Етика і культура компанії
Життя переконало, що проблеми етики підприємництва неможливо вирішити без вирішення питань культури бізнесу в цілому і, особливо, культури корпоративної - конкретної компанії. Ділова культура, характерна своєрідним сприйняттям подій, образів, почуттів, моделей поведінки, стає все більш прагматичною і безпосередньої, як саме життя. Праця, трудовий колектив - складові елементи нашого буття, культури. У свою чергу, вони мають свою власну культуру і підкоряються її законам. Перш ніж розглядати цю проблему в практичному застосуванні, важливо виявити теоретичні підходи, базові положення. Етичні підходи до бізнесу в значній мірі зумовлюються культурою бізнесу, як суспільства в цілому, так і в рамках окремих ринкових господарських одиниць. У культурі бізнесу взагалі, і особливо в російській практиці, останнім часом відбулися значні зміни. Для сучасної російської компанії, що прагне не тільки вийти на ринок, а й закріпитися на ньому, проблеми культури бізнесу нерозривно пов'язані з корпоративною культурою. У кінці нинішнього тисячоліття культура компанії найчастіше визначається терміном "механістична". Організація розглядається за аналогією з механізмами, що діють елементами яких є своєрідні "гвинтики". Працівники-гвинтики повинні точно відповідати своєму місцю, характером своєї роботи. Немає можливості поступово підлаштовуватися під ділову культуру організації. У жорстких умовах конкуренції на це немає ні вільних грошових коштів, ні часу. Найманий людина зобов'язана повністю відповідати існуючим принципам організації.Механістична модель організації орієнтує на точність постановки завдань, яке має бути повною мірою дотримана при підборі персоналу, що перетворюється в "підгонку гвинтиків". Механістичний підхід успішно діє в стабільній зовнішньому середовищі, але починає давати збої в ситуації багатоваріантності, мінливості.
Вдало працює механістична модель в екстремальних ситуаціях, при нестачі часу і ресурсів, коли рішення повинні прийматися в одному місці і беззаперечно виконуватися (скажімо, у військовій обстановці). Деякі організації здатні спокійно використовувати цей метод і діяти достатньо успішно при наявності певних умов. Особливість нинішньої ситуації полягає в тому, що, включаючись у відносини, які задаються механістичним підходом, менеджер вимагає самостійності від виконавця, причому точно відповідає його функціональному місцю. Таке становище змусило багатьох переглянути механістичний підхід.
Механістичний варіант замінюється органічним (від слова "організм"). Розвиток будь-якої організації можна уподібнити розвитку живого організму зі своїми життєвими циклами (народження, зростання, стабілізація, спад). Цикл може завершитися розпадом організації або її реанімацією. Проблема організаційної або корпоративної культури з'являється зазвичай у фазі бурхливого зростання організації, коли активно створюються різні нові структури, підрозділи. Люди в організації повні ентузіазму. Вони несуть із собою дану культуру. І в Росії часто організації створюються за принципом спільності культур, наприклад, коли випускники одного вузу, часом одногрупники, що розділяють спільні принципи, що мають спільні цілі, організовують свої фірми.
На наступному етапі розвитку організації гостро виникає проблема цілісності. Компанія, що пройшла стадію формування і вийшла на етап інтенсивного зростання, діє ефективно. Вона росте, в ній з'являються нові люди зі своїми цінностями. Часто організації починають рости за рахунок покупки інших компаній: навколо компанії-прародительки з'являються дочірні фірми. Тут і постає проблема розмивання цілісності.
Можливо уявлення про організацію і як про цілісної особистості. Відомо, що для появи потреб верхнього рівня насамперед повинні бути задоволені потреби більш низькому ступені. Стосовно до організації ситуація аналогічна. Вона може зосередитися на різних поверхах подібної піраміди, що є показником рівня розвитку корпоративної культури. Якщо організація орієнтується на рівень "живи сам, але дай жити іншому" - превалюють соціальні потреби. Більш високий рівень - коли організація підтримує професіоналів. При цьому виділяються найбільш успішно діючі співробітники. Тут виникають конкурентні ситуації для професійного зростання працівників. Найбільш високий рівень - коли організація не тільки забезпечує психологічну підтримку і стимулює підвищення професіоналізму, але формує обстановку, при якій просто неможливо не прогресувати. У цьому випадку має місце максимум самореалізації.
Але можна уявити організацію як мозок. Останній здатний працювати тільки як єдине ціле, як одна система. Завдання полягає в тому, щоб зберігати це ціле в кожній його частини, розвивати комунікації, універсальність фахівців.
Організаційна культура являє собою інтегральну характеристику організації (її цінностей, засад поведінки, способів оцінки результатів діяльності), представлену в певній системі, Пріоритетним може бути принцип підпорядкування керівництву, або принцип розвитку ініціативи кожної людини, зв'язок з видами діяльності і т.д. Корпоративна культура - складний комплекс передумов, припущень, підходів, бездоказово приймаються всіма членами організації, що визначають загальні рамки поведінки для колективу.
Для формування і розвитку корпоративної культури особливе значення має керівник - людина, яка не тільки володіє відповідними знаннями, але і здатністю навчати інших, вносити необхідні зміни. Керівник має певний кредит довіри від колективу, який залежить від авторитету. Лідер є найбільш яскравим прихильником групових норм, але йому дозволено і виходити за суворі рамки. Коли кредит вичерпано, місце лідера займає інша людина.
При спільно взаємодіючому типі організаційної культури найбільш комфортно себе почувають емоційні, ціннісно-орієнтовані люди. Головна увага приділяється поведінці, яка спирається на існуючі традиції та ритуали. Даний тип можна оцінити як патріархальну організаційну культуру (або культуру сім'ї).
На наступному етапі з'являється спільно-індивідуальна діяльність з приватною власністю, якою відповідає особливий тип управлінців. У їх завдання входить контроль за ресурсами, їх перерозподіл, вирішення конфліктів між окремими членами групи, орієнтованими на власне благополуччя і одержання прибутку. Підбираючи персонал, цікавляться тим, якого типу люди, які у них цілі і цінності, які види робіт вони здатні виконувати. Важливі не взаємини начальника і підлеглого, а конкретні результати. Люди, що приходять в організацію спільно-індивідуального типу, ініціативні. Їх енергія йде на досягнення конкретних результатів, на отримання прибутку під гаслом: "Переможець завжди правий".
Наступний тип організаційної культури - спільно-послідовний (приватна і державна власність). Образ, який ілюструє подібний тип діяльності, - конвеєр. При спільно-послідовній діяльності результати з'являються За рахунок послідовної передачі певних предметів праці. Для успішного функціонування організації з'являється потреба в організатора. Його завдання - сформувати організаційну структуру і забезпечити її діяльність оптимальним чином. Цікаво, що більш-менш здібні фахівці в Росії з'явилися не з економічних вузів, а з МВТУ ім. Баумана, МІФІ, МФТІ.
Організатор об'єктивно необхідний тоді, коли структура компанії дуже динамічна, що залежить не тільки від діяльності, але і від зовнішньої ситуації. Якщо змінюється характер діяльності, змінюється технологія, інфраструктура, в якій живе організація, - відповідно, повинна трансформуватися внутрішня структура. Спочатку переважали структури лінійні. Пізніше з'явилися функціональні організаційні структури (матричні, проектні). Зараз особливо актуальні комплексні системи (матричні і частково лінійні). В обов'язки організатора входить розробка структур, які будуть ефективно працювати в умовах, що змінилися. У цьому його відмінність від адміністратора, який розподіляє ресурси і відстежує план виконання роботи.
Дуже важливі вимоги, які пред'являються до організатора. До них відносяться: власне професіоналізм, знання справи, галузі; вузький професіоналізм управлінця; особистісні властивості (воля, цілеспрямованість), організаторські здібності, досить висока працездатність, вміння знаходити спільну мову з колегами. і начальством, здатність сформувати і "настроїти" команду і плідно працювати з підлеглими, а також певне везіння в бізнесі та управлінні.
У Росії, коли керівний апарат зазнає постійних метаморфози, на своїх позиціях залишаються лише професіонали, що живуть по авторитарного принципом і здатні чітко виконувати свої функції. В основі лежить технологічна дисципліна, неухильне дотримання правил. Оскільки саме начальник визначає, яке рішення правильне, а яке ні, даний тип культури називається бюрократичним.
Останнім часом управління організаціями починає базуватися на іншому принципі. Спільно-творча діяльність, пов'язана з переходом науки в сферу управління, виходить на передній план. Дана організаційна культура породжує іншу роль управлінця. Він повинен бути здатний включатися в самі різні типи діяльності, виступаючи то в якості менеджера проекту, то в ролі генератора ідей або деколи навіть критика. Якщо буде потрібно, він повинен бути і хорошим виконавцем. Найбільш адекватною формою реалізації спільно-творчої діяльності є акціонерний (кооперативний) тип власності. У такій організації кожен працівник приносить із собою певну частку, йдучи - забирає з собою те, що було створено колективною працею. Найманий менеджер в результаті успішної роботи, що принесла солідні дивіденди, нерідко стає власником.
Керівник в цих умовах використовує як механізму управління сценірованіе (спільно-взаємодіючий тип культури), спираючись на власний приклад і на натхнення інших людей. Якщо адміністратор робить упор на планування, то організатор займається оргпроектування. Інструментарій керуючого - програмування.
Управлінець вибирає необхідне рішення з безлічі варіантів. Він шукає відповіді на не завжди точно сформульовані питання. Він аналізує те, що відбувається зараз, і прогнозує те, що може і повинно бути згодом. Саме він відповідає за досягнення поставлених цілей організації, так як у нього є точне уявлення про те, що зараз для організації найпотрібніша, а також, до чого їй необхідно прагнути, формуючи образ бажаного майбутнього. Управлінець прораховує всі можливі варіанти досягнення цих цілей. Тому для нього не повинно бути несподіванок.
У спільно-творчому типі оргкультури оцінка правильності дій визначається виключно результатом - досягненням мети. Подібна культура характеризується постійним рухом до істини, мережевий приналежністю, відкритої комунікативністю, причому не тільки по відношенню до зовнішнього середовища, але і всередині самої організації. Перехід до спільно-творчої діяльності від спільно-взаємодіючої можна порівняти з долученням до авторського праці.
Тепер можна зосередитися на з'ясуванні самого поняття "корпоративна культура" для організації. Головне питання - заради чого дана конкретна організація взагалі існує. Потрібна чітка фіксована місія, певне місце на ринку, продукт, з яким вона виходить на ринок. Причому ця місія повинна бути орієнтована і на зовнішній світ, і на внутрішню інтеграцію. Одна організація приходить на ринок для того, щоб "зробити світ менше" (гасло однієї з телекомунікаційних компаній). Вона забезпечує вам можливість поговорити по телефону з людиною, що знаходиться в іншій точці земної кулі. Це уявлення про цілі організації, в першу чергу - для її клієнтів. Інший погляд на призначення організації - місія очима самих співробітників. Тут питання наступне: "Що ми будемо робити для того, щоб світ став меншим? У якому напрямку потрібно рухатися?". Необхідно сформулювати уявлення про майбутнє організації через рік, через п'ять років. Потрібно чітко визначити образ бажаного майбутнього, причому важливо виявити не тільки місце і якість організації, а й довкілля, яка теж не залишиться незмінною.
У рамках зовнішньої адаптації важливо виявити і як це відбудеться. Який шлях має пройти? Якщо вдалося прояснити питання про місію, про робить майбутнє, про способи його досягнення, - основна частина проблем вирішена. Завдання менеджерів по персоналу - забезпечити співробітникам організації чітке уявлення: що, коли і навіщо буде відбуватися. Наприклад, стратегічною метою розвитку холдингу АТ НК "ЮКОС" визначено "Формування компанії як єдиного господарюючого суб'єкта".
Подання про партнерів організації також є дуже важливим компонентом корпоративної культури. Організаційна структура будується під конкретних людей, і без них вона не може бути реалізована. Змінюючи оргструктуру, потрібно врахувати зміни технології, наявність кадрів, апробовані способи організації діяльності, зовнішню інфраструктуру, до якої, зокрема, належать господарські партнери, клієнти. Тут важливо максимально використати зовнішню інфраструктуру.
Отже, місія, представлення компанії про майбутнє, про етапи просування до нього і про партнерів - найважливіші параметри корпоративної культури, які працюють на зовнішню адаптацію.
Що ж впливає на внутрішню інтеграцію в корпоративній культурі? Це в першу чергу уявлення про те, як колектив буде працювати. Який буде характер його діяльності? Причому вибір технології діяльності залежить від цінностей організації. Якщо ми функціонуємо в підприємницькій організаційній культурі, люди в нас активні, ініціативні, орієнтовані на кінцевий результат, вони виберуть оптимальний для себе тип діяльності.
У процесі вибору конкретного типу діяльності визначаються характеристики необхідних у майбутньому співробітників. Які працівники потрібні організації? Орієнтовані на інноваційний розвиток чи здатні довгий час тільки виконувати абсолютно конкретні функції. Якщо організація ще знаходиться на стадії формування, то на першому плані з'являться люди активні, творчі, здатні виходити за межі поставлених завдань, які в змозі самі ставити цілі й реалізовувати їх на ділі. Якщо ж організація розвивається інтенсивно, то знадобляться співробітники, орієнтовані насамперед на поширення існуючого досвіду. Інша річ - стадія стабілізації. Якщо на стадії інтенсивного розвитку немає необхідності день у день займатися рутинною роботою, то в період стабілізації без цього не обійтися. Підбираючи персонал, важливо враховувати характер діяльності, рівня технологій, конкретну ситуацію в організації. Особливо важливо забезпечити в організації добротне комунікативний простір, надати співробітникам можливість ефективно працювати, самоактуалізуватися. Які ж фактори впливають на формування конкретної корпоративної культури? Не можна розраховувати на те, що з'являться нові розумні люди і почнуть створювати організацію. Корпоративна культура з'являється не відразу, а в результаті тривалої взаємодії. Серед факторів, що впливають на формування певної корпоративної культури, виділимо наступні: походження, історія створення та основні події в житті організації; технологія діяльності, визначає спосіб функціонування організації; цінності і символи організації як проголошені, штучно створені для зовнішнього оточення, так і внутрішні, службовці регуляторами поведінки для її членів.
Найголовніший висновок: корпоративна культура - не гарний одяг організації, а дуже важливий інструмент сучасного бізнесу, основа успіху компанії на ринку.
Поняття ділової етики нерозривно переплітається з поняттям "корпоративна культура", яке в усьому світі, а також - в усі зростаючому масштабі - в Росії стає ключовою передумовою успіху в бізнесі.
Корпоративна культура - це система цінностей і переконань, що розділяються всіма працівниками фірми, предопределяющая їх поведінку, характер життєдіяльності організації.
Будь-яке комерційне підприємство, кожна організація є складним організмом, основою життєвого потенціалу якого є організаційна (або корпоративна) культура: те, заради чого люди стали членами цієї організації; те, як будуються відносини між ними, які стійкі норми і принципи життя та діяльності організації вони поділяють; що на їхню думку добре, а що погано, і дуже багато чого з того, що прийнято відносити до цінностей і норм. Культура не тільки відрізняє одну організацію від іншої, а й зумовлює успіх функціонування і виживання її в перспективі.
Роботу на сучасному підприємстві доцільно розглядати як групову, а не індивідуальну. Звідси зрозумілий висновок про важливість формування та використання можливостей корпоративної культури, що дає людям уявлення про характер діяльності, загальноприйнятих цінностях, орієнтації і філософії фірми. Висока культура відкриває для менеджера можливість керувати через норми і цінності, швидше приймати рішення на місцях, пропонує чіткі стандарти якості, конкретні критерії самооцінок і полегшує комплексне розуміння того, що відбувається в колективі. Корпоративна культура збагачує людей почуттям - впевненості, гордості за фірму, протидіє можливому відходу з неї, що істотно підвищує стабільність функціонування.
Носіями корпоративної культури виступають люди. Але в організаціях з усталеною корпоративною культурою вона ніби відходить від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що має потужний вплив на її учасників, трансформирующей їх поведінку відповідно до норм і цінностями, які і складають її основу.
Виникнення і формування етики і культури фірми можна продемонструвати наступною схемою:
Корпоративна культура відіграє дуже важливу роль в житті підприємства. Тому вона повинна бути предметом найпильнішої уваги з боку керівництва. Менеджмент не тільки покликаний відповідати корпоративній культурі, він сильно залежить від неї, а й повинен у свою чергу впливати на формування і розвиток самої корпоративної культури. Менеджери покликані вміти аналізувати практику корпоративної культури, впливати на її формування і зміни в кращу сторону.
Культура організації - складна композиція різних припущень і передумов (причому часто навіть не піддаються формулюванню), бездоказово, апріорно прийнятих і поділюваних членами колективу. Нерідко корпоративна культура трактується як прийняті основною частиною колективу організації філософія і ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування, розташування і норми, що лежать в основі відносин і взаємодії всередині організації і за її пре справами.
При аналізі корпоративної культури слід виділити три основні моменти. Перше - це базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці і діях. Вони нерідко пов'язані з баченням навколишнього середовища людини (групи, організації, суспільства і т.д.) і регулюючих її змінних (природа, час, робота, характер відносин і т.д.).
Друге - це цінності (або ціннісні орієнтації), яких може дотримуватися людина. Цінності орієнтують, яка поведінка можна вважати припустимим або неприпустимим. У деяких організаціях вважається, що "клієнт завжди правий", тому в них не можна звинувачувати клієнта за невдачу в роботі. В інших - все навпаки. Проте прийнята цінність допомагає людині зрозуміти те, як він має діяти в конкретній ситуації.
Третє - це "символіка", за допомогою якої ціннісні орієнтації "передаються" членам організації. Деякі фірми мають спеціальні документи, в яких детально описані ціннісні орієнтації. Зміст і значення останніх найбільш повно розкриваються працівникам через "ходячі" історії, легенди і міфи. У результаті цього останні надають іноді більше впливу на людей, ніж ті цінності, які записані в рекламному буклеті компанії.
Поняття культури фірми включає в себе безліч компонентів, але особливе місце при її формуванні займає думку про фірму, її суспільний авторитет. Якщо підприємець, менеджер хоче, щоб його фірма на ринку досягала успіху, необхідно постійно піклуватися про її імідж, про те, як партнери, покупці, все суспільство її сприймають. Репутація фірми - складне поняття, що вміщає, зокрема, в себе весь цикл операцій з товаром: від його конструкторської опрацювання до продажу кінцевому покупцеві. Але, природно, на цьому процес формування гарної репутації не завершується. Дуже важливо зберегти хороше ставлення клієнтів до фірми. Тому вся фірма повинна бути орієнтована на споживача. У цих цілях слід затратити чимало грошей, часу, сил на формування культури фірми, відповідну підготовку її працівників.
Література
1. Е.А. Уткін. Етика бізнесу. М., 20042. Малахов В.А. Етика: Курс лекцій: Наш. посібник - К.: Либідь, 2000. - 384 с.