РЕФЕРАТ
з дисципліни: "Соціологія управління"
на тему: "Закони та моделі організаційної поведінки"
Ростов-на-Дону, 2010 р.
ЗМІСТ
1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПОВЕДІНКА
2. Ієрархічна ЗАКОНИ ПОВЕДІНКИ
3. МЕХАНІЗМ ДОСТІЖІТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦІЇ
4. ВОЛЯ ДО ВЛАДИ
5. ЗНАЧЕННЯ СЕРЕДНІХ ПОСТІВ У ІЄРАРХІЇ
6. Рольових моделей поведінки В ОРГАНІЗАЦІЇ
7. СЛУЖБОВА КАР'ЄРА
8. КОНФЛІКТНА ВЕРТИКАЛЬ
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПОВЕДІНКА
Організаційна поведінка - поняття, широко використовується в сучасних психологічних, соціологічних та економічних концепціях організації та управління. Виникнення і широке використання цього терміну, а також формування теорії організаційної поведінки як особливого наукового напрямку були пов'язані з усвідомленням представниками управлінських наук того, що, по-перше, поведінкові реакції на однорідні зовнішні впливи різноманітні; по-друге, поведінка людей в організації та поза її різна; по-третє, поведінкові реакції однієї й тієї ж людини (групи, організації) різні в різні періоди і в різних ситуаціях.
Хоча проблематика організаційної поведінки пронизує весь період існування управлінських наук (починаючи з Ф. Тейлора і М. Вебера), виділення його в окрему (самостійну) область досліджень відбулося лише в 1950 - 1960-і рр.. у зв'язку з необхідністю перенесення акценту з системи організаційних стимулів на особистість або групу як носіїв поведінки певного типу. При цьому дослідники вказували на деяку дистанційованість особистості (групи) від організаційних цілей, функціональних і рольових приписів, організаційних обмежень, до яких включено носій того чи іншого зразка поведінки.
У сучасної організаційної теорії вивчаються самі різноманітні типи організаційної поведінки, а також механізми, їх забезпечують. За ступенем усвідомленості людської поведінки розрізняють целерациональное (усвідомлене) і неусвідомлене організаційна поведінка; за цілями - спрямоване на вирішення індивідуальних, групових, загальноорганізаційних цілей; за типом суб'єкта-носія - індивідуальне, групове, рулонний, організаційне; за типом впливу на суб'єкта-носія - реактивне (реакція на відповідні санкції з боку лідера (групи, організації), конформне (відтворення поведінки лідера, групи), рольовий (відповідь на безособові вимоги посадових і професійних приписів); за наслідками реалізації того чи іншого типу поведінки для групи (соціальної системи) - конструктивне і деструктивне; за формою перебігу - коопероване (орієнтоване на підтримку співробітництва) і конфліктне.
Не менш різноманітні і версії варіативності організаційної поведінки. У рамках соціології організацій вона аналізується в рамках наступних - основних - теорій і підходів:
1. соціально-типовий підхід - передбачається, що для тієї або іншої групи як суб'єкта організаційних відносин і об'єкта управління характерні типові (спочатку властиві або вироблені) властивості і риси, обумовлені соціальною (культурної, професійної та ін) приналежністю (Е. Мейо, Д. Макгрегор і ін);
2. теорія соціальної дії - організаційна поведінка розглядається як наслідок раціональних і скоординованих колективних дій, за яких кожен індивід (група) враховує інтереси, сприйняття, очікування інших учасників взаємодії (М. Вебер, Т. Парсонс та ін);
3. нормативно-інституціональний підхід - організаційна поведінка розглядається в контексті функціонування єдиної соціальної системи і трактується як результат прийняття індивідом встановлених в соціумі соціальних норм, рольових вимог і санкцій за нестандартну поведінку, що забезпечує необхідний рівень передбачуваності і соціального порядку (М. Вебер, Т. Парсонс , Дж. Мід, Н. Смелзер та ін);
4. функціоналістського підхід - поведінка індивіда (групи) розглядається в рамках єдиної соціальної системи, тому припускають, що взаємодіє індивідам (групами) властиво споконвічне прагнення до збереження і зміцнення соціальної цілісності; всі процеси здійснюються з метою виживання соціальної системи, забезпечення інтеграції, співробітництва, рівноваги; поведінку підрозділяється на функціональний і дисфункциональное (Б. Малиновський, Т, Парсонс, Р. Мертон та ін);
5. інтеращіоністскій підхід - організаційна поведінка описується через призму процесів взаємодії, коли індивід (група) змушені в своїй поведінці враховувати систему очікувань (рольових приписів);
6. конфліктний підхід - організаційна поведінка розглядається в термінах зіткнення протилежних інтересів і позицій учасників взаємодії, через призму боротьби за дефіцитні матеріальні та соціальні ресурси; конфлікт трактується як нормальне явище, що лежить в основі змін та підвищення ступеня інтеграції соціальної системи (К. Маркс, Г. Зіммель , Р. Дарендорф, Л. Козер та ін);
7. моделі соціального обміну, феноменологічний і інвайронментальної підходи та ін
В даний час теорія організаційної поведінки є однією з найбільш активно розвиваються галузей управлінської науки, в рамках якої досліджуються: індивідуальні особливості працівників як носіїв особливих типів організаційної поведінки; елементи роботи, технології, професії, групові процеси як фактори, що визначають форми організаційної поведінки; вплив на особливості індивідуального організаційної поведінки формальних норм; різні типи конфлікту і форм співпраці в групі, організації та межорганизационном просторі; рольова регуляція організаційної поведінки; трудова мотивація і багато іншого.
Стрижнем формальної організації, що трактувалася як система запропонованих ролей, цілей, статусів, функцій і стандартів діяльності, на думку Роберта Дабіна, виступає особливий код поведінки чиновників, що включає норми, правила і процедури. Кожен з них знає або повинен знати, в чому полягає коло його обов'язків, які його права і відповідальність, що і як він повинен робити на своєму робочому місці. Крім того, чиновник, що займає певне місце в ієрархії, прагне знати, як йому вести себе з вище-і нижчестоящими, на якій сходинці управлінської драбини він стоїть, яка її соціальна значущість. Інакше кажучи, він повинен отримати відповідь на питання про своє організаційному статусі. Статус демонструє його персональне перевагу в порівнянні з іншими чиновниками. Статус ранжує чиновників і стосунки між ними на паритетні і пріоритетні.
У залежності від того, високим або низьким статусом володіє даний чиновник, будуть відрізнятися церемоніальні форми організаційної поведінки: з ким вітатися в першу чергу, в якій формі звертатися з проханням до начальника і т. п. Якщо мова йде про службове церемоніалі, тобто . правила поводження і спілкування, то вони визначаються особливим документом, який називається інструкцією.
В організації вона зведена до мінімуму загальних положень або практичних рекомендацій, які охоплюють далеко не всю сферу поведінки. Крім інструкцій, тобто сукупності формальних правил існують ще неформальні правила. Їх називають негласними нормами поведінки, звичаєм або конвенціональних нормами. Рухова пружина організаційної поведінки - мотивація на досягнення. Вона означає постановку собі помірно важких, але реально здійсненних задач.
Орієнтовані на досягнення індивіди вважають за краще працювати над проблемою, а не довіряти результат долі. Вони вибирають середній шлях і, реально оцінюючи свої здібності, не схильні ризикувати, щоб уникнути покарання за помилкові дії. Досвідчений менеджер знає, що виконавці, орієнтовані таким чином, підвищують свій престиж тільки до певного рівня. Здобувши його, вони скоріше прагнуть зміцнити його і зберегти наявне, ніж змінити становище. Для сучасного менеджера такий найбільш пріоритетний тип рольової поведінки. Практика показує, що компанії, які наймають до себе таких людей, працюють успішніше за інших.
Мотиви поведінки менеджерів і робітників в організації, як з'ясували американські соціологи, різні. Менеджмент бажає збільшення продуктивності праці, підвищення прибутку і ефективності організації. Робітники хочуть збільшення зарплати, гарантії зайнятості і скорочення робочого тижня. Цілі тих і інших не можуть бути досягнуті в один і той же час або це трапляється рідко. Коли робітники підвищують продуктивність, їх карають самі ж робітники, так як в результаті підвищення скорочуються робочі місця.
В даний час організаційна поведінка являє собою міждисциплінарну поле і самостійний напрям досліджень, в рамках теорії організацій намагається пояснити логіку природи і логіку варіативності поведінки працівника в організації з позицій психології, економіки та соціології. У рамках цього напрямку працюють різнорідні фахівці, які спираються для пояснення організаційної поведінки на різні теоретичні у т.ч. соціологічні моделі, предметні уявлення та методологічні підстави.
2. Ієрархічна ЗАКОНИ ПОВЕДІНКИ
З третього і четвертого універсально-історичних законів, а саме закону соціальної нерівності і закону соціальної поляризації, можна вивести слідства, що виводять нас на механізми організаційної поведінки:
1. Завдяки асиметричному співвідношенню кількості вакансій і числа соціальних благ, розміщених у верхній і нижній частинах соціальної ієрархії, виникає нерівність, характеризує абсолютно всі людські суспільства.
2. Оскільки керівник завжди є виразником колективної волі, а отже, основним розпорядником сукупних благ, не дивно, що, перебуваючи в ключовій точці розпорядчого процесу, він забирає собі велику частину благ, незалежно від того, законно це чи ні. У той же час, виступаючи в процесі виробництва благ суб'єктом найбільшого ризику і несучи відповідальність за кінцевий успіх, керівництво має право вимагати собі максимального винагороди.
3. Завдяки асиметрії в розподілі вакансій і благ в індивіда, що знаходиться на вершині піраміди, концентрується таку кількість матеріальних ресурсів, яке він не здатний цілком витратити на особисті потреби. Виникаюча різниця між кількістю доступних благ і кількістю благ, що споживаються на особисті потреби, дозволяє ієрархам створювати запас ресурсів, які вони можуть витрачати на інвестиції в економіку, філантропічну діяльність у духовній сфері, а також на марнотратний спосіб життя.
Внаслідок цього у нижніх шарів ієрархії, недоотримує соціальні блага, формується сховане невдоволення, яке можна назвати психологією підпілля. Остання виникає тому, що верхні рівні ієрархії не дають легітимних каналів вираження накопичилася невдоволення та обурення існуючим нерівністю. Практики каналізації скарг трудящих (наприклад, телефон довіри) лише частково і на короткий час знімають фрустрації. Більше сильними механізмами є участь працівників у прийнятті управлінських рішень і в прибутках. Подібна соціально-економічна практика створює велику ілюзію рівності, але ніколи не знімає прихованого в глибині антагонізму між власниками та найманими працівниками. У масштабі суспільства психологія підпілля існувала завжди і скрізь як предтеча революцій, заколотів, путчів, бунтів. Чим жорсткіше політичний лад, тим глибше в народі сидить психологія підпілля, тим ширше і краще розвинена соціальна практика поводження закону.
Прихованою формою прояву психології підпілля виступає рестрікціонізм - свідоме обмеження норми виробітку. Низ піраміди - це завжди зона екстремального неблагополуччя, що виникає тому, що всі важелі тиску перебувають в руках тих, хто нагорі. Протягом всього часу свого існування товариство не придумало жодного каналу, яким підпорядковані могли б скористатися і знизити цей тиск на свою користь. У всі епохи тиск йшло тільки зверху вниз.
Управлінське тиск - широкомасштабна категорія. Вона включає в себе все різноманіття способів, завдяки яким верхи змушують низи робити те, що тим не хочеться: накази, розпорядження, економічні та юридичні санкції, психологічний тиск і т. д. За такої асиметрії підлеглі абсолютно позбавлені можливості чинити тиск наверх. Не маючи законних способів, вони винаходять незаконні, врівноважуючи тиск шляхом опору.
Таким чином, носіями психології підпілля завжди виступають сопротівленци. Якщо вони гуртуються в колективне ціле, виділяючи з-поміж себе найбільш агресивного лідера, то з ними практично нічого не можна зробити. Лідера можна перекупити, але замість нього незабаром з'явиться новий. Психологія підпілля страшна тим, що формує колективну психологію опору. Найефективніший спосіб боротьби з нею - розбити колектив на одинаків.
3. МЕХАНІЗМ ДОСТІЖІТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦІЇ
Механізм достіжітельной мотивації формується в результаті дії в соціальній ієрархії закону поляризації, яка говорить про те, що більшості людей завжди є меншість соціальних благ, і навпаки. Таким чином, підлеглими рухає внутрішня потреба просунутися по службі та отримати доступ до більшого, ніж вони зараз мають, кількості соціальних благ. Важливим моментом управління виступає не тільки наявність дефіцитних благ, але також і присутність у структурі особистості підлеглих достіжітельной мотивації. Її можна трактувати як внутрішню спрямованість до службового або творчому зростанню, психологічну установку на зростання, бажання сьогодні зробити краще, ніж було зроблено вчора.
Мотивація досягнення, що характеризує соціальну ієрархію, властива всім людям. Як показує досвід, з часом мотивація досягнення швидше зростає, ніж зменшується. Досягнувши вищого рівня життя або службового посту, ми звикаємо до того, що тепер можемо дозволити собі краще одягатися і харчуватися, купувати більше книжок і ходити в театр, відпочивати на престижних курортах. З часом потреба в більш високій якості життя стає цілком зрозумілою, і у нас з'являються більш високі запити. Наші потреби ростуть і розширюються. Для їх задоволення потрібно більше грошей, влади, впливу. Ми знову спрямовуємося вгору.
Таким чином, мотивація досягнення тісно зв'язана з законом узвишшя потреб. Закон узвишшя потреб - один із загальних соціально-економічних законів, що виражає причинно-наслідковий зв'язок між розвитком суспільного виробництва і процесом кількісного зростання та якісного вдосконалення і збагачення потреб суспільства. З розвитком продуктивних сил суспільства відбувається зникнення одних і виникнення інших, нових потреб. У результаті коло потреб розширюється, вони стають багатшими, в їх структурі збільшується частка інтелектуальних і соціальних потреб. Науково-технічна революція значно прискорила темпи економічного і соціального розвитку, скоротила періоди переходу від одного якісного рівня споживання до іншого.
Характер дії цього закону включає загальні та конкретно-історичні риси. При єдності і схожості спільних рис є відмінності, зумовлені характером відтворення конкретної суспільно-економічної формації. Перш за все ці відмінності виявляються в суспільних умовах розвитку і збагачення здібностей людини до праці, які є і результатом, і передумовою задоволення інших різноманітних потреб.
У відношенні поведінки окремих людей закон узвишшя потреб діє таким чином. Вихідці із забезпечених класів відразу ж починають з досить високого рівня запитів, обумовлених вихованням, великими матеріальними можливостями батьків, колом вигідних зв'язків і знайомств, який дозволяє сподіватися на благополучне кар'єру. У представників незабезпечених верств коло запитів на старті невисокий. Часто він зберігається навіть у зрілому віці. Літні працівники переважно фізичної праці невибагливі ні в їжі, ні в розвагах протягом всього свого життя, якщо їхня зарплата і дохід не збільшуються.
Якщо вихідці з нижчого і середнього класу, отримавши непогану освіту, починають робити висхідну мобільність, то коло їх запитів зростає паралельно їх руху вгору. Спочатку достіжітельная мотивація діє як психологічна заздрість. Порівнюючи своє становище зі становищем представників референтної групи, індивід відзначає серйозні відмінності. Заздрячи кращим можливостям тих, хто стоїть вище за посадовим рангом, він формує тверду установку на досягнення такого ж матеріального становища. Заздрість - гарне почуття, якщо вона спонукає людину не відбирати в іншого те, чим він розпоряджається, а самому докласти зусиль і зрівнятися в матеріальному становищі. Вона народжує установку рухатися вперед.
Приклавши зусилля, підвищивши свою кваліфікацію, проявивши трудову активність і (або) службову запопадливість, індивід незабаром просувається на сходинку вгору. Перед ним відкривається набагато більше можливостей, включаючи котедж за містом, іномарку, відпочинок за кордоном. з дисципліни: "Соціологія управління"
на тему: "Закони та моделі організаційної поведінки"
Ростов-на-Дону, 2010 р.
ЗМІСТ
1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПОВЕДІНКА
2. Ієрархічна ЗАКОНИ ПОВЕДІНКИ
3. МЕХАНІЗМ ДОСТІЖІТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦІЇ
4. ВОЛЯ ДО ВЛАДИ
5. ЗНАЧЕННЯ СЕРЕДНІХ ПОСТІВ У ІЄРАРХІЇ
6. Рольових моделей поведінки В ОРГАНІЗАЦІЇ
7. СЛУЖБОВА КАР'ЄРА
8. КОНФЛІКТНА ВЕРТИКАЛЬ
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПОВЕДІНКА
Організаційна поведінка - поняття, широко використовується в сучасних психологічних, соціологічних та економічних концепціях організації та управління. Виникнення і широке використання цього терміну, а також формування теорії організаційної поведінки як особливого наукового напрямку були пов'язані з усвідомленням представниками управлінських наук того, що, по-перше, поведінкові реакції на однорідні зовнішні впливи різноманітні; по-друге, поведінка людей в організації та поза її різна; по-третє, поведінкові реакції однієї й тієї ж людини (групи, організації) різні в різні періоди і в різних ситуаціях.
Хоча проблематика організаційної поведінки пронизує весь період існування управлінських наук (починаючи з Ф. Тейлора і М. Вебера), виділення його в окрему (самостійну) область досліджень відбулося лише в 1950 - 1960-і рр.. у зв'язку з необхідністю перенесення акценту з системи організаційних стимулів на особистість або групу як носіїв поведінки певного типу. При цьому дослідники вказували на деяку дистанційованість особистості (групи) від організаційних цілей, функціональних і рольових приписів, організаційних обмежень, до яких включено носій того чи іншого зразка поведінки.
У сучасної організаційної теорії вивчаються самі різноманітні типи організаційної поведінки, а також механізми, їх забезпечують. За ступенем усвідомленості людської поведінки розрізняють целерациональное (усвідомлене) і неусвідомлене організаційна поведінка; за цілями - спрямоване на вирішення індивідуальних, групових, загальноорганізаційних цілей; за типом суб'єкта-носія - індивідуальне, групове, рулонний, організаційне; за типом впливу на суб'єкта-носія - реактивне (реакція на відповідні санкції з боку лідера (групи, організації), конформне (відтворення поведінки лідера, групи), рольовий (відповідь на безособові вимоги посадових і професійних приписів); за наслідками реалізації того чи іншого типу поведінки для групи (соціальної системи) - конструктивне і деструктивне; за формою перебігу - коопероване (орієнтоване на підтримку співробітництва) і конфліктне.
Не менш різноманітні і версії варіативності організаційної поведінки. У рамках соціології організацій вона аналізується в рамках наступних - основних - теорій і підходів:
1. соціально-типовий підхід - передбачається, що для тієї або іншої групи як суб'єкта організаційних відносин і об'єкта управління характерні типові (спочатку властиві або вироблені) властивості і риси, обумовлені соціальною (культурної, професійної та ін) приналежністю (Е. Мейо, Д. Макгрегор і ін);
2. теорія соціальної дії - організаційна поведінка розглядається як наслідок раціональних і скоординованих колективних дій, за яких кожен індивід (група) враховує інтереси, сприйняття, очікування інших учасників взаємодії (М. Вебер, Т. Парсонс та ін);
3. нормативно-інституціональний підхід - організаційна поведінка розглядається в контексті функціонування єдиної соціальної системи і трактується як результат прийняття індивідом встановлених в соціумі соціальних норм, рольових вимог і санкцій за нестандартну поведінку, що забезпечує необхідний рівень передбачуваності і соціального порядку (М. Вебер, Т. Парсонс , Дж. Мід, Н. Смелзер та ін);
4. функціоналістського підхід - поведінка індивіда (групи) розглядається в рамках єдиної соціальної системи, тому припускають, що взаємодіє індивідам (групами) властиво споконвічне прагнення до збереження і зміцнення соціальної цілісності; всі процеси здійснюються з метою виживання соціальної системи, забезпечення інтеграції, співробітництва, рівноваги; поведінку підрозділяється на функціональний і дисфункциональное (Б. Малиновський, Т, Парсонс, Р. Мертон та ін);
5. інтеращіоністскій підхід - організаційна поведінка описується через призму процесів взаємодії, коли індивід (група) змушені в своїй поведінці враховувати систему очікувань (рольових приписів);
6. конфліктний підхід - організаційна поведінка розглядається в термінах зіткнення протилежних інтересів і позицій учасників взаємодії, через призму боротьби за дефіцитні матеріальні та соціальні ресурси; конфлікт трактується як нормальне явище, що лежить в основі змін та підвищення ступеня інтеграції соціальної системи (К. Маркс, Г. Зіммель , Р. Дарендорф, Л. Козер та ін);
7. моделі соціального обміну, феноменологічний і інвайронментальної підходи та ін
В даний час теорія організаційної поведінки є однією з найбільш активно розвиваються галузей управлінської науки, в рамках якої досліджуються: індивідуальні особливості працівників як носіїв особливих типів організаційної поведінки; елементи роботи, технології, професії, групові процеси як фактори, що визначають форми організаційної поведінки; вплив на особливості індивідуального організаційної поведінки формальних норм; різні типи конфлікту і форм співпраці в групі, організації та межорганизационном просторі; рольова регуляція організаційної поведінки; трудова мотивація і багато іншого.
Стрижнем формальної організації, що трактувалася як система запропонованих ролей, цілей, статусів, функцій і стандартів діяльності, на думку Роберта Дабіна, виступає особливий код поведінки чиновників, що включає норми, правила і процедури. Кожен з них знає або повинен знати, в чому полягає коло його обов'язків, які його права і відповідальність, що і як він повинен робити на своєму робочому місці. Крім того, чиновник, що займає певне місце в ієрархії, прагне знати, як йому вести себе з вище-і нижчестоящими, на якій сходинці управлінської драбини він стоїть, яка її соціальна значущість. Інакше кажучи, він повинен отримати відповідь на питання про своє організаційному статусі. Статус демонструє його персональне перевагу в порівнянні з іншими чиновниками. Статус ранжує чиновників і стосунки між ними на паритетні і пріоритетні.
У залежності від того, високим або низьким статусом володіє даний чиновник, будуть відрізнятися церемоніальні форми організаційної поведінки: з ким вітатися в першу чергу, в якій формі звертатися з проханням до начальника і т. п. Якщо мова йде про службове церемоніалі, тобто . правила поводження і спілкування, то вони визначаються особливим документом, який називається інструкцією.
В організації вона зведена до мінімуму загальних положень або практичних рекомендацій, які охоплюють далеко не всю сферу поведінки. Крім інструкцій, тобто сукупності формальних правил існують ще неформальні правила. Їх називають негласними нормами поведінки, звичаєм або конвенціональних нормами. Рухова пружина організаційної поведінки - мотивація на досягнення. Вона означає постановку собі помірно важких, але реально здійсненних задач.
Орієнтовані на досягнення індивіди вважають за краще працювати над проблемою, а не довіряти результат долі. Вони вибирають середній шлях і, реально оцінюючи свої здібності, не схильні ризикувати, щоб уникнути покарання за помилкові дії. Досвідчений менеджер знає, що виконавці, орієнтовані таким чином, підвищують свій престиж тільки до певного рівня. Здобувши його, вони скоріше прагнуть зміцнити його і зберегти наявне, ніж змінити становище. Для сучасного менеджера такий найбільш пріоритетний тип рольової поведінки. Практика показує, що компанії, які наймають до себе таких людей, працюють успішніше за інших.
Мотиви поведінки менеджерів і робітників в організації, як з'ясували американські соціологи, різні. Менеджмент бажає збільшення продуктивності праці, підвищення прибутку і ефективності організації. Робітники хочуть збільшення зарплати, гарантії зайнятості і скорочення робочого тижня. Цілі тих і інших не можуть бути досягнуті в один і той же час або це трапляється рідко. Коли робітники підвищують продуктивність, їх карають самі ж робітники, так як в результаті підвищення скорочуються робочі місця.
В даний час організаційна поведінка являє собою міждисциплінарну поле і самостійний напрям досліджень, в рамках теорії організацій намагається пояснити логіку природи і логіку варіативності поведінки працівника в організації з позицій психології, економіки та соціології. У рамках цього напрямку працюють різнорідні фахівці, які спираються для пояснення організаційної поведінки на різні теоретичні у т.ч. соціологічні моделі, предметні уявлення та методологічні підстави.
2. Ієрархічна ЗАКОНИ ПОВЕДІНКИ
З третього і четвертого універсально-історичних законів, а саме закону соціальної нерівності і закону соціальної поляризації, можна вивести слідства, що виводять нас на механізми організаційної поведінки:
1. Завдяки асиметричному співвідношенню кількості вакансій і числа соціальних благ, розміщених у верхній і нижній частинах соціальної ієрархії, виникає нерівність, характеризує абсолютно всі людські суспільства.
2. Оскільки керівник завжди є виразником колективної волі, а отже, основним розпорядником сукупних благ, не дивно, що, перебуваючи в ключовій точці розпорядчого процесу, він забирає собі велику частину благ, незалежно від того, законно це чи ні. У той же час, виступаючи в процесі виробництва благ суб'єктом найбільшого ризику і несучи відповідальність за кінцевий успіх, керівництво має право вимагати собі максимального винагороди.
3. Завдяки асиметрії в розподілі вакансій і благ в індивіда, що знаходиться на вершині піраміди, концентрується таку кількість матеріальних ресурсів, яке він не здатний цілком витратити на особисті потреби. Виникаюча різниця між кількістю доступних благ і кількістю благ, що споживаються на особисті потреби, дозволяє ієрархам створювати запас ресурсів, які вони можуть витрачати на інвестиції в економіку, філантропічну діяльність у духовній сфері, а також на марнотратний спосіб життя.
Внаслідок цього у нижніх шарів ієрархії, недоотримує соціальні блага, формується сховане невдоволення, яке можна назвати психологією підпілля. Остання виникає тому, що верхні рівні ієрархії не дають легітимних каналів вираження накопичилася невдоволення та обурення існуючим нерівністю. Практики каналізації скарг трудящих (наприклад, телефон довіри) лише частково і на короткий час знімають фрустрації. Більше сильними механізмами є участь працівників у прийнятті управлінських рішень і в прибутках. Подібна соціально-економічна практика створює велику ілюзію рівності, але ніколи не знімає прихованого в глибині антагонізму між власниками та найманими працівниками. У масштабі суспільства психологія підпілля існувала завжди і скрізь як предтеча революцій, заколотів, путчів, бунтів. Чим жорсткіше політичний лад, тим глибше в народі сидить психологія підпілля, тим ширше і краще розвинена соціальна практика поводження закону.
Прихованою формою прояву психології підпілля виступає рестрікціонізм - свідоме обмеження норми виробітку. Низ піраміди - це завжди зона екстремального неблагополуччя, що виникає тому, що всі важелі тиску перебувають в руках тих, хто нагорі. Протягом всього часу свого існування товариство не придумало жодного каналу, яким підпорядковані могли б скористатися і знизити цей тиск на свою користь. У всі епохи тиск йшло тільки зверху вниз.
Управлінське тиск - широкомасштабна категорія. Вона включає в себе все різноманіття способів, завдяки яким верхи змушують низи робити те, що тим не хочеться: накази, розпорядження, економічні та юридичні санкції, психологічний тиск і т. д. За такої асиметрії підлеглі абсолютно позбавлені можливості чинити тиск наверх. Не маючи законних способів, вони винаходять незаконні, врівноважуючи тиск шляхом опору.
Таким чином, носіями психології підпілля завжди виступають сопротівленци. Якщо вони гуртуються в колективне ціле, виділяючи з-поміж себе найбільш агресивного лідера, то з ними практично нічого не можна зробити. Лідера можна перекупити, але замість нього незабаром з'явиться новий. Психологія підпілля страшна тим, що формує колективну психологію опору. Найефективніший спосіб боротьби з нею - розбити колектив на одинаків.
3. МЕХАНІЗМ ДОСТІЖІТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦІЇ
Механізм достіжітельной мотивації формується в результаті дії в соціальній ієрархії закону поляризації, яка говорить про те, що більшості людей завжди є меншість соціальних благ, і навпаки. Таким чином, підлеглими рухає внутрішня потреба просунутися по службі та отримати доступ до більшого, ніж вони зараз мають, кількості соціальних благ. Важливим моментом управління виступає не тільки наявність дефіцитних благ, але також і присутність у структурі особистості підлеглих достіжітельной мотивації. Її можна трактувати як внутрішню спрямованість до службового або творчому зростанню, психологічну установку на зростання, бажання сьогодні зробити краще, ніж було зроблено вчора.
Мотивація досягнення, що характеризує соціальну ієрархію, властива всім людям. Як показує досвід, з часом мотивація досягнення швидше зростає, ніж зменшується. Досягнувши вищого рівня життя або службового посту, ми звикаємо до того, що тепер можемо дозволити собі краще одягатися і харчуватися, купувати більше книжок і ходити в театр, відпочивати на престижних курортах. З часом потреба в більш високій якості життя стає цілком зрозумілою, і у нас з'являються більш високі запити. Наші потреби ростуть і розширюються. Для їх задоволення потрібно більше грошей, влади, впливу. Ми знову спрямовуємося вгору.
Таким чином, мотивація досягнення тісно зв'язана з законом узвишшя потреб. Закон узвишшя потреб - один із загальних соціально-економічних законів, що виражає причинно-наслідковий зв'язок між розвитком суспільного виробництва і процесом кількісного зростання та якісного вдосконалення і збагачення потреб суспільства. З розвитком продуктивних сил суспільства відбувається зникнення одних і виникнення інших, нових потреб. У результаті коло потреб розширюється, вони стають багатшими, в їх структурі збільшується частка інтелектуальних і соціальних потреб. Науково-технічна революція значно прискорила темпи економічного і соціального розвитку, скоротила періоди переходу від одного якісного рівня споживання до іншого.
Характер дії цього закону включає загальні та конкретно-історичні риси. При єдності і схожості спільних рис є відмінності, зумовлені характером відтворення конкретної суспільно-економічної формації. Перш за все ці відмінності виявляються в суспільних умовах розвитку і збагачення здібностей людини до праці, які є і результатом, і передумовою задоволення інших різноманітних потреб.
У відношенні поведінки окремих людей закон узвишшя потреб діє таким чином. Вихідці із забезпечених класів відразу ж починають з досить високого рівня запитів, обумовлених вихованням, великими матеріальними можливостями батьків, колом вигідних зв'язків і знайомств, який дозволяє сподіватися на благополучне кар'єру. У представників незабезпечених верств коло запитів на старті невисокий. Часто він зберігається навіть у зрілому віці. Літні працівники переважно фізичної праці невибагливі ні в їжі, ні в розвагах протягом всього свого життя, якщо їхня зарплата і дохід не збільшуються.
Якщо вихідці з нижчого і середнього класу, отримавши непогану освіту, починають робити висхідну мобільність, то коло їх запитів зростає паралельно їх руху вгору. Спочатку достіжітельная мотивація діє як психологічна заздрість. Порівнюючи своє становище зі становищем представників референтної групи, індивід відзначає серйозні відмінності. Заздрячи кращим можливостям тих, хто стоїть вище за посадовим рангом, він формує тверду установку на досягнення такого ж матеріального становища. Заздрість - гарне почуття, якщо вона спонукає людину не відбирати в іншого те, чим він розпоряджається, а самому докласти зусиль і зрівнятися в матеріальному становищі. Вона народжує установку рухатися вперед.
Він задоволений і щасливий тим, що досягнуте стало винагородою за докладені зусилля. Однак через якийсь час старший менеджер звикає до розкішного кабінету, вже пошарпана або не зовсім новій іномарці. Йому тісно в затишному заміському будинку. Просування на наступну сходинку ввело його в новий круг знайомих - більш впливових і важливих людей. Освоївшись серед них, він вважає себе "своєю людиною", а на придбані блага дивиться як на само собою зрозуміле. Референтною групою стає та частина впливових знайомих, які живуть краще і отримують більше. Нинішній матеріальний рівень перестає його задовольняти.
З незадоволеністю народжується заздрість, а потім установка на вертикальну мобільність. Починається сходження на нову соціальну сходинку, яка незабаром так само, як і стара, перестане його задовольняти. І знову буде потрібно нове піднесення.
У міру соціального сходження в людини не тільки розгорається апетит (розширюється список потреб), а й збільшується майстерність задовольняти його. Зростають потреби, але зростає і життєвий досвід, вміння уникати помилок, соціальна кваліфікація, розширюється коло вигідних зв'язків, завдяки яким легше зробити черговий ривок вгору. Зростання соціальне майстерність і розширилися соціальні можливості ще більше закручують мотиваційну спіраль.
Достіжітельная мотивація діє під впливом як мінімум двох факторів:
• психологічного процесу розширення потреб з кожним наступним сходженням вгору;
• соціального процесу зростання майстерності сходження, розширення соціальних зв'язків і можливостей, що відкриваються на кожній наступній сходинці піраміди.
Отже, у міру того як відбувається соціалізація людини, його дорослішання і втягування в суспільне виробництво, просування по сходинках ієрархії, у нього розпалюється апетит. І чим легше відбувається проходження попередніх ступенів, тим він сильніший. Інакше кажучи, задоволення попередніх потреб народжує нові запити.
Отже, ми можемо говорити про акумуляції мотивації досягнення, підвищення ступеня її інтенсивності, накопиченні її потенціалу. Якщо людина ніколи в житті не терпів великих поразок, у нього обов'язково сформується потреба у владі, кар'єрі, творчих досягненнях.
Можливий протилежний сценарій: у деяких людей у міру просування нагору відбувається зменшення мотивації досягнення. Подібне спостерігається в тому випадку, якщо людині супроводжують постійні невдачі. Він - трієчник, від нього пішла дружина, його вигнали з роботи. Він спробував побудувати фірму, але загруз в інтригах. Не прорахував вчинки конкурентів-І його зламали. Це говорить про те, що людина не вміє вчитися на помилках. Середину, тобто проміжне положення між дуже вдалими першими і дуже невдалими другими, займають ті, хто вчиться на власних помилках і поступово просувається нагору.
Найщасливіші - ті, хто навчається не на своїх, а на чужих помилках. Таким чином, в залежності від типу мотивації має сенс розрізняти дві моделі поведінки в управлінській ієрархії:
· Модель з наростаючою мотивацією;
· Модель з спадаючої мотивацією.
Індивіди, орієнтовані на висхідну мобільність, постійно вирішують творчі завдання, перед ними виникають несподівані комбінації - нові партнери, нові супротивники, нові ринки, нові ситуації. Вони зайняті творчим, неповторюваним працею. Це підприємці, видатні вчені, бізнесмени, політики, які досягли вершин влади і т. д.
4. ВОЛЯ ДО ВЛАДИ
Феномен достіжітельной мотивації припускає, що у нижніх шарів ієрархії існує прагнення вгору. Особливо воно розвинене у тих, хто має волю до влади. Воля до влади проростає з надр достіжітельной мотивації. Це найпотужніша суб'єктивна пружина посадової, або ієрархічного, просування. Воля до влади вже поняття мотивації досягнення, тому що під досягненням можна розуміти науковий, письменницький, акторський, ремісничий, підприємницький та інші види успіху. А влада - лише один з його видів.
Більшою мірою прагнення до влади розвинене у політичних лідерів. Вони нерідко входять у смак і досягнення високого рівня влади розглядають як самоціль. Мабуть, тільки з цим видом успіху трапляється така метаморфоза: засіб стає метою. Коли монарх, президент, тиран приходять до влади, вони роблять це для блага свого народу. Спочатку так воно і є. Вони проводять реформи, звільняють і пересувають міністрів, знижують податки, розширюють владу парламенту і пр. Але не у всіх реформаторського духу вистачає надовго, вони грузнуть в палацових інтригах, віддаляються від народу і віддаються розвагам. Вони досягли того, чого бажали, а обіцяні поліпшення - тепер зайва турбота, головний біль, від якого правитель прагне швидше позбутися. Мета - благо народу - витіснити засобом - завоюванням влади. Її правитель не хоче поступатися нікому. Але так міг би вчинити кожен. Адже від хорошого життя заради животіння в безвісті ніхто не відмовляється, якщо до цього його не примушують.
Досягнення успіху - в грошах, творчості, знаннях, визнання заслуг, влади-можна розглядати як прагнення до максимальної реалізації своєї особистості. Воля до влади - сама максимальна з максимальних форм прояву себе. Вона супроводжується витісненням інших з зайнятої сфери і в кінцевому рахунку навіть придушенням їх.
Один задовольняє власні потреби за рахунок багатьох. Воля до влади є не тільки нав'язування свого рішення і бачення світу іншим, а й постійна її експансія.
У шкільному класі можна нерідко бачити боротьбу за лідерство, верховенство. Це різновид волі до влади. Якщо на зборах ви бачите, як один намагається перекричати іншого, доводячи правильність своєї позиції, то це теж прояв, нехай і в неявній формі, волі до влади. Будь-який спосіб піднятися над іншими "силовими" методами, пригнічуючи їх можливості і свободу, виступає різновидом волі до влади. Пристрасні політичні оратори, які прагнуть заволодіти увагою мас, повести їх за собою, по суті, являють волю до влади. Вони нав'язують іншим свій спосіб вирішення проблеми або бачення світу як єдино правильний, "обезволівая" устремління інших.
Воля до влади не обов'язково проявляється в просуванні по службових сходах або досягненні політичного визнання. Його домагаються не багато. Більшість же виявляє волю до влади прямо протилежним способом - прагне позбавитися від будь-якої влади над собою. Назвемо це явище униканням влади. Бути незалежним і самостійним, не відчувати над собою чужої влади - таке ж вроджене прагнення людини, як і бажання домогтися переваги.
Залучені в службовий марафон кар'єристи розуміють, що в чиновної ієрархії вони ніколи не будуть вільними. Хоча чиновник командує іншими, над ним обов'язково є той, хто командує їм самим.
Навіть правителі країни не вільні від свого оточення - фавориток і фаворитів, матері або дружини, впливових радників, небезпечних ворогів, великих кредиторів і т. д. Інші здаються, ними правлять тіньові кабінети - сильні міністри, хитрі кардинали, улюблені дочки чи владні дружини. Офіційно вони ще при владі, по суті ж давно передали справи з управління державою.
Художник, вчений, підприємець чи жебрак часто більш щасливі і задоволені своїм становищем лише тому, що ні від кого не залежать. До незалежності прагнули окремі індивіди, організації та цілі країни. Мотивація досягнення тут спрямована в інше русло - уникнути влади над собою.
Невиконання норм, порушення законів, відкрите чи прихований опір владі - все це види боротьби за незалежність. Особливо сильно вона виявляється у країнах, уряди яких втратили авторитет у народу. Видавані владою закони, які вона ж сама першою і порушує, викликають у пересічних громадян почуття відчуження від влади. Видавані закони все ще легітимні, але тільки за формою, по суті вони не мають авторитету знизу, їм не вірять і їх не збираються виконувати. Непокора законам демонструє насправді ставлення народу до влади. Населення як би заявляє: якщо ви вільні від зобов'язань перед нами, то і ми вважаємо себе вільними від служіння вам.
Таким чином, воля до влади проявляється у двох видах: а) як прагнення зайняти більш високу позицію у соціальній чи службової ієрархії і б) як бажання позбутися від чужої влади та відстояти право приймати рішення самостійно, не під диктовку.
5. ЗНАЧЕННЯ СЕРЕДНІХ ПОСТІВ У ІЄРАРХІЇ
Ми знаємо, що соціальна піраміда влаштована таким чином, що найбільш привабливим полюсом є її вершина, а найменш привабливим - підстава. Середина піраміди потрапляє у своєрідну "зону відчуження". Тут не перестають діяти мотиваційні пружини поведінки людей, справедливі для вершини й підстави. Утворюється якийсь соціальний вакуум. Порожнеча середніх позицій в управлінській ієрархії - породження невмотивованих посад. До них тягнуться тільки за тим, щоб не бути на нижчому щаблі. Відштовхуючись від одного, нижнього полюса пірамід, людина прагне пройти середню зону, щоб скоріше потрапити на вершину - самий привабливий полюс.
Сформулюємо самостійний універсально-історичний закон, що стосується середніх постів в організації: середні позиції в ієрархії є проміжною зупинкою у службовій кар'єрі, являють собою зону з тимчасової мотивацією, в якій люди зупиняються, щоб зробити подальше сходження або залишитися назавжди, якщо у них немає іншого виходу .
Значимість середніх постів в ієрархії є величиною змінною. Якщо діє висхідна мотивація, то середні пости, наприклад, бригадир, майстер, начальник цеху, розглядаються більшістю людей як етап руху наверх, ніхто тут з доброї волі зупинятися не хоче. В основному закріпляться ті, кому не вдалося просунутися вище.
На середніх постах в ієрархії формується особливий тип мотивації, відповідний проміжного або тимчасового характеру цього типу позицій і званий "психологією тимчасового правителя" - людини, який на хвилину або на короткий час затримався в дорозі. Якщо у людей, що займають тимчасові позиції, формується така психологія, то й тип поведінки у них буде відповідний. Їм властиво зневажливе ставлення до тих цінностей, якими вони володіють в даний момент.
В силу своєї природи людина прагне до володіння максимальною кількістю благ (незалежно від того, матеріальні чи вони чи духовні) і бачить траєкторію свого життя в перспективі цієї кінцевої мети. Отже, всі проміжні етапи, що ведуть до даної мети, розглядаються ним як тимчасові зупинки в дорозі.
Історично "психологія тимчасового правителя" є однією з найбільш вкорінених ціннісних орієнтації людини. Звідси випливає висновок, що суспільство, яке перетворило більшість населення в працівників, зайнятих рутинним, повторюваним працею, формує суспільну свідомість, аналогічне "психології тимчасового".
Весь механізм висхідній мобільності та рекрутування вищих чинів у вітчизняному менеджменті інституціоналізоване необхідність і виправданість "хапанья". Дворянські титули привласнювали тільки за заслуги перед державою. Їх домагалися, за них боролися, навколо них будувалися закулісні інтриги, з їх приводу розігрувалися криваві трагедії і сімейні драми. Злетіти вгору, встигнути "хапнути" титул, а потім спокійно і гарантовано доживати в пошані старість заповітна мрія вітчизняного чиновника. Царський режим вчинив дуже мудро, винайшовши механізм винагороди у вигляді подарованих титулів. Радянський режим вчинив дуже непередбачливо, скасувавши його. Тепер вже ніщо не гарантувало розжалуваному, звільненому або потрапив у немилість чиновнику почесну і забезпечену старість: державна дача і персональна машина скасовувалися, а персональна пенсія не компенсувала колишніх, дуже широких, матеріальних можливостей.
В економічній боротьбі у чиновника є сильна зброя - право щось дозволяти або забороняти. Він ставить печатку і дозволяє конкретній людині вивозити за кордон конкретну продукцію, натякаючи на цілком конкретне винагороду "за працю". Особливо сильний чиновник, коли держава збільшує своє втручання в економіку. Втручання, якщо мислити його конкретно, являє собою широку сукупність забороняють або дозвільних документів.
Чим більше таких документів випускає уряд, тим жирніше чиновник. Середина ієрархії - це вакуумна область, де мотивація досягнення на час загасає. Людина прагне швидше проскочити таку область.
У загальному і цілому, можна говорити про те, що, чим більше в організації середніх позицій, тим вище в ній рівень бюрократизації. Особливо це стосується представників нижнього прошарку середнього класу, праця яких пов'язана з канцелярською роботою. Якщо людина дуже довго затримується на середніх позиціях, у нього формуються психологія самозаспокоєння, задоволеності досягнутим, небажання підвищувати кваліфікацію, яка зажадає від нього прикладення додаткових, і часто досить великих, зусиль. Просиджуючи на своїх постах по 10 - 20 років, люди вже ні до чого не прагнуть і ні в чому не зацікавлені. Вони зростаються зі своєю посадою і, що найстрашніше, з долею невдахи.
Чим більшого успіху домагається людина, тим більше у нього з'являється нових потреб. Якщо порівняти двох індивідів, що досяг і не досяг успіху, можна зробити висновок, що вони серйозно відрізняються по набору своїх потреб. Можна сказати, що люди, які досягли вершини управлінської піраміди - це ті, у кого сформувалася міцна система достіжітельной мотивації. На середніх позиціях залишаються ті, у кого така мотивація виявилася слабкою. Причиною цього є не стільки відсутність особистісних здібностей, скільки асиметрія успіху і неуспіху (кількість поразок більше або дорівнює кількості перемог). Зупинені на середніх позиціях в ієрархії можуть або знизити рівень своєї достіжітельной мотивації, або перенаправити її в інші сфери діяльності.
Дослідження показують, що природженими менеджерами є не більше 10% людей. Приблизно стільки ж - видатними або талановитими інженерами, художниками, артистами або майстрами своєї справи. Більшість же людей не підозрює про свої справжні здібності і не докладає достатніх зусиль для їх втілення. Вони пробують себе в різних сферах, переходячи з роботи на роботу, намагаючись не особливо перенапружуватися, а в підсумку зазнають поразки.
З іншого боку, більше половини тих, хто займається управлінською діяльністю, не є природженими менеджерами і також не підозрюють, які їхні справжні здібності. Одні, не здатні або не бажають бути талановитими виконавцями, змушені цим займатися, інші, волею доль пробралися до керівного посту, але не наділені необхідним талантом, управляють ними.
6. Рольових моделей поведінки В ОРГАНІЗАЦІЇ
З поняттям статусного набору тісно пов'язане запропоноване Р. Мертоном поняття рольового набору - сукупності ролей, асоційованих з одним статусом.
Роль є динамічний аспект статусу. Кожен статус звичайно включає ряд ролей. Наприклад, статус університетського професора увазі такі ролі, як викладач, дослідник, наставник молоді, консультант промислових фірм та уряду, адміністратор, автор наукових статей, фахівець у своїй галузі знань і ін
Кожна роль в рольовому наборі вимагає особливої манери поведінки і спілкування з людьми. Навіть дві схожі ролі професора - викладач і наставник - припускають різне ставлення до студентів. Перша полягає у дотриманні формальних норм і правил: читання лекцій, перевірка курсових, прийом іспитів. Друга передбачає неформальне спілкування зі студентами як мудрого порадника або старшого друга.
Кожна роль в рольовому наборі постає, таким чином, сукупністю несхожих на інші відносин. З колегами у професора набігає одна взаємини, з адміністрацією університету - Інші, з редакторами журналів - треті і т. д. У результаті рольової набір формує набір соціальних відносин.
Будемо говорити про організацію і режим праці. Чи однаково діють керівники, організовуючи процес і режим праці? Що робить керівник, виконуючи роль організатора трудового процесу? Один суворо фіксує запізнення підлеглих і суворо карає їх. Керівника такого типу можна назвати дісціплінатором-формалістом. Виконуючи роль дісціплінатора, він акцентує тільки формальні моменти, прописані в службовому статуті. Отже, дісціплінатор-перша роль керівника.
Інший керівник при організації трудового процесу робить основний акцент не на дисципліні, а на кінцевому результаті. Статус той же самий - керівник, але модель поведінки інша. Ця модель краще, вона ближче до демократичного стилю управління.
Підлеглий очікує від такого керівника чітких вказівок, конкретної постановки задачі, визначення вимог, яким повинен відповідати кінцевий продукт, а також гнучкого керівництва, вміння враховувати привхідні обставини, орієнтації на кінцевий результат, на ініціативу та відповідальність, а не на присутність на робочому місці.
У першій моделі завдання можуть бути нечіткими, головним стає присутність на роботі від і до, прояв послуху і старанності. Такий керівник більше нагадує бюрократа, для якого основне - дотримання форми і порядку на робочому місці.
Знаючи свого керівника, підлеглі будуть певним чином реагувати на нього, вибудовувати власну лінію поведінки. Від другого керівника вони стануть чекати суворої оцінки якості продукції і дозволяти собі порушувати трудовий режим. А від першого - формалістского вимоги дотримання режиму, чіткої явки і присутності на робочому місці, дозволяючи собі, якщо дисципліна дотримується, послабити увагу до якості продукції.
Таким чином, керівник-автократ контролює постійно весь процес, він, як кажуть, стоїть над душею - це деталізований контроль. А керівник-демократ контролює тільки "вхід в систему", даючи завдання і вимагаючи результат, здійснюючи загальний контроль.
Які очікування підлеглих щодо оцінки керівником їх кваліфікації? Перше очікування полягає в тому, що керівник оцінить кваліфікацію підлеглого по достоїнству, друге - в тому, що він просуне в потрібний момент, оскільки підлеглий - кваліфікований і грамотний фахівець. Інше очікування підлеглих пов'язано з тим, що керівник буде захищати інтереси свого колективу перед вищестоящими, не буде підставляти підлеглих. У залежності від цього будують свою поведінку і вони: захищають свого начальника або підставляють його.
Ще одна роль керівника - годувальник. Вона збігається з функцією годувальника-чоловіка у рольовій структурі сім'ї. Глава сімейства зобов'язаний піклуватися про прожиток родини, начальник повинен робити те ж саме стосовно своїх підлеглих. В організації ця роль керівника не зафіксована статутом, вона відноситься до числа неформальних.
Якщо начальник не виконує функцію годувальника, він зобов'язаний компенсувати її певними пільгами. Наприклад, він може дозволити своїм підлеглим неявку на роботу, несвоєчасну здачу завдання, підробіток на стороні. Як правило, підлеглі оцінюють його вірно.
Третя важлива роль начальника - бути підлеглим. Начальник цеху є керівником по відношенню до своїх підлеглих і підлеглим - по відношенню до вищестоящого начальства. Якщо начальник цеху на доброму рахунку у свого начальства, це добре і для його підлеглих. Але коли безпосередній начальник не ладнає з вищестоящими, гнів останніх докочується і до підлеглих. Разом з тим начальника-блюдолиза не люблять усі підлеглі.
Він позбавляє їх можливості пишатися своїм начальством. А це дуже важливе відчуття. Звичайно, на цьому список ролей керівника не вичерпується. Наприклад, важливе значення має така функція, як налагодження відносин зі своїми підлеглими. Можна сказати, що керівник - один підлеглих, з яким вони можуть порадитися, "поплакатися у жилетку". Можна назвати роль роллю сповідника. Якщо начальник дистанціювався і тримається з підлеглими формально, збільшується ймовірність того, що вони в будь-який зручний момент підставлять його.
Підставка - дуже поширена модель поведінки в організації. Підлеглі підставляють одне одного, свого начальника, останній підставляє підлеглих і т.д. Підставити - значить виставити колегу в невигідному для того світлі, зронити мимохідь, як би ненароком, компрометуючу інформацію, не захистити його в потрібний час.
Співробітники користуються підставкою як зброєю в службових взаєминах. Одних вони захищають, інших підставляють і тим самим показують своє ставлення до них. Підставка може бути навмисної і ненавмисним. Вона може виступати знаряддям в суперництві або бути показником елементарної невихованості і недалекості.
Якщо порівняти три ролі керівника - годувальника, дісціплінатора і підлеглого, то відразу виявиться їх несумісність. Як різні статуси в статусному наборі людини можуть суперечити один одному, так і ролі можуть бути несумісні між собою, не збігатися, заважати один одному.
До числа ролей можна приєднати те, що зазвичай називають ставленням. Наприклад, ставлення до праці - це рольова модель поведінки. Людина виявляє своє ставлення до роботи через поведінку і конкретні дії: в одному випадку він поспішає на роботу і останнім йде з неї, будинки тільки про неї і думає, а в іншому - з величезною працею піднімає себе з ліжка і першим мчить додому, в якій повністю забуває про набридлого роботі. І відносини між товаришами по роботі також потрібно вважати рольовою моделлю.
Ставлення до роботи включає цілий набір ролей. Одна з них - бути старанним. З чого вона складається? Норми плюс очікування. Норми задаються службовим статутом. Вони можуть бути писаними і неписаними.
Рольовий поведінка керівника і підлеглих в організації наказано склепінням спеціальних правил. Останні іменуються службовими вимогами. Викладу писаних правил і норм, тобто того, як повинен себе вести службовець, присвячені не тільки посадові інструкції, але і безліч підручників з менеджменту.
Підлеглий, наприклад, не має права відмовлятися від завдання, яке йому дав начальник. У виконавця немає права вибору. Право вибору є тільки в керівника. Виконавчий людина повинна вчасно приходити на роботу. Це друга грань рольової моделі. Ставлення до праці може формуватися за різними моделями. Одна модель будується на приказці "Їж - Потій, працюй - мерзни" (її аналоги: "Робота - не вовк, в ліс не втече", "Де б не працювати, аби не працювати" і т. д.). Її можна назвати работофобіей. Протилежна модель, що припускає, що людина цілком і повністю поглинений роботою, іменується работоманіей.
У системі "керівник - підлеглий" існує цілий набір рольових моделей, заданих організаційною структурою. Вони називаються відповідно до назви організаційного принципу. Найбільш відомі - вже розглянуті нами принцип єдиноначальності і принцип делегування прав.
Якщо ти отримав завдання від свого начальника, то звітувати за нього ти зобов'язаний тільки перед ним. Якщо ти отримуєш завдання від чужого начальника, ти маєш право його не виконувати. Інший начальник, навіть директор заводу, зобов'язаний давати розпорядження конкретному виконавцю тільки через його безпосереднього керівника, і ніяк інакше. На жаль, цей принцип в життя раз у раз порушується. Директор, минаючи безпосереднього начальника, роздає вказівки виконавцям, і другому не залишається нічого іншого, як терпіти свавілля.
Принцип єдиноначальності був введений для того, щоб уникнути суперечності між двома начальниками. Чиє завдання ти повинен виконувати? Безпосереднього начальника або директора? Тільки першого і ніколи другого. Так говорить закон раціональної організації. Так вчить наука. Але життя вчить зовсім іншому. Вона будується за неписаними правилами. Тому в повсякденній реальності постійно виникають дисфункції і статусні несумісності.
Як їх виправляти? Директор повинен викликати начальника і запитати: чим завантажений твій підлеглий і чи можна йому доручити таку-то справу? Що виходить, якщо завдання не йдуть через безпосереднього керівника? Директор насправді підставляє вашого керівника, як би кажучи, що з тим можна не рахуватися. Обидва вони - і директор, і начальник - неспроможні як менеджери. Директор відтепер ніколи не доб'ється ні щирості, ні довірливості, ні відповідальності, ні продуктивності від того, кого він тільки що підставив. Він нажив собі ворога.
Коли два начальники, не погодивши між собою дії, видає одному підлеглому суперечливі вказівки, вони насправді дають того привід манкірувати службовими обов'язками й інтригувати. Підлеглий може нацькувати одного начальника на іншого. Розумний керівник в цьому випадку поступає просто: він звільняє інтригана.
Конкретні управлінські ситуації, зіткнення, розгул пристрастей, распеканія начальника і конфлікти - така мозаїка повсякденному організаційної реальності. Здається, що в них немає ніякої системи. Насправді за ними стоїть залізна логіка. Все це мікропроявленія якихось макромоделей. Наприклад, начальник увійшов в лабораторію, і всі роблять вигляд, що посилено працюють.
Повсякденне життя організації, як тканина килима, плететься з непомітних подій, натяків, жестів, слів. Всі вони закріплені за строго визначеними ролями. Якщо ви начальник, то повинні постійно надувати щоки і робити важлива особа. Не обов'язково розумне, головне - важливе. Навіть якщо ви зморозив дурість, підлеглий може подумати, що за цим криється другий зміст. Підлеглий завжди приймає позу старанності і повної готовності або зображує постійну зайнятість. Хоча остання модель поведінки властива і тим і іншим.
Ще одна модель поведінки - постійно демонструвати свою потрібність організації. Одні доводять, що можуть дістати для колективу все на світі, інші своєю компетентністю показують власну незамінність. Бути потрібним організації, може бути всього лише первинного колективу, - це додатковий, а часто єдиний, страхувальний ремінь. Не будь його, і вас на місці вже не було б.
Отже, рольової набір - це сукупність ролей, приписаних, даному статусу. Статуси належать людині, а посади належать статусу. В одного статусу кілька ролей, в однієї людини кілька статусів. І чим багатша життєдіяльність суспільства, ніж воно демократичніше, тим ширше рольової набір, більше розкид можливих моделей поведінки.
Таким чином, ми можемо вивести ще одну закономірність. У закритому суспільстві рольової набір вузький, у відкритому суспільстві рольової набір широкий. Чим більш відкритим є суспільство, тим ширше і різноманітніше набір ролей, запропонованих одному статусу.
Чим більше організація, і чим більше в ній рівнів управління, тим вже рольової набір і біднішими різноманітність рольових моделей. У такій організації вище рівень забюрократизованості. Звідси випливає зворотний висновок: чим ближче ми до малого бізнесу, тим різноманітніше рольові моделі, ширше їх набір, приписаний даного комплексу, і менше писаних правил.
7. СЛУЖБОВА КАР'ЄРА
Службову кар'єру необхідно розглядати як одну з найбільш ефективних моделей поведінки людей в організації як за наслідками для самого суб'єкта кар'єри, так і за результатами цієї поведінки для організації в цілому. Будучи елементом або формою вертикальної мобільності, службова кар'єра являє собою найяскравіший приклад целерационального дії. Одночасно службова кар'єра - потужний важіль, використовуючи який, менеджер здатний домогтися від будь-якого виконавця потрібного йому результату.
Кар'єра-це: 1) індивідуально усвідомлені позиція і поведінка, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини; 2) фактична послідовність займаних сходинок (посад, робочих місць, положення в колективі).
По суті, кар'єра являє собою судження працівника про своє майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задоволення працею; поступове просування по службових сходах в рамках організаційної ієрархії, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю працівника.
Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.
Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, надходження на роботу, професійний ріст, підтримка індивідуальних професійних здібностей, нарешті, вихід на пенсію. Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно в різних організаціях.
Поряд з професійною кар'єрою варто виділяти внутрішньоорганізаційну кар'єру. Вона охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в рамках однієї організації.
Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується в трьох основних напрямках:
• вертикальне - саме з цим напрямком часто пов'язують саме поняття кар'єри, так як в цьому випадку кар'єрне просування найбільш зримо. Під вертикальним напрямком кар'єри розуміється підйом на більш високу ступінь структурної ієрархії;
• горизонтальне - мається на увазі або переміщення в іншу функціональну область діяльності, або виконання певної службової ролі на щаблі, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми). До горизонтальної кар'єри можна віднести також розширення або ускладнення завдань у рамках займаної щаблі (як правило, з адекватною зміною винагороди);
• доцентрове - даний напрямок найменш очевидно, хоча в багатьох випадках є досить привабливим для співробітників. Під доцентровою кар'єрою розуміється рух до ядра, керівництву організації. Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, отримання доступу до неформальних джерел інформації, довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва.
Головне завдання планування і реалізації кар'єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єри. Ця взаємодія передбачає вирішення низки завдань:
1) досягнення взаємозв'язку цілепокладання організації і окремого працівника;
2) забезпечення спрямованості планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб і ситуацій;
3) забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою;
4) усунення "кар'єрних глухих кутів", в яких практично немає можливостей для розвитку співробітника;
5) підвищення якості процесу планування кар'єри;
6) формування наочних і сприймаються критеріїв службового росту, що використовуються в конкретних кар'єрних рішеннях;
7) вивчення кар'єрного потенціалу працівників;
8) забезпечення обгрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;
9) визначення шляхів службового зростання, використання яких могло б задовольнити кількісну та якісну потребу в персоналі в потрібний момент часу і в потрібному місці.
Як показує практика, часто працівники не знають своїх перспектив у даному колективі, що говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування і контролю кар'єри в організації.
Планування і контроль ділової кар'єри полягають у тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і закінчуючи ймовірним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне його просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, але й те, яких показників він повинен домогтися, щоб розраховувати на просування по службі.
В іншому випадку мотивація поведінки стає слабкою, людина працює не на повну силу, не прагне підвищувати кваліфікацію і розглядає організацію як місце, де можна перечекати деякий час перед переходом на нову, більш перспективну роботу.
При вступі на роботу людина ставить перед собою певні цілі, але так як і організація, приймаючи його на роботу, теж має свої цілі, то хто наймається необхідно вміти реально зіставляти власні ділові якості з тими вимогами, які ставить перед ним організація. Від цього залежить успіх його кар'єри.
Правильна самооцінка навичок і ділових якостей передбачає знання себе, власних сил, слабкостей та недоліків. Тільки за цієї умови можна правильно визначити цілі кар'єри. Метою кар'єри не можна вважати область діяльності, визначену роботу, посаду, місце на службовій драбині. Вона має більш глибокий зміст. Цілі кар'єри проявляються в причині, по якій людина хоче мати конкретну роботу, займати певну сходинку на ієрархічній драбині посад, наприклад:
• займатися видом діяльності чи мати посаду, які відповідають самооцінці і тому доставляють моральне задоволення;
• отримати роботу чи посаду, відповідні самооцінці;
• виконувати роботу або займати посаду, які посилюють можливості працівника і розвивають їх;
• мати роботу чи посаду, які носять творчий характер;
• мати добре оплачувані роботу або посаду;
• мати роботу чи посаду, які дозволяють продовжувати активне навчання.
Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюється сам працівник, з ростом його кваліфікації і т. д.
У кар'єрі працівника можна виділити кілька етапів:
Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, який задовольняє його потреби і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.
Далі настає етап становлення, який триває приблизно п'ять років - від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжують турбувати безпека існування, турбота про здоров'я.
Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої був би вище прожиткового мінімуму.
Етап просування, як правило, триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, працівник просувається по службових сходах. Накопичується багатий практичний досвід, здобуваються навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження працівника як особистості. У цей період задоволенню потреби в безпеці приділяється значно менше уваги, зусилля працівника зосереджені на питаннях, що стосуються збільшення розмірів оплати праці і турботи про здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. У цей період настає пік вдосконалення кваліфікації, відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчим самовираженням, можливий підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволено, його продовжує цікавити рівень оплати праці, проявляється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капіталі своєї та інших організацій, купівля акцій і облігацій).
Етап завершення припадає на період від 60 до 65 років. Працівник починає готуватися до відходу на пенсію. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри (працівник отримує менше задоволення від роботи і відчуває стан психологічного та фізіологічного дискомфорту), самовираження і повага до себе та інших подібних людей досягають найвищої точки за весь період кар'єри. Працівник зацікавлений в збереженні рівня оплати праці, але прагне збільшити і інші джерела доходу, які б замінили заробітну плату при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.
На останньому, пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності. Але фінансове становище і стан здоров'я можуть стати причиною постійної турботи про інші джерела доходу і про здоров'я.
Для того щоб керувати кар'єрою, потрібно більш повний опис того, що відбувається з людьми на різних її етапах. З цією метою в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні кар'єрою проводяться спеціальні дослідження.
8. КОНФЛІКТНА ВЕРТИКАЛЬ
Вище ми вже згадували про існування т.зв. конфліктної вертикалі. Суть цього явища полягає в наступному: оскільки конкуренція за володіння вакансією наростає знизу вгору, остільки кількість і глибина конфліктів повинні наростати в тому ж напрямку.
Конфлікти внизу швидкоплинні, а нагорі триваліші і мають більш складний сценарій, з великою кількістю різноманітних ходів. Внизу ж конфлікти відкриті, є одноходові і легше вирішуються.
Конфлікт - відсутність згоди між двома або більше сторонами; ситуація, при якій свідома поведінка однієї із сторін (особистості, групи чи організації в цілому) вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони. При цьому кожна з сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище однозначно небажане, що його необхідно по можливості уникати і негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії за М. Вебером. Ці підходи до ефективної організації спиралися значною мірою на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що подібні механізми усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Значне місце проблема організаційних конфліктів займала в роботах М. Фоллетт, яка висунула ідею "конструктивного конфлікту", визнавши тим самим, що конфлікти слід розглядати як нормальний процес діяльності організації. При цьому Фоллетт розрізняла три типи вирішення конфліктів: "домінування" - перемогу однієї сторони над іншою; "компроміс" - угода, досягнута за рахунок взаємних поступок; "інтеграцію" - найбільш конструктивну примирення суперечностей, при якому жодна сторона нічим не жертвує, і обидві сторони виграють.
Автори, що належать до школи "людських відносин", також були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Біхевіорістская, а потім і сучасна школи управління встановили, що навіть в організаціях з ефективним управлінням конфлікти не тільки можливі, але і можуть мати конструктивні початку.
Багато чого залежить від того, як конфлікт управляється. Руйнівні наслідки виникають тоді, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, він найчастіше залишається непоміченим і не знаходить тим самим свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоб спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на загальну ефективність роботи. Конфлікт, який набрав обертів, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників стресу. Це, у свою чергу, веде до зниження моралі і згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не володіють достатньою мотивуючої силою. Організація розпадається на очах.
Конструктивна сторона яскравіше проявляється, коли конфлікт достатній для мотивації людей. Зазвичай такі конфлікти виникають на основі розходження з метою, об'єктивно обумовлених характером виконуваної роботи. Розвиток подібного конфлікту супроводжується більш активним обміном інформацією, узгодженням різних позицій і бажанням зрозуміти один одного. У ході обговорення відмінностей, які не можна не врахувати, але не можна і поєднати в існуючому вигляді, виробляється компромісне рішення, засноване на інноваційному підході до проблеми.
Таке рішення призводить до більш ефективної роботи організації, максимально повного виконання планів, реалізації стратегій, проектів.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводити до зниження рівня особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.
В основі виникнення конфліктів можуть лежати кілька причин:
1) обмеженість ресурсів, які потрібно ділити;
2) взаємозалежність завдань. Певні типи організаційних структур збільшують можливість виникнення конфлікту. Наприклад, матрична структура організації, при якій навмисне порушується принцип єдиноначальності; функціональна структура, де кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї спеціалізації;
3) відмінності в цілях. У цьому випадку ситуація характеризується тим, що беруть участь в ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта в майбутньому;
4) відмінності в уявленнях і цінностях;
5) відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді;
6) незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або розділити точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів.
Можна виділити п'ять рівнів конфлікту в організації: всередині особистості, між особистостями, всередині групи, між групами, всередині організації. Ці рівні тісно пов'язані між собою. Так, внутрілічностниі конфлікт може змусити індивіда діяти агресивно по відношенню до інших і викликати тим самим міжособистісний конфлікт.
Розглянемо кожен тип конфлікту окремо. Внутрілічностниі конфлікт відбувається всередині індивіда і часто є конфліктом цілей або конфліктом поглядів. Конфліктом цілей внутрілічностниі конфлікт стає тоді, коли індивід вибирає і намагається досягти взаємовиключних цілей.
Його інтенсивність підвищується із зростанням кількості альтернатив, з досягненням балансу між позитивним і негативним наслідками конфлікту, сприйняттям важливості його джерела.
Внутрілічностниі конфлікт набуває характеру конфлікту поглядів, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, уявлень, цінностей або своєї поведінки в цілому. Людина починає відчувати себе не зовсім комфортно і намагається вийти з цього стану шляхом ліквідації дискомфорту через зміну своїх думок, розташувань, цінностей і поведінки або через отримання більшої кількості інформації про проблему, що народжує цю неспроможність.
Міжособистісний конфлікт залучає двох або більше індивідів, якщо вони сприймають себе як знаходяться в опозиції один до одного з позицій цілей, цінностей або поведінки. Це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше у вигляді боротьби керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним.
Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені. Індивіди, які вступили в міжособистісний конфлікт, мають п'ять можливих шляхів виходу з нього, які грунтуються на поєднанні двох змінних "інтерес до себе" і "інтерес до інших".
Стиль, що передбачає ухилення від конфлікту (низькі показники по обох змінним), пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості і бажання кооперуватися з іншими з метою вирішення конфлікту. Зазвичай в цьому випадку людина намагається стояти в стороні від конфлікту, прагне знайти нейтральну позицію. Використання такого стилю може означати рішення індивіда дати конфлікту можливість розвиватися. Даний стиль також може бути пов'язаний з неприйняттям напруженості і розладу.
В окремих випадках спроба уникнути конфлікту може знизити його інтенсивність. Однак ігнорування незгоди може викликати ще більше невдоволення. При такому підході до конфлікту програють обидві сторони.
Стиль вирішення конфлікту силою або стиль примусу характеризується великою особистої залученістю і зацікавленістю в усуненні конфлікту, однак без урахування позицій іншої сторони.
Це стиль типу "виграш - програш". Для застосування даного стилю необхідно володіти владою або фізичними перевагами, В окремих випадках такий стиль може допомогти в досягненні індивідуальних цілей. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору.
Сотрудническая стиль (відрізняється як високим ступенем особистої залучення в конфлікт, так і сильним бажанням об'єднати свої зусилля з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту). При такому підході виграє кожна із сторін. Люди, що використовують даний стиль, зазвичай володіють наступними характеристиками, Вони:
• розглядають конфлікт як нормальне явище, що допомагає і навіть, якщо їм правильно керувати, що веде до прийняття більш творчого рішення;
• виявляють довіру і відвертість стосовно інших;
• визнають, що при такому взаємно задовольняє результаті конфлікту, всі його учасники беруть на себе зобов'язання в рамках загального рішення;
• вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права в його вирішенні і точка зору кожного має право на існування;
• вважають, що ніхто не повинен бути принесений в жертву в інтересах усіх.
Стиль вирішення міжособистісного конфлікту, спонукає увійти в положення іншого боку, являє собою поведінку, в основі якого лежить прагнення кооперуватися з іншими, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін, але без внесення в цю кооперацію власного сильного інтересу. Той, хто користується таким стилем, не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Даний стиль може відображати довгострокову стратегію, спрямовану на розвиток у інших орієнтації на кооперацію в ім'я вирішення міжособистісного конфлікту.
Стиль компромісу полягає в поведінці, помірно враховує інтереси кожної зі сторін. Реалізація даного стилю пов'язана з проведенням переговорів, в ході яких кожна сторона йде на певні поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту, і ті, хто його використовує, оцінюються оточуючими в цілому сприятливо. На відміну від стилю, орієнтованого на співпрацю, при компромісі немає взаємної задоволеності, але немає і незадоволеності кожної зі сторін. У багатьох ситуаціях стиль компромісу дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо в тих випадках, коли одна зі сторін має явні переваги.
Внутрішньогруповий конфлікт є щось більше, ніж проста сума міжособистісних конфліктів. Це, як правило, зіткнення між частинами або всіма членами групи, що впливає на групову динаміку і результати роботи групи в цілому. Виробничі, соціальні, емоційні процеси всередині групи впливають на появу причин і шляхів вирішення внутрішньогрупових конфліктів. Часто внутрішньогруповий конфлікт виникає в результаті зміни балансу сил у групі: зміна керівництва, поява неформального лідера, розвиток групівщини і т. п.
Груповий конфлікт являє собою протистояння чи зіткнення двох чи більше груп в організації. Таке протистояння може мати професійно-виробничу, соціальну чи емоційну основи. Зазвичай такі конфлікти носять інтенсивний характер. При неправильному управлінні ними не виграє жодна з груп. Перехід міжгрупового конфлікту в чуттєво-емоційну стадію руйнівно діє не тільки на залучені в нього групи, але і на організацію в цілому, а також на кожного індивідуального учасника окремо.
Розвиток міжгрупового конфлікту призводить до внутрішньоорганізаційної конфлікту. Часом буває дуже важко провести межу між цими двома типами конфліктів. Внутрішньоорганізаційний конфлікт найчастіше асоціюється з протистоянням і зіткненнями, які виникають на грунті того, як були спроектовані окремі роботи або організації в цілому, а також з приводу того, як формально розподілена влада в організації.
Виділяються чотири різновиди цього конфлікту: вертикальний, горизонтальний, лінійно-функціональний, рольової. У реальному житті ці конфлікти тісно переплетені один з одним, але кожен з них має свої відмінні риси. Так, вертикальний конфлікт - це конфлікт між рівнями управління в організації. Його виникнення і дозвіл обумовлене тими сторонами життя організації, які впливають на вертикальні зв'язки в організаційній структурі: цілі, влада, комунікації, культура.
Горизонтальний конфлікт - залучає рівні за статусом частині організації і найчастіше виступає як конфлікт цілей. Розвиток горизонтальних зв'язків у структурі організації багато в чому допомагає його вирішення. Лінійно-функціональний конфлікт найчастіше носить свідомий чи чуттєвий характер. Його дозвіл пов'язано з поліпшенням відносин між лінійним керівництвом і фахівцями, наприклад шляхом створення цільових або автономних груп. Рольовий конфлікт виникає тоді, коли індивід, що виконує певну роль, отримує неадекватне його ролі завдання.
Управління конфліктами є однією з найважливіших функцій керівника. У середньому на дозвіл різного роду конфліктів керівники витрачають близько 20% свого робочого часу.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1) Гладишев О. Г. Основи соціального управління. - М.: Вища школа, 2009.
2) Доблаєв В. Л. Теорія організацій. - М., 2005.
3) Здравомислов А. Г. Соціологія конфліктів. - М., 2005.
4) Кравченко А.І. Прикладна соціологія і менеджмент. - М., 2007.
5) Пригожин А.І. Сучасна соціологія організацій. - М., 2009.
6) Ромашов О. В. Соціологія і психологія управління. - М., 2007.
7) Смелзер Н. Соціологія. - М.: Фенікс-прес, 2008.
• займатися видом діяльності чи мати посаду, які відповідають самооцінці і тому доставляють моральне задоволення;
• отримати роботу чи посаду, відповідні самооцінці;
• виконувати роботу або займати посаду, які посилюють можливості працівника і розвивають їх;
• мати роботу чи посаду, які носять творчий характер;
• мати добре оплачувані роботу або посаду;
• мати роботу чи посаду, які дозволяють продовжувати активне навчання.
Цілі кар'єри змінюються з віком, а також у міру того, як змінюється сам працівник, з ростом його кваліфікації і т. д.
У кар'єрі працівника можна виділити кілька етапів:
Попередній етап включає навчання в школі, середню та вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, який задовольняє його потреби і відповідає його можливостям. Якщо він одразу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості, він піклується про безпеку існування.
Далі настає етап становлення, який триває приблизно п'ять років - від 25 до 30 років. У цей період працівник освоює обрану професію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з'являється потреба до встановлення незалежності. Його продовжують турбувати безпека існування, турбота про здоров'я.
Зазвичай в цьому віці створюються і формуються сім'ї, тому з'являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої був би вище прожиткового мінімуму.
Етап просування, як правило, триває від 30 до 45 років. У цей період йде процес росту кваліфікації, працівник просувається по службових сходах. Накопичується багатий практичний досвід, здобуваються навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження працівника як особистості. У цей період задоволенню потреби в безпеці приділяється значно менше уваги, зусилля працівника зосереджені на питаннях, що стосуються збільшення розмірів оплати праці і турботи про здоров'я.
Етап збереження характеризується діями по закріпленню досягнутих результатів і триває від 45 до 60 років. У цей період настає пік вдосконалення кваліфікації, відбувається її підвищення в результаті активної діяльності і спеціального навчання. Працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчим самовираженням, можливий підйом на нові службові щаблі. Людина досягає вершин незалежності і самовираження. Хоча багато потреб працівника в цей період задоволено, його продовжує цікавити рівень оплати праці, проявляється все більший інтерес до інших джерел доходу (наприклад, участь в прибутках, капіталі своєї та інших організацій, купівля акцій і облігацій).
Етап завершення припадає на період від 60 до 65 років. Працівник починає готуватися до відходу на пенсію. У цей період йдуть активні пошуки гідної заміни і навчання кандидата на посаду. Хоча цей період характеризується кризою кар'єри (працівник отримує менше задоволення від роботи і відчуває стан психологічного та фізіологічного дискомфорту), самовираження і повага до себе та інших подібних людей досягають найвищої точки за весь період кар'єри. Працівник зацікавлений в збереженні рівня оплати праці, але прагне збільшити і інші джерела доходу, які б замінили заробітну плату при виході на пенсію і були б гарною добавкою до пенсійного допомозі.
На останньому, пенсійному етапі кар'єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З'являється можливість для самовираження в інших видах діяльності. Але фінансове становище і стан здоров'я можуть стати причиною постійної турботи про інші джерела доходу і про здоров'я.
Для того щоб керувати кар'єрою, потрібно більш повний опис того, що відбувається з людьми на різних її етапах. З цією метою в організаціях, зацікавлених в ефективному управлінні кар'єрою проводяться спеціальні дослідження.
8. КОНФЛІКТНА ВЕРТИКАЛЬ
Вище ми вже згадували про існування т.зв. конфліктної вертикалі. Суть цього явища полягає в наступному: оскільки конкуренція за володіння вакансією наростає знизу вгору, остільки кількість і глибина конфліктів повинні наростати в тому ж напрямку.
Конфлікти внизу швидкоплинні, а нагорі триваліші і мають більш складний сценарій, з великою кількістю різноманітних ходів. Внизу ж конфлікти відкриті, є одноходові і легше вирішуються.
Конфлікт - відсутність згоди між двома або більше сторонами; ситуація, при якій свідома поведінка однієї із сторін (особистості, групи чи організації в цілому) вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони. При цьому кожна з сторін робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю. У результаті існує думка, що конфлікт - явище однозначно небажане, що його необхідно по можливості уникати і негайно вирішувати, як тільки він виникає. Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать до школи наукового управління, адміністративної школи і поділяють концепцію бюрократії за М. Вебером. Ці підходи до ефективної організації спиралися значною мірою на визначення задач, процедур, правил, взаємодій посадових осіб і розробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що подібні механізми усувають умови, що сприяють появі конфлікту, і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Значне місце проблема організаційних конфліктів займала в роботах М. Фоллетт, яка висунула ідею "конструктивного конфлікту", визнавши тим самим, що конфлікти слід розглядати як нормальний процес діяльності організації. При цьому Фоллетт розрізняла три типи вирішення конфліктів: "домінування" - перемогу однієї сторони над іншою; "компроміс" - угода, досягнута за рахунок взаємних поступок; "інтеграцію" - найбільш конструктивну примирення суперечностей, при якому жодна сторона нічим не жертвує, і обидві сторони виграють.
Автори, що належать до школи "людських відносин", також були схильні вважати, що конфлікту можна і треба уникати. Вони визнавали можливість появи протиріч між цілями окремої особистості і цілями організації в цілому, між лінійним і штабним персоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і між різними групами керівників. Проте вони зазвичай розглядали конфлікт як ознаку неефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку, гарні взаємовідносини в організації можуть запобігти виникненню конфлікту.
Біхевіорістская, а потім і сучасна школи управління встановили, що навіть в організаціях з ефективним управлінням конфлікти не тільки можливі, але і можуть мати конструктивні початку.
Багато чого залежить від того, як конфлікт управляється. Руйнівні наслідки виникають тоді, коли конфлікт або дуже малий, або дуже сильний. Коли конфлікт малий, він найчастіше залишається непоміченим і не знаходить тим самим свого адекватного вирішення. Відмінності здаються дуже незначними, щоб спонукати учасників провести необхідні зміни. Однак вони залишаються і не можуть не впливати на загальну ефективність роботи. Конфлікт, який набрав обертів, супроводжується, як правило, розвитком у його учасників стресу. Це, у свою чергу, веде до зниження моралі і згуртованості. Руйнуються комунікаційні мережі. Рішення приймаються в умовах приховування або спотворення інформації і не володіють достатньою мотивуючої силою. Організація розпадається на очах.
Конструктивна сторона яскравіше проявляється, коли конфлікт достатній для мотивації людей. Зазвичай такі конфлікти виникають на основі розходження з метою, об'єктивно обумовлених характером виконуваної роботи. Розвиток подібного конфлікту супроводжується більш активним обміном інформацією, узгодженням різних позицій і бажанням зрозуміти один одного. У ході обговорення відмінностей, які не можна не врахувати, але не можна і поєднати в існуючому вигляді, виробляється компромісне рішення, засноване на інноваційному підході до проблеми.
Таке рішення призводить до більш ефективної роботи організації, максимально повного виконання планів, реалізації стратегій, проектів.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і приводити до зниження рівня особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхідно розуміти причини виникнення конфліктної ситуації.
В основі виникнення конфліктів можуть лежати кілька причин:
1) обмеженість ресурсів, які потрібно ділити;
2) взаємозалежність завдань. Певні типи організаційних структур збільшують можливість виникнення конфлікту. Наприклад, матрична структура організації, при якій навмисне порушується принцип єдиноначальності; функціональна структура, де кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї спеціалізації;
3) відмінності в цілях. У цьому випадку ситуація характеризується тим, що беруть участь в ній сторони по-різному бачать бажаний стан об'єкта в майбутньому;
4) відмінності в уявленнях і цінностях;
5) відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді;
6) незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або розділити точки зору інших. Інші поширені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт, - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів.
Можна виділити п'ять рівнів конфлікту в організації: всередині особистості, між особистостями, всередині групи, між групами, всередині організації. Ці рівні тісно пов'язані між собою. Так, внутрілічностниі конфлікт може змусити індивіда діяти агресивно по відношенню до інших і викликати тим самим міжособистісний конфлікт.
Розглянемо кожен тип конфлікту окремо. Внутрілічностниі конфлікт відбувається всередині індивіда і часто є конфліктом цілей або конфліктом поглядів. Конфліктом цілей внутрілічностниі конфлікт стає тоді, коли індивід вибирає і намагається досягти взаємовиключних цілей.
Його інтенсивність підвищується із зростанням кількості альтернатив, з досягненням балансу між позитивним і негативним наслідками конфлікту, сприйняттям важливості його джерела.
Внутрілічностниі конфлікт набуває характеру конфлікту поглядів, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, уявлень, цінностей або своєї поведінки в цілому. Людина починає відчувати себе не зовсім комфортно і намагається вийти з цього стану шляхом ліквідації дискомфорту через зміну своїх думок, розташувань, цінностей і поведінки або через отримання більшої кількості інформації про проблему, що народжує цю неспроможність.
Міжособистісний конфлікт залучає двох або більше індивідів, якщо вони сприймають себе як знаходяться в опозиції один до одного з позицій цілей, цінностей або поведінки. Це, мабуть, найпоширеніший тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше у вигляді боротьби керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, час використання обладнання або схвалення проекту.
Міжособистісний конфлікт може також виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами і цінностями іноді просто не в змозі ладнати один з одним.
Як правило, погляди і цілі таких людей розрізняються в корені. Індивіди, які вступили в міжособистісний конфлікт, мають п'ять можливих шляхів виходу з нього, які грунтуються на поєднанні двох змінних "інтерес до себе" і "інтерес до інших".
Стиль, що передбачає ухилення від конфлікту (низькі показники по обох змінним), пов'язаний з відсутністю особистої наполегливості і бажання кооперуватися з іншими з метою вирішення конфлікту. Зазвичай в цьому випадку людина намагається стояти в стороні від конфлікту, прагне знайти нейтральну позицію. Використання такого стилю може означати рішення індивіда дати конфлікту можливість розвиватися. Даний стиль також може бути пов'язаний з неприйняттям напруженості і розладу.
В окремих випадках спроба уникнути конфлікту може знизити його інтенсивність. Однак ігнорування незгоди може викликати ще більше невдоволення. При такому підході до конфлікту програють обидві сторони.
Стиль вирішення конфлікту силою або стиль примусу характеризується великою особистої залученістю і зацікавленістю в усуненні конфлікту, однак без урахування позицій іншої сторони.
Це стиль типу "виграш - програш". Для застосування даного стилю необхідно володіти владою або фізичними перевагами, В окремих випадках такий стиль може допомогти в досягненні індивідуальних цілей. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена лише одна точка зору.
Сотрудническая стиль (відрізняється як високим ступенем особистої залучення в конфлікт, так і сильним бажанням об'єднати свої зусилля з іншими для вирішення міжособистісного конфлікту). При такому підході виграє кожна із сторін. Люди, що використовують даний стиль, зазвичай володіють наступними характеристиками, Вони:
• розглядають конфлікт як нормальне явище, що допомагає і навіть, якщо їм правильно керувати, що веде до прийняття більш творчого рішення;
• виявляють довіру і відвертість стосовно інших;
• визнають, що при такому взаємно задовольняє результаті конфлікту, всі його учасники беруть на себе зобов'язання в рамках загального рішення;
• вважають, що кожен учасник конфлікту має рівні права в його вирішенні і точка зору кожного має право на існування;
• вважають, що ніхто не повинен бути принесений в жертву в інтересах усіх.
Стиль вирішення міжособистісного конфлікту, спонукає увійти в положення іншого боку, являє собою поведінку, в основі якого лежить прагнення кооперуватися з іншими, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін, але без внесення в цю кооперацію власного сильного інтересу. Той, хто користується таким стилем, не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Даний стиль може відображати довгострокову стратегію, спрямовану на розвиток у інших орієнтації на кооперацію в ім'я вирішення міжособистісного конфлікту.
Стиль компромісу полягає в поведінці, помірно враховує інтереси кожної зі сторін. Реалізація даного стилю пов'язана з проведенням переговорів, в ході яких кожна сторона йде на певні поступки. Компроміс широко використовується у вирішенні конфлікту, і ті, хто його використовує, оцінюються оточуючими в цілому сприятливо. На відміну від стилю, орієнтованого на співпрацю, при компромісі немає взаємної задоволеності, але немає і незадоволеності кожної зі сторін. У багатьох ситуаціях стиль компромісу дозволяє досягти швидкого вирішення конфлікту, особливо в тих випадках, коли одна зі сторін має явні переваги.
Внутрішньогруповий конфлікт є щось більше, ніж проста сума міжособистісних конфліктів. Це, як правило, зіткнення між частинами або всіма членами групи, що впливає на групову динаміку і результати роботи групи в цілому. Виробничі, соціальні, емоційні процеси всередині групи впливають на появу причин і шляхів вирішення внутрішньогрупових конфліктів. Часто внутрішньогруповий конфлікт виникає в результаті зміни балансу сил у групі: зміна керівництва, поява неформального лідера, розвиток групівщини і т. п.
Груповий конфлікт являє собою протистояння чи зіткнення двох чи більше груп в організації. Таке протистояння може мати професійно-виробничу, соціальну чи емоційну основи. Зазвичай такі конфлікти носять інтенсивний характер. При неправильному управлінні ними не виграє жодна з груп. Перехід міжгрупового конфлікту в чуттєво-емоційну стадію руйнівно діє не тільки на залучені в нього групи, але і на організацію в цілому, а також на кожного індивідуального учасника окремо.
Розвиток міжгрупового конфлікту призводить до внутрішньоорганізаційної конфлікту. Часом буває дуже важко провести межу між цими двома типами конфліктів. Внутрішньоорганізаційний конфлікт найчастіше асоціюється з протистоянням і зіткненнями, які виникають на грунті того, як були спроектовані окремі роботи або організації в цілому, а також з приводу того, як формально розподілена влада в організації.
Виділяються чотири різновиди цього конфлікту: вертикальний, горизонтальний, лінійно-функціональний, рольової. У реальному житті ці конфлікти тісно переплетені один з одним, але кожен з них має свої відмінні риси. Так, вертикальний конфлікт - це конфлікт між рівнями управління в організації. Його виникнення і дозвіл обумовлене тими сторонами життя організації, які впливають на вертикальні зв'язки в організаційній структурі: цілі, влада, комунікації, культура.
Горизонтальний конфлікт - залучає рівні за статусом частині організації і найчастіше виступає як конфлікт цілей. Розвиток горизонтальних зв'язків у структурі організації багато в чому допомагає його вирішення. Лінійно-функціональний конфлікт найчастіше носить свідомий чи чуттєвий характер. Його дозвіл пов'язано з поліпшенням відносин між лінійним керівництвом і фахівцями, наприклад шляхом створення цільових або автономних груп. Рольовий конфлікт виникає тоді, коли індивід, що виконує певну роль, отримує неадекватне його ролі завдання.
Управління конфліктами є однією з найважливіших функцій керівника. У середньому на дозвіл різного роду конфліктів керівники витрачають близько 20% свого робочого часу.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1) Гладишев О. Г. Основи соціального управління. - М.: Вища школа, 2009.
2) Доблаєв В. Л. Теорія організацій. - М., 2005.
3) Здравомислов А. Г. Соціологія конфліктів. - М., 2005.
4) Кравченко А.І. Прикладна соціологія і менеджмент. - М., 2007.
5) Пригожин А.І. Сучасна соціологія організацій. - М., 2009.
6) Ромашов О. В. Соціологія і психологія управління. - М., 2007.
7) Смелзер Н. Соціологія. - М.: Фенікс-прес, 2008.