно, коли під час обговорення рішення знаходять за допомогою аналогій. У ході сінектіческой конференції довільно формуються аналоги, з яких потім виробляються ідеї для вирішення якої-небудь проблеми. У цьому методі чітко виражена фаза відчуження відсутня.
Учасники сінектіческой конференції повинні досконало володіти класичною синектики.
Візуальна синектика
Під час візуальної синектики відчуження і стимулювання досягається за допомогою розглянутих зображень. Групі учасників, що розглядають певну проблему, демонструють, різні діапозитиви. Перше зображення учасники описують спільно, після чого аналізують ситуацію (відчуження). З елементів або відносин розглянутого зображення виводять ідеї для вирішення проблеми. Якщо потік ідей вичерпується, то переходять до наступного діапозитиви.
У методі візуальної синектики можна використовувати великі зображення на календарях, рекламних проспектах і т.д.
Пул мозкової запису
Згідно з методом пулу мозкової запису на засіданні 4-8 учасників записують пропозиції за рішенням виявленої проблеми у спеціальні формуляри, куди можна внести близько десяти пропозицій.
Модель організації мозкового штурму методом "пулу" - мозковий запису
· Підготовка провідним керівником пулу і формування групи (2-3 дні);
· Засідання учасників в "пулі" (до 40 хв);
· Вивчення та добір ідей і пропозицій керівником (30-40 хв).
На початку засідання на середину столу ("пулу" - басейну) кладуть формуляр, який вже кілька пропозицій щодо вирішення проблеми, які були сформульовані заздалегідь постановником проблеми у вигляді проекту. Кожен учасник записує в один з формулярів, що лежать перед ним, свої ідеї з проблеми, причому кількість ідей не обмежена.
Якщо хтось з учасників зауважує, що потік його ідей щодо даної проблеми вичерпується, він замінює свій формуляр іншим, що лежить в центрі столу. Тепер він може надихнутися новими для нього ідеями, може їх розширити або доповнити. Точно так само будь-який учасник у будь-який час може замінити свій вже оброблений формуляр на бланком з "пулу".
Необхідно тримати напоготові чисті формуляри на випадок, якщо всі раніше видані формуляри будуть повністю заповнені. Як свідчить досвід, в ході засідання в "пулі" збирається все більше заповнених формулярів, в результаті чого з'являється можливість обміну думками та стимулювання кожного учасника через все більш короткі проміжки часу.
Для того, щоб кожен учасник міг розпізнати, оброблений чи їм формуляр, що знаходиться на даний момент на столі, всі формуляри повинні відрізнятися забарвленням або великими цифровими написами.
Ідея Делфі Метод ідеї Дельфі
Цей метод використовується в рамках методу прогнозування для знаходження ідей. При цьому процес реалізації методу ідеї Дельфі здійснюється наступним чином.
1. Від 5 до 20 експертів просять представити їм письмові пропозиції за рішенням будь-якої заздалегідь визначеної проблеми, причому незалежно один від одного. Залежно від типу і труднощі проблеми за кількістю бажаних пропозицій може бути вироблена певна директива.
2. Для вироблення і відправки пропозицій встановлюється тимчасове обмеження - приблизно 14 днів.
3. Після отримання всіх відповідей, що містяться в них пропозиції підсумовують, а повторювані - відсівають (I етап).
4. На II етапі цей список розсилають всім учасникам опитування з проханням переглянути ще раз наявні пропозиції, розробити нові ідеї або зробити доповнення до вже існуючих пропозицій щодо вирішення проблеми. Цей етап роботи також обмежений за часом, а в разі необхідності, можливо, його повторення.
5. На III етапі може бути заданий простий оцінний ключ, за допомогою якого опитані експерти повинні оцінити пропозиції, що надійшли за різними критеріями (наприклад, по очікуваному обороту, кошторисі витрат). Цей оціночний етап представляється доцільним і цінним з практичної точки зору, оскільки постановники проблеми отримують попередню вибірку пропозицій щодо вирішення проблеми, які можна в подальшому представити на обговорення.
Модель організації прогнозування методом ідеї Дельфі
· Підготовка письмовій формулювання проблеми і напрям прохання експертам (до 30 днів)
· I етап. Розгляд і підсумовування первинних пропозицій (7 днів)
· II етап. Розробка додаткових пропозицій експертами (10-20 днів)
· III етап. Оцінка експертами пропозицій, що надійшли
Опитування за допомогою карток
При опитуванні за допомогою карток учасники зустрічаються в спокійній обстановці, де їм ніщо не повинно заважати. Тут учасникам повідомляють про проблему, суть якої записують на дошці або на картці. При цьому з'являється можливість шляхом зустрічних запитань і виступів у дискусії ще більше прояснити проблему.
Потім протягом обмеженого часу (10-45 хв) учасники записують ідеї або критичні зауваження на одну картку. Записи залишаються анонімними, небезпека критики на будь-чию адресу відсутня.
Картки після опитування можуть бути згруповані спочатку в окремі групи, за систематичним принципом або за предметним змістом.
Ідейна інженерія
Ідейна інженерія - це метод, який враховує і обробляє в письмовій формі ідеї співробітників будь-якого підприємства. Процес застосування методу підрозділяється на п'ять етапів.
1. Визначення целеустановка. Керівник підприємства або, наприклад, начальник якого-небудь функціонального відділу висуває мету.
2. Вибір учасників. Відбір проводиться за тими ж критеріями, що і при класичній мозковій атаці, тобто запрошуються співробітники, які "можуть щось сказати" з даної проблеми, а також ті, хто ще не був ознайомлений з обговорюваним питанням.
3. Аналіз труднощів та причин виникнення проблеми. Збирається робоча команда, щоб проаналізувати труднощі та причини виникнення проблеми. При цьому аргументи і гіпотези записують на картки.
4. Збір пропозицій щодо вирішення проблеми. Усі суттєві дані, зібрані на попередньому етапі, формуються у вигляді запитань та пропонуються команді для вирішення. Пропозиції щодо вирішення проблеми знову-таки фіксуються на картках.
5. Складання програми заходів. Пропозиції щодо вирішення проблеми перевіряють і оцінюють фахівці. Результати зводяться в узгоджену програму дій.
Запис пропозицій та ідей (на етапах 3 і 4) здійснюється таким чином, щоб у ході коротких дискусій у складі 4-6 осіб. поперемінно проходили фази дискусії й записи (наприклад, фаза запису - 10 хв, дискусії - 10 хв; фаза запису - 5 хв, дискусії -5 хв; фаза запису - 5 мін і т. д.).
Модель організації опитування за допомогою карток
· Збір учасників і формування групи (1 день)
· Вироблення ідей і пропозицій, критичні зауваження учасників (до 45 хв)
· Вивчення та добір ідей і пропозицій керівником (40-60 хв)
· Заключний етап (час встановлює керівник)
Метод колективного блокнота
Метод колективного блокнота подібний методом ідейної інженерії. Всім опитуваним з проблеми видаються так звані блокноти для ідей, що містять точний опис проблеми. Від кожного потрібно щодня заносити в свій блокнот всі ідеї, що виникли в нього щодо даної проблеми.
Приблизно через місяць всі блокноти з ідеями здають координатору, який впорядковує матеріал, резюмує його і витягує принципові рішення. Результати цієї обробки можуть вивчати й обговорювати всі учасники.
Перевага даного методу полягає в тому, що тут, як і у випадку методу ідеї Дельфі, учасники не потребують координації за часом і місцем проведення групового засідання.
Тригерна техніка
При використанні методу критичної техніки на 1 етапі кожен член групи протягом декількох хвилин коротко у вигляді тез записує своє рішення з даної проблеми. Потім учасники по черзі висловлюють свої ідеї. При цьому однакові ідеї не повинні пропонуватися двічі. Якщо в ході доповідей в учасників виникають нові ідеї, то їх вони також записують. II етап з оголошенням нових ідей починається після того, як були названі всі пропозиції I етапу. Досвідчені групи здатні на таких засіданнях проводити обговорення у кілька етапів для виявлення нових ідей.
Метод фокальних об'єктів
Метод фокальних об'єктів, як і ряд інших, передбачає активізацію в першу чергу асоціативного мислення людини.
Суть методу фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на вдосконалюється об'єкт, який перебуває ніби у фокусі перенесення, а тому називається фокальним.
У результаті можуть з'явитися несподівані варіанти вирішення. Метод фокальних об'єктів дає добрі результати при пошуку нових модифікацій відомих пристроїв і способів.
Метод гірлянд випадковостей і асоціацій
Метод гірлянд випадковостей і асоціацій є розвитком методу фокальних об'єктів. Цей метод, розроблений у нашій країні, допомагає знайти велику кількість підказок для розвитку та виявлення ідей нових, незвичних товарів широкого вжитку, розширення їх асортименту, запропонувати принципово нові підходи до конструювання машин і устаткування за допомогою асоціацій.
Метод реалізується в такий спосіб: визначаються синоніми об'єкта, їх послідовність (у довільному порядку) утворює першу гірлянду, друга гірлянда утворюється з узятих навмання слів. До кожного слова складається перелік його ознак.
Генерування ідеї відбувається шляхом почергового приєднання до технічного об'єкта і його синонімів ознак випадково вибраних об'єктів. Якщо при цьому випадково виникає прийнятна ідея (наприклад, нової конструкції), то далі можна не продовжувати, В іншому випадку гірлянди асоціацій генерують з ознак випадкових об'єктів. Потім до елементів гірлянди синонімів технічного об'єкта приєднують елементи гірлянд асоціацій, що дає новий поштовх генерації ідей. Після цього вирішують питання про необхідність продовження генерування гірлянд асоціацій, оцінюють і вибирають раціональні варіанти ідей. Завершується реалізація методу відбором оптимального рішення.
Удосконалення методів управління
З метою вдосконалення методів управління на підприємстві слід спочатку проаналізувати витрати робочого часу керівника підприємства і керівників функціональних підрозділів.
Для виявлення причин дефіциту часу необхідно періодично проводити інвентаризацію часу за кілька робочих днів. Стурбованість менеджера станом своїх справ можна визначити за такими ознаками:
· Відсутнє чітке розклад роботи на поточний день, тобто менеджер не знає черговості своїх справ;
· Секретар або помічник не знає розпорядку дня свого керівника, не знає, де він буде перебувати в певний момент робочого дня;
· Через надмірну зайнятість менеджер несвоєчасно відповідає на ділові листи;
· Через брак часу протягом робочого дня менеджер змушений працювати з діловими паперами вечорами вдома;
· Часті телефонні дзвінки і прихід відвідувачів не дають можливості зосередитися на основній роботі;
· Менеджер постійно виконує роботу за своїх підлеглих, оскільки йому здається, що він її зробить краще;
· Великий потік рутинних справ не дає менеджеру можливості займатися основною роботою.
Основні причини дефіциту часу
Неправильна організація менеджером своєї діяльності створює дефіцит робочого часу, що суттєво впливає на ефективність роботи всього підприємства.
Фахівці виділяють наступні найбільш характерні причини дефіциту часу:
· Постійний поспіх у виконанні роботи не дає можливості менеджеру повністю зосередитися на тій проблемі, яку він вирішує в даний момент. В результаті у нього немає часу навіть на розгляд альтернативних способів вирішення проблеми;
· Нагромадження робіт. Менеджер змушений займатися великими і дрібними справами, не виділяючи головні з них, в тому числі ключові і перспективні;
· Постійна доробка справ у позаробочий час. У результаті час, призначений для відпочинку, витрачається на доопрацювання невиконаного. Недотримання нормального режиму праці та відпочинку істотно знижує працездатність менеджера в наступний робочий день і створює проблеми зі здоров'ям;
· Перевтома як наслідок роботи в умовах постійного поспіху призводить до неефективного використання робочого часу;
· Метушливість як результат поганої організації робочого часу; часто залежить від імпульсивності керівника та особливостей його психіки;
· Безплановість роботи як результат діяльності не тільки самого менеджера, а й стилю роботи всієї організації;
· Слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності, що породжує хронічну нестачу часу.
Аналіз використання робочого часу
Коефіцієнт екстенсивного використання робочого часу (Ке) розраховують за формулою
Ке = (Ф - Р) / Ф = 1 - Р / Ф, (1)
де Ф - фонд робочого часу, хв;
Р - регламентовані і нерегламентовані перерви в роботі, хв.
Загальний показник використання робочого часу може бути доповнений показниками, що характеризують інші витрати робочого часу.
Коефіцієнт втрат робочого часу, які залежать від працівників:
До п = П3 / Ф, (2)
де П3 - втрати робочого часу, що залежать від працівника, хв.
Коефіцієнт втрат робочого часу, які обумовлені організаційно-технічними причинами і не залежать від працівника:
Кп = П о / Ф, (3)
де П о - втрати з організаційно-технічних причин, не залежать від працівників, хв.
Коефіцієнт витрат робочого часу на відпочинок і особисті потреби працівників:
До ОЛ = ОЛ / Ф, (4)
де ОЛ - витрати часу працівника на особисті потреби (обідня перерва, виробнича гімнастика, гігієна і т. л,) хв.
Аналогічно можна проаналізувати витрати часу менеджера на виконання властивих йому функцій (До СВ), невластивих йому функцій (До НСВ), на виконання творчих робіт (К Т) організаційно-адміністративної роботи (До ОА) і т. п.
Основні шляхи вдосконалення системи управління
Існує кілька основних шляхів вдосконалення системи управління: технократичний, ринковий і стратегічний.
Технократичний шлях орієнтований на створення "ідеальної" моделі механізму управління шляхом поступальних послідовних малопомітних змін, що дозволяють знизити опір зусиллям реформаторів,
Ринковий шлях орієнтований на стихійне пристосування механізмів управління до умов, що змінюються економічних відносин. Однак спонтанність його реалізації може призвести до поляризації сил, зростанню опору змін у суспільно-політичному житті та економіці, до зміцнення позицій псевдоменеджеров і бюрократії.
Стратегічний шлях орієнтований на облік реальних умов функціонування підприємства (організації) на основі виявлення та розвитку позитивних демократичних форм управління, на облік слабких сторін бюрократичних структур, послаблення впливу бюрократичних структур.
Існує кілька варіантів удосконалення системи управління:
• використання нових організаційних форм управління;
· Розвиток колективних методів підготовки і прийняття управлінських рішень;
· Формування принципово нової моделі управління;
· Широке поширення в системі управління економічних відносин.
При використанні нових організаційних форм управління доцільно впроваджувати матричні структури, формувати центри отримання прибутку, управління проектами. Подібні структури управління дозволяють поліпшити координацію дій менеджерів усіх рівнів, забезпечують фінансовий контроль господарської діяльності підприємств (організацій).
Розвиток колективних методів підготовки і прийняття управлінських рішень передбачає створення "команд" з фахівців високої кваліфікації з метою вдосконалення системи управління.
Формування принципово нової моделі управління передбачає скорочення кількості рівнів управління і перехід від "високих" управлінських структур до "плоским" (див. схему) з відповідним розширенням їх прав і відповідальності; різке скорочення функцій нагляду і контролю шляхом розширення форм консультування виконавців; локалізацію управлінських функцій на низовому рівні та інтеграцію їх з виробничими функціями; розширення "робочого представництва" і формування деяких напрямів внутрішньої політики підприємства, насамперед у соціальній сфері.
Широке поширення в системі управління економічних відносин полягає в тому, що всі виробничі підрозділи одержують право на реалізацію своєї продукції один одному, а також адміністрації. На таких підприємствах значно підвищуються економічна зацікавленість всіх членів колективу, чіткість виконання робіт, надійність управління, створюються можливості для подальшого вдосконалення методів управління.
Переваги "плоских" структур управління:
· Більш прості комунікації в порівнянні з ієрархічними структурами;
· Менш формальні взаємозв'язку керівників і виконавців;
· Спрощені горизонтальні зв'язки, необхідні для координації виконання нечітко поставлених завдань;
· Менший вияв місництва з боку підрозділів;
· Великі можливості самовияву менеджерів.
Недоліком "плоских" організаційних структур є перевантаження менеджерів, утруднення контролю за діяльністю великої кількості виконавців, ускладнення процесу координації підрозділів. "Плоскі" організаційні структури застосовуються на невеликих підприємствах при вирішенні складних завдань в умовах значної невизначеності.
[1] Тригер - пристрій, що застосовується як елемента пам'яті в цифрових обчислювальних машинах, автоматичних пристроях та ін