Реферат
Прийняття рішень у менеджменті
Управлінське рішення - це і результат, і зміст праці менеджера. Менеджмент - це завжди процес прийняття управлінських рішень. Рішення є реакцією на виникаючу проблему або завдання, які менеджер не має права ігнорувати або перекласти на плечі інших людей, а повинен вирішувати. Процвітання чи невдачі компанії - це результат рішень, прийнятих менеджерами.
Приймаючи рішення, менеджер здійснює свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив дій. Він несе відповідальність за вибір рішення і його наслідки. Чим вище рівень управління, тим вище відповідальність за прийняття організаційних рішень.
Управлінські завдання вирішувати простіше, проблеми - складніше. Процес знаходження рішення зазвичай називається «усуненням проблеми». За законом Парето менеджери вирішують 20% проблем, які забезпечують 80% загального результату і 80% завдань, що дають інші 20%. Тому вважається, що завдання, особливо повторювані, менеджер повинен вирішувати дуже швидко, щоб залишався час на обдумування поточних і запобігання майбутніх проблем.
Управлінські рішення можна класифікувати по-різному. На підприємстві рішення приймаються у відношенні індивіда (особистості) і організації в цілому та / або її підрозділів (організаційні рішення). Цілі прийняття рішень щодо особистості залежить від цінностей, поділюваних керівництвом організації. Наприклад, якщо цінністю організації є економічна людина, то рішення будуть прийматися так, щоб працівник забезпечив максимальний прибуток. Якщо ж людина розглядається в якості найважливішого ресурсу розвитку компанії, то будуть прийматися рішення з приводу його кар'єрного і професійного зростання, розкриття інтелектуального потенціалу, використання нових мотиваційних стимулів та ін
Цілі прийняття організаційних рішень залежать від ролі керівника, який за них відповідає. Наприклад, в компетенцію першого керівника потрапляють управлінські рішення з досягнення стратегічних цілей організації. Фінансовий директор приймає рішення щодо забезпечення необхідного рівня прибутку і рентабельності в компанії, начальник відділу продажів - рішення, спрямовані на зростання обсягів продажів і т.п.
Організаційні рішення можна класифікувати за функціями управління .. Здійснення функції планування полягає у прийнятті таких ключових рішень: вибір місії компанії, стратегічних і тактичних цілей, прийняття бюджету надходження готівки, затвердження планів діяльності та ін По функції організації основними рішеннями є вибір організаційної структури, створення (вдосконалення) механізму координації діяльності виконавців та підрозділів , розподіл повноважень і відповідальності, делегування повноважень і пр. По функції мотивації приймаються рішення про вибір методів індивідуальної та колективної мотивації, підвищенню рівня задоволеності роботою, встановленню пріоритетів стимулювання та ін По функції контролю основними рішеннями є вибір стандартів для вимірювання роботи, визначення частоти вимірювань , масштабів допустимих відхилень фактичних результатів від стандартів і пр. Всі рішення, прийняті за функціями управління, мають предметні області - собівартість, виробництво, персонал, НДДКР та ін
За способом прийняття можна виділити рішення запрограмовані, незапрограмовані, науково обгрунтовані, інтуїтивні і засновані на судженнях. Ті рішення, які потрібно прийняти усвідомлено тільки один раз, після чого вони стають правилами, що визначають дії в майбутньому, називаються запрограмованими. Цей термін запропонував лауреат Нобелівської премії Г. Саймон.
Запрограмовані рішення є частиною повсякденної діяльності організації, постійно повторюються і підпорядковані прийнятої менеджерами політиці. Їх прикладами є: розрахунок преміальних виплат за виконання плану, визначення підвищує або понижуючого коефіцієнта до заробітної плати, прогнозування бюджету і т.п. Запрограмовані рішення інакше називають структурованими, вони мають розроблений алгоритм і використовуються для стандартних управлінських ситуацій.
Незапрограмованих рішення - це не структуроване рішення, прийняте в нестандартній ситуації, коли відсутня минулий досвід. Ці рішення викликають найбільші труднощі в менеджера, так як необхідно кожного разу шукати процедуру їх вибору. До цієї групи відносяться рішення щодо виходу конкретної компанії з кризи, запобігання захоплення іншою компанією, пошуку стратегій розвитку, розмірах інвестицій в нове виробництво, посилення мотивації та ін
При прийнятті незапрограмованого рішення важливо правильно зрозуміти причину проблеми, зміст труднощі в діяльності, системний вплив зовнішніх і внутрішніх факторів.
Науково обгрунтовані рішення - це ті, які не залежать від минулого досвіду і приймаються на основі розрахунків. Їх іноді називають раціональними, так як вони приймаються на основі науково обгрунтованої схеми з використанням економіко-математичних моделей, експертних оцінок, зіставлень варіантів і пр. Процес вибору рішення є тривалим, але дозволяє знайти найкращу альтернативу.
На відміну від науково-обгрунтованих, інтуїтивні рішення приймаються швидко, на основі відчуття, що вступити треба саме так. Це нічим не обгрунтоване рішення. Менеджер навіть не потребує розуміння ситуації: осяяло, і все! Подібні рішення воліють керівники, мають хорошу інтуїцію, що знають, що прийняті ними в такий спосіб рішення є правильними.
Рішення, засновані на думках, схожі на інтуїтивні, приймаються швидко, але припускають використання знань і свого і / або чужого досвіду (судження). Судження дає уявлення про те, до чого призвело подібне рішення у схожій ситуації у минулому, на іншому підприємстві і ін Приймають те рішення, яке принесло успіх у минулому. Критерієм вибору є здоровий глузд. Наприклад, одного разу керівник прийняв на роботу випускника вузу, у якого в дипломі були тільки відмінні оцінки, але той виявився дуже пересічним фахівцем. Після цього у неї сформується стійке упередження проти відмінників, і в ситуації вибору він віддасть перевагу випускнику з посередніми оцінками в дипломі. Іншим прикладом може бути копіювання чийогось досвіду управління лише на підставі того, що він був успішним в іншій компанії.
Недоліком подібних рішень є та обставина, що судження не можна співвіднести з новою ситуацією. Судження можуть не дозволити побачити новий і перспективний. Вважається, що керівник, що віддає перевагу приймати рішення на основі думок, боїться нового і не прагне до змін.
Маючи справу з людьми, не можна добитися, щоб все завжди були задоволені, і менеджер з ситуації змушений йти на компроміс. Компромісне рішення - це вибір, що балансує між позитивними і негативними наслідками для зачіпають його людей, структурних підрозділів або компанії в цілому. Наприклад, при спаді виробництва приймається рішення не звільняти працівників з компанії, але і не індексувати заробітну плату в залежності від рівня інфляції в країні.
Безкомпромісне рішення приймається без урахування думок незадоволених їм людей. Наприклад, приймається рішення однаково карати всіх співробітників за запізнення на роботу без з'ясування причин.
Рішення може бути прийняте одноосібно і колективно. Вважається, що колективне обговорення дозволяє зіставити різні точки зору, вислухати опонентів, передбачати наслідки рішення тощо Але колективне рішення не завжди може бути краще одноосібного, все залежить від характеру проблеми, ситуації і часу, відпущеного на вибір альтернативи.
Процес прийняття управлінського рішення
Під процесом прийняття управлінського рішення розуміється виконання певної послідовності операцій, що приводить до вирішення проблеми підприємства, фірми. Для цілей нашого вивчення не стільки важливо саме рішення, скільки важливим є спосіб його прийняття. Знання послідовності операцій і способів їх здійснення дозволяють менеджеру приймати рішення більш кваліфіковано. Більше того, аналізуючи, на яких етапах виникають найбільші труднощі, менеджер може цілеспрямовано поповнювати свої знання і розвивати навички та вміння.
Як правило, виділяють логічний ряд окремих етапів у процесі прийняття рішення:
Етап 1. Визначити проблему, яку потрібно вирішити.
Етап 2. Встановити факти і причини, що призвели до виникнення проблеми.
Етап 3. Виконати пошук варіантів рішень проблеми.
Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.
Етап 5. Прийняти рішення, або вибрати альтернативу.
Етап 6. Виконати рішення.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
У схемі процесу прийняття рішення названі етапи можна представити трохи інакше, згрупувавши їх в три стадії (Мал. 2.43). У ній принципово важливим є той факт, що процес прийняття рішення починається не з постановки мети, а з визначення проблеми. Якщо спочатку поставити мету, то знаходження рішення не призведе до усунення проблеми. Наприклад, поставлена мета: домогтися дисципліни на робочому місці, а проблема полягає в поганій якості продукції. Робітники за рахунок прийнятих заходів справді можуть стати дисциплінованими, але якість продукції від цього не покращиться.
Усвідомлення наявності проблеми є найскладнішим етапом у цьому процесі. Якщо проблема поставлена неправильно, то і всі подальші дії будуть невірними. За великим рахунком, проблему вирішити не можна, бо вирішуються тільки задачі. Але якщо проблема виникла, то менеджер змушений з нею працювати і шукати способи виходу із ситуації утруднення. Найкращий варіант - виявлення проблеми і поділ її на частини, з якими можна працювати, зводячи їх до важливість справ.
Р. Олдкорн [1] вказує, що часто ускладнює процес прийняття рішень отримання менеджером інформації, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясно, іноді ні. Тому, отримавши інформацію, перш за все, потрібно її перевірити і зробити висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблеми. Всі люди перевіряють інформацію, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Справа в тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми очікуємо. І тільки у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або досвіду, у людини в мозку лунає сигнал тривоги. Однак існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме в такому випадку менеджеру важливо задати собі питання: «а чи є тут проблема?»
Потім менеджеру потрібно запитати себе: «а чи моя це проблема?» Дуже часто менеджери виявляють, що займаються чужими проблемами, а питання, якими вони займаються, відносяться до сфери відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми наверх начальнику, незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного прийняття рішення (і, може бути, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники частенько спихають на інших вирішення своїх проблем, але хороший менеджер змушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємини між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші прекрасно можуть вирішити самі.
Виявлення причин, що призвели до виникнення проблеми, інакше називають діагностикою проблеми. Одна справа усвідомити наявність проблеми, а інше - визначити її справжні причини. Неправильне визначення причини зазвичай призводить до прийняття неправильного рішення. Підхід полягає в тому, щоб знайти основну причину труднощів. А для цього потрібно встановити реальні факти, чітко і ясно виклавши проблему. Можна використовувати наступний прийом.
* Написати основну суть проблеми на папері.
* Викласти цю суть зрозумілою вам мовою.
* Якщо можливо, висловіть все це цифрами, графіками і схемами.
* Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам.
* Подбайте про те, щоб мати хорошу інформаційну систему, тобто щоб ви регулярно і систематично отримували дані про обстановку.
* Не визначайте проблему на ранньому етапі як і ставиться до тієї або іншої області (наприклад, як проблему виробничих відносин або проблему маркетингу). Занадто поспішних судження про проблему обмежують вашу здатність мислити широко на цю тему.
* Постійно ставте собі запитання на кшталт: «Що стало причиною того-то?» Або «Чому це сталося?» Або «Які причини могли призвести до цього?»
Метою даного етапу роботи є забезпечити:
* Ясну і чітку постановку самої проблеми,
* Вказівку її причини,
* Повторне визначення своїх намірів або свого завдання.
Вироблення можливих варіантів рішення - це етап роботи розумової роботи, що вимагає напруги розуму. Бути ефективним менеджером означає ламати час від часу голову над складними задачами.
Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Він зводиться до того, що після збору інформації та чіткого визначення мети настає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина грає так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм у голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, то несподівано ясно бачать спосіб її вирішення. Таке явище зазвичай називається «внутрішнім осяянням» або «натхненням», воно дозволяє заощадити багато часу і сил.
Одним з переваг нашого часу є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Але комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, найчастіше він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати найкраще. Якщо стоїть перед менеджером проблема не може бути вирішена за допомогою комп'ютера, то буде потрібно додаток його розумових зусиль, Він може або діяти логічно і систематично (згідно з так званого наукового або дедуктивного методу), або може спробувати вирішити завдання «з нальоту», шляхом осяяння.
При пошуку можливих рішень слід пам'ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, стикався з такою ж проблемою і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за прийняття рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції. Менеджер може покладатися на свої знання, вміння і навички (включаючи знання, які він раніше почерпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може проконсультуватися у колег та інших людей. Але в будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень.
Оцінка можливих варіантів нагадує процес фільтрації, при якому спочатку відкидаються абсолютно непридатні можливості, потім поступово виключаються непридатні альтернативи до тих пір, поки не залишиться два або три варіанти. Прийняття рішень у менеджменті
Поняття управлінського рішення
Прийняття рішень - складова частина виконання будь-якої управлінської функції. Вибір стратегії, типу структури управління, делегування повноважень підлеглому, наказ про заохочення працівників, дії по ліквідації збоїв у діяльності підприємства тощо - все це приклади рішень, прийнятих менеджерами організації.Управлінське рішення - це і результат, і зміст праці менеджера. Менеджмент - це завжди процес прийняття управлінських рішень. Рішення є реакцією на виникаючу проблему або завдання, які менеджер не має права ігнорувати або перекласти на плечі інших людей, а повинен вирішувати. Процвітання чи невдачі компанії - це результат рішень, прийнятих менеджерами.
Приймаючи рішення, менеджер здійснює свідомий вибір з наявних варіантів чи альтернатив дій. Він несе відповідальність за вибір рішення і його наслідки. Чим вище рівень управління, тим вище відповідальність за прийняття організаційних рішень.
Управлінські завдання вирішувати простіше, проблеми - складніше. Процес знаходження рішення зазвичай називається «усуненням проблеми». За законом Парето менеджери вирішують 20% проблем, які забезпечують 80% загального результату і 80% завдань, що дають інші 20%. Тому вважається, що завдання, особливо повторювані, менеджер повинен вирішувати дуже швидко, щоб залишався час на обдумування поточних і запобігання майбутніх проблем.
Управлінські рішення можна класифікувати по-різному. На підприємстві рішення приймаються у відношенні індивіда (особистості) і організації в цілому та / або її підрозділів (організаційні рішення). Цілі прийняття рішень щодо особистості залежить від цінностей, поділюваних керівництвом організації. Наприклад, якщо цінністю організації є економічна людина, то рішення будуть прийматися так, щоб працівник забезпечив максимальний прибуток. Якщо ж людина розглядається в якості найважливішого ресурсу розвитку компанії, то будуть прийматися рішення з приводу його кар'єрного і професійного зростання, розкриття інтелектуального потенціалу, використання нових мотиваційних стимулів та ін
Цілі прийняття організаційних рішень залежать від ролі керівника, який за них відповідає. Наприклад, в компетенцію першого керівника потрапляють управлінські рішення з досягнення стратегічних цілей організації. Фінансовий директор приймає рішення щодо забезпечення необхідного рівня прибутку і рентабельності в компанії, начальник відділу продажів - рішення, спрямовані на зростання обсягів продажів і т.п.
Організаційні рішення можна класифікувати за функціями управління .. Здійснення функції планування полягає у прийнятті таких ключових рішень: вибір місії компанії, стратегічних і тактичних цілей, прийняття бюджету надходження готівки, затвердження планів діяльності та ін По функції організації основними рішеннями є вибір організаційної структури, створення (вдосконалення) механізму координації діяльності виконавців та підрозділів , розподіл повноважень і відповідальності, делегування повноважень і пр. По функції мотивації приймаються рішення про вибір методів індивідуальної та колективної мотивації, підвищенню рівня задоволеності роботою, встановленню пріоритетів стимулювання та ін По функції контролю основними рішеннями є вибір стандартів для вимірювання роботи, визначення частоти вимірювань , масштабів допустимих відхилень фактичних результатів від стандартів і пр. Всі рішення, прийняті за функціями управління, мають предметні області - собівартість, виробництво, персонал, НДДКР та ін
За способом прийняття можна виділити рішення запрограмовані, незапрограмовані, науково обгрунтовані, інтуїтивні і засновані на судженнях. Ті рішення, які потрібно прийняти усвідомлено тільки один раз, після чого вони стають правилами, що визначають дії в майбутньому, називаються запрограмованими. Цей термін запропонував лауреат Нобелівської премії Г. Саймон.
Запрограмовані рішення є частиною повсякденної діяльності організації, постійно повторюються і підпорядковані прийнятої менеджерами політиці. Їх прикладами є: розрахунок преміальних виплат за виконання плану, визначення підвищує або понижуючого коефіцієнта до заробітної плати, прогнозування бюджету і т.п. Запрограмовані рішення інакше називають структурованими, вони мають розроблений алгоритм і використовуються для стандартних управлінських ситуацій.
Незапрограмованих рішення - це не структуроване рішення, прийняте в нестандартній ситуації, коли відсутня минулий досвід. Ці рішення викликають найбільші труднощі в менеджера, так як необхідно кожного разу шукати процедуру їх вибору. До цієї групи відносяться рішення щодо виходу конкретної компанії з кризи, запобігання захоплення іншою компанією, пошуку стратегій розвитку, розмірах інвестицій в нове виробництво, посилення мотивації та ін
При прийнятті незапрограмованого рішення важливо правильно зрозуміти причину проблеми, зміст труднощі в діяльності, системний вплив зовнішніх і внутрішніх факторів.
Науково обгрунтовані рішення - це ті, які не залежать від минулого досвіду і приймаються на основі розрахунків. Їх іноді називають раціональними, так як вони приймаються на основі науково обгрунтованої схеми з використанням економіко-математичних моделей, експертних оцінок, зіставлень варіантів і пр. Процес вибору рішення є тривалим, але дозволяє знайти найкращу альтернативу.
На відміну від науково-обгрунтованих, інтуїтивні рішення приймаються швидко, на основі відчуття, що вступити треба саме так. Це нічим не обгрунтоване рішення. Менеджер навіть не потребує розуміння ситуації: осяяло, і все! Подібні рішення воліють керівники, мають хорошу інтуїцію, що знають, що прийняті ними в такий спосіб рішення є правильними.
Рішення, засновані на думках, схожі на інтуїтивні, приймаються швидко, але припускають використання знань і свого і / або чужого досвіду (судження). Судження дає уявлення про те, до чого призвело подібне рішення у схожій ситуації у минулому, на іншому підприємстві і ін Приймають те рішення, яке принесло успіх у минулому. Критерієм вибору є здоровий глузд. Наприклад, одного разу керівник прийняв на роботу випускника вузу, у якого в дипломі були тільки відмінні оцінки, але той виявився дуже пересічним фахівцем. Після цього у неї сформується стійке упередження проти відмінників, і в ситуації вибору він віддасть перевагу випускнику з посередніми оцінками в дипломі. Іншим прикладом може бути копіювання чийогось досвіду управління лише на підставі того, що він був успішним в іншій компанії.
Недоліком подібних рішень є та обставина, що судження не можна співвіднести з новою ситуацією. Судження можуть не дозволити побачити новий і перспективний. Вважається, що керівник, що віддає перевагу приймати рішення на основі думок, боїться нового і не прагне до змін.
Маючи справу з людьми, не можна добитися, щоб все завжди були задоволені, і менеджер з ситуації змушений йти на компроміс. Компромісне рішення - це вибір, що балансує між позитивними і негативними наслідками для зачіпають його людей, структурних підрозділів або компанії в цілому. Наприклад, при спаді виробництва приймається рішення не звільняти працівників з компанії, але і не індексувати заробітну плату в залежності від рівня інфляції в країні.
Безкомпромісне рішення приймається без урахування думок незадоволених їм людей. Наприклад, приймається рішення однаково карати всіх співробітників за запізнення на роботу без з'ясування причин.
Рішення може бути прийняте одноосібно і колективно. Вважається, що колективне обговорення дозволяє зіставити різні точки зору, вислухати опонентів, передбачати наслідки рішення тощо Але колективне рішення не завжди може бути краще одноосібного, все залежить від характеру проблеми, ситуації і часу, відпущеного на вибір альтернативи.
Процес прийняття управлінського рішення
Під процесом прийняття управлінського рішення розуміється виконання певної послідовності операцій, що приводить до вирішення проблеми підприємства, фірми. Для цілей нашого вивчення не стільки важливо саме рішення, скільки важливим є спосіб його прийняття. Знання послідовності операцій і способів їх здійснення дозволяють менеджеру приймати рішення більш кваліфіковано. Більше того, аналізуючи, на яких етапах виникають найбільші труднощі, менеджер може цілеспрямовано поповнювати свої знання і розвивати навички та вміння.
Як правило, виділяють логічний ряд окремих етапів у процесі прийняття рішення:
Етап 1. Визначити проблему, яку потрібно вирішити.
Етап 2. Встановити факти і причини, що призвели до виникнення проблеми.
Етап 3. Виконати пошук варіантів рішень проблеми.
Етап 4. Звести до мінімуму кількість прийнятних альтернатив дій.
Етап 5. Прийняти рішення, або вибрати альтернативу.
Етап 6. Виконати рішення.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Стадія I. Визнання необхідності вирішення ü Сприйняття і визнання проблеми ü Інтерпретація і формулювання проблеми ü Визначення критеріїв успішності вирішення |
Стадія II. Вироблення рішення ü Сприйняття і визнання проблеми ü Інтерпретація і формулювання проблеми ü Визначення критеріїв успішності вирішення |
Стадія III. Виконання рішення ü Організація виконання рішення ü Аналіз і контроль виконання рішення ü Зворотний зв'язок та коригування |
Рис. 1. Процес прийняття рішення |
У схемі процесу прийняття рішення названі етапи можна представити трохи інакше, згрупувавши їх в три стадії (Мал. 2.43). У ній принципово важливим є той факт, що процес прийняття рішення починається не з постановки мети, а з визначення проблеми. Якщо спочатку поставити мету, то знаходження рішення не призведе до усунення проблеми. Наприклад, поставлена мета: домогтися дисципліни на робочому місці, а проблема полягає в поганій якості продукції. Робітники за рахунок прийнятих заходів справді можуть стати дисциплінованими, але якість продукції від цього не покращиться.
Усвідомлення наявності проблеми є найскладнішим етапом у цьому процесі. Якщо проблема поставлена неправильно, то і всі подальші дії будуть невірними. За великим рахунком, проблему вирішити не можна, бо вирішуються тільки задачі. Але якщо проблема виникла, то менеджер змушений з нею працювати і шукати способи виходу із ситуації утруднення. Найкращий варіант - виявлення проблеми і поділ її на частини, з якими можна працювати, зводячи їх до важливість справ.
Р. Олдкорн [1] вказує, що часто ускладнює процес прийняття рішень отримання менеджером інформації, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясно, іноді ні. Тому, отримавши інформацію, перш за все, потрібно її перевірити і зробити висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблеми. Всі люди перевіряють інформацію, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Справа в тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми очікуємо. І тільки у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або досвіду, у людини в мозку лунає сигнал тривоги. Однак існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме в такому випадку менеджеру важливо задати собі питання: «а чи є тут проблема?»
Потім менеджеру потрібно запитати себе: «а чи моя це проблема?» Дуже часто менеджери виявляють, що займаються чужими проблемами, а питання, якими вони займаються, відносяться до сфери відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми наверх начальнику, незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного прийняття рішення (і, може бути, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники частенько спихають на інших вирішення своїх проблем, але хороший менеджер змушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємини між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші прекрасно можуть вирішити самі.
Виявлення причин, що призвели до виникнення проблеми, інакше називають діагностикою проблеми. Одна справа усвідомити наявність проблеми, а інше - визначити її справжні причини. Неправильне визначення причини зазвичай призводить до прийняття неправильного рішення. Підхід полягає в тому, щоб знайти основну причину труднощів. А для цього потрібно встановити реальні факти, чітко і ясно виклавши проблему. Можна використовувати наступний прийом.
* Написати основну суть проблеми на папері.
* Викласти цю суть зрозумілою вам мовою.
* Якщо можливо, висловіть все це цифрами, графіками і схемами.
* Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам.
* Подбайте про те, щоб мати хорошу інформаційну систему, тобто щоб ви регулярно і систематично отримували дані про обстановку.
* Не визначайте проблему на ранньому етапі як і ставиться до тієї або іншої області (наприклад, як проблему виробничих відносин або проблему маркетингу). Занадто поспішних судження про проблему обмежують вашу здатність мислити широко на цю тему.
* Постійно ставте собі запитання на кшталт: «Що стало причиною того-то?» Або «Чому це сталося?» Або «Які причини могли призвести до цього?»
Метою даного етапу роботи є забезпечити:
* Ясну і чітку постановку самої проблеми,
* Вказівку її причини,
* Повторне визначення своїх намірів або свого завдання.
Вироблення можливих варіантів рішення - це етап роботи розумової роботи, що вимагає напруги розуму. Бути ефективним менеджером означає ламати час від часу голову над складними задачами.
Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Він зводиться до того, що після збору інформації та чіткого визначення мети настає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина грає так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм у голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, то несподівано ясно бачать спосіб її вирішення. Таке явище зазвичай називається «внутрішнім осяянням» або «натхненням», воно дозволяє заощадити багато часу і сил.
Одним з переваг нашого часу є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Але комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, найчастіше він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати найкраще. Якщо стоїть перед менеджером проблема не може бути вирішена за допомогою комп'ютера, то буде потрібно додаток його розумових зусиль, Він може або діяти логічно і систематично (згідно з так званого наукового або дедуктивного методу), або може спробувати вирішити завдання «з нальоту», шляхом осяяння.
При пошуку можливих рішень слід пам'ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, стикався з такою ж проблемою і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за прийняття рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції. Менеджер може покладатися на свої знання, вміння і навички (включаючи знання, які він раніше почерпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може проконсультуватися у колег та інших людей. Але в будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень.
На етапі «фільтрації» питання, що задаються щодо кожної альтернативи, повинні бути продуманими і виправданими, щоб допомагати вибору рішення. Якщо альтернативи можна представити в цифровій формі, або розмістити на певній шкалі, показаної, наприклад, на рис. 2.44,. То прийняти рішення стає набагато легше
Досить імовірно |
Можливо |
Вкрай малоймовірно |
Найбільш ймовірно для досягнення мети |
Найменш вірогідно |
Рис. 2. Діапазон ймовірності |
Складність полягає в тому, що менеджер не може бути впевнений, що його прогнози збудуться. Завжди є елемент ризику, тому прийняти рішення буває дуже важко.
Прийняття рішення означає вибір кращого варіанта дій. Його нескладно здійснити, якщо всі попередні кроки були виконані грамотно і заздалегідь був проведений відбір найбільш розумних варіантів. Тоді менеджер чітко уявляє, який з них вибрати. У деяких випадках може бути цілком ясно, який образ дій найкраще підходить, але перед остаточним вибором зазвичай відбувається деяке замішання, виявляється певна нерішучість.
Прийняття рішення завжди пов'язане з поняттями впевненість, невпевненість, ризик, невизначеність. Тому що приймає рішення людина повинна мати мужність, особливо в умовах невизначеності, коли його рішення впливає на долю багатьох людей. Нерішучість викликається не тільки нездатністю прийняти рішення щодо найбільш вірогідних результатів, але й страхом перед наслідками, особливо якщо рішення буде вкрай непопулярним. Якщо після прийняття рішення інтереси деяких людей повинні бути ущемлені, його все одно треба приймати для того, щоб в результаті виграло більшість. Мужності повинно вистачити і в тому випадку, якщо прийняте рішення може принести довгострокові вигоди, але призводить до тимчасового погіршення ситуації.
Фахівці відзначають, що зазвичай на більшість рішень люди реагують досить слабко, а якщо вони ще й брали участь у вирішенні проблеми на ранніх етапах цього процесу, тоді вони реагують ще слабше. Найчастіше нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне, що веде до негативних наслідків рішення.
Менеджер прагне до вибору кращого рішення. Вважається, що є чотири критерії для цього вибору:
1. Ризик. Менеджер повинен співвіднести виграш від рішення з можливим ризиком і вибрати ту альтернативу, де ризик нижче.
2. Економія зусиль. Витрати повинні бути виправданими та адекватними результату рішення (як зауважує П Друкер, неприпустимі ситуації «з гармат по горобцях» і «з рогаток по танках»).
3. Фактор часу. У критичній ситуації, коли потрібно діяти швидко, одноосібне рішення переважно. Якщо ж приймається планове рішення, наприклад, комплексна програма перетворень компанії, яка зачіпає інтереси всіх працівників, і є час на здійснення окремих кроків, то колективне обговорення є необхідним, тому що в його процесі люди краще підготуються до змін.
4. Обмеженість ресурсів. Головний ресурс, який втілює рішення в життя, це люди. Тому рішення не повинно бути краще, ніж ті, хто будуть його здійснювати. Якщо компетенції, кваліфікації, розуміння ситуації у працівників не достатньо для виконання рішення, то потрібно поставити питання про перепідготовку кадрів, прийняття нових співробітників, надання необхідної інформації тощо.
Облік всіх чотирьох критеріїв означає, що найбільш ефективним є те рішення, яке буде дійсно реалізовано і забезпечить найбільший вклад у досягнення кінцевих цілей діяльності організації.
Реалізація рішення - це процес перетворення рішення в дію. Його реальна цінність виявляється тільки тоді, коли воно здійснене і ситуація, з приводу якої було прийнято, змінилася.
Рішення менеджера повинно виконуватися або їм самим, або іншими людьми, негайно, якщо справа термінова, або через деякий час, якщо перед виконанням рішення потрібно провести підготовчу роботу. Наприклад, фірма вирішила купити ділянку землі, але їй потрібно спочатку навести довідки про його власників, ймовірну вартість і подбати про наявність грошей для покупки. Передчасне оголошення про купівлю може призвести до штучного роздування ціни на цю землю або до конкуренції з іншим покупцем.
Але й занадто пізніше виконання рішення теж небажано. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між прийняттям рішення та його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше часу потрібно відводити на його підготовку.
Фактори, що впливають на процес прийняття управлінського рішення
На вибір рішення впливає безліч факторів:
- Особисті оцінки керівника;
- Зовнішнє середовище, що призводить до невизначеності або визначеності результату, ризику;
- Час, відпущений на вибір альтернативи;
- Обмеження на негативні наслідки рішення;
- Взаємопов'язаність рішень,
- Психолого та інформаційні обмеження;
- Поведінкові обмеження.
Всі вони важливі, але найбільшу обмежує роль все-таки грають поведінкові обмеження і зумовлена ними ірраціональність менеджера.
У класичному підході до управління вважається, що менеджери абсолютно раціональні, чудово розуміють суть проблеми, мають не суперечать один одному цілі, ясно бачать альтернативи, шукають прийнятне рішення.
На противагу цьому, Г. Саймон пропонує «поведінкову» модель, згідно з якою менеджер постає в менш ідеалізованої формі: він долає труднощі часто шляхом компромісів, просуваючись «повзучи», не розробляючи довготривалих планів. Звичайно, його не можна назвати абсолютно раціональним і володіє повним знанням суті розв'язуваних проблем. Тут ми бачимо різницю між тим, що повинно бути, і тим, що зазвичай трапляється.
Як видається, багато рішень є ірраціональними, тому що вони приймаються під тиском або тому, що менеджеру не вистачило часу як слід обміркувати проблему і ретельно оцінити всі альтернативи. Таких недоліків повністю уникнути неможливо, але можна звести до мінімуму частоту їх прояву з допомогою таких заходів:
- Шляхом належного, ретельного планування;
- Шляхом встановлення хороших і всеосяжних (але при цьому гнучких) правил прийняття рішень;
- Шляхом спроб передбачити майбутнє і роздумів над тим, що може трапитися з бізнесом в майбутньому, щоб не приймати поспішних рішень.
Честер Барнард, один з найважливіших ранніх мислителів, що займалися менеджментом, написав у 1938 році (Барнард, «Функції посадової особи», видавництво Гарвардського університету, 1968 рік), що «в тонкому мистецтві прийняття рішень слід уникати чотирьох ситуацій:
- Не вирішуйте неактуальних питань.
- Не приймайте рішення занадто рано.
- Не приймайте рішення щодо того, на що ви не можете вплинути.
- Не приймайте рішення, яке повинен прийняти хтось інший.
Моделі прийняття рішень в організації
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Модель «Особистісно обмеженою раціональності » (Задоволеність індивіда) |
Раціональна модель (Організаційна максимізація) |
Модель «Організаційно обмеженою раціональності » (Задоволеність організації) |
«Політична модель » (Індивідуальна максимізація) |
Організаційний |
Рівні прийняття рішень |
Індивідуальний |
Сприйняття іінтерпретація рішення |
«Я» |
«Ми» |
Рис. 3. Моделі прийняття рішень в організації |
У залежності від того, як процес прийняття управлінського рішення сприймається й інтерпретується на різних рівнях - індивідуальному чи організаційному, виділяють чотири моделі прийняття рішень: політичну, особистісно обмеженої раціональності, раціональну та організаційно обмеженої раціональності (рис. 3).
«Політична модель» відображає бажання працівників максимально реалізувати свої індивідуальні інтереси. Прийняті рішення є функцією розподілу влади в організації та демонструють ефективність політики, використовуваної різними учасниками процесу. Наприклад, керівництво встановлює собі високу зарплату, яка значно перевищує середню по підприємству.
У моделі «Особистісно обмеженої раціональності» при прийнятті рішень переважають індивідуальні переконання (упередження) менеджера щодо цілей свого підрозділу. Оціночні критерії беруться з минулого досвіду і базуються на судженнях. Проблема спрощується, аналіз альтернатив теж. Працівники переслідують цілі індивідуальної задоволеності, а не максимізації загального результату компанії. Керівник одноосібно вирішує питання використання прибутку компанії. Наприклад, якщо керівнику ближче виробничі питання, він буде інвестувати у виробництво, якщо фінансові - то вкладати у фінансові спекуляції.
Модель «організаційно обмеженої раціональності» схожа на попередню. Відмінність полягає в тому, що вибір рішень заснований на організаційних упередженнях, потребують мінімальних зусиль від працівників. Наприклад, упередження пов'язані з житловим будівництвом, організації нав'язується будівництво житлового будинку, і кілька років всі працівники будуть нести дане тягар, хоча квартири отримають лише обрані члени колективу. Інші варіанти кращого використання коштів не обговорюються. Може бути позитивний варіант організаційних упереджень, коли прибуток направляють на розвиток компанії.
Раціональна модель передбачає вибір такого рішення, яке принесе максимум вигоди для організації. При пошуку вирішення проблема всебічно досліджується, йде ретельний пошук альтернатив, відбір даних і їх поглиблений аналіз. Оціночні критерії встановлюються на початку пошуку. Рішення приймається неупереджено, на основі вибору кращої альтернативи для організації. Ця модель є найбільш кращою для організації.
Розглянуті моделі дають уявлення про те, як приймаються рішення в організації: вибір здійснюється не завжди раціонально, частіше ірраціонально. Типовими випадками прояви ірраціональності є прагнення досягти індивідуальної та організаційної максимізації, задоволеності індивіда. Знання цього аспекту прийняття рішень дозволяє удосконалювати процедури обговорення альтернатив і вибору раціонального варіанту.
Крос-культурна корекція зарубіжних моделей прийняття
управлінських рішень
У Росії стає все більш очевидним, що відсутність знань з менеджменту не може замінити навіть добре розвинена інтуїція керівника, особливо тоді, коли компанія бореться за своє процвітання у швидко мінливому світі, прагне пристосуватися до зовнішніх факторів, головним з яких стає споживач.
Але інерція минулого настільки велика, що основна маса російських менеджерів має риси, що приводять зарубіжних фахівців у повне здивування. Їх шокує слабка орієнтація на кінцеві результати, невміння планувати майбутнє, недостатня гуманістична спрямованість і жорсткий авторитаризм керівників, відсутність у підприємств і їх співробітників привабливою перспективи, невизначеність, песимізм.
Їх шокує авторитаризм наших менеджерів, обумовлений часто низьким професіоналізмом, і відсутність культури працювати за правилами. При високому рівні авторитаризму в Росії, як відзначають зарубіжні експерти, має місце майже повна відсутність виконавської дисципліни, що заважає розвитку бізнесу. Не працюють самі елементарні управлінські правила, згідно з якими необхідно ретельно обгрунтовувати прийняті рішення, здійснювати формалізацію повторюваних операцій, налагоджувати систему контролю за результатами, щоб не повторювати одні й ті ж помилки.
У Росії особистісні, або неформально-дружні відносини переважають над професійними. Це не дозволяє побудувати систему регулярного менеджменту, що забезпечує роботу без авралів і непродуктивних втрат ресурсів. «Авральний» стиль вирішення найважливіших проблем, добре описаний Р.Д. Льюїсом, заважає проведенню змін і досягнення запланованих результатів.
Для західних фахівців незрозуміло, чому в Росії так затягнулося відділення власності від управління. У світовій практиці справедливо вважається, що поділ цих позицій дозволяє підвищити ефективність господарювання, так як ролі власника і менеджера різні: власник починає нову справу, а менеджер забезпечує його підтримку, власник визначає тривалу перспективу, а менеджер - способи її реалізації. У зарубіжній практиці власник змушує топ-менеджерів системно мислити, вибирати найкращі стратегії розвитку компанії, безперервно підвищувати свій професіоналізм. Коли власник і менеджер є однією особою, то це стає неможливим.
З позицій західних менеджерів ми безнадійно відстали, наших управлінців треба вчити працювати за правилами, ефективність яких доведена в зарубіжній практиці. Вони намагаються потрапити на навчання за кордон, але, приїхавши назад, повертаються до старих методів роботи, повторюючи колишні помилки і допускаючи кризові ситуації. А причина, швидше за все, криється в тому, що рекомендації, вироблені в рамках зарубіжних моделей управління, погано приживаються на російському грунті.
Домінуючу роль у будь-якої моделі менеджменту відіграє взаємодія національної ділової і корпоративних культур. У результаті вибудовується ієрархія цінностей та цільових установок, системи мотивації та взаємодії «начальник - підлеглий», «підлеглий - підлеглий», ставлення до майбутнього і інші компоненти менеджменту. Існує численні погляди на характеристику ознак управлінських моделей. Автор поділяє точку зору, згідно якої до російських умов найбільше застосовна класифікація, розроблена голландським ученим Фонс Тромпенаарс у співдружності з американським дослідником-консультантом Чарльзом Хампден-Тернером. Ними запропоновано такі найважливіші ознаки організації:
* Ступінь централізації управління і дистанція влади (перевагу під час вирішення дилеми: ієрархічність - егалітаризм);
* Ступінь формалізації управлінських функцій (дилема: формальна структура - неформальна структура);
* Цільова спрямованість діяльності (дилема: орієнтація на особистість і міжособистісні відносини - орієнтація не вирішення завдань і досягнення цілей).
Залежно від переваг під час вирішення дилем виділяються наступні чотири основні моделі організаційної культури, і, відповідно, моделей менеджменту: «Інкубатор», «Керована ракета», «Ейфелева вежа», «Сім'я».
Модель «Інкубатор» характеризується егалітарність - низькою дистанцією влади між верхнім і нижнім рівнями управління і високої децентралізацією; в ній, відповідно, має місце висока ступінь делегування повноважень і відповідальності, робиться акцент на особистість і неформальну організацію. Колектив однодумців-професіоналів легко приймає делеговані йому повноваження. Управління націлене на постійний розвиток. Найважливішим аспектом мотивації для працівника в такій організації є можливість професійного росту і самореалізація. Безперервні зміни закладені в ідеологію існування компанії, тому вони здійснюються ефективно і без напруги сил.
«Керована ракета» теж егалітарна, але вона формалізована і орієнтована на вирішення конкретних завдань. Управління здійснюється через призму стратегії, місії, бачення. Широко розвинене делегування функцій, застосування матричних схем управління, створення проектних груп, тимчасових робочих колективів. Важливий мотиваційний стимул для працівників - досягнення цілей і завдань компанії, успішна реалізація проектів.
Модель «Ейфелева вежа» орієнтована на досягнення певної мети, але стрижнем управлінської системи є не «мета», «завдання» або «продукт», а «структура», «система» і «функціональні обов'язки». Ця модель формалізована, в ній строго структурована владна вертикаль, дотримується жорстка субординація, роль кожного працівника чітко визначена, налагоджено ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків, неприпустимо порушення ієрархічності при вирішенні питань. Делегування повноважень ув'язано з функціональними обов'язками, спроби їх спонтанного перерозподілу не допускаються. При оплаті праці працівників враховується ретельність виконання «спущених зверху» завдань, що часто цінується навіть вище, ніж досягнутий результат.
У моделі «Сім'я» структура управління має ще більш яскраво виражену ієрархічність, ніж у «Ейфелевої вежі». Але вертикаль поєднується з украй низьким ступенем функціональної формалізації: функціональні обов'язки розпливчасті, виконавська дисципліна низька або відсутня, орієнтація здійснюється на особистість. Ієрархія влади йде не над членами «Сім'ї», а через них. Завдання підбираються під працівників, а не навпаки.
Переважає установка: «Процвітання сім'ї рівнозначно процвітання її членів». Працівники компанії орієнтуються на виконання вказівок згори, переважно глави «Сім'ї», або «Батька», що має значну формальну ступінь влади. Вважається, що «Батько» - не стільки менеджер, скільки лідер, що відрізняється знаннями, досвідом, мудрістю. Він знає всі сильні і слабкі сторони підвладних, має уявлення, хто чим займається. Стимулювання застосовується як матеріальне, так і у вигляді схвалення керівника.
При уявній простоті відносин у «Родині» величезну роль грає контекст управління. Делегування повноважень є дуже складною справою, так як прийняття всіх важливих рішень здійснюється «Батьком». Але навіть якщо під впливом знань, отриманих в зарубіжній школі бізнесу, він захоче делегувати повноваження середній ланці управління, то натрапить на зворотне делегування. Його суть полягає в тому, що підлеглий прагне узгоджувати, уточнювати всі скільки-небудь серйозні деталі або завдання з керівництвом, фактично перекладаючи на нього всю взяту на себе відповідальність за прийняті рішення. Або процес делегування призводить до прийняття прав, а не відповідальності, що викликає ще більше проблем, ніж було до делегування.
Дуже складно в «Родині» йдуть зміни, так як будь-які з них порушують традиційний «сімейний» уклад і, як правило, викликають опір працівників. Постановка нових цілей або вдосконалення стимулювання без схвалення «Батька» нереальні, тому проведення змін можливо тільки під його тиском, але в силу «сімейний» культури їх ефективність низька.
У кожній країні та чи інша модель менеджменту є історично домінуючою. Принципи моделі «Керована ракета» переважають у корпораціях США, Канади, європейських країн англо-голландської групи та Скандинавії. В американській компанії за зовнішнім демократизмом варто найжорстокіша виконавська дисципліна і сувора субординація. Є час для обговорення проблем, у тому числі можливих, і для виконання прийнятих рішень, що дає можливість ефективно делегувати повноваження і на цій основі розширювати і укрупнювати бізнес.
Модель «Ейфелева вежа» характерна для Німеччини, Північної Франції, Австрії, Австралії, Угорщини, Нової Зеландії.
Модель «Інкубатор» поширена в середніх і дрібних фірмах Великобританії, Канади та Данії, а також у технополіси - «Силіконової долини» у Каліфорнії (США), «Силікон Глен» в Шотландії. Модель «Сім'я» типова для країн Сходу і півдня Європи - Італії, Іспанії, Південної Франції, Греції, Кіпру. Основні цінності та принципи даної моделі, але в чисто російському варіанті, характерні для російського менеджменту. Саме її особливості в поєднанні з російською національною культурою пояснюють ті якості вітчизняного менеджменту, які дивують західних експертів.
З характеристики моделі «Сім'я», наведеної вище, видно, що спроби її удосконалення з англо-саксонському або англо-голландського типу нереальні. Неможливо навіть за допомогою самих кращих зарубіжних консультантів з вітчизняної «Сім'ї» швидко зробити «керовану ракету», що зачаровує своєю логічністю і націленістю на майбутнє. Невдачі перетворень неминучі, вони зумовлені об'єктивною несумісністю національних і ділових культур. Негативний досвід змін вже описаний, з нього можна робити практичні висновки.
У більш вигідних умовах перебувають російські компанії, створені на хвилі реформ, які використовують ту ж «сімейну» модель, але які мають вбудовані елементи «Інкубатора», що виникають стихійно, за рахунок ентузіазму працівників, котрі бажають змін. Подібна комбінація краще враховує особливості психології колективу, спирається на традиційні «правила гри». У результаті процес розвитку йде, хоча і не так ефективно, як в моделях «Керована ракета», «Ейфелева вежа» або в чистому «інкубатор». І це часом виявляється ефективніше спеціальних перетворень по закордонних рекомендацій.
У вітчизняному менеджменті процеси адаптації до умов середовища переважають над розвитком, що в даний період забезпечує виживання компаній, але не створення стійких конкурентних переваг у перспективі. Внутрішньою причиною цього є переважання «сімейної» моделі менеджменту, а зовнішні причини криються в нестабільності економічної і політичної ситуації в країні, відсутність стандартів у галузі управління і законів, що захищають власника і менеджера, а також у тому, що держава демонструє погані приклади управління і роботи за правилами.
Цими факторами багато в чому пояснюється те, що підприємствам не вигідно показувати себе прибутковими, і менеджери змушені приховувати реальні результати діяльності. У результаті власник не знає повністю можливостей свого бізнесу, а менеджер може використати частину результатів у особистих цілях. У таких умовах стає непотрібним перехід до прозорих компаніям. Стає зрозумілим переважання особистісних відносин над професійними. Невпевненість власника у відданості менеджерів і завтрашньому дні не сприяє швидкому відділенню власності від управління, на чому так наполягають зарубіжні експерти.
Авторитаризм наших керівників також має цілком реальні підстави і виправдання. Невміння в «сімейної» моделі менеджменту працювати за правилами, відсутність виконавської дисципліни ведуть до ризику розвалу компанії на будь-якій стадії зростання. Керівник змушений все зробити особисто, або встигати контролювати дії підлеглих. Виникає порочне коло: авторитаризм не сприяє створенню системи роботи за правилами та розвитку виконавської дисципліни, а відсутність останніх робить необхідним посилення авторитаризму. У результаті при зростанні бізнесу різко зростає навантаження на керівника, від якого залежить усе. Авральний режим стає нормою. Перевантажений, вічно поспішає керівник не має часу на спокійне обдумування перспективи, напрямків розвитку, попередження виникаючих проблем. Вся увага спрямована на подолання безперервно виникаючих утруднень у діяльності компанії, яких стає все більше і більше.
Діяльність російських організацій в цей час побудована на лідері: він все знає і може за рахунок авторитарного тиску на колектив домогтися бажаних результатів. У Росії компанією управляє конкретна людина. У західному світі компанія управляється принципами, ідеями та цінностями організації, завдяки яким «Керована ракета» впевнено летить у майбутнє.
Однак не все так погано, у наших менеджерів є прекрасна якість - творчість. Наш авторитарний керівник бере на себе весь ризик і відповідальність за результат, в «Керованої ракеті» менеджер ділить ризик і відповідальність з іншими.
В даний час для Росії характерна модель управління компанією на чолі з авторитарним керівником, який є її власником і менеджером в одній особі. Керівник гнучко реагує на зовнішнє середовище, переносить панівні там принципи життя (невизначеність, відсутність перспективи, погані еталони поведінки держави тощо) у всередину компанії, приймає рішення, виходячи з короткострокових суб'єктивних цілей. З такою моделлю керівник добре оцінює ситуацію на сьогоднішній день і успішно працює при невеликих масштабах бізнесу.
Сформована в результаті адаптації модель поки працює, але якщо вона закріпиться як універсальний зразок, то стане гальмом на шляху до глобального бізнесу з довгостроковими результатами.
Глобалізація вимагає від керівників гнучкості, гармонії з тенденціями світового розвитку. У менеджменті важливі регулярні процедури, наявність системи, але при неформально-дружніх відносинах до компанії налагодити регулярний менеджмент неможливо. Основний напрямок розвитку міжнародного менеджменту полягає у створенні умов для передбачуваності і зниженні невизначеності. Тут ми відстали, а завдання полягає в тому, щоб у майбутньому не залишитися на периферії глобального менеджменту і глобальної економіки.
Яку модель слід було б мати в Росії? З огляду на напрям розвитку міжнародного менеджменту, потрібні керівники-професіонали, які спираються на гармонію взаємовідносин всередині фірми, які вміють використовувати потенціал лідерства і такі національні особливості підлеглих, як гуманітарний склад розуму, вміння працювати в команді, творчий підхід до вирішення проблем. Необхідна демократизація замість авторитаризму, розвиток виконавської дисципліни, освоєння «м'яких» систем управління, в яких головна увага зосереджена на командній роботі, клімат в колективі, людину, можливості використання рис характеру співробітників, особливостей їх мислення й ентузіазму в інтересах бізнесу. Таким працівникам можна делегувати повноваження, тому що в силу свого професіоналізму, виконавської дисципліни та причетності вони є основним капіталом компанії.
В даний час подібна модель є недосяжним ідеалом. Але мають надію, принаймні, дві обставини: розвинені країни свого часу пройшли через етап «сімейної» моделі менеджменту; нам зараз стали зрозумілі причини відставання російської моделі від глобального менеджменту, а коли причини зрозумілі, з ними можна цілеспрямовано працювати, переносячи акценти з адаптації на розвиток.
Проблематичним є питання про необхідність пошуку власної моделі менеджменту в Росії. З одного боку, ми вже маємо негативний досвід змін за рецептами англо-саксонської та англо-голландської моделей, які зумовлені об'єктивною несумісністю національної та ділової культур Росії з закордонними. Зарубіжні моделі менеджменту складалися природно-історично, протягом тривалого часу і вдосконалювалися під впливом розвитку економічних відносин та зростання бізнесу, який став глобальним. Глобалізація і тенденції світового розвитку висувають вимоги до сучасного менеджменту, ігнорувати які в ХХI столітті неможливо. Тому, як видається, актуальним є питання не про пошук власної моделі, а про крос-культурної корекції кращих зарубіжних зразків.
У зв'язку з цим виникає наступне питання: хто може стати суб'єктом крос-культурної корекції зарубіжних моделей? Ними, в першу чергу, можуть і повинні бути керівники компаній, оскільки в «Сімейної» моделі ініціатива йде тільки від «Батька». Кращий варіант демонструють молоді керівники невеликих нових підприємств, які, найчастіше інтуїтивно розуміючи обмеженість вітчизняної моделі, починають вбудовувати в неї елементи «Інкубатора». Потім вони шукають шляхи більш глибоких змін, вивчаючи закордонний досвід і коректуючи його рекомендації з урахуванням особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища своїх організацій. Криза компаній дозволяє прискорити процес змін.
Вважається, що криза характеризується кількома основними чинниками: браком ресурсів, дефіцитом часу і нестабільністю зовнішнього середовища. Якщо всього багато - часу і ресурсів, а середовище стабільна, то організація може успішно управлятися системою жорстких інструкцій. Тоді завдання вдосконалення спрощується і зводиться до налагодження виконавської дисципліни та організації ефективного контролю. Але такі ситуації в Росії дуже рідкісні.
Носіями крос-культурної корекції також стають команди молодих однодумців, які спеціально приходять на кризовий підприємство у вищий ешелон управління або з ініціативи власника бізнесу, або самі купують вмираючу компанію, щоб витягнути її з важкого стану. Останнє часто пов'язано з тим, що їх колишній бізнес стає неможливим через залежність від компанії, що знаходиться в кризі. Приходить усвідомлення, що можна втратити все, якщо не виправити систему в цілому. І починається азартна і енергійна робота зі зміни якості менеджменту.
Вона супроводжується командними обговореннями зроблених дій, плануванням майбутнього, розробкою коштів за його наближення та сприяє потужному розвитку колективу менеджерів і працівників компанії. Якщо вистачає ентузіазму, то змінена модель істотно відрізняється від архаїчної «Сім'ї», а набутий досвід дозволяє рухатися далі.
У зарубіжній практиці дуже поширені консалтингові послуги. Консультанти відіграють величезну роль у вдосконаленні «Керованих ракет», «Ейфелевих веж» і «Інкубаторів». У Росії, особливо її регіонах, ринок консультаційних послуг ще розвинений слабко. Це цілком зрозуміло: всезнаючому «Батькові» в «Родині» порадники не потрібні. Правда, іноді консультантів запрошують для вирішення досить конкретних проблем, але при цьому керівництво внутрішньо не налаштоване на реальні зміни в менеджменті компанії. Виконана робота сприймається як документ для загального розвитку, «прочищення мізків» або прилучення до останніх віянь управлінської моди. Іноді після спілкування з консультантами і розуміння складності своїх проблем, неможливості щось кардинально змінити, а може і від усвідомлення власного непрофесіоналізму, у керівництва виникає психологічний дискомфорт, який потім швидко зникає.
Але все-таки можна припустити, що з розвитком економічних відносин у Росії і зростанням бізнесу роль консультантів в крос-культурної корекції моделей зарубіжного менеджменту буде збільшуватися. Цю тенденцію вже демонструють великі міста - Москва, Санкт-Петербург, Єкатеринбург. Залучення консультантів дозволить прискорити процеси змін систем менеджменту.
Керівникам, чия активна життя пройшло в колишній радянській системі, як правило, дуже важко, а часом просто неможливо відмовитися від принципів «Сімейної» моделі. У ХХI столітті їм на зміну йде молоде покоління менеджерів, яке більш вразливе до нового і не несе інерції минулого. Їм простіше освоїти сучасні схеми і моделі та зробити їх крос-культурну корекцію.
Домінуючу роль у будь-якої моделі менеджменту відіграє взаємодія національної ділової і корпоративних культур. У результаті вибудовується ієрархія цінностей та цільових установок, системи мотивації та взаємодії «начальник - підлеглий», «підлеглий - підлеглий», ставлення до майбутнього і інші компоненти менеджменту. Існує численні погляди на характеристику ознак управлінських моделей. Автор поділяє точку зору, згідно якої до російських умов найбільше застосовна класифікація, розроблена голландським ученим Фонс Тромпенаарс у співдружності з американським дослідником-консультантом Чарльзом Хампден-Тернером. Ними запропоновано такі найважливіші ознаки організації:
* Ступінь централізації управління і дистанція влади (перевагу під час вирішення дилеми: ієрархічність - егалітаризм);
* Ступінь формалізації управлінських функцій (дилема: формальна структура - неформальна структура);
* Цільова спрямованість діяльності (дилема: орієнтація на особистість і міжособистісні відносини - орієнтація не вирішення завдань і досягнення цілей).
Залежно від переваг під час вирішення дилем виділяються наступні чотири основні моделі організаційної культури, і, відповідно, моделей менеджменту: «Інкубатор», «Керована ракета», «Ейфелева вежа», «Сім'я».
Модель «Інкубатор» характеризується егалітарність - низькою дистанцією влади між верхнім і нижнім рівнями управління і високої децентралізацією; в ній, відповідно, має місце висока ступінь делегування повноважень і відповідальності, робиться акцент на особистість і неформальну організацію. Колектив однодумців-професіоналів легко приймає делеговані йому повноваження. Управління націлене на постійний розвиток. Найважливішим аспектом мотивації для працівника в такій організації є можливість професійного росту і самореалізація. Безперервні зміни закладені в ідеологію існування компанії, тому вони здійснюються ефективно і без напруги сил.
«Керована ракета» теж егалітарна, але вона формалізована і орієнтована на вирішення конкретних завдань. Управління здійснюється через призму стратегії, місії, бачення. Широко розвинене делегування функцій, застосування матричних схем управління, створення проектних груп, тимчасових робочих колективів. Важливий мотиваційний стимул для працівників - досягнення цілей і завдань компанії, успішна реалізація проектів.
Модель «Ейфелева вежа» орієнтована на досягнення певної мети, але стрижнем управлінської системи є не «мета», «завдання» або «продукт», а «структура», «система» і «функціональні обов'язки». Ця модель формалізована, в ній строго структурована владна вертикаль, дотримується жорстка субординація, роль кожного працівника чітко визначена, налагоджено ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків, неприпустимо порушення ієрархічності при вирішенні питань. Делегування повноважень ув'язано з функціональними обов'язками, спроби їх спонтанного перерозподілу не допускаються. При оплаті праці працівників враховується ретельність виконання «спущених зверху» завдань, що часто цінується навіть вище, ніж досягнутий результат.
У моделі «Сім'я» структура управління має ще більш яскраво виражену ієрархічність, ніж у «Ейфелевої вежі». Але вертикаль поєднується з украй низьким ступенем функціональної формалізації: функціональні обов'язки розпливчасті, виконавська дисципліна низька або відсутня, орієнтація здійснюється на особистість. Ієрархія влади йде не над членами «Сім'ї», а через них. Завдання підбираються під працівників, а не навпаки.
Переважає установка: «Процвітання сім'ї рівнозначно процвітання її членів». Працівники компанії орієнтуються на виконання вказівок згори, переважно глави «Сім'ї», або «Батька», що має значну формальну ступінь влади. Вважається, що «Батько» - не стільки менеджер, скільки лідер, що відрізняється знаннями, досвідом, мудрістю. Він знає всі сильні і слабкі сторони підвладних, має уявлення, хто чим займається. Стимулювання застосовується як матеріальне, так і у вигляді схвалення керівника.
При уявній простоті відносин у «Родині» величезну роль грає контекст управління. Делегування повноважень є дуже складною справою, так як прийняття всіх важливих рішень здійснюється «Батьком». Але навіть якщо під впливом знань, отриманих в зарубіжній школі бізнесу, він захоче делегувати повноваження середній ланці управління, то натрапить на зворотне делегування. Його суть полягає в тому, що підлеглий прагне узгоджувати, уточнювати всі скільки-небудь серйозні деталі або завдання з керівництвом, фактично перекладаючи на нього всю взяту на себе відповідальність за прийняті рішення. Або процес делегування призводить до прийняття прав, а не відповідальності, що викликає ще більше проблем, ніж було до делегування.
Дуже складно в «Родині» йдуть зміни, так як будь-які з них порушують традиційний «сімейний» уклад і, як правило, викликають опір працівників. Постановка нових цілей або вдосконалення стимулювання без схвалення «Батька» нереальні, тому проведення змін можливо тільки під його тиском, але в силу «сімейний» культури їх ефективність низька.
У кожній країні та чи інша модель менеджменту є історично домінуючою. Принципи моделі «Керована ракета» переважають у корпораціях США, Канади, європейських країн англо-голландської групи та Скандинавії. В американській компанії за зовнішнім демократизмом варто найжорстокіша виконавська дисципліна і сувора субординація. Є час для обговорення проблем, у тому числі можливих, і для виконання прийнятих рішень, що дає можливість ефективно делегувати повноваження і на цій основі розширювати і укрупнювати бізнес.
Модель «Ейфелева вежа» характерна для Німеччини, Північної Франції, Австрії, Австралії, Угорщини, Нової Зеландії.
Модель «Інкубатор» поширена в середніх і дрібних фірмах Великобританії, Канади та Данії, а також у технополіси - «Силіконової долини» у Каліфорнії (США), «Силікон Глен» в Шотландії. Модель «Сім'я» типова для країн Сходу і півдня Європи - Італії, Іспанії, Південної Франції, Греції, Кіпру. Основні цінності та принципи даної моделі, але в чисто російському варіанті, характерні для російського менеджменту. Саме її особливості в поєднанні з російською національною культурою пояснюють ті якості вітчизняного менеджменту, які дивують західних експертів.
З характеристики моделі «Сім'я», наведеної вище, видно, що спроби її удосконалення з англо-саксонському або англо-голландського типу нереальні. Неможливо навіть за допомогою самих кращих зарубіжних консультантів з вітчизняної «Сім'ї» швидко зробити «керовану ракету», що зачаровує своєю логічністю і націленістю на майбутнє. Невдачі перетворень неминучі, вони зумовлені об'єктивною несумісністю національних і ділових культур. Негативний досвід змін вже описаний, з нього можна робити практичні висновки.
У більш вигідних умовах перебувають російські компанії, створені на хвилі реформ, які використовують ту ж «сімейну» модель, але які мають вбудовані елементи «Інкубатора», що виникають стихійно, за рахунок ентузіазму працівників, котрі бажають змін. Подібна комбінація краще враховує особливості психології колективу, спирається на традиційні «правила гри». У результаті процес розвитку йде, хоча і не так ефективно, як в моделях «Керована ракета», «Ейфелева вежа» або в чистому «інкубатор». І це часом виявляється ефективніше спеціальних перетворень по закордонних рекомендацій.
У вітчизняному менеджменті процеси адаптації до умов середовища переважають над розвитком, що в даний період забезпечує виживання компаній, але не створення стійких конкурентних переваг у перспективі. Внутрішньою причиною цього є переважання «сімейної» моделі менеджменту, а зовнішні причини криються в нестабільності економічної і політичної ситуації в країні, відсутність стандартів у галузі управління і законів, що захищають власника і менеджера, а також у тому, що держава демонструє погані приклади управління і роботи за правилами.
Цими факторами багато в чому пояснюється те, що підприємствам не вигідно показувати себе прибутковими, і менеджери змушені приховувати реальні результати діяльності. У результаті власник не знає повністю можливостей свого бізнесу, а менеджер може використати частину результатів у особистих цілях. У таких умовах стає непотрібним перехід до прозорих компаніям. Стає зрозумілим переважання особистісних відносин над професійними. Невпевненість власника у відданості менеджерів і завтрашньому дні не сприяє швидкому відділенню власності від управління, на чому так наполягають зарубіжні експерти.
Авторитаризм наших керівників також має цілком реальні підстави і виправдання. Невміння в «сімейної» моделі менеджменту працювати за правилами, відсутність виконавської дисципліни ведуть до ризику розвалу компанії на будь-якій стадії зростання. Керівник змушений все зробити особисто, або встигати контролювати дії підлеглих. Виникає порочне коло: авторитаризм не сприяє створенню системи роботи за правилами та розвитку виконавської дисципліни, а відсутність останніх робить необхідним посилення авторитаризму. У результаті при зростанні бізнесу різко зростає навантаження на керівника, від якого залежить усе. Авральний режим стає нормою. Перевантажений, вічно поспішає керівник не має часу на спокійне обдумування перспективи, напрямків розвитку, попередження виникаючих проблем. Вся увага спрямована на подолання безперервно виникаючих утруднень у діяльності компанії, яких стає все більше і більше.
Діяльність російських організацій в цей час побудована на лідері: він все знає і може за рахунок авторитарного тиску на колектив домогтися бажаних результатів. У Росії компанією управляє конкретна людина. У західному світі компанія управляється принципами, ідеями та цінностями організації, завдяки яким «Керована ракета» впевнено летить у майбутнє.
Однак не все так погано, у наших менеджерів є прекрасна якість - творчість. Наш авторитарний керівник бере на себе весь ризик і відповідальність за результат, в «Керованої ракеті» менеджер ділить ризик і відповідальність з іншими.
В даний час для Росії характерна модель управління компанією на чолі з авторитарним керівником, який є її власником і менеджером в одній особі. Керівник гнучко реагує на зовнішнє середовище, переносить панівні там принципи життя (невизначеність, відсутність перспективи, погані еталони поведінки держави тощо) у всередину компанії, приймає рішення, виходячи з короткострокових суб'єктивних цілей. З такою моделлю керівник добре оцінює ситуацію на сьогоднішній день і успішно працює при невеликих масштабах бізнесу.
Сформована в результаті адаптації модель поки працює, але якщо вона закріпиться як універсальний зразок, то стане гальмом на шляху до глобального бізнесу з довгостроковими результатами.
Глобалізація вимагає від керівників гнучкості, гармонії з тенденціями світового розвитку. У менеджменті важливі регулярні процедури, наявність системи, але при неформально-дружніх відносинах до компанії налагодити регулярний менеджмент неможливо. Основний напрямок розвитку міжнародного менеджменту полягає у створенні умов для передбачуваності і зниженні невизначеності. Тут ми відстали, а завдання полягає в тому, щоб у майбутньому не залишитися на периферії глобального менеджменту і глобальної економіки.
Яку модель слід було б мати в Росії? З огляду на напрям розвитку міжнародного менеджменту, потрібні керівники-професіонали, які спираються на гармонію взаємовідносин всередині фірми, які вміють використовувати потенціал лідерства і такі національні особливості підлеглих, як гуманітарний склад розуму, вміння працювати в команді, творчий підхід до вирішення проблем. Необхідна демократизація замість авторитаризму, розвиток виконавської дисципліни, освоєння «м'яких» систем управління, в яких головна увага зосереджена на командній роботі, клімат в колективі, людину, можливості використання рис характеру співробітників, особливостей їх мислення й ентузіазму в інтересах бізнесу. Таким працівникам можна делегувати повноваження, тому що в силу свого професіоналізму, виконавської дисципліни та причетності вони є основним капіталом компанії.
В даний час подібна модель є недосяжним ідеалом. Але мають надію, принаймні, дві обставини: розвинені країни свого часу пройшли через етап «сімейної» моделі менеджменту; нам зараз стали зрозумілі причини відставання російської моделі від глобального менеджменту, а коли причини зрозумілі, з ними можна цілеспрямовано працювати, переносячи акценти з адаптації на розвиток.
Проблематичним є питання про необхідність пошуку власної моделі менеджменту в Росії. З одного боку, ми вже маємо негативний досвід змін за рецептами англо-саксонської та англо-голландської моделей, які зумовлені об'єктивною несумісністю національної та ділової культур Росії з закордонними. Зарубіжні моделі менеджменту складалися природно-історично, протягом тривалого часу і вдосконалювалися під впливом розвитку економічних відносин та зростання бізнесу, який став глобальним. Глобалізація і тенденції світового розвитку висувають вимоги до сучасного менеджменту, ігнорувати які в ХХI столітті неможливо. Тому, як видається, актуальним є питання не про пошук власної моделі, а про крос-культурної корекції кращих зарубіжних зразків.
У зв'язку з цим виникає наступне питання: хто може стати суб'єктом крос-культурної корекції зарубіжних моделей? Ними, в першу чергу, можуть і повинні бути керівники компаній, оскільки в «Сімейної» моделі ініціатива йде тільки від «Батька». Кращий варіант демонструють молоді керівники невеликих нових підприємств, які, найчастіше інтуїтивно розуміючи обмеженість вітчизняної моделі, починають вбудовувати в неї елементи «Інкубатора». Потім вони шукають шляхи більш глибоких змін, вивчаючи закордонний досвід і коректуючи його рекомендації з урахуванням особливостей зовнішнього та внутрішнього середовища своїх організацій. Криза компаній дозволяє прискорити процес змін.
Вважається, що криза характеризується кількома основними чинниками: браком ресурсів, дефіцитом часу і нестабільністю зовнішнього середовища. Якщо всього багато - часу і ресурсів, а середовище стабільна, то організація може успішно управлятися системою жорстких інструкцій. Тоді завдання вдосконалення спрощується і зводиться до налагодження виконавської дисципліни та організації ефективного контролю. Але такі ситуації в Росії дуже рідкісні.
Носіями крос-культурної корекції також стають команди молодих однодумців, які спеціально приходять на кризовий підприємство у вищий ешелон управління або з ініціативи власника бізнесу, або самі купують вмираючу компанію, щоб витягнути її з важкого стану. Останнє часто пов'язано з тим, що їх колишній бізнес стає неможливим через залежність від компанії, що знаходиться в кризі. Приходить усвідомлення, що можна втратити все, якщо не виправити систему в цілому. І починається азартна і енергійна робота зі зміни якості менеджменту.
Вона супроводжується командними обговореннями зроблених дій, плануванням майбутнього, розробкою коштів за його наближення та сприяє потужному розвитку колективу менеджерів і працівників компанії. Якщо вистачає ентузіазму, то змінена модель істотно відрізняється від архаїчної «Сім'ї», а набутий досвід дозволяє рухатися далі.
У зарубіжній практиці дуже поширені консалтингові послуги. Консультанти відіграють величезну роль у вдосконаленні «Керованих ракет», «Ейфелевих веж» і «Інкубаторів». У Росії, особливо її регіонах, ринок консультаційних послуг ще розвинений слабко. Це цілком зрозуміло: всезнаючому «Батькові» в «Родині» порадники не потрібні. Правда, іноді консультантів запрошують для вирішення досить конкретних проблем, але при цьому керівництво внутрішньо не налаштоване на реальні зміни в менеджменті компанії. Виконана робота сприймається як документ для загального розвитку, «прочищення мізків» або прилучення до останніх віянь управлінської моди. Іноді після спілкування з консультантами і розуміння складності своїх проблем, неможливості щось кардинально змінити, а може і від усвідомлення власного непрофесіоналізму, у керівництва виникає психологічний дискомфорт, який потім швидко зникає.
Але все-таки можна припустити, що з розвитком економічних відносин у Росії і зростанням бізнесу роль консультантів в крос-культурної корекції моделей зарубіжного менеджменту буде збільшуватися. Цю тенденцію вже демонструють великі міста - Москва, Санкт-Петербург, Єкатеринбург. Залучення консультантів дозволить прискорити процеси змін систем менеджменту.
Керівникам, чия активна життя пройшло в колишній радянській системі, як правило, дуже важко, а часом просто неможливо відмовитися від принципів «Сімейної» моделі. У ХХI столітті їм на зміну йде молоде покоління менеджерів, яке більш вразливе до нового і не несе інерції минулого. Їм простіше освоїти сучасні схеми і моделі та зробити їх крос-культурну корекцію.
[1] Олдкорн Р. Основи сменеджмента: Підручник / Пер. з англ. Предисл. до рос. вид. д.е.н., проф. Голубкова Є.П. - М.: Видавництво «Финпресс». 1999. С. 202-211.