Кадровий потенціал організації: проблеми формування та розвитку
Введення
Предметом дослідження даної роботи є проблеми процесу формування та розвитку кадрового потенціалу організації. Так як кадрова політика та управління трудовими ресурсами є однією з найважливіших соціально-економічних характеристик будь-якого підприємства, і особливу значущість даний аспект набуває в умовах нинішньої ринкової економіки, що перебуває в стадії кризи, то актуальність питання вкрай висока. Для економіки нашої країни, та й для кожної окремо взятої компанії час зараз дуже не просте, адже багато чого доводиться вирішувати буквально в цейтноті, залишаючись на високопрофесійному рівні, особливо у сфері управління людськими ресурсами. Від того, як керівництво проводить кадрову політику залежить добробут персоналу, а отже продуктивність праці і прибуток підприємства, незалежно від економічної ситуації в країні.
Отже, наші основні завдання в ході цієї роботи:
1) Розглянути поняття кадрового потенціалу організації і персонал організації, як його основу;
2) Розглянути методи аналізу кадрового потенціалу підприємства;
3) Розглянути проблеми формування кадрового потенціалу організації;
4) Оцінити вплив мотивів і потреб людей у формуванні кадрового потенціалу;
5) Визначити основні аспекти розвитку кадрового потенціалу;
6) Проаналізувати проблеми розвитку кадрового потенціалу.
1. Поняття кадрового потенціалу організації і персонал організації, як його основа
Під персоналом розуміють сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти або консультанти, які можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т.д. Персонал підприємства незалежно від його організаційно-правової форми становлять усі працівники, які беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору.
Поняття «кадровий потенціал» не ідентичне поняттю «персонал» або «кадри». У це поняття включаються не тільки власне кадри, а й певний рівень спільних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Зараз організації являє собою складну соціально технічну систему: з одного боку це сукупність предметів та засобів праці, а з іншого - сукупність людей, об'єднаних для виробництва товарів чи послуг за допомогою цих предметів або засобів праці, яка розуміється як трудовий колектив. Сучасний трудовий колектив - складна соціальна система, де окремі особи і групи людей взаємодіють на принципах, дуже далеких від формально запропонованих. При цьому вони зазвичай чуйні на сприятливий психологічний клімат і турботу адміністрації і трудяться продуктивно навіть при незмінній заробітній платі. У той же час підвищення заробітної плати не завжди веде до зростання продуктивності праці.
Потенціал (або сила) означає можливості, може навіть і приховані, які можуть бути використані для вирішення завдань або досягнення певної мети. А кадровий потенціал підприємства, в широкому сенсі цього слова являє собою вміння і навички працівників, які можуть бути використані для підвищення його ефективності в різних сферах виробництва, з метою отримання доходу (прибутку) або досягнення соціального ефекту.
Кадровий потенціал може розглядатися і в більш вузькому сенсі - в якості тимчасово вільних або резервних трудових місць, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку та навчання. Управління кадровим потенціалом повинна сприяти упорядкуванню, збереженню якісної специфіки, вдосконалення і розвитку персоналу. При розробці програми управління слід враховувати необхідність виділення поняття "довгостроковий кадровий потенціал". Довгостроковий кадровий потенціал включає в себе працівників, які можуть вирішувати завдання розвитку виробництва. При цьому можна виділити дві основні складові довгострокового кадрового потенціалу: поточний і цільової накопичувальний. Поточний кадровий потенціал являє собою персонал, який спочатку розглядається адміністрацією виключно для виконання основних операцій виробництва. Цільовий накопичувальний кадровий потенціал призначений для вирішення завдань стратегічного розвитку, розширення виробництва, підвищення його конкурентоспроможності. Це резерв, який вимагає своєї системи управління. Він не призначений для вирішення звичайних поточних завдань.
II. Методи аналізу кадрового потенціалу підприємства
Проблема отримання достовірної вартісної оцінки потенційного працівника на ринку праці, претендує на певну посаду, є вельми актуальною. Це обумовлено тим, що російська економіка починає розвиватися прискорюваними темпами. Результатом такого положення є збільшення попиту на ринку кваліфікованої праці. При цьому по низці спеціальностей продовжує спостерігатися гострий дефіцит. Як відомо, людські ресурси мають певну вартістю, якщо вони здатні приносити в майбутньому дохід. Або, інакше, можна стверджувати, що вартість персоналу (робочої сили), як і будь-яких інших ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних від них майбутніх послуг, і відповідно, доходів. Маючи в своєму розпорядженні індивідуальними вартісними оцінками окремих працівників, стає можливим визначити вартість кадрового потенціалу окремих підрозділів (департаментів) і комерційного підприємства в цілому. Одним з найважливіших в управлінні є системний підхід, заснований на системному аналізі. Стосовно до управління персоналом він передбачає дослідження системи управління в цілому та вивчення складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, основних категорій працівників, технічних засобів, методів управління людьми і т.п.
Тому застосування системного підходу в аналізі кадрового потенціалу передбачає насамперед широке застосування методу декомпозиції, який дозволяє розчленувати складні явища на більш прості і полегшує тим самим їх вивчення. Зокрема, система управління персоналом може бути розділена на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції, операції - на елементи. Після розчленування слідують вивчення кожної частини, а потім їх моделювання і синтез.
З методом декомпозиції тісно пов'язаний метод послідовної підстановки, що дозволяє, зокрема, вивчити вплив на функціонування персоналу кожного чинника в окремо, виключаючи вплив інших факторів. У результаті чинники ранжуються і відбираються найбільш істотні з них. Метод порівнянь дає можливість, наприклад, аналізувати управління персоналом з урахуванням фактору часу. При цьому порівнюється бажане стан підсистеми в майбутньому з нормативним станом або з її станом у минулому періоді. В результаті виключається неспівмірність і розширюються можливості для порівнянь. Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей підсистеми управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Цей метод охоплює аналіз цілей, їх ранжування та розгортання в систему (побудова "дерева цілей»). Експортно-аналітичний метод передбачає залучення висококваліфікованих фахівців (експертів) в області менеджменту. Метод головних компонентів дозволяє відобразити в одному показнику (головному компоненті) властивості багатьох показників, що характеризують певне явище. Досвідчений метод пов'язаний із системним і ситуаційним аналізом. Він базується на досвіді попереднього періоду даної (або іншої аналогічної) системи управління. Метод колективного блокнота («банку ідей») грунтується на застосуванні «мозкового штурму» (мозкової атаки) і дозволяє поєднувати незалежне висування ідей з їх колективної оцінкою і спільним пошуком шляхів найбільш ефективного використання кадрового потенціалу.
Аналіз кадрового потенціалу організації безпосередньо пов'язаний з мотивацією і стимулюванням трудової діяльності, плануванням ділової кар'єри працівників, роботою з кадровим резервом, з підбором персоналу, його перепідготовкою та підвищенням кваліфікації.
III. Проблеми формування кадрового потенціалу організації
Ефективність підприємства визначається в першу чергу не продуктивністю обладнання, а продуктивністю його співробітників. Кадровий потенціал - це основне багатство підприємства, і його формуванню повинна приділятися ключова роль при здійсненні управління підприємством. Від цього безпосередньо залежатиме конкурентоспроможність підприємства і економічний ефект інвестицій в його діяльність.
При формуванні кадрового потенціалу підприємства важливу роль відіграє принцип орієнтації на його професійне ядро. Ядро кадрового потенціалу являє собою сукупність професійних здібностей співробітників підприємства, які дозволяють здійснювати його діяльність максимально ефективно, забезпечуючи підприємству стратегічну перевагу на ринку. Ця перевага виникає завдяки тому, що підприємство починає значно випереджати конкурентів за якістю виробленої продукції або послуг, що надаються, а також за ступенем модернізації підприємства. Мова йде про формування унікального кадрового складу підприємства, по своєму професійному і творчому потенціалу значно випереджаючого потенціал конкуруючого підприємства. Це дозволить підприємству не тільки швидко долати виникаючі труднощі, але й підвищити прибутковість в довгостроковій перспективі. На формування кадрового потенціалу впливає ціла система зовнішніх і внутрішніх (по відношенню до самого підприємству) чинників. Фактори формування і використання кадрового потенціалу підприємства, в нашій уяві, - це зовнішні і внутрішні умови середовища, в яких здійснюються процеси формування і використання кадрового потенціалу. Враховуючи сучасні розрізнені авторські підходи до класифікації таких факторів пропонується узагальнена класифікація чинників формування і використання кадрового потенціалу підприємства в умовах ринку.
Ринкова ситуація - це якась мережа рівноправних відносин, заснована на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця, власника та найманого працівника. При переході до ринку на підприємствах спостерігається поступовий відхід від жорсткої системи адміністративного впливу на кадри до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до формування кадрового потенціалу на основі зміни пріоритетів. У сучасних умовах головне всередині підприємства - це кадри, а за його межами - споживачі продукції, що випускається (послуг, послуг). Через ефективно діючу систему управління кадрами необхідно повернути свідомість кожного найманого працівника до споживача, а не до начальника; до кінцевого результату діяльності підприємства, а не до марнотратства; до ініціативного високо кваліфікованому продуктивної працівникові, а не до бездумно-безликому виконавцю. Будь-які зміни на ринку товарів або робочої сили повинні знаходити негайне відображення у процесах формування кадрів підприємства та їх використання.
Соціально-демографічна обстановка характеризує склад і структуру, а також форми та інтенсивність руху кадрів підприємства як усередині нього, так і за його межами. В умовах переходу до ринку для підприємства стає вельми актуальним збереження, розвиток і максимально ефективне використання вже наявних кадрів і забезпечення притоку молодих, ініціативних і висококваліфікованих "свіжих" сил з наявних трудових ресурсів.
IV. Вплив мотивів і потреб людей у формування кадрового потенціалу
Результативність поведінки людини нерідко розглядається як функція від взаємодії здібностей і мотивації. Якщо один з компонентів недостатньо виражений, діяльність втратить свою ефективність. Так, найбільш здібні діти часто аж ніяк не є кращими учнями в школі. У той же час, багато людей з дуже середніми здібностями наполегливими повсякденними зусиллями добиваються значних успіхів. Подібні приклади трапляються часто й в організаційному середовищі. Для розуміння мотивації людей необхідно відштовхуватися від поняття «потреби». У найбільш простому сенсі мотив - це відображення потреби, тобто потреби, нестачі в чомусь, що людині необхідно. Однак тільки деякі базові потреби, наприклад голод або спрага, детерміновані прямий депривації і відповідно можуть бути визначені у тимчасових одиницях. Наприклад, голод може бути операціонально визначений як деяка кількість годин утримання від їжі. Більшість людських потреб мають більш складний, неадаптівних характер і значно детерміновані попереднім і особливо дитячим досвідом людини. Люди сильно відрізняються змістом і інтенсивністю своїх потреб. У розмаїтті потреб виділимо лише ті, які є найбільш значущими і корисними для розуміння поведінки людей в організаціях
До вступу в організацію, як уже зазначалося, індивіда спонукають потреби, які організація здатна задовольнити. Які ж це потреби?
Потреби в безпеці:
Потреби в афіліації:
Потреби в повазі:
Потреби в незалежності і самостійності:
Потреби досягнення:
Потреби у владі:
Потреби в безпеці. У професійному середовищі, де людина може бути звільнений за некомпетентність, люди з високою потребою в безпеці зроблять все можливе, щоб підстрахуватися від будь-якої неприємності. Люди з низькою потребою в безпеці будуть охоче братися за небезпечні і ризиковані завдання хоча б тому, що це дозволяє перевірити себе і відчути повноту життя.
Потреби в афіліації. Більшості властиве прагнення до теплих дружнім взаєминам з іншими людьми, при яких людина віддає тепло своєї душі, приймаючи у відповідь дружбу і тепло іншого серця. Однак і ця потреба властива людям різною мірою. Потреба в повазі. Люди не байдужі до поваги і високої оцінки з боку інших. Однак ця потреба зазвичай слабко виражена у людей, які оцінюють себе з позицій внутрішніх стандартів, наприклад, з точки зору моральних принципів або релігійних переконань. Іноді цю потребу розглядають як «его-потреба». Люди з вираженими «его-потребами» надзвичайно чутливі до зовнішнього неповаги чи критиці. Публічні виступи, гра на публіку, спілкування з «живою» аудиторією - все це може виступати засобом задоволення потреби в повазі.
Потреба в незалежності і самостійності. Немовлята повністю залежать від дорослих у задоволенні майже всіх своїх потреб. У міру дорослішання виникає внутрішній конфлікт між залежністю від батьків і бажанням свободи і незалежності.
Досягаючи зрілості, люди стають значною мірою незалежними і знаходять велику відповідальність за своє життя. Проте люди з низькою потребою в незалежності ніколи не відчувають бажання «покинути гніздо» і йти своїм шляхом. Найбільший комфорт вони відчувають, якщо поряд з ними знаходиться якась постать, що уособлює батьків, піклується про них і вказує що і як потрібно робити.
Потреба досягнення. Людина з високою потребою досягнення отримує задоволення від успіху у виконанні важких завдань, досягнення досконалості в чому-небудь, знаходження найкращих шляхів у вирішенні проблем. Одні люди постійно шукають завдання і ситуації, які дозволяють перевірити їх здібності і компетентність, інші ж повністю позбавлені подібних устремлінь. Люди з високою потребою досягнення воліють завдання, успіх в яких залежить не від випадку або вдалого збігу обставин, а від їх власних зусиль і здібностей.
Потреба у владі. І в цій потреби спостерігаються значні відмінності між людьми. Одні отримують задоволення від свого впливу на інших, від своєї здатності викликати у людей сильні емоції - страх, захоплення, гнів і т. д. Більшості людей властива помірна потреба у владі. Особи з низькою потребою у владі уникають керівних постів і відчувають дискомфорт, коли їм доводиться керувати або впливати на інших людей. Такі люди не завжди впевнені в собі або ж переконані, що вказувати іншим, що і як робити, некоректно.
На основі таких даних, таке поняття як людський фактор здобуває неймовірну силу, адже по суті, так і за природою ми не роботи з певним досвідом і навичками в якій-небудь професійній сфері, а живі організми, здатні здійснювати справді непередбачувані вчинки, які відбиваються і на професійній сфері.
V. Аспекти розвитку кадрового потенціалу
За сприятливих обставин навчання персоналу виконує важливу подвійну функцію найкращого використання працівника і його мотивацію. Шляхом удосконалення умінь і навичок працівника виконувати виробничі завдання, в яких зацікавлена компанія, навчання дозволяє більш ефективно використовувати людські ресурси; шляхом створення у працівника почуття майстерності у виконанні своєї роботи і визнання керівництвом його заслуг підвищується задоволеність працівника своєю роботою. Коли ж обставини складаються несприятливо, подібні результати можуть бути не досягнуті, наприклад, якщо спрямований на навчання працівник не бачить мети у своєму навчанні, або навчання сприймається ним як покарання, або прояв невдоволення ним з боку керівництва, або якщо навчання здається працівнику не відповідним його потребам.
Зокрема, переваги від навчання працівників можуть бути наступні;
• більш високий рівень продуктивності праці і якості роботи;
• скорочення шлюбу;
• краща адаптованість до нових виробничих методів;
• менше необхідність жорсткого контролю;
• зниження виробничих аварій;
• більш високий рівень задоволеності роботою, що проявляється у скороченні плинності робочої сили і пропусках роботи.
Завжди бажано спробувати оцінити ефективність курсу навчання та виявити, чи досягнуто хоча б частину цих цілей.
Як і будь-який інший бізнес-процес, навчання може стати марною тратою сил і часу, якщо воно не було ретельно проконтрольовано. Якщо відсутній логічний систематичний підхід до навчання, вона може або дати що навчається великий обсяг непотрібних знань і умінь, або, навпаки, недодати йому необхідного. Після завершення курсу навчання тільки перевірка дієвості може показати, чи були досягнуті поставлені в ході навчання цілі і тільки шляхом оцінки можна спробувати встановити співвідношення витрат і користі від навчання.
З урахуванням стратегії розвитку підприємства і потреби в навчанні розробляються перспективні і поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в його основу закладаються принципи безперервності навчання кожного працівника протягом всієї його виробничої діяльності на фірмі. Процес організації навчання починається з визначення потреби в навчанні, яке може здійснюватися на кількох рівнях.
Перший рівень - потреба організації в цілому. Дана потреба повинна бути проаналізована фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями підприємства і кадровою політикою організації та за участю лінійних менеджерів.
Другий рівень - потреба в навчанні відділу або підрозділу. Ця потреба найкраще може бути визначена менеджером цього підрозділу за участю фахівця з навчання. Тут необхідно провести додатковий аналіз: проаналізувати поточну ситуацію у відділі.
Третій рівень - рівень виконуваних робіт. Основна вимога тут - визначити всі функції і дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Потреби в навчанні, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників, шляхом опитування (анкетування), тестування співробітників.
Предметом навчання є:
Знання - теоретичні, методичні та практичні, необхідні працівнику для виконання своїх обов'язків на робочому місці.
Уміння - здатність виконувати обов'язки, закріплені за працівником на конкретному робочому місці.
Навички - високий ступінь уміння застосовувати отримані знання на практиці, навики припускають таку міру освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль.
Способи спілкування (поведінки) - форма життєдіяльності особистості, сукупність дій і вчинків індивіда в процесі спілкування з навколишньою дійсністю, вироблення поводження, що відповідає вимогам, що пред'являються робочим місцем, соціальні відносини, комунікабельність.
Розрізняють три види навчання:
Професійна підготовка кадрів - це здобуття знань, умінь, навичок та навчання способам спілкування, спрямованим на виконання певних завдань. Підготовка вважається закінченою, якщо отримана кваліфікація для здійснення відповідної діяльності.
Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді.
Професійна перепідготовка кадрів (перекваліфікація) - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку з оволодінням новою професією або сильно зміненими вимогами до змісту та результатів праці. За результатами професійної перепідготовки слухачі отримують диплом державного зразка, що дає право вести професійну діяльність у певній сфері.
У рамках системи безперервного навчання на підприємстві передбачаються наступні основні види навчання персоналу:
Навчання при прийомі на роботу здійснюється для вивчення специфіки діяльності і тісно пов'язане з програмою адаптації співробітників. Початок навчання - відразу після оформлення документів про прийом на роботу. Тривалість навчання від одного до двох тижнів. Успішне завершення первинного навчання забезпечує допуск до роботи в конкретній посаді.
Щорічне навчання керівників і спеціалістів проводиться з метою ознайомлення їх з новими технологіями, ефективними прийомами управління та аналізу, інноваціями в сфері виробництва та ін Тривалість такого навчання звичайно кілька днів.
Підвищення кваліфікації, яке займає особливе місце в навчанні персоналу підприємства як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання застарівають наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою і не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації популярно на підприємствах в силу ряду причин:
1. Підвищення кваліфікації дешевше підготовки фахівців.
2. Менша тривалість навчання у порівнянні з підготовкою персоналу.
3. Цільова спрямованість навчання на вузькому колі модулів для спеціалістів і керівників.
Шляхом розрахунку витрат на навчання і зіставлення їх з фінансовими вигодами для компанії від роботи навченого співробітника, перевірка дієвості навчання може бути розширена до його оцінки. При цьому простота і точність оцінки сильно варіюються.
а) Витрати на навчання з відривом від основної роботи набагато простіше оцінити, ніж витрати на навчання без відриву від виробництва.
б) Фінансові вигоди навчання набагато простіше буде вичислити, якщо мова йде про фізичну, а не про розумовій праці.
VI. Проблеми розвитку кадрового потенціалу
Знайти кваліфікованих співробітників, в тому числі, на високі позиції в компанії, стає все складніше. Йде «війна за таланти». Втрачені можливості, згаяний час, високі витрати на пошук та адаптацію нового персоналу - все це стимулює керівників створювати систему розвитку кадрового потенціалу. Це складний, що вимагає ретельної підготовки, системний процес.
Можливості, які надає організації система розвитку кадрового потенціалу:
· Є внутрішнім джерелом кандидатів на ключові позиції
· Дозволяє утримувати потенційно талановитих співробітників
· Дає можливість підготувати співробітників до майбутніх складним завданням
· Прискорює розвиток талановитих співробітників
· Надає персоналу нові можливості для кар'єрного зростання
· Знижує витрати, тому що розвиток співробітників усередині організації - процес, що вимагає менших інвестицій, ніж найм та адаптація нових співробітників
Для цього важливо впроваджувати нові методи управління і господарювання, активізувати людські ресурси з тим, щоб здібності людей розкрилися повніше і були використані з більшою користю та ефективністю. При управлінні інноваційним розвитком кадрового потенціалу сучасної організації, в якості об'єктів вдосконалення кадрового потенціалу, починають виступати компетенція і мобільність персоналу. Швидко збільшується науково-технічна озброєність працівників приводить в дію все більшу і більшу масу дорогих засобів виробництва, переносячи їх вартість на створюваний продукт. Ціна відповідальної поведінки працівника, що залежить від рівня його кваліфікації та інтелекту, емоційної зрілості і психічного стану зростає при цьому в багато разів. Товариство потрапляє в залежність від особистих якостей робітників, підприємців, менеджерів та інженерно-технічних працівників, від їх компетенції, чесності, порядності, відданості спільним інтересам. НТП прискорює процес відтворення знань і, отже, збільшує коефіцієнт їх передачі. Коефіцієнт передачі знань в найближче десятиліття буде зростати ще більш швидкими темпами. Це пояснюється тим, що економіка впритул підійшла до такого рубежу, коли її розвиток прямо залежить від прискорення науково-технічного прогресу. Природно, що для реалізації цього прискорення потрібні відповідним чином підготовлені кадри: робітники, інженери, керівники, здатні гнучко реагувати на швидко мінливі потреби продуктивних сил. Тому вся система їх підготовки повинна піднятися на якісно новий рівень. Таким чином, величезні можливості, створювані НТП, у підсумку є лише потенційними, їх реалізація залежить від багатьох чинників, але визначальними серед них слід вважати саме соціальні, особистісні фактори, що передбачають більш високі вимоги до працівників організації.
Тому в рамках інноваційного розвитку кадрового потенціалу організацій, у зв'язку з наявними суперечностями між системою підготовки робітничих кадрів та діючим виробництвом, виникає необхідність розгляду питання про те, яким же конкретним вимогам повинен відповідати кваліфікований робітник і компетентний спеціаліст в сучасних умовах господарювання.
Висновок
Людський потенціал - головна рушійна сила суспільного прогресу. Він формується на основі тісної впливу і взаємодії як внутрішніх, так і зовнішніх факторів: родина, економіка, суспільні відносини, зв'язку та багато інших. Особливе місце в числі цих чинників займає держава, яка володіє широкими можливостями і важелями впливу на людину. Цей інститут несе відповідальність за створення і підтримання сприятливого соціального клімату, іншими словами, відповідальність за сприятливі умови життєдіяльності людини. У період проведення радикальних змін і вирішення найскладніших проблем реформування соціальних та економічних основ життя суспільства різко зростає роль управління на всіх рівнях - від загальнонаціонального та державного до рівня окремих організацій та самоврядування. Розуміння важливості управлінської складової призводить до того, що проблеми, пов'язані з удосконаленням управління, постійно знаходяться в центрі уваги. Керівники процвітаючих західних фірм люблять повторювати, що головний потенціал підприємств полягає в кадрах. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в досягненні поставлених цілей. Тому, прогнозуючи економічне зростання, не можна упускати з уваги стан кадрового потенціалу. Тут слід зазначити, що необхідність переорієнтації організацій на розширене відтворення кадрового потенціалу на додаток до простого відтворення кадрового резерву для ротації пов'язана з різким стрибком вимог до ініціативності, підприємливості, здібностям пошуку нових рішень в складних умовах.
Підводячи підсумки, хотілося б знову зупинитися на деяких проблемах збереження і розвитку людського потенціалу нашої країни. Капіталізація людського фактора і формування суспільного капіталу безпосередньо залежать від здатності індивідів і спільнот до освоєння нового, сприйняття і індукції інноваційного. Однак нинішня ситуація в Росії - з точки зору умов розвитку людини - представляє гнітючу картину. Головна проблема розвитку кадрового потенціалу зараз - це відсутність коштів на розвиток персоналу, скорочення бюджетів на навчання та підвищення кваліфікації, масові звільнення кваліфікованих фахівців, адже це один з найважливіших ресурсів компаній. Труднощі перехідного кризового періоду збільшуються відсутністю чіткої та цілісної стратегії розвитку, тому настійно потрібно вироблення стратегії, орієнтованої на розвиток людини.
Список літератури
1. Веснін В.Р. Управління персоналом: навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, вид. Проспект, 2006.
2. Грехем, Р. Беннетт Управління людськими ресурсами, під редакцією Т.Ю. Базарова і Б.Л. Єрьоміна, Юніті Москва, 2003
3. Діана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карісон, Клайтон Таунсенд Дітц Кадри сучасних організацій, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.
4. Жуков Є.Ф. Управління кадрами підприємства, М.: Видавнича об'єднання «ЮНИТИ», 2005.
5. Базарова Т.Ю., Б.Л. Єрьоміна, Управління персоналом, Москва, Юніті 2002.
Введення
Предметом дослідження даної роботи є проблеми процесу формування та розвитку кадрового потенціалу організації. Так як кадрова політика та управління трудовими ресурсами є однією з найважливіших соціально-економічних характеристик будь-якого підприємства, і особливу значущість даний аспект набуває в умовах нинішньої ринкової економіки, що перебуває в стадії кризи, то актуальність питання вкрай висока. Для економіки нашої країни, та й для кожної окремо взятої компанії час зараз дуже не просте, адже багато чого доводиться вирішувати буквально в цейтноті, залишаючись на високопрофесійному рівні, особливо у сфері управління людськими ресурсами. Від того, як керівництво проводить кадрову політику залежить добробут персоналу, а отже продуктивність праці і прибуток підприємства, незалежно від економічної ситуації в країні.
Отже, наші основні завдання в ході цієї роботи:
1) Розглянути поняття кадрового потенціалу організації і персонал організації, як його основу;
2) Розглянути методи аналізу кадрового потенціалу підприємства;
3) Розглянути проблеми формування кадрового потенціалу організації;
4) Оцінити вплив мотивів і потреб людей у формуванні кадрового потенціалу;
5) Визначити основні аспекти розвитку кадрового потенціалу;
6) Проаналізувати проблеми розвитку кадрового потенціалу.
1. Поняття кадрового потенціалу організації і персонал організації, як його основа
Під персоналом розуміють сукупність всіх людських ресурсів, якими володіє організація. Це співробітники організації, а також партнери, які залучаються до реалізації деяких проектів, експерти або консультанти, які можуть бути залучені для проведення досліджень, розробки стратегії, реалізації конкретних заходів і т.д. Персонал підприємства незалежно від його організаційно-правової форми становлять усі працівники, які беруть участь своєю працею в його діяльності на основі трудового договору.
Поняття «кадровий потенціал» не ідентичне поняттю «персонал» або «кадри». У це поняття включаються не тільки власне кадри, а й певний рівень спільних можливостей кадрів для досягнення заданих цілей. Зараз організації являє собою складну соціально технічну систему: з одного боку це сукупність предметів та засобів праці, а з іншого - сукупність людей, об'єднаних для виробництва товарів чи послуг за допомогою цих предметів або засобів праці, яка розуміється як трудовий колектив. Сучасний трудовий колектив - складна соціальна система, де окремі особи і групи людей взаємодіють на принципах, дуже далеких від формально запропонованих. При цьому вони зазвичай чуйні на сприятливий психологічний клімат і турботу адміністрації і трудяться продуктивно навіть при незмінній заробітній платі. У той же час підвищення заробітної плати не завжди веде до зростання продуктивності праці.
Потенціал (або сила) означає можливості, може навіть і приховані, які можуть бути використані для вирішення завдань або досягнення певної мети. А кадровий потенціал підприємства, в широкому сенсі цього слова являє собою вміння і навички працівників, які можуть бути використані для підвищення його ефективності в різних сферах виробництва, з метою отримання доходу (прибутку) або досягнення соціального ефекту.
Кадровий потенціал може розглядатися і в більш вузькому сенсі - в якості тимчасово вільних або резервних трудових місць, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку та навчання. Управління кадровим потенціалом повинна сприяти упорядкуванню, збереженню якісної специфіки, вдосконалення і розвитку персоналу. При розробці програми управління слід враховувати необхідність виділення поняття "довгостроковий кадровий потенціал". Довгостроковий кадровий потенціал включає в себе працівників, які можуть вирішувати завдання розвитку виробництва. При цьому можна виділити дві основні складові довгострокового кадрового потенціалу: поточний і цільової накопичувальний. Поточний кадровий потенціал являє собою персонал, який спочатку розглядається адміністрацією виключно для виконання основних операцій виробництва. Цільовий накопичувальний кадровий потенціал призначений для вирішення завдань стратегічного розвитку, розширення виробництва, підвищення його конкурентоспроможності. Це резерв, який вимагає своєї системи управління. Він не призначений для вирішення звичайних поточних завдань.
II. Методи аналізу кадрового потенціалу підприємства
Проблема отримання достовірної вартісної оцінки потенційного працівника на ринку праці, претендує на певну посаду, є вельми актуальною. Це обумовлено тим, що російська економіка починає розвиватися прискорюваними темпами. Результатом такого положення є збільшення попиту на ринку кваліфікованої праці. При цьому по низці спеціальностей продовжує спостерігатися гострий дефіцит. Як відомо, людські ресурси мають певну вартістю, якщо вони здатні приносити в майбутньому дохід. Або, інакше, можна стверджувати, що вартість персоналу (робочої сили), як і будь-яких інших ресурсів, є сьогоднішня вартість очікуваних від них майбутніх послуг, і відповідно, доходів. Маючи в своєму розпорядженні індивідуальними вартісними оцінками окремих працівників, стає можливим визначити вартість кадрового потенціалу окремих підрозділів (департаментів) і комерційного підприємства в цілому. Одним з найважливіших в управлінні є системний підхід, заснований на системному аналізі. Стосовно до управління персоналом він передбачає дослідження системи управління в цілому та вивчення складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, основних категорій працівників, технічних засобів, методів управління людьми і т.п.
Тому застосування системного підходу в аналізі кадрового потенціалу передбачає насамперед широке застосування методу декомпозиції, який дозволяє розчленувати складні явища на більш прості і полегшує тим самим їх вивчення. Зокрема, система управління персоналом може бути розділена на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції, операції - на елементи. Після розчленування слідують вивчення кожної частини, а потім їх моделювання і синтез.
З методом декомпозиції тісно пов'язаний метод послідовної підстановки, що дозволяє, зокрема, вивчити вплив на функціонування персоналу кожного чинника в окремо, виключаючи вплив інших факторів. У результаті чинники ранжуються і відбираються найбільш істотні з них. Метод порівнянь дає можливість, наприклад, аналізувати управління персоналом з урахуванням фактору часу. При цьому порівнюється бажане стан підсистеми в майбутньому з нормативним станом або з її станом у минулому періоді. В результаті виключається неспівмірність і розширюються можливості для порівнянь. Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей підсистеми управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. Цей метод охоплює аналіз цілей, їх ранжування та розгортання в систему (побудова "дерева цілей»). Експортно-аналітичний метод передбачає залучення висококваліфікованих фахівців (експертів) в області менеджменту. Метод головних компонентів дозволяє відобразити в одному показнику (головному компоненті) властивості багатьох показників, що характеризують певне явище. Досвідчений метод пов'язаний із системним і ситуаційним аналізом. Він базується на досвіді попереднього періоду даної (або іншої аналогічної) системи управління. Метод колективного блокнота («банку ідей») грунтується на застосуванні «мозкового штурму» (мозкової атаки) і дозволяє поєднувати незалежне висування ідей з їх колективної оцінкою і спільним пошуком шляхів найбільш ефективного використання кадрового потенціалу.
Аналіз кадрового потенціалу організації безпосередньо пов'язаний з мотивацією і стимулюванням трудової діяльності, плануванням ділової кар'єри працівників, роботою з кадровим резервом, з підбором персоналу, його перепідготовкою та підвищенням кваліфікації.
III. Проблеми формування кадрового потенціалу організації
Ефективність підприємства визначається в першу чергу не продуктивністю обладнання, а продуктивністю його співробітників. Кадровий потенціал - це основне багатство підприємства, і його формуванню повинна приділятися ключова роль при здійсненні управління підприємством. Від цього безпосередньо залежатиме конкурентоспроможність підприємства і економічний ефект інвестицій в його діяльність.
При формуванні кадрового потенціалу підприємства важливу роль відіграє принцип орієнтації на його професійне ядро. Ядро кадрового потенціалу являє собою сукупність професійних здібностей співробітників підприємства, які дозволяють здійснювати його діяльність максимально ефективно, забезпечуючи підприємству стратегічну перевагу на ринку. Ця перевага виникає завдяки тому, що підприємство починає значно випереджати конкурентів за якістю виробленої продукції або послуг, що надаються, а також за ступенем модернізації підприємства. Мова йде про формування унікального кадрового складу підприємства, по своєму професійному і творчому потенціалу значно випереджаючого потенціал конкуруючого підприємства. Це дозволить підприємству не тільки швидко долати виникаючі труднощі, але й підвищити прибутковість в довгостроковій перспективі. На формування кадрового потенціалу впливає ціла система зовнішніх і внутрішніх (по відношенню до самого підприємству) чинників. Фактори формування і використання кадрового потенціалу підприємства, в нашій уяві, - це зовнішні і внутрішні умови середовища, в яких здійснюються процеси формування і використання кадрового потенціалу. Враховуючи сучасні розрізнені авторські підходи до класифікації таких факторів пропонується узагальнена класифікація чинників формування і використання кадрового потенціалу підприємства в умовах ринку.
Ринкова ситуація - це якась мережа рівноправних відносин, заснована на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця, власника та найманого працівника. При переході до ринку на підприємствах спостерігається поступовий відхід від жорсткої системи адміністративного впливу на кадри до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до формування кадрового потенціалу на основі зміни пріоритетів. У сучасних умовах головне всередині підприємства - це кадри, а за його межами - споживачі продукції, що випускається (послуг, послуг). Через ефективно діючу систему управління кадрами необхідно повернути свідомість кожного найманого працівника до споживача, а не до начальника; до кінцевого результату діяльності підприємства, а не до марнотратства; до ініціативного високо кваліфікованому продуктивної працівникові, а не до бездумно-безликому виконавцю. Будь-які зміни на ринку товарів або робочої сили повинні знаходити негайне відображення у процесах формування кадрів підприємства та їх використання.
Соціально-демографічна обстановка характеризує склад і структуру, а також форми та інтенсивність руху кадрів підприємства як усередині нього, так і за його межами. В умовах переходу до ринку для підприємства стає вельми актуальним збереження, розвиток і максимально ефективне використання вже наявних кадрів і забезпечення притоку молодих, ініціативних і висококваліфікованих "свіжих" сил з наявних трудових ресурсів.
IV. Вплив мотивів і потреб людей у формування кадрового потенціалу
Результативність поведінки людини нерідко розглядається як функція від взаємодії здібностей і мотивації. Якщо один з компонентів недостатньо виражений, діяльність втратить свою ефективність. Так, найбільш здібні діти часто аж ніяк не є кращими учнями в школі. У той же час, багато людей з дуже середніми здібностями наполегливими повсякденними зусиллями добиваються значних успіхів. Подібні приклади трапляються часто й в організаційному середовищі. Для розуміння мотивації людей необхідно відштовхуватися від поняття «потреби». У найбільш простому сенсі мотив - це відображення потреби, тобто потреби, нестачі в чомусь, що людині необхідно. Однак тільки деякі базові потреби, наприклад голод або спрага, детерміновані прямий депривації і відповідно можуть бути визначені у тимчасових одиницях. Наприклад, голод може бути операціонально визначений як деяка кількість годин утримання від їжі. Більшість людських потреб мають більш складний, неадаптівних характер і значно детерміновані попереднім і особливо дитячим досвідом людини. Люди сильно відрізняються змістом і інтенсивністю своїх потреб. У розмаїтті потреб виділимо лише ті, які є найбільш значущими і корисними для розуміння поведінки людей в організаціях
До вступу в організацію, як уже зазначалося, індивіда спонукають потреби, які організація здатна задовольнити. Які ж це потреби?
Потреби в безпеці:
Потреби в афіліації:
Потреби в повазі:
Потреби в незалежності і самостійності:
Потреби досягнення:
Потреби у владі:
Потреби в безпеці. У професійному середовищі, де людина може бути звільнений за некомпетентність, люди з високою потребою в безпеці зроблять все можливе, щоб підстрахуватися від будь-якої неприємності. Люди з низькою потребою в безпеці будуть охоче братися за небезпечні і ризиковані завдання хоча б тому, що це дозволяє перевірити себе і відчути повноту життя.
Потреби в афіліації. Більшості властиве прагнення до теплих дружнім взаєминам з іншими людьми, при яких людина віддає тепло своєї душі, приймаючи у відповідь дружбу і тепло іншого серця. Однак і ця потреба властива людям різною мірою. Потреба в повазі. Люди не байдужі до поваги і високої оцінки з боку інших. Однак ця потреба зазвичай слабко виражена у людей, які оцінюють себе з позицій внутрішніх стандартів, наприклад, з точки зору моральних принципів або релігійних переконань. Іноді цю потребу розглядають як «его-потреба». Люди з вираженими «его-потребами» надзвичайно чутливі до зовнішнього неповаги чи критиці. Публічні виступи, гра на публіку, спілкування з «живою» аудиторією - все це може виступати засобом задоволення потреби в повазі.
Потреба в незалежності і самостійності. Немовлята повністю залежать від дорослих у задоволенні майже всіх своїх потреб. У міру дорослішання виникає внутрішній конфлікт між залежністю від батьків і бажанням свободи і незалежності.
Досягаючи зрілості, люди стають значною мірою незалежними і знаходять велику відповідальність за своє життя. Проте люди з низькою потребою в незалежності ніколи не відчувають бажання «покинути гніздо» і йти своїм шляхом. Найбільший комфорт вони відчувають, якщо поряд з ними знаходиться якась постать, що уособлює батьків, піклується про них і вказує що і як потрібно робити.
Потреба досягнення. Людина з високою потребою досягнення отримує задоволення від успіху у виконанні важких завдань, досягнення досконалості в чому-небудь, знаходження найкращих шляхів у вирішенні проблем. Одні люди постійно шукають завдання і ситуації, які дозволяють перевірити їх здібності і компетентність, інші ж повністю позбавлені подібних устремлінь. Люди з високою потребою досягнення воліють завдання, успіх в яких залежить не від випадку або вдалого збігу обставин, а від їх власних зусиль і здібностей.
Потреба у владі. І в цій потреби спостерігаються значні відмінності між людьми. Одні отримують задоволення від свого впливу на інших, від своєї здатності викликати у людей сильні емоції - страх, захоплення, гнів і т. д. Більшості людей властива помірна потреба у владі. Особи з низькою потребою у владі уникають керівних постів і відчувають дискомфорт, коли їм доводиться керувати або впливати на інших людей. Такі люди не завжди впевнені в собі або ж переконані, що вказувати іншим, що і як робити, некоректно.
На основі таких даних, таке поняття як людський фактор здобуває неймовірну силу, адже по суті, так і за природою ми не роботи з певним досвідом і навичками в якій-небудь професійній сфері, а живі організми, здатні здійснювати справді непередбачувані вчинки, які відбиваються і на професійній сфері.
V. Аспекти розвитку кадрового потенціалу
За сприятливих обставин навчання персоналу виконує важливу подвійну функцію найкращого використання працівника і його мотивацію. Шляхом удосконалення умінь і навичок працівника виконувати виробничі завдання, в яких зацікавлена компанія, навчання дозволяє більш ефективно використовувати людські ресурси; шляхом створення у працівника почуття майстерності у виконанні своєї роботи і визнання керівництвом його заслуг підвищується задоволеність працівника своєю роботою. Коли ж обставини складаються несприятливо, подібні результати можуть бути не досягнуті, наприклад, якщо спрямований на навчання працівник не бачить мети у своєму навчанні, або навчання сприймається ним як покарання, або прояв невдоволення ним з боку керівництва, або якщо навчання здається працівнику не відповідним його потребам.
Зокрема, переваги від навчання працівників можуть бути наступні;
• більш високий рівень продуктивності праці і якості роботи;
• скорочення шлюбу;
• краща адаптованість до нових виробничих методів;
• менше необхідність жорсткого контролю;
• зниження виробничих аварій;
• більш високий рівень задоволеності роботою, що проявляється у скороченні плинності робочої сили і пропусках роботи.
Завжди бажано спробувати оцінити ефективність курсу навчання та виявити, чи досягнуто хоча б частину цих цілей.
Як і будь-який інший бізнес-процес, навчання може стати марною тратою сил і часу, якщо воно не було ретельно проконтрольовано. Якщо відсутній логічний систематичний підхід до навчання, вона може або дати що навчається великий обсяг непотрібних знань і умінь, або, навпаки, недодати йому необхідного. Після завершення курсу навчання тільки перевірка дієвості може показати, чи були досягнуті поставлені в ході навчання цілі і тільки шляхом оцінки можна спробувати встановити співвідношення витрат і користі від навчання.
З урахуванням стратегії розвитку підприємства і потреби в навчанні розробляються перспективні і поточні річні плани навчання персоналу. При цьому в його основу закладаються принципи безперервності навчання кожного працівника протягом всієї його виробничої діяльності на фірмі. Процес організації навчання починається з визначення потреби в навчанні, яке може здійснюватися на кількох рівнях.
Перший рівень - потреба організації в цілому. Дана потреба повинна бути проаналізована фахівцем з кадрів або відділом навчання відповідно до загальних виробничими цілями підприємства і кадровою політикою організації та за участю лінійних менеджерів.
Другий рівень - потреба в навчанні відділу або підрозділу. Ця потреба найкраще може бути визначена менеджером цього підрозділу за участю фахівця з навчання. Тут необхідно провести додатковий аналіз: проаналізувати поточну ситуацію у відділі.
Третій рівень - рівень виконуваних робіт. Основна вимога тут - визначити всі функції і дії, які здійснюють співробітники в процесі реального виконання конкретної роботи. Потреби в навчанні, пов'язані з виконанням виробничих обов'язків, визначаються на основі заявок лінійних керівників і самих працівників, шляхом опитування (анкетування), тестування співробітників.
Предметом навчання є:
Знання - теоретичні, методичні та практичні, необхідні працівнику для виконання своїх обов'язків на робочому місці.
Уміння - здатність виконувати обов'язки, закріплені за працівником на конкретному робочому місці.
Навички - високий ступінь уміння застосовувати отримані знання на практиці, навики припускають таку міру освоєння роботи, коли виробляється свідомий самоконтроль.
Способи спілкування (поведінки) - форма життєдіяльності особистості, сукупність дій і вчинків індивіда в процесі спілкування з навколишньою дійсністю, вироблення поводження, що відповідає вимогам, що пред'являються робочим місцем, соціальні відносини, комунікабельність.
Розрізняють три види навчання:
Професійна підготовка кадрів - це здобуття знань, умінь, навичок та навчання способам спілкування, спрямованим на виконання певних завдань. Підготовка вважається закінченою, якщо отримана кваліфікація для здійснення відповідної діяльності.
Підвищення кваліфікації кадрів - навчання кадрів з метою удосконалення знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку із зростанням вимог до професії або підвищенням на посаді.
Професійна перепідготовка кадрів (перекваліфікація) - навчання кадрів з метою освоєння нових знань, умінь, навичок і способів спілкування в зв'язку з оволодінням новою професією або сильно зміненими вимогами до змісту та результатів праці. За результатами професійної перепідготовки слухачі отримують диплом державного зразка, що дає право вести професійну діяльність у певній сфері.
У рамках системи безперервного навчання на підприємстві передбачаються наступні основні види навчання персоналу:
Навчання при прийомі на роботу здійснюється для вивчення специфіки діяльності і тісно пов'язане з програмою адаптації співробітників. Початок навчання - відразу після оформлення документів про прийом на роботу. Тривалість навчання від одного до двох тижнів. Успішне завершення первинного навчання забезпечує допуск до роботи в конкретній посаді.
Щорічне навчання керівників і спеціалістів проводиться з метою ознайомлення їх з новими технологіями, ефективними прийомами управління та аналізу, інноваціями в сфері виробництва та ін Тривалість такого навчання звичайно кілька днів.
Підвищення кваліфікації, яке займає особливе місце в навчанні персоналу підприємства як основний спосіб забезпечення відповідності кваліфікації працівників сучасному рівню розвитку науки, техніки та економіки. Відомо, що отримані знання застарівають наполовину кожні п'ять років, якщо людина не займається самоосвітою і не підвищує рівень кваліфікації. Підвищення кваліфікації популярно на підприємствах в силу ряду причин:
1. Підвищення кваліфікації дешевше підготовки фахівців.
2. Менша тривалість навчання у порівнянні з підготовкою персоналу.
3. Цільова спрямованість навчання на вузькому колі модулів для спеціалістів і керівників.
Шляхом розрахунку витрат на навчання і зіставлення їх з фінансовими вигодами для компанії від роботи навченого співробітника, перевірка дієвості навчання може бути розширена до його оцінки. При цьому простота і точність оцінки сильно варіюються.
а) Витрати на навчання з відривом від основної роботи набагато простіше оцінити, ніж витрати на навчання без відриву від виробництва.
б) Фінансові вигоди навчання набагато простіше буде вичислити, якщо мова йде про фізичну, а не про розумовій праці.
VI. Проблеми розвитку кадрового потенціалу
Знайти кваліфікованих співробітників, в тому числі, на високі позиції в компанії, стає все складніше. Йде «війна за таланти». Втрачені можливості, згаяний час, високі витрати на пошук та адаптацію нового персоналу - все це стимулює керівників створювати систему розвитку кадрового потенціалу. Це складний, що вимагає ретельної підготовки, системний процес.
Можливості, які надає організації система розвитку кадрового потенціалу:
· Є внутрішнім джерелом кандидатів на ключові позиції
· Дозволяє утримувати потенційно талановитих співробітників
· Дає можливість підготувати співробітників до майбутніх складним завданням
· Прискорює розвиток талановитих співробітників
· Надає персоналу нові можливості для кар'єрного зростання
· Знижує витрати, тому що розвиток співробітників усередині організації - процес, що вимагає менших інвестицій, ніж найм та адаптація нових співробітників
Для цього важливо впроваджувати нові методи управління і господарювання, активізувати людські ресурси з тим, щоб здібності людей розкрилися повніше і були використані з більшою користю та ефективністю. При управлінні інноваційним розвитком кадрового потенціалу сучасної організації, в якості об'єктів вдосконалення кадрового потенціалу, починають виступати компетенція і мобільність персоналу. Швидко збільшується науково-технічна озброєність працівників приводить в дію все більшу і більшу масу дорогих засобів виробництва, переносячи їх вартість на створюваний продукт. Ціна відповідальної поведінки працівника, що залежить від рівня його кваліфікації та інтелекту, емоційної зрілості і психічного стану зростає при цьому в багато разів. Товариство потрапляє в залежність від особистих якостей робітників, підприємців, менеджерів та інженерно-технічних працівників, від їх компетенції, чесності, порядності, відданості спільним інтересам. НТП прискорює процес відтворення знань і, отже, збільшує коефіцієнт їх передачі. Коефіцієнт передачі знань в найближче десятиліття буде зростати ще більш швидкими темпами. Це пояснюється тим, що економіка впритул підійшла до такого рубежу, коли її розвиток прямо залежить від прискорення науково-технічного прогресу. Природно, що для реалізації цього прискорення потрібні відповідним чином підготовлені кадри: робітники, інженери, керівники, здатні гнучко реагувати на швидко мінливі потреби продуктивних сил. Тому вся система їх підготовки повинна піднятися на якісно новий рівень. Таким чином, величезні можливості, створювані НТП, у підсумку є лише потенційними, їх реалізація залежить від багатьох чинників, але визначальними серед них слід вважати саме соціальні, особистісні фактори, що передбачають більш високі вимоги до працівників організації.
Тому в рамках інноваційного розвитку кадрового потенціалу організацій, у зв'язку з наявними суперечностями між системою підготовки робітничих кадрів та діючим виробництвом, виникає необхідність розгляду питання про те, яким же конкретним вимогам повинен відповідати кваліфікований робітник і компетентний спеціаліст в сучасних умовах господарювання.
Висновок
Людський потенціал - головна рушійна сила суспільного прогресу. Він формується на основі тісної впливу і взаємодії як внутрішніх, так і зовнішніх факторів: родина, економіка, суспільні відносини, зв'язку та багато інших. Особливе місце в числі цих чинників займає держава, яка володіє широкими можливостями і важелями впливу на людину. Цей інститут несе відповідальність за створення і підтримання сприятливого соціального клімату, іншими словами, відповідальність за сприятливі умови життєдіяльності людини. У період проведення радикальних змін і вирішення найскладніших проблем реформування соціальних та економічних основ життя суспільства різко зростає роль управління на всіх рівнях - від загальнонаціонального та державного до рівня окремих організацій та самоврядування. Розуміння важливості управлінської складової призводить до того, що проблеми, пов'язані з удосконаленням управління, постійно знаходяться в центрі уваги. Керівники процвітаючих західних фірм люблять повторювати, що головний потенціал підприємств полягає в кадрах. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо. Практика підтверджує, що людські можливості є визначальними в досягненні поставлених цілей. Тому, прогнозуючи економічне зростання, не можна упускати з уваги стан кадрового потенціалу. Тут слід зазначити, що необхідність переорієнтації організацій на розширене відтворення кадрового потенціалу на додаток до простого відтворення кадрового резерву для ротації пов'язана з різким стрибком вимог до ініціативності, підприємливості, здібностям пошуку нових рішень в складних умовах.
Підводячи підсумки, хотілося б знову зупинитися на деяких проблемах збереження і розвитку людського потенціалу нашої країни. Капіталізація людського фактора і формування суспільного капіталу безпосередньо залежать від здатності індивідів і спільнот до освоєння нового, сприйняття і індукції інноваційного. Однак нинішня ситуація в Росії - з точки зору умов розвитку людини - представляє гнітючу картину. Головна проблема розвитку кадрового потенціалу зараз - це відсутність коштів на розвиток персоналу, скорочення бюджетів на навчання та підвищення кваліфікації, масові звільнення кваліфікованих фахівців, адже це один з найважливіших ресурсів компаній. Труднощі перехідного кризового періоду збільшуються відсутністю чіткої та цілісної стратегії розвитку, тому настійно потрібно вироблення стратегії, орієнтованої на розвиток людини.
Список літератури
1. Веснін В.Р. Управління персоналом: навчальний посібник. - М.: ТК Велбі, вид. Проспект, 2006.
2. Грехем, Р. Беннетт Управління людськими ресурсами, під редакцією Т.Ю. Базарова і Б.Л. Єрьоміна, Юніті Москва, 2003
3. Діана Мак Ноттон, Дональд Дж. Карісон, Клайтон Таунсенд Дітц Кадри сучасних організацій, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.
4. Жуков Є.Ф. Управління кадрами підприємства, М.: Видавнича об'єднання «ЮНИТИ», 2005.
5. Базарова Т.Ю., Б.Л. Єрьоміна, Управління персоналом, Москва, Юніті 2002.