1. Визначення конкуренції
1.1 Види конкуренції
Конкуренція - Це змагальність, протиборство на ринку між виробниками товарів і послуг за частку ринку, отримання максимального прибутку або досягнення інших конкретних цілей. Крім конкуренції між виробниками (продавцями) існує і конкуренція між споживачами (покупцями) товарів і послуг.
З точки зору характеру конкурентної боротьби розрізняють досконалу (вільну) і недосконалу конкуренцію.
Досконала конкуренція - Вид галузевого ринку, на якому необмежену кількість підприємств продають стандартизований (тобто однорідний) продукт, і жодне підприємство не має достатньо великої частки ринку, щоб впливати на ціну продукту. При вільній конкуренції частка кожного підприємства в загальному обсязі продукції на ринку повинна збігатися менш ніж на 1%.
Досконала конкуренція визначається такими передумовами:
- Конкуренти не можуть встановлювати ринкову ціну, а можуть лише пристосовуватися до неї;
- Кожне підприємство не розглядає конкурентів як загрозу її ринкової частки;
- Жоден учасник конкуренції не в змозі вплинути на рішення, що приймаються іншими учасниками;
- Інформація про ціни, кількості продукту, технології виробництва та ймовірну прибутку доступна будь-якому підприємству;
- Вхід на ринок і вихід з нього вільний у довгостроковій перспективі.
Недосконала конкуренція - Це такий стан ринкової системи господарювання, при якому порушується хоча б один із зазначених вище ознак досконалої конкуренції. Ступінь недосконалості конкуренції (або монополізму) може бути різна. Першою сходинкою до монополізму є монополістична конкуренція.
Монополістична конкуренція - Тип галузевого ринку, в якому досить велика кількість виробників пропонує диференційовані (унікальні) продукти, що відрізняються один від одного окремими характеристиками, що дозволяє їм здійснювати певний контроль над ціною продажу товару або послуги. У туристському бізнесі диференційовними можна вважати тури до Москви і Санкт-Петербург, по Золотому кільцю Росії, тематичні тури по Росії, пов'язані з життям і діяльністю її видатних представників.
Наступною сходинкою на шляху до недосконалої конкуренції є олігополія. Олігополія означає, наявність на ринку кількох дуже великих підприємств, контролюючих значну частину виробництва і збуту певної продукції (послуги), що взаємодіють один з одним. Олігополією можна вважати існування за радянських часів фірм «Супутник» і «Інтурист», що здійснюють в даний час взаємозв'язку з сучасними фірмами типу рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реалізований олігополістичними підприємствами, може бути диференційованим (кругосвітні тури) і стандартизованим (тури в Туреччину і Грецію). Основними питаннями для узгодження в сучасних олігополії є ціни, обсяги продажів, напрямок виїзних турів і т. д. Для часткової монополізації внутрішніх турів об'єднуються підприємства різних галузей: транспорту, готельного комплексу, АПК та ін
Вищим ступенем недосконалої конкуренції є чиста монополія. Це тип галузевого ринку, на якому існує єдиний продавець товару, що не має близьких замінників. Чистий монополіст диктує ціну і, контролюючи пропозицію, здійснює контроль над ціною. Чиста монополія частіше присутній на місцевих ринках, ніж на національних і, тим більше, світових. Але монополізувати за напрямками туризму можуть і окремі підприємства, наприклад агротуризм, транспортний, діловий і т. д.
Вищою формою недосконалої конкуренції є монопсонія, коли на ринку є лише один покупець.
Цим ринковим структурам відповідають чотири основних види ринкової ціни. В умовах досконалої конкуренції ціна встановлюється на ринку. Цю ціну прийнято називати рівноважною ціною. Споживачі збільшують попит в міру зниження ціни; виробники ж збільшують пропозицію в міру зростання ціни. Найменшого збільшення попиту супроводжує відповідна пропозиція, а ціна залишається незмінною.
На ринку монополістичної конкуренції ціни встановлюються багатьма великими компаніями. Однак на цьому ринку підприємства вступають в суперництво не тільки (і навіть не стільки) за допомогою цін, але і шляхом всебічної диференціації продукції та послуг. За такої моделі ринку підприємства прагнуть розширити свою область переваги шляхом індивідуалізації своєї продукції. Перш за все це відбувається за допомогою товарних знаків, найменувань і рекламних кампаній, які наголошують на відмінностях продукту.
На ринку, де панують олігополії, величина попиту збільшується при зниженні цін і зменшується при їх зростанні. Однак ціноутворення в умовах олігополії відрізняється певною стабільністю середньогалузевих цін. Тут кілька підприємств однієї галузі практично завжди намагаються узгодити свою цінову політику.
На ринку чистої монополії ціна встановлюється одним монополістом, при монопсонії - одним монопольним покупцем. На монопольному ринку встановлюється стабільний попит, який не залежить від ціни. Монопольні ціни породжують монопольний прибуток.
В умовах конкурентної боротьби підприємства цікавлять кінцеві економічні результати. Ці результати зовні виражаються в обсязі продажів і прибутку.
1.2 Методи конкуренції
Методи конкуренції можна умовно розділити на сумлінні і несумлінні.
Під сумлінними методами конкуренції розуміються офіційно затверджені або широко поширені прийоми конкурентної боротьби, які припускають цивілізовані взаємовідносини та обмін інформацією між конкурентами, пошук форм спільного існування, вироблення угод щодо спірних питань. Сумлінна конкуренція - це:
- Підвищення якості продукції;
- Зниження цін;
- Реклама;
- Післяпродажне обслуговування;
- Створення нових товарів;
- Рівність з конкурентом в досягненні вигоди та ін
В умовах жорсткої боротьби між товаровиробниками часто використовуються методи, пов'язані з порушенням норм і правил конкуренції.
До недобросовісних методам конкуренції відносяться:
- Демпінгові ціни;
- Встановлення контролю над конкурентом;
- Економічний і промисловий шпіонаж;
- Зловживання панівним становищем на ринку;
- Незаконне використання марок відомих підприємств;
- Підкуп і шантаж офіційних осіб з метою захоплення нових ринків збуту або створення перешкод конкурентам;
- Таємні змови на торгах;
- Несумлінне копіювання товарів і продукції конкурентів;
- Порушення стандартів та умов поставки товарів;
- Помилкова інформація та реклама, що вводять конкурента в оману;
- Приховування дефектів;
- Порушення у фінансовій та бухгалтерської звітності, які дозволяють знизити частку офіційних доходів і, таким чином, скоротити податкові витрати.
Класифікація ринків, а також типів і методів конкуренції дозволяє більш ефективно здійснювати маркетингові розробки і домагатися з їхньою допомогою реальних успіхів у залученні покупців, збуті продукції і, отже, забезпечувати стабільність виробництва або його розширення.
1.3 Формування конкурентоспроможності
Для підприємницької діяльності в області туристського бізнесу характерна висока ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво між юридичними особами та індивідуальними підприємцями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети - максимізації прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля у виробництві та управлінні мають бути спрямовані на розвиток тих якостей підприємства або продукції, що випускається їм продукції, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.
Для характеристики конкурентоспроможності підприємства виділяються такі основні рівні конкурентоспроможності:
- Технічний рівень продукції підприємства настільки незвичайний, або, принаймні, так відрізняється в кращий бік у порівнянні з виробами конкурентів, а їх збутові підрозділи і служби маркетингу настільки потужні, що варто лише поставити споживачам те, що заявлено в рекламі, як вони будуть нескінченно щасливі. Будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні вони вважають надмірністю;
- Свій рівень виробництва продукції підприємства прагнуть довести до рівня основних конкурентів на основі запозичених технічних прийомів, технологій, методів організації виробництва. Вони здобувають сировину і матеріали з тих же джерел, що і їх конкуренти, намагаються запросити на роботу фахівців з конкуруючих підприємств;
- Успіхом в конкурентній боротьбі стає функція управління, яка мало не цілком залежить від якості, ефективності управління та організації виробництва в самому широкому сенсі. Це може бути і більш економічний апарат управління, і більш висока оперативність у прийнятті рішень, і краща мотивація працівників і т. п.
Підприємства, яким вдалося досягти цих вимог конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Саме це забезпечує перспективний успіх підприємству на ринку, довготривале перевагу над конкурентами, тому що. такі підприємства не тільки не прагнуть копіювати досвід інших підприємств і навіть не просто хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих тут стандартів. Такі підприємства є підприємствами з виробництвом світового класу - швидкозростаючими і більш прибутковими, ніж їхні конкуренти. Вони:
- Мають робітників і керуючих такої кваліфікації, яких постійно шукають і прагнуть переманити до себе інші підприємства;
- Настільки компетентні і так добре розбираються в розробці і виготовленні виробничого обладнання, що всі інші постачальники такого обладнання постійно прагнуть отримати у таких компаній с. виробництвом світового класу рада або рекомендацію щодо можливих модифікацій в постачався ними самими обладнанні, а також намагаються укласти з ними угоду про випробування на їх підприємствах своїх пробних моделей і прототипів нової техніки;
- Більш гнучкі й моторні в порівнянні з конкурентами за будь-яких змінах ринкової кон'юнктури, структури попиту чи рівня цін; швидше, ніж вони, постачають на ринок нові продукти;
- Суміщають процеси розробки нових виробів і підготовки їх виробництва; коли інженери та конструктори конкуруючих підприємств намагаються скопіювати або перейняти що-небудь, то швидко виявляють, що просто не можуть створити щось подібне ні на одному зі своїх підприємств;
- Постійно покращують свої виробничі системи, верстати та обладнання, удосконалюють технологію, забезпечують постійне підвищення кваліфікації своїх працівників. Такі підприємства покладаються, в основному, на власні НДДКР, на експериментування, постійну підготовку та перепідготовку робочої сили, оновлення організації управління. Будь-які стандарти для компаній з виробництвом світового класу - річ ефемерна, не більше ніж черговий верстовий стовп на нескінченній дорозі до досконалості. [13]
2. Маркетингові дослідження конкурентів
2.1 Конкурентне середовище туристського підприємства
Для підприємницької діяльності у сфері туризму в більшості випадків характерна висока ступінь конкуренції. Конкуренція - один із сутнісних ознак туристського ринку. Вона розглядається як фактор, що регулює відповідність приватних і громадських інтересів, як «невидима рука» ринку (А. Сміт), що урівнює норми прибутку з метою оптимального розподілу праці і капіталу. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому багато в чому визначаються особливостями конкурентного середовища туристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багато маркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і т.д. Крім того, крізь призму взаємин між конкурентами швидко і чітко виявляються зміни, що відбуваються на ринку, так як саме суперництво - основний двигун ринкових процесів.
На силу конкурентної боротьби в сфері туризму впливає безліч чинників. Однак деякі з них повторюються частіше від інших. Розглянемо найбільш важливі.
1. Боротьба посилюється, коли кількість конкуруючих фірм збільшується, і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей. Кількість фірм - важливий чинник, оскільки більше число підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив будь-яких окремих фірм на всіх решта.
Якщо фірми-суперники порівнянні за розмірами та можливостями, вони можуть конкурувати на приблизно рівних підставах. Якщо ж конкуренція стає для деяких фірм важче, це свідчить про появу фірм-лідерів, а також про якійсь мірі контролювання з їх боку ринку.
2. Конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. У швидко розширювати ринки суперництво послаблюється тим, що тут всім вистачає місця. Правда, щоб йти в ногу з ринком, що розвивається, фірми зазвичай використовують усі свої фінансові та управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманювання клієнтів від суперників. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і заходів, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.
3. Конкуренція на туристичному ринку посилюється у зв'язку з тим, що попит на туристські послуги схильний до значних сезонних коливань. Тому фірми часто вдаються до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, що мають метою збільшення продажів.
4. Конкурентна боротьба посилюється, якщо туристські продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристичного продукту сама по собі не є стримуючим чинником конкуренцію. Однак вона має можливість оживляти (урізноманітнити) конкурентну боротьбу за допомогою примусу фірм до пошуку нових шляхів підвищення якості туристичних послуг.
5. Суперництво зростає у відповідності з розміром віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим вище ймовірність того, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не будуть реагувати зовсім, фірма-ініціатор нових конкурентних стратегій може отримати перевагу в часі, який труднопреодолімим для суперників. Підприємства, що володіють об'єктивними даними про потенціал конкурентів, знаходяться у вигідній позиції, оскільки можуть правильно оцінити швидкість і саму реакцію суперників. Такі знання й уміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічних ініціатив.
6. Боротьба має тенденцію до посилення, коли вихід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більш «дорогий»), тим сильніше фірми розташовані, залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть отримати менший прибуток.
7. Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні відмінності збільшують імовірність того, що окремі фірми будуть вести себе непередбачувано і приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових неопределенностям. Наявність таких «чужаків» (зазвичай це нові фірми на ринку) створює часом зовсім нову ринкову ситуацію.
Розглянуті фактори і їх реальний прояв переконливо свідчать, що конкурентне середовище туристського підприємства, будучи частиною його маркетингового середовища, повинна бути предметом самостійного вивчення і оцінки. Сукупність суб'єктів ринку і їх відносин, що складаються в ході конкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції, являє собою дуже важливе з практичної точки зору напрям маркетингових досліджень.
Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій щодо головних суперників часто приносять навіть більше користі, ніж істотний реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватись на те, де конкурент слабший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі. 1.1 Види конкуренції
Конкуренція - Це змагальність, протиборство на ринку між виробниками товарів і послуг за частку ринку, отримання максимального прибутку або досягнення інших конкретних цілей. Крім конкуренції між виробниками (продавцями) існує і конкуренція між споживачами (покупцями) товарів і послуг.
З точки зору характеру конкурентної боротьби розрізняють досконалу (вільну) і недосконалу конкуренцію.
Досконала конкуренція - Вид галузевого ринку, на якому необмежену кількість підприємств продають стандартизований (тобто однорідний) продукт, і жодне підприємство не має достатньо великої частки ринку, щоб впливати на ціну продукту. При вільній конкуренції частка кожного підприємства в загальному обсязі продукції на ринку повинна збігатися менш ніж на 1%.
Досконала конкуренція визначається такими передумовами:
- Конкуренти не можуть встановлювати ринкову ціну, а можуть лише пристосовуватися до неї;
- Кожне підприємство не розглядає конкурентів як загрозу її ринкової частки;
- Жоден учасник конкуренції не в змозі вплинути на рішення, що приймаються іншими учасниками;
- Інформація про ціни, кількості продукту, технології виробництва та ймовірну прибутку доступна будь-якому підприємству;
- Вхід на ринок і вихід з нього вільний у довгостроковій перспективі.
Недосконала конкуренція - Це такий стан ринкової системи господарювання, при якому порушується хоча б один із зазначених вище ознак досконалої конкуренції. Ступінь недосконалості конкуренції (або монополізму) може бути різна. Першою сходинкою до монополізму є монополістична конкуренція.
Монополістична конкуренція - Тип галузевого ринку, в якому досить велика кількість виробників пропонує диференційовані (унікальні) продукти, що відрізняються один від одного окремими характеристиками, що дозволяє їм здійснювати певний контроль над ціною продажу товару або послуги. У туристському бізнесі диференційовними можна вважати тури до Москви і Санкт-Петербург, по Золотому кільцю Росії, тематичні тури по Росії, пов'язані з життям і діяльністю її видатних представників.
Наступною сходинкою на шляху до недосконалої конкуренції є олігополія. Олігополія означає, наявність на ринку кількох дуже великих підприємств, контролюючих значну частину виробництва і збуту певної продукції (послуги), що взаємодіють один з одним. Олігополією можна вважати існування за радянських часів фірм «Супутник» і «Інтурист», що здійснюють в даний час взаємозв'язку з сучасними фірмами типу рекламного агентства «Бегемот».
Товар, реалізований олігополістичними підприємствами, може бути диференційованим (кругосвітні тури) і стандартизованим (тури в Туреччину і Грецію). Основними питаннями для узгодження в сучасних олігополії є ціни, обсяги продажів, напрямок виїзних турів і т. д. Для часткової монополізації внутрішніх турів об'єднуються підприємства різних галузей: транспорту, готельного комплексу, АПК та ін
Вищим ступенем недосконалої конкуренції є чиста монополія. Це тип галузевого ринку, на якому існує єдиний продавець товару, що не має близьких замінників. Чистий монополіст диктує ціну і, контролюючи пропозицію, здійснює контроль над ціною. Чиста монополія частіше присутній на місцевих ринках, ніж на національних і, тим більше, світових. Але монополізувати за напрямками туризму можуть і окремі підприємства, наприклад агротуризм, транспортний, діловий і т. д.
Вищою формою недосконалої конкуренції є монопсонія, коли на ринку є лише один покупець.
Цим ринковим структурам відповідають чотири основних види ринкової ціни. В умовах досконалої конкуренції ціна встановлюється на ринку. Цю ціну прийнято називати рівноважною ціною. Споживачі збільшують попит в міру зниження ціни; виробники ж збільшують пропозицію в міру зростання ціни. Найменшого збільшення попиту супроводжує відповідна пропозиція, а ціна залишається незмінною.
На ринку монополістичної конкуренції ціни встановлюються багатьма великими компаніями. Однак на цьому ринку підприємства вступають в суперництво не тільки (і навіть не стільки) за допомогою цін, але і шляхом всебічної диференціації продукції та послуг. За такої моделі ринку підприємства прагнуть розширити свою область переваги шляхом індивідуалізації своєї продукції. Перш за все це відбувається за допомогою товарних знаків, найменувань і рекламних кампаній, які наголошують на відмінностях продукту.
На ринку, де панують олігополії, величина попиту збільшується при зниженні цін і зменшується при їх зростанні. Однак ціноутворення в умовах олігополії відрізняється певною стабільністю середньогалузевих цін. Тут кілька підприємств однієї галузі практично завжди намагаються узгодити свою цінову політику.
На ринку чистої монополії ціна встановлюється одним монополістом, при монопсонії - одним монопольним покупцем. На монопольному ринку встановлюється стабільний попит, який не залежить від ціни. Монопольні ціни породжують монопольний прибуток.
В умовах конкурентної боротьби підприємства цікавлять кінцеві економічні результати. Ці результати зовні виражаються в обсязі продажів і прибутку.
1.2 Методи конкуренції
Методи конкуренції можна умовно розділити на сумлінні і несумлінні.
Під сумлінними методами конкуренції розуміються офіційно затверджені або широко поширені прийоми конкурентної боротьби, які припускають цивілізовані взаємовідносини та обмін інформацією між конкурентами, пошук форм спільного існування, вироблення угод щодо спірних питань. Сумлінна конкуренція - це:
- Підвищення якості продукції;
- Зниження цін;
- Реклама;
- Післяпродажне обслуговування;
- Створення нових товарів;
- Рівність з конкурентом в досягненні вигоди та ін
В умовах жорсткої боротьби між товаровиробниками часто використовуються методи, пов'язані з порушенням норм і правил конкуренції.
До недобросовісних методам конкуренції відносяться:
- Демпінгові ціни;
- Встановлення контролю над конкурентом;
- Економічний і промисловий шпіонаж;
- Зловживання панівним становищем на ринку;
- Незаконне використання марок відомих підприємств;
- Підкуп і шантаж офіційних осіб з метою захоплення нових ринків збуту або створення перешкод конкурентам;
- Таємні змови на торгах;
- Несумлінне копіювання товарів і продукції конкурентів;
- Порушення стандартів та умов поставки товарів;
- Помилкова інформація та реклама, що вводять конкурента в оману;
- Приховування дефектів;
- Порушення у фінансовій та бухгалтерської звітності, які дозволяють знизити частку офіційних доходів і, таким чином, скоротити податкові витрати.
Класифікація ринків, а також типів і методів конкуренції дозволяє більш ефективно здійснювати маркетингові розробки і домагатися з їхньою допомогою реальних успіхів у залученні покупців, збуті продукції і, отже, забезпечувати стабільність виробництва або його розширення.
1.3 Формування конкурентоспроможності
Для підприємницької діяльності в області туристського бізнесу характерна висока ступінь конкуренції. Під конкуренцією розуміється суперництво між юридичними особами та індивідуальними підприємцями, зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети - максимізації прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля у виробництві та управлінні мають бути спрямовані на розвиток тих якостей підприємства або продукції, що випускається їм продукції, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.
Для характеристики конкурентоспроможності підприємства виділяються такі основні рівні конкурентоспроможності:
- Технічний рівень продукції підприємства настільки незвичайний, або, принаймні, так відрізняється в кращий бік у порівнянні з виробами конкурентів, а їх збутові підрозділи і служби маркетингу настільки потужні, що варто лише поставити споживачам те, що заявлено в рекламі, як вони будуть нескінченно щасливі. Будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні вони вважають надмірністю;
- Свій рівень виробництва продукції підприємства прагнуть довести до рівня основних конкурентів на основі запозичених технічних прийомів, технологій, методів організації виробництва. Вони здобувають сировину і матеріали з тих же джерел, що і їх конкуренти, намагаються запросити на роботу фахівців з конкуруючих підприємств;
- Успіхом в конкурентній боротьбі стає функція управління, яка мало не цілком залежить від якості, ефективності управління та організації виробництва в самому широкому сенсі. Це може бути і більш економічний апарат управління, і більш висока оперативність у прийнятті рішень, і краща мотивація працівників і т. п.
Підприємства, яким вдалося досягти цих вимог конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів на багато років. Саме це забезпечує перспективний успіх підприємству на ринку, довготривале перевагу над конкурентами, тому що. такі підприємства не тільки не прагнуть копіювати досвід інших підприємств і навіть не просто хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих тут стандартів. Такі підприємства є підприємствами з виробництвом світового класу - швидкозростаючими і більш прибутковими, ніж їхні конкуренти. Вони:
- Мають робітників і керуючих такої кваліфікації, яких постійно шукають і прагнуть переманити до себе інші підприємства;
- Настільки компетентні і так добре розбираються в розробці і виготовленні виробничого обладнання, що всі інші постачальники такого обладнання постійно прагнуть отримати у таких компаній с. виробництвом світового класу рада або рекомендацію щодо можливих модифікацій в постачався ними самими обладнанні, а також намагаються укласти з ними угоду про випробування на їх підприємствах своїх пробних моделей і прототипів нової техніки;
- Більш гнучкі й моторні в порівнянні з конкурентами за будь-яких змінах ринкової кон'юнктури, структури попиту чи рівня цін; швидше, ніж вони, постачають на ринок нові продукти;
- Суміщають процеси розробки нових виробів і підготовки їх виробництва; коли інженери та конструктори конкуруючих підприємств намагаються скопіювати або перейняти що-небудь, то швидко виявляють, що просто не можуть створити щось подібне ні на одному зі своїх підприємств;
- Постійно покращують свої виробничі системи, верстати та обладнання, удосконалюють технологію, забезпечують постійне підвищення кваліфікації своїх працівників. Такі підприємства покладаються, в основному, на власні НДДКР, на експериментування, постійну підготовку та перепідготовку робочої сили, оновлення організації управління. Будь-які стандарти для компаній з виробництвом світового класу - річ ефемерна, не більше ніж черговий верстовий стовп на нескінченній дорозі до досконалості. [13]
2. Маркетингові дослідження конкурентів
2.1 Конкурентне середовище туристського підприємства
Для підприємницької діяльності у сфері туризму в більшості випадків характерна висока ступінь конкуренції. Конкуренція - один із сутнісних ознак туристського ринку. Вона розглядається як фактор, що регулює відповідність приватних і громадських інтересів, як «невидима рука» ринку (А. Сміт), що урівнює норми прибутку з метою оптимального розподілу праці і капіталу. Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зору підприємства такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.
Ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому багато в чому визначаються особливостями конкурентного середовища туристської фірми. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багато маркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і т.д. Крім того, крізь призму взаємин між конкурентами швидко і чітко виявляються зміни, що відбуваються на ринку, так як саме суперництво - основний двигун ринкових процесів.
На силу конкурентної боротьби в сфері туризму впливає безліч чинників. Однак деякі з них повторюються частіше від інших. Розглянемо найбільш важливі.
1. Боротьба посилюється, коли кількість конкуруючих фірм збільшується, і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей. Кількість фірм - важливий чинник, оскільки більше число підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив будь-яких окремих фірм на всіх решта.
Якщо фірми-суперники порівнянні за розмірами та можливостями, вони можуть конкурувати на приблизно рівних підставах. Якщо ж конкуренція стає для деяких фірм важче, це свідчить про появу фірм-лідерів, а також про якійсь мірі контролювання з їх боку ринку.
2. Конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. У швидко розширювати ринки суперництво послаблюється тим, що тут всім вистачає місця. Правда, щоб йти в ногу з ринком, що розвивається, фірми зазвичай використовують усі свої фінансові та управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманювання клієнтів від суперників. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і заходів, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.
3. Конкуренція на туристичному ринку посилюється у зв'язку з тим, що попит на туристські послуги схильний до значних сезонних коливань. Тому фірми часто вдаються до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, що мають метою збільшення продажів.
4. Конкурентна боротьба посилюється, якщо туристські продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристичного продукту сама по собі не є стримуючим чинником конкуренцію. Однак вона має можливість оживляти (урізноманітнити) конкурентну боротьбу за допомогою примусу фірм до пошуку нових шляхів підвищення якості туристичних послуг.
5. Суперництво зростає у відповідності з розміром віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим вище ймовірність того, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не будуть реагувати зовсім, фірма-ініціатор нових конкурентних стратегій може отримати перевагу в часі, який труднопреодолімим для суперників. Підприємства, що володіють об'єктивними даними про потенціал конкурентів, знаходяться у вигідній позиції, оскільки можуть правильно оцінити швидкість і саму реакцію суперників. Такі знання й уміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічних ініціатив.
6. Боротьба має тенденцію до посилення, коли вихід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більш «дорогий»), тим сильніше фірми розташовані, залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть отримати менший прибуток.
7. Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів. Подібні відмінності збільшують імовірність того, що окремі фірми будуть вести себе непередбачувано і приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкових неопределенностям. Наявність таких «чужаків» (зазвичай це нові фірми на ринку) створює часом зовсім нову ринкову ситуацію.
Розглянуті фактори і їх реальний прояв переконливо свідчать, що конкурентне середовище туристського підприємства, будучи частиною його маркетингового середовища, повинна бути предметом самостійного вивчення і оцінки. Сукупність суб'єктів ринку і їх відносин, що складаються в ході конкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції, являє собою дуже важливе з практичної точки зору напрям маркетингових досліджень.
Практично всі видатні маркетингові успіхи фірм грунтуються на використанні власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробити це вдається лише при добре налагодженій системі їх дослідження. Система маркетингових досліджень конкурентів дає туристському підприємству можливість:
- Повніше оцінити перспективи ринкового успіху, знаючи про діяльність конкурентів;
- Легше визначати пріоритети;
- Швидше реагувати на дії конкурентів;
- Виробляти стратегію максимально можливої нейтралізації сильних сторін конкурентів;
- Підвищувати конкурентоспроможність і ефективність підприємства в цілому;
- Забезпечувати інформацією про конкурентів співробітників підприємства і тим самим мотивувати їх діяльність;
- Удосконалювати систему навчання та підвищення кваліфікації персоналу;
- Краще захищати і розширювати позиції підприємства на ринку.
Оцінка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайно важко проводити аналіз діяльності всіх конкурентів, які працюють на ринку. Тому виділяються дві стратегічні групи конкурентів: прямі і потенційні.
Прямі конкуренти - це підприємства, які в минулому і сьогоденні виступали і виступають як такі.
Серед потенційних конкурентів розрізняють:
-Підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг, вдосконалюють продуктову стратегію для того, щоб краще задовольняти потреби клієнтів і в результаті стати прямими конкурентами;
-Нові фірми, що вступають у конкурентну боротьбу.
Ідея стратегічних груп допомагає зробити процес аналізу конкуренції найбільш керованим. Так, різні конкуренти повинні бути піддані аналізу з різним рівнем глибини. Ті, які впливають або могли б зробити істотний вплив на діяльність фірми, досліджуються особливо ретельно. Однак, як вже зазначалося, потенційні «новачки" на ринку часто несуть не меншу загрозу, ніж прямі конкуренти.
2.2 Елементи аналізу конкурентів
Збір всіх даних, необхідних для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використовується схема досліджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схема складається з чотирьох основних елементів, що характеризують конкурентів: цілі на майбутнє, поточні стратегії, уявлення про себе та можливості. Проведення аналізу діяльності конкурентів пов'язано з систематичним накопиченням відповідної інформації. Всю інформацію можна підрозділити на дві групи:
- Кількісна, або формальна, інформація;
- Якісна інформація.
Кількісна інформація є об'єктивною, відображає фактичні дані про діяльність конкурентів і включає такі аспекти, як:
- Організаційно-правова форма;
- Чисельність персоналу;
- Активи;
- Доступ до інших джерел коштів;
- Обсяги продажу;
- Частка ринку;
- Рентабельність;
- Керівники фірми;
- Наявність і розміри філіальної мережі;
- Перелік основних видів послуг;
- Інші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу і т.д.).
Оскільки послуги сприймаються дуже індивідуально і залежать від того, хто їх надає, в сфері туризму велике значення якісних характеристик конкурентів:
- Репутація конкурентів;
- Популярність, престиж;
- Досвід керівництва і співробітників;
- Частота трудових конфліктів;
- Пріоритети на ринку;
- Гнучкість маркетингової стратегії;
- Ефективність продуктової стратегії;
- Робота в області впровадження на ринок нових продуктів;
- Цінова стратегія;
- Збутова стратегія;
- Комунікаційна стратегія; □ організація маркетингу;
- Контроль маркетингу;
- Рівень обслуговування клієнтів;
- Прихильність клієнтів;
- Реакція конкурентів на зміну ринкової ситуації.
Якісна інформація являє собою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато формалізації параметри. Вона може бути доповнена відгуками клієнтів, фахівців, експертів.
Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна отримати, використовуючи спеціальні таблиці, в яких містяться дані про основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно і своєчасно реагувати на:
- Зміну основних конкурентів;
- Специфічні особливості стратегій конкурентів. Результати аналізу показують:
- Де сильні місця у конкурентів і де вони слабкіше;
- Чому конкуренти віддають перевагу;
- Як швидко можна очікувати реакції конкурентів;
- Які існують бар'єри для виходу на ринок;
- Які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі.
Інформація про конкурентів, згрупована за певними показниками, дає можливість побудувати конкурентну карту ринку.
2.3 Побудова конкурентної карти ринку
Заключним етапом маркетингових досліджень конкурентів є побудова конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифікацію конкурентів по займаній ними позиції на ринку. Конкурентна карта ринку може бути побудована з використанням двох показників:
□ займаної ринкової частки;
□ динаміки ринкової частки.
Розподіл ринкової частки дозволяє виділити ряд стандартних положень туристських підприємств на ринку:
□ лідери ринку;
□ підприємства із сильною конкурентною позицією;
□ підприємства зі слабкою конкурентною позицією;
□ аутсайдери ринку.
При всій важливості показника ринкової частки необхідно мати на увазі, що він являє собою статичну оцінку на певний момент часу. У зв'язку з тим що ситуація на ринку досить динамічна, необхідно знати тенденції зміни даного показника і пов'язане з нею зміна конкурентної позиції підприємства. Зазначені тенденції можна оцінити за допомогою величини темпу зростання ринкової частки.
Для визначення ступеня зміни конкурентної позиції доцільно виділити типові стани підприємства по динаміці його ринкової частки:
□ підприємства з швидко улучшающейся конкурентною позицією;
□ підприємства з улучшающейся конкурентною позицією;
□ підприємства з погіршення конкурентної позиції;
□ підприємства з швидко погіршення конкурентної позицією.
Конкурентна карта ринку будується виходячи з перехресної класифікації розміру і динаміки ринкової частки підприємств. Це дозволяє виділити 16 типових положень підприємств, що відрізняються ступенем використання конкурентних переваг і потенційною можливістю протистояти тиску конкурентів. Найбільш значущим становищем володіють підприємства 1-ї групи (лідери ринку з швидко улучшающейся конкурентної позицією), найбільш слабким - аутсайдери ринку з швидко погіршення конкурентної позицією (16-я група).
При рівності ринкових часток для ранжирування підприємств використовується показник стабільності їхніх ринкових часток. Він характеризує ступінь прихильності клієнтів послуг фірми і показує, яку частину в загальному обсязі продажів складають продажі постійним споживачам. Застосування показника стабільності ринкової частки як уточнюючого коефіцієнта дозволяє однозначно розподілити підприємства усередині кожної класифікаційної групи.
Оцінка конкурентного статусу дає можливість вирішити ряд взаємозв'язаних завдань:
□ визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;
□ виявити ступінь домінування підприємств на ринку;
□ встановити найближчих конкурентів;
□ виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.
Все це в комплексі дозволить більш обгрунтовано підійти до питань розробки стратегії з метою досягнення конкурентних переваг, які враховують конкурентний статус підприємства і особливості його ринкового оточення. [7]
2.4 Стратегічне планування та конкурентні стратегії для
окремих підприємстві
Підвищення ефективності системи маркетингу пов'язане з вибором правильної стратегії управління маркетингом. Процес стратегічного планування для окремих підприємств і сфер бізнесу включає 8 кроків:
1. Місія бізнесу
Кожне стратегічне підрозділ компанії має визначити свою специфічну місію, яка вписується в рамки загальної місії компанії. У цій місії вказуються специфіка по товарах, сфера їх застосування, конкурентна позиція, ринкові сегменти, вертикальне позиціонування, географічне положення. Підприємство також має сформулювати свої специфічні цілі і політику як окрема сфера бізнесу.
2.Аналіз зовнішньої сфери: її можливостей і небезпек
Необхідно знати, які зовнішні фактори слід тримати під контролем, щоб підприємство досягло своїх цілей, тобто підприємство повинно контролювати головні макрофактори зовнішнього середовища (демографічні, економічні, технологічні, політико-правові та соціально-культурні) і основні мікрофактори (споживачі, конкуренти, канали розподілу, постачальники). Всі вони впливають на отримання прибутку підприємством, і тому необхідно відстежувати зміни цих факторів і головні тенденції у їх розвитку. У кожної тенденції дуже важливо вловити приховані сприятливі або загрозливі фактори для свого бізнесу.
Вивчення зовнішнього середовища допомагає виявити нові можливості для підприємства, визначити сприятливі можливості і загрозливі фактори. Сприятливу маркетингову можливість можна визначити як зону ринкової потреби, у якій компанія може діяти з прибутком для себе. Щоб досягти успіху, компанія повинна відповідати не тільки вимогам ринку, на якому збирається працювати, але і перевершувати потенціал своїх конкурентів. Кращі шанси на успіх у тій
Наприклад, об'єднання на одному підприємстві функцій курорту і гольф-клубу. З одного боку, членські внески є додатковим доходом, з іншого боку, постійно існує небезпека виникнення напруженої обстановки і негативних моментів, коли приїхали на відпочинок клієнти і оплатили повну вартість проживання можуть висловити невдоволення стосовно постійних членів клубу, які витісняють їх з майданчиків для гольфу і тенісу.
Загрозливі чинники можна визначити як певну небезпеку, викликану до життя несприятливими тенденціями або розвитком подій, які за відсутності захисного маркетингового дії призведуть до падіння збуту або доходів. Ці фактори класифікуються за ступенем серйозності і можливості появи.
Співвідношення сприятливих можливостей і загрозливих факторів, властивих конкретній сфері бізнесу, дає загальну картину привабливості:
• ідеальний бізнес - підприємство має багато сприятливих можливостей і мало загрозливих факторів;
• спекулятивний бізнес - коли підприємство має багато і сприятливих і загрозливих факторів;
• солідний бізнес - коли підприємство має мало сприятливих, і загрозливих факторів.
• неблагополучний бізнес - коли підприємство має багато загрозливих факторів і мало сприятливих можливостей.
3. Аналіз внутрішнього середовища: переваги та недоліки
Сприятливого збігу обставин тільки лише зовнішнього характеру недостатньо. Підприємство повинно мати внутрішню силу, щоб досягти успіху в цих обставинах. Тому необхідно завжди знати рівень конкурентної сили свого підприємства.
Оцінку переваг може проводити керівництво компанії або незалежний консультант з такими параметрами: маркетинговий, фінансовий, виробничий і організаційний аспекти. Кожний з факторів розглядається за його, значить мости для життя підприємства. Стан справ визнається задовільним, якщо в оцінці підприємства виявляється не менше 10 плюсів, відображених у графі «головний позитивний фактор» (табл. 4.3).
Мета вивчення сильних і слабких сторін полягає в тому, щоб підприємство вирішило для себе питання, чи варто заспокоюватися досягнутим становищем або необхідно боротися за краще.
Іноді погані показники підприємства пояснюються не тим, що окремі служби слабкі, а тим, що їм не вистачає злагодженості в роботі. Тому необхідно час від часу давати оцінку взаємовідносинам між відділами в порядку перевірки стану його внутрішнього середовища. Щоб підприємство вижило в умовах жорсткої конкуренції, необхідно навчитися управляти цими процесами, щоб вони йшли узгоджено.
4. Формулювання цілей підприємства
Після того як підприємство визначило головну, стратегічну, місію, проаналізувало свої достоїнства і недоліки, сприятливі можливості і загрозливі фактори, воно може сформулювати свої цілі на період планування. Ця стадія називається «формулювання цілей».
Як правило, підприємство переслідує досягнення кількох цілей, серед яких можна назвати такі, як збільшення доходів підприємства, зростання продажів, підвищення частки на ринку, зменшення ризику діяльності, підтримку репутації. Щоб краще скоординувати планування і реалізацію складеного плану, необхідно визначити значимість цілей в ієрархічному порядку, починаючи з найбільш важливою. При цьому необхідно приводити кількісне вираження поставлених цілей. Наприклад, досягти підвищення доходу від інвестицій на 20% у найближчі 2 роки. Деталізація перспективних цілей спрощує процес планування, реалізації і контролю.
Цілі повинні бути досить реалістичними. Терміни їх реалізації повинні випливати з проведеного аналізу, а не з благих намірів керівництва. Виконання намічених цілей має здійснюватися послідовно. Іноді вони досягаються шляхом компромісів, найбільш типові з яких наступні:
• високий прибуток або велика частка підприємства на ринку;
• поглиблення проникнення на існуючий ринок чи освоєння нових ринків;
• прибуткові або неприбуткові цілі;
• ризиковані мети, несучі швидке зростання, або не ризиковані, але нічого особливого не обіцяють.
5. Формулювання стратегії
Цілі вказують рубежі, яких підприємство хоче досягти, стратегії - це способи їх досягнення. Підприємство розробляє свою стратегію для вирішення своїх завдань. Прийнято виділяти чотири типи конкурентних стратегій.
1) Стратегія лідера.
Фірма займає домінуюче становище, причому це визнають і її конкуренти. Часто лідер являє собою «точку відліку» для конкурентів, які атакують, імітують або уникають його.
Лідер вносить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Розширюючи базовий ринок, лідер приносить користь всієї сукупності конкурентів, що діють на ринку. Подібна стратегія (розширення первинного попиту) вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару.
Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після відкриття нового ринку, атакують конкуренти-імітатори. Наступальна стратегія покликана збільшити частку ринку. Використовується домінуючими фірмами, застосовуючи ефект досвіду.
Стратегія демаркетинга спрямована на скорочення своєї частки ринку і покликана захистити фірму від звинувачень у монополізмі.
2) Стратегія «кидає виклик».
Фірма, що не займає домінуючу позицію, може або віддати перевагу стратегію слідування за лідером, або атакувати лідера, тобто кинути йому виклик. У цьому випадку виникають дві проблеми: вибір плацдарму для атаки і оцінка його можливостей реакції і захисту.
При виборі плацдарму враховуються дві альтернативи.
Фронтальна атака полягає у використанні тих же коштів, які застосовує сам лідер, не намагаючись виявити його слабкі місця. Цей метод вимагає значної переваги сил у атакуючого (у військовій стратегії таке співвідношення приймається як 3:1).
Флангова атака передбачає боротьбу на тих напрямках; де лідер слабкий або погано захищений. Це може бути регіональний ринок або збутова мережа.
Оцінка можливостей реакції і захисту повинна враховувати наступні критерії:
• вразливість. У відношенні, яких стратегічних маневрів, подій і дій конкурент найбільш вразливий?
• провокація. Які дії можуть настільки загрожувати цілям конкурента, що його буде змушений дати відсіч, навіть якщо це погіршить його економічні показники?
• ефективність відсічі. Які дії можна зробити, на які конкурент буде не в силах ефективно відповісти, навіть якщо і спробує їм протистояти або повторити їх?
Класична стратегія «кидає виклик» - атакувати через ціну, тобто запропонувати той самий товар, але за суттєво нижчою ціною. Вона тим більш ефективна, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати. Фірма кидає виклик, втратить значно менше, особливо, якщо вона невелика.
3) Стратегія «наступного за лідером».
Фірма-конкурент з невеликою часткою ринку, яка вибирає адаптивне поведінку. Вона має на меті мирного співіснування і усвідомленого розподілу ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце в ситуації олігополії, коли можливості диференціації малі. Тут набуває значущості творча сегментація ринку. Фірма може сфокусуватися на деяких сегментах, де вона здатна краще реалізувати свою специфічну компетентність. Покращує технології з метою зниження витрат. Концентрує свою увагу на прибутку.
4) Стратегія фахівця.
Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, і не ринком в цілому. Мета - стати великою рибою в маленькій річці, а не дрібною рибкою у великій річці. Така конкурентна стратегія збігається зі стратегією концентрації.
6. Формулювання програм
Після формулювання та прийняття стратегії підприємство приступає до складання підтримуючої програми. Наприклад, туристська компанія вирішила добитися лідерства в частині високоякісного обслуговування клієнтів. Вона повинна розробити програму навчання всіх своїх співробітників, найму нових співробітників, здатних залучити потрібних для компанії людей, підвищити якість продукту, форсувати збут, провести рекламну кампанію.
7.Реалізація
Жодна, навіть найкраща, стратегія і підтримують її програми не зможуть ні до чого привести, якщо компанія не зможе її впровадити. Весь персонал компанії повинен прийняти стратегію, повірити в неї і вести себе відповідним образом. У завдання керівництва входить завчасне інформування своїх співробітників про нову стратегію, щоб кожен зрозумів відведену йому роль у спільних зусиллях щодо її реалізації. Для втілення в життя стратегії компанія повинна мати всі необхідні ресурси, включаючи кваліфікований персонал.
8. Зворотній зв'язок контроль
У процесі реалізації своєї стратегії фірма потребує перевірки результатів і коригування планів відповідно до змін у підприємницькому середовищі.
Одні фактори досить стабільні з року в рік, інші змінюються дуже швидко, треті - поступово. Моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища найшвидшим способом можна здійснити, застосувавши матричний аналіз стану справ підприємства, акцентуючи увагу на позитивних і негативних сторін. [15]
2.5 Аналіз зовнішнього середовища та конкурентних сил в галузі туризму
Визначивши місію та основні цілі в умовах конкурентної боротьби, турфірма стикається з необхідністю аналізу галузевої конкуренції. При цьому повинні враховуватися:
1) місце галузі в системі народного господарства;
2) конкурентне середовище в самій галузі.
Для вирішення першого завдання використовується кілька підходів. Один з них - концепція національного ромба М. Портера. Автор концепції вводить чотири основоположних поняття, на основі аналізу яких він пропонує оцінювати конкурентні переваги галузей, закономірності їх виникнення, розвитку та занепаду.
Розглянемо зміст кожного з блоків.
1. Параметри факторів, під якими маються на увазі матеріальні та нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми в країні еe базування. Факторами можуть бути робоча сила, природні ресурси, телекомунікації, дороги і т. д. В залежності від параметрів ці фактори можуть виступати або як можливості, або як загрози для організації.
2. Стратегія фірм, їх структура і суперництво, визначають силу конкуренції.
3. Параметри попиту - Показники, що характеризують вимоги споживачів до якості товару; еластичність попиту за ціною і рівнем доходу, ступінь усвідомлення соціальними групами актуальності будь-якої потреби; національні традиції; фази життєвого циклу; структура попиту, його динамічні показники.
4. Родинні і підтримуючі галузі, які є споживачами і (або) постачальниками даної галузі, що особливо важливо у сфері турбізнесу. До підтримує можна віднести галузі легкої та харчової промисловості (постачають необхідні компоненти інтер'єру готелів, обладнання, меблі, продукти харчування і т. д.), транспортного машинобудування, медицини та охорони здоров'я, культури і освіти та ін У свою чергу, у кожної галузі існують перехресні зв'язки з іншими (наприклад, меблева промисловість взаємодіє з лісопереробній, текстильної і т. д.).
Основна ідея концепції національного ромба - конкурентна перевага галузі в рамках держави - визначається детермінантами конкурентної переваги країни, які значно впливають один на одного.
У цій моделі. М. Портер вводить ще два фактори: випадкові події і дії уряду. Під випадковими подіями мається на увазі:
винаходи; новітні технології; значні коливання цін на ресурси; різкі зміни на світових фінансових ринках або в курсах національних валют; коливання локального та міжнародного попиту; політичні рішення національних і зарубіжних урядів; війни; масштабні природні катаклізми та інші форс-мажорні обставини.
Під діями уряду розуміється вплив виконавчої влади на кредитно-грошову, податкову, митну політику в країні. Уряд також визначає норми, стандарти, які можуть впливати як на виробників, так і на споживачів. Крім того, воно є найбільшим замовником в економіці. Його вплив може бути як позитивним, так і негативним.
Аналіз особливо ефективних галузей в різних країнах показав, що процес їх формування та розвитку підпорядковується певним закономірностям. Для його характеристики був введений термін «галузевого кластеру», під яким мається на увазі неформальне співтовариство галузевих і суміжних компаній, що відрізняються здатністю взаємного посилення конкурентних переваг. Наприклад, виникає кілька організацій з високими значеннями конкурентних переваг. За певних зовнішніх умовах вони сприяють зростанню своїх компаній-постачальників, насамперед, за рахунок посилення вимог до якості комплектуючих, щоб забезпечувати споживачів високоякісною продукцією. У даному випадку виникає позитивний зворотний зв'язок і посилюється процес зміцнення конкурентних переваг.
Стійкі конкурентні переваги нації можуть базуватися тільки на міцних конкурентних перевагах її окремих галузевих кластерів. Породження в галузі хоча б однієї організації - прародительки кластера сприяє зміцненню конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу інших галузевих організацій, які, ведучи боротьбу за виживання, зміцнюють свої конкурентні переваги.
При зміні детермінант конкурентної переваги країни, зокрема, при їх погіршенні, відбувається втрата конкурентних переваг, яка може супроводжуватися розпадом галузевих кластерів. [4
]
• провокація. Які дії можуть настільки загрожувати цілям конкурента, що його буде змушений дати відсіч, навіть якщо це погіршить його економічні показники?
• ефективність відсічі. Які дії можна зробити, на які конкурент буде не в силах ефективно відповісти, навіть якщо і спробує їм протистояти або повторити їх?
Класична стратегія «кидає виклик» - атакувати через ціну, тобто запропонувати той самий товар, але за суттєво нижчою ціною. Вона тим більш ефективна, чим більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати. Фірма кидає виклик, втратить значно менше, особливо, якщо вона невелика.
3) Стратегія «наступного за лідером».
Фірма-конкурент з невеликою часткою ринку, яка вибирає адаптивне поведінку. Вона має на меті мирного співіснування і усвідомленого розподілу ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце в ситуації олігополії, коли можливості диференціації малі. Тут набуває значущості творча сегментація ринку. Фірма може сфокусуватися на деяких сегментах, де вона здатна краще реалізувати свою специфічну компетентність. Покращує технології з метою зниження витрат. Концентрує свою увагу на прибутку.
4) Стратегія фахівця.
Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, і не ринком в цілому. Мета - стати великою рибою в маленькій річці, а не дрібною рибкою у великій річці. Така конкурентна стратегія збігається зі стратегією концентрації.
6. Формулювання програм
Після формулювання та прийняття стратегії підприємство приступає до складання підтримуючої програми. Наприклад, туристська компанія вирішила добитися лідерства в частині високоякісного обслуговування клієнтів. Вона повинна розробити програму навчання всіх своїх співробітників, найму нових співробітників, здатних залучити потрібних для компанії людей, підвищити якість продукту, форсувати збут, провести рекламну кампанію.
7.Реалізація
Жодна, навіть найкраща, стратегія і підтримують її програми не зможуть ні до чого привести, якщо компанія не зможе її впровадити. Весь персонал компанії повинен прийняти стратегію, повірити в неї і вести себе відповідним образом. У завдання керівництва входить завчасне інформування своїх співробітників про нову стратегію, щоб кожен зрозумів відведену йому роль у спільних зусиллях щодо її реалізації. Для втілення в життя стратегії компанія повинна мати всі необхідні ресурси, включаючи кваліфікований персонал.
8. Зворотній зв'язок контроль
У процесі реалізації своєї стратегії фірма потребує перевірки результатів і коригування планів відповідно до змін у підприємницькому середовищі.
Одні фактори досить стабільні з року в рік, інші змінюються дуже швидко, треті - поступово. Моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища найшвидшим способом можна здійснити, застосувавши матричний аналіз стану справ підприємства, акцентуючи увагу на позитивних і негативних сторін. [15]
2.5 Аналіз зовнішнього середовища та конкурентних сил в галузі туризму
Визначивши місію та основні цілі в умовах конкурентної боротьби, турфірма стикається з необхідністю аналізу галузевої конкуренції. При цьому повинні враховуватися:
1) місце галузі в системі народного господарства;
2) конкурентне середовище в самій галузі.
Для вирішення першого завдання використовується кілька підходів. Один з них - концепція національного ромба М. Портера. Автор концепції вводить чотири основоположних поняття, на основі аналізу яких він пропонує оцінювати конкурентні переваги галузей, закономірності їх виникнення, розвитку та занепаду.
Розглянемо зміст кожного з блоків.
1. Параметри факторів, під якими маються на увазі матеріальні та нематеріальні умови, необхідні для формування конкурентної переваги в самому виробничому процесі фірми в країні еe базування. Факторами можуть бути робоча сила, природні ресурси, телекомунікації, дороги і т. д. В залежності від параметрів ці фактори можуть виступати або як можливості, або як загрози для організації.
2. Стратегія фірм, їх структура і суперництво, визначають силу конкуренції.
3. Параметри попиту - Показники, що характеризують вимоги споживачів до якості товару; еластичність попиту за ціною і рівнем доходу, ступінь усвідомлення соціальними групами актуальності будь-якої потреби; національні традиції; фази життєвого циклу; структура попиту, його динамічні показники.
4. Родинні і підтримуючі галузі, які є споживачами і (або) постачальниками даної галузі, що особливо важливо у сфері турбізнесу. До підтримує можна віднести галузі легкої та харчової промисловості (постачають необхідні компоненти інтер'єру готелів, обладнання, меблі, продукти харчування і т. д.), транспортного машинобудування, медицини та охорони здоров'я, культури і освіти та ін У свою чергу, у кожної галузі існують перехресні зв'язки з іншими (наприклад, меблева промисловість взаємодіє з лісопереробній, текстильної і т. д.).
Основна ідея концепції національного ромба - конкурентна перевага галузі в рамках держави - визначається детермінантами конкурентної переваги країни, які значно впливають один на одного.
У цій моделі. М. Портер вводить ще два фактори: випадкові події і дії уряду. Під випадковими подіями мається на увазі:
винаходи; новітні технології; значні коливання цін на ресурси; різкі зміни на світових фінансових ринках або в курсах національних валют; коливання локального та міжнародного попиту; політичні рішення національних і зарубіжних урядів; війни; масштабні природні катаклізми та інші форс-мажорні обставини.
Під діями уряду розуміється вплив виконавчої влади на кредитно-грошову, податкову, митну політику в країні. Уряд також визначає норми, стандарти, які можуть впливати як на виробників, так і на споживачів. Крім того, воно є найбільшим замовником в економіці. Його вплив може бути як позитивним, так і негативним.
Аналіз особливо ефективних галузей в різних країнах показав, що процес їх формування та розвитку підпорядковується певним закономірностям. Для його характеристики був введений термін «галузевого кластеру», під яким мається на увазі неформальне співтовариство галузевих і суміжних компаній, що відрізняються здатністю взаємного посилення конкурентних переваг. Наприклад, виникає кілька організацій з високими значеннями конкурентних переваг. За певних зовнішніх умовах вони сприяють зростанню своїх компаній-постачальників, насамперед, за рахунок посилення вимог до якості комплектуючих, щоб забезпечувати споживачів високоякісною продукцією. У даному випадку виникає позитивний зворотний зв'язок і посилюється процес зміцнення конкурентних переваг.
Стійкі конкурентні переваги нації можуть базуватися тільки на міцних конкурентних перевагах її окремих галузевих кластерів. Породження в галузі хоча б однієї організації - прародительки кластера сприяє зміцненню конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу інших галузевих організацій, які, ведучи боротьбу за виживання, зміцнюють свої конкурентні переваги.
При зміні детермінант конкурентної переваги країни, зокрема, при їх погіршенні, відбувається втрата конкурентних переваг, яка може супроводжуватися розпадом галузевих кластерів. [4
]
3. Практична частина
3.1 Аналіз конкуруючих фірм
Практична частина даної курсової роботи побудована на порівняльному аналізі турагентства «Дискавері» і ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба ».
Дані фірми є між собою конкурують, тому що мають ліцензії на здійснення туроператорської та турагентської діяльності в республіці Хакасія.
Збір всіх даних, необхідних для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використовується схема досліджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схема складається з чотирьох основних елементів, що характеризують конкурентів: цілі на майбутнє, поточні стратегії, уявлення про себе та можливості. Проведення аналізу діяльності конкурентів пов'язано з систематичним накопиченням відповідної інформації. Всю інформацію можна підрозділити на дві групи:
- Кількісна, або формальна, інформація;
- Якісна інформація.
Кількісна інформація є об'єктивною, відображає фактичні дані про діяльність конкурентів і включає аспекти, наведені в таблиці 3.1.
Турагенція «Діскавері» *
1) Відпочинок в Хакасії: турбази, водні тури, кінні тури, рибальські тури, велотури, круїзи по Єнісею, екскурсії, пішохідні тури, тури вихідного дня, спелеотури.
2) Екскурсії по Росії: «Золоте кільце», «Срібний вінець», «Зірка Русі», Київська Русь, Санкт-Петербург.
3) Санаторії Сибіру: «Алтай-west», «Красноярський Загір'я», «оздоровниця Кузбасу», «Туманний», «Катекс» (озеро Шира).
4) Відпочинок на Чорноморському узбережжі.
5) Молодіжні дитячі тури.
ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба »**
1) Відпочинок в Хакасії: курорт «Озеро Шира», екскурсії:
- Саяно-Шушенська ГЕС;
- Туїмський провал;
- Шушенське «Сибірська старина»;
- Мінусинськ;
- «Сулекская пісаніци»;
- Великий Салбикскій курган;
- «Скрині»;
- «За Саянському кільцю»;
- Хакаський музей-заповідник «Казановка»;
Рибний тур по Хакасії. Полювання.
2) Зимові програми: Корея, Китай, Хакасія.
Якісна інформація являє собою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато формалізації параметри (таблиця 3.2).
Дані таблиці дозволяють дати комплексну оцінку діяльності основних конкурентів. Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно і своєчасно реагувати на:
- Зміну основних конкурентів;
- Специфічні особливості стратегій конкурентів.
Результати аналізу вказують на той факт, що турагетство «Діскавері» є більш конкурентоспроможним по відношенню до ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба ». Стратегія даної фірми носить більш стійкий характер в умовах конкурентної боротьби на туристичному ринку Хакасії.
Найбільш сильні сторони у турагетства «Діскавері»:
- Займає найбільшу частку ринку в Хакасії;
- Має розвинену систему філій;
- Більш різноманітний і цікавий вибір турів і професійне оснащення туристів на маршрутах;
- Більш просунута цінова стратегія;
Таким чином, можна зробити висновок, що ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба »менш перспективне підприємство, що дозволяє турагетству« Діскавері »з його пріоритетами бути лідером на туристичному ринку РХ.
Рекомендаційна частина
Для підприємницької діяльності у сфері туризму в більшості випадків характерна висока ступінь конкуренції. Конкуренція - один із сутнісних ознак туристського ринку. Вона розглядається як фактор, що регулює відповідність приватних і громадських інтересів.
Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій щодо головних суперників часто приносять навіть більше користі, ніж істотний реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватись на те, де конкурент слабший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
Турфірма, яка ігнорує інтереси своїх клієнтів і не має стратегії на майбутнє ризикує втратити своє місце на туристичному ринку. Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на розвиток тих якостей, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.
Висновок
Наприкінці даного дослідження доцільно навести такі підсумки:
- Було позначено поняття конкуренції та визначено види конкуренції;
- Досліджено формування конкурентоспроможності;
- Виявлено маркетингові дослідження конкурентів;
- Вивчена конкурентне середовище туристського підприємства;
- Зроблено порівняльний аналіз конкуруючих підприємств.
У результаті можна зробити висновок, що конкурентне середовище є рушійною силою будь-якого підприємства, зокрема турфірми, мета якої завоювати перевагу споживачів, а в кінцевому результаті зайняти привілейоване становище на ринку по відношенню до іншим фірмам.
3.1 Аналіз конкуруючих фірм
Практична частина даної курсової роботи побудована на порівняльному аналізі турагентства «Дискавері» і ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба ».
Дані фірми є між собою конкурують, тому що мають ліцензії на здійснення туроператорської та турагентської діяльності в республіці Хакасія.
Збір всіх даних, необхідних для аналізу конкурентів, на практиці майже завжди неможливий. Тому часто використовується схема досліджень, запропонована американським ученим М. Портером. Ця схема складається з чотирьох основних елементів, що характеризують конкурентів: цілі на майбутнє, поточні стратегії, уявлення про себе та можливості. Проведення аналізу діяльності конкурентів пов'язано з систематичним накопиченням відповідної інформації. Всю інформацію можна підрозділити на дві групи:
- Кількісна, або формальна, інформація;
- Якісна інформація.
Кількісна інформація є об'єктивною, відображає фактичні дані про діяльність конкурентів і включає аспекти, наведені в таблиці 3.1.
| 3.1 - Порівняльні кількісні критерії конкурентоспроможності | ||
| Елементи аналізу конкурентів (кількісні) | Турагенство «Діскавері» | ЗАТ «Абаканський туристський комплекс «Дружба» |
| Чисельність персоналу, співробітників | 15. 32 співробітники поза штатом (екскурсоводи, гіди, провідники та ін) | 7 основних. Усього 46 (готельний персонал тощо) |
| Активи, млн. руб., | 1,2, з них 0,6 спортивне спорядження і технічне оснащення | 30, включаючи будівлі готелю |
| Доступ до інших джерел коштів | Ні | Є |
| Обсяги продажів на місяць, путівок | 150-200 (закордон + РХ) | 100-150 |
| Частка ринку,% | 50 | 30 |
| Рентабельність,% | 100 | 60 |
| Керівники фірми, людина | 2 | 1 генеральний директор |
| Наявність і розміри філіальної мережі | 5 філій (Красноярськ Новосибірськ, Московський регіон) | Філій немає. Наявність ділових партнерів в РФ і за кордоном |
| Інші кількісні дані (витрати на рекламу), тис. руб. на місяць | 30 (друк в ЗМІ, рекламні ролики та Інтернет-реклама) | 10 |
| Перелік основних видів послуг | Всі види активного відпочинку по РХ і південь Красноярського краю, по РФ і за кордоном * | Культурно-пізнавальні тури, відпочинок за кордоном, лікувально-оздоровчі тури (курорт «Озеро Шира»), дитячі та молодіжні тури, організація маршрутів вихідного дня по РХ, екскурсії та індивідуальних турів ** |
1) Відпочинок в Хакасії: турбази, водні тури, кінні тури, рибальські тури, велотури, круїзи по Єнісею, екскурсії, пішохідні тури, тури вихідного дня, спелеотури.
2) Екскурсії по Росії: «Золоте кільце», «Срібний вінець», «Зірка Русі», Київська Русь, Санкт-Петербург.
3) Санаторії Сибіру: «Алтай-west», «Красноярський Загір'я», «оздоровниця Кузбасу», «Туманний», «Катекс» (озеро Шира).
4) Відпочинок на Чорноморському узбережжі.
5) Молодіжні дитячі тури.
ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба »**
1) Відпочинок в Хакасії: курорт «Озеро Шира», екскурсії:
- Саяно-Шушенська ГЕС;
- Туїмський провал;
- Шушенське «Сибірська старина»;
- Мінусинськ;
- «Сулекская пісаніци»;
- Великий Салбикскій курган;
- «Скрині»;
- «За Саянському кільцю»;
- Хакаський музей-заповідник «Казановка»;
Рибний тур по Хакасії. Полювання.
2) Зимові програми: Корея, Китай, Хакасія.
Якісна інформація являє собою область суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато формалізації параметри (таблиця 3.2).
| 3.2 - Порівняльні якісні критерії конкурентоспроможності | ||
| Елементи аналізу конкурентів (кількісні) | Турагенство «Діскавері» | ЗАТ «Абаканський туристський комплекс «Дружба» |
| Популярність, престиж,% | 100 | 80 |
| Досвід керівництва і співробітників | Не менше 7 років. Стаж роботи в туризмі | 15 років на керівній посаді (ген. директор) |
| Частота трудових конфліктів | Ні | Ні |
| Пріоритети на ринку | Внутрішній туризм | 50% внутрішній, 50% зовнішній |
| Гнучкість маркетингової стратегії | Є | Є |
| Ефективність продуктової стратегії,% | 100 | 80 |
| Робота в області впровадження на ринок нових продуктів | Є | Є (пошук нових партнерів) |
| Цінова стратегія | Є (знижки, бонуси, комісійні знижки партнерам) | Є (знижки) |
| Збутова стратегія | Є | Є |
| Комунікаційна стратегія | Є | Є |
| Організація маркетингу | Є | Є |
| Контроль маркетингу | Є | Є |
| Рівень обслуговування клієнтів | Високий | Високий |
| Прихильність клієнтів | Є | Є |
- Зміну основних конкурентів;
- Специфічні особливості стратегій конкурентів.
Результати аналізу вказують на той факт, що турагетство «Діскавері» є більш конкурентоспроможним по відношенню до ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба ». Стратегія даної фірми носить більш стійкий характер в умовах конкурентної боротьби на туристичному ринку Хакасії.
Найбільш сильні сторони у турагетства «Діскавері»:
- Займає найбільшу частку ринку в Хакасії;
- Має розвинену систему філій;
- Більш різноманітний і цікавий вибір турів і професійне оснащення туристів на маршрутах;
- Більш просунута цінова стратегія;
Таким чином, можна зробити висновок, що ЗАТ «Абаканський туристський комплекс« Дружба »менш перспективне підприємство, що дозволяє турагетству« Діскавері »з його пріоритетами бути лідером на туристичному ринку РХ.
Рекомендаційна частина
Для підприємницької діяльності у сфері туризму в більшості випадків характерна висока ступінь конкуренції. Конкуренція - один із сутнісних ознак туристського ринку. Вона розглядається як фактор, що регулює відповідність приватних і громадських інтересів.
Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій щодо головних суперників часто приносять навіть більше користі, ніж істотний реальне зростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, теперішню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватись на те, де конкурент слабший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
Турфірма, яка ігнорує інтереси своїх клієнтів і не має стратегії на майбутнє ризикує втратити своє місце на туристичному ринку. Щоб створити конкурентоспроможне підприємство, треба не просто модернізувати виробництво і управління, а й чітко знати, для чого це робиться, яка мета повинна бути досягнута. Причому головним має бути вміння визначити, а потім швидко і ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Всі зусилля підприємства повинні бути спрямовані на розвиток тих якостей, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.
Висновок
Наприкінці даного дослідження доцільно навести такі підсумки:
- Було позначено поняття конкуренції та визначено види конкуренції;
- Досліджено формування конкурентоспроможності;
- Виявлено маркетингові дослідження конкурентів;
- Вивчена конкурентне середовище туристського підприємства;
- Зроблено порівняльний аналіз конкуруючих підприємств.
У результаті можна зробити висновок, що конкурентне середовище є рушійною силою будь-якого підприємства, зокрема турфірми, мета якої завоювати перевагу споживачів, а в кінцевому результаті зайняти привілейоване становище на ринку по відношенню до іншим фірмам.