МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ
Південний Інститут Менеджменту
Курсова робота
На тему:
Еволюція поглядів на сутність і структуру організації
Виконала студентка групи
06МТ-1 Тафінцева Н.Є.
Перевірила канд. екон. наук
доцент Ткачова О.М.
Краснодар 2008
Зміст
Введення
Глава 1. Класична теорія організації
1.1 Школа наукового управління
1.2 Теорія організації
1.3 Бюрократична теорія організації
Глава 2. Теорія організаційної поведінки
2.1 Теорія Лайкерта
2.2 Теорія Гласіер
2.3 Теорія адміністративного поведінки
Глава 3. Теорія інститутів та інституціональних змін
Глава 4. Сучасні напрямки теоретичних розробок
Висновок
Список використаної літератури
Метою даної роботи є вивчення еволюції поглядів на сутність і теорію організації. У процесі роботи були поставлені наступні завдання:
1. Вивчення класичної теорії організації, а саме школи наукового управління, власне теорії організації і бюрократичних теорій організації.
2. Вивчення теорій організаційного поведінки: теорії Лайкерта, Гласіер і теорії адміністративного поведінки.
3. Дослідження теорії інститутів та інституціональних змін.
4. Розгляд сучасних напрямків теоретичних розробок.
Предмет дослідження - різні підходи, пропоновані теоріями формування організацій.
Теоретико-методологічною основою дослідження послужили класичні праці і сучасні дослідження вітчизняних та зарубіжних авторів, присвячені проблемам вивчення теорій утворення організацій. Для вирішення визначених у роботі завдань використано комплекс методів, що існують в сучасній науці і дозволяють дослідити еволюцію поглядів на теорію організації.
З точки зору класичної теорії організації підприємство - це механізм, ефективність якого задається в термінах продуктивності. Працівники при цьому розглядаються як шестерінки цього механізму. Передбачається, що керівництво має організовувати раціональне управління підприємством на користь максимальної продуктивності з допомогою поділу виробничого процесу на найпростіші частини і попередньо програмувати завдання кожного співробітника.
Класична теорія припускає, що робота повинна вивчатися за допомогою наукових методів і що основою для визначення оптимальної організації роботи має стати аналіз фактів і даних, зібраних безпосередньо на робочому місці.
Ідеї та концепції, що утворюють класичну теорію організації, розроблялися багатьма вченими і практиками. До відомих авторам, які зробили основний внесок у розвиток головних розділів класичної теорії, відносяться: наукове управління - Ф.В. Тейлор, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Г.Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Емерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; власне теорія організації - X. Файоль, Дж.Д. Лизни, А.С. Рейлі, Л. Урвік; бюрократична теорія - М. Вебер.
Наукове управління найбільш тісно пов'язане з роботами Ф. У. Тейора, Френка і Лілії Гілбрет і Генрі Гантта (1885-1920). Ці творці школи наукового управління вважали, що, використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись їх більш ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління були аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. Тейлор, наприклад, скурпульозно заміряв кількість залізної руди і вугілля, які людина може підняти на лопатах різного розміру. Гілбрети винайшли прилад і назвали його мікрохронометром. Вони використовували його в сполученні з кінокамерою для того, щоб точно визначити які рухи виконуються при певних операціях і скільки часу займає кожне з них. Грунтуючись на отриманій інформації, вони змінювали робочі операції, щоб усунути зайві непродуктивні руху, і, використовуючи стандартні процедури і обладнання, прагнули підвищити ефективність роботи.
Наукове управління не відкидало людським фактором. Важливим внеском цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва. Передбачалася також можливість невеликого відпочинку і неминучих перерв у виробництві, так що кількість часу, виділювана на виконання певних завдань, було реалістичним і справедливо встановлена. Це давало керівництву можливість установити норму виробництва, яка була здійснена, і платити додатково тим, хто перевищував установлений мінімум. Ключовим елементом у даному підході було те, що люди, які більше, винагороджувалися більше. Автори, робіт з наукового управління також визнавали важливість добору людей, які фізично та інтелектуально відповідали виконуваній ними роботі, вони також підкреслювали велике значення навчання.
Наукове управління також виступало в захист відділення управлінських функцій обмірковування і планування від фактичного виконання роботи. Тейлор і його сучасники фактично визнавали, що робота з управління - це певна спеціальність і що організація в цілому виграє, якщо кожна група працівників зосередиться на тому, що вона робить успішніше за все. Цей підхід різко контрастував зі старою системою, при якій робочі самі планували свою роботу.
Таким чином, сутність наукового управління можна виразити в таких чотирьох основних положеннях:
1. Замість вольових рішень науково обгрунтовувати кожен елемент роботи;
2. За допомогою певних критеріїв відбирати, а потім навчати, утворювати і розвивати робочу силу;
3. Тісно співпрацювати з людьми, забезпечуючи при цьому виконання роботи відповідно до розроблених принципами науки;
4. Забезпечувати обгрунтоване поділ праці і відповідальності між керівником та працівниками. Керівники виконують ту роботу, для якої вони підготовлені краще, ніж робітники.
Концепція наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому управління стало широко визнаватися як самостійна галузь наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені побачили, що методи і підходи, які використовуються в науці і техніці, можу бути ефективно використані в практиці досягнення цілей організації.
1.2 Теорія організації
Розробка проблем наукового управління на початку XX століття, яка зосередила увагу на діяльності та спеціалізації керівника, зіткнулася з необхідністю аналізу побудови організації в цілому і формулювання принципів її функціонування. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи Анрі Файоля, який запропонував ряд організаційних принципів, які він порахував корисними для управління великою вуглевидобувною компанією у Франції. Він розглядав мистецтво управління як вибір відповідних принципів, які застосовуються в даній ситуації.
Принципи організації. А. Файоль запропонував 14 принципів, хоч і твердив, що їх може бути набагато більше.
1. Поділ праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю при тих самих зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення кількості цілей, на які повинні бути спрямовані увагу і зусилля. У той же час поділ праці має свої межі, які не можуть бути перевищені.
2. Повноваження і відповідальність. Повноваження є право віддавати наказ, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження - там виникає відповідальність. Суть справи в тому, що оскільки відповідальність передана керівнику, то йому повинні бути дані і права віддавати накази, і влада вимагати послуху.
3. Дисципліна. Дисципліна передбачає слухняність і повагу до досягнутих угод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих угод, пов'язують фірму і працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одним із головних завдань керівників індустрії. Дисципліна також припускає справедливо застосовувана санкції. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні превалювати над інтересами індивідуума.
4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього керівника.
5. Єдність напряму. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.
6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.
7. Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні отримувати справедливу платню за свою службу.
8. Централізація. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей. Проте відповідна ступінь централізації буде варіюватися в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну пропорцію між централізацією і децентралізацією. Цю пропорцію не можна визначити без урахування здібностей керівника, який координує діяльність відділів.
9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від особи, що займає саме високе положення в цьому ланцюжку, закінчуючи керівником низової ланки. Відповідно всі зв'язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюзі команд. А зв'язки, що йдуть зверху, повинні пройти через кожну підпорядковану одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня. У той же час необхідно враховувати можливість існування горизонтальних зв'язків. Для керівника часто необхідно контактувати з іншими товаришами по службі на тому ж рівні організації.
10. Порядок. Місця для всього, і все на своєму місці.
11. Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.
12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за своє місце, безумовно, краще, ніж видатний, талановитий менеджер, який швидко йде і не тримається за своє місце.
13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації силу та енергію.
14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.
Головний внесок А. Файоля в теорію управління стало те, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій, таких, як планування, і організація.
1.3 Бюрократична теорія організації
Величезний внесок у розвиток управлінської думки зробив М. Вебер, який розробив теорію бюрократичного побудови організації та системи управління, зокрема. Якщо Тейлор намагався знайти відповідь на питання, як зробити так, щоб робітник працював як машина, то Вебер шукав відповідь на питання, що потрібно зробити, щоб вся організація працювала як машина. Відповідь на це запитання Вебер бачив у розробці правил та процедур поведінки в будь-якій ситуації, а також правил і обов'язків кожного працівника. Особистість була відсутня в концепції організації Вебера. Процедури і правила визначали всі основні види діяльності, кар'єру працівників, конкретні рішення, і діяльність керівництва.
Вебер вважав, що бюрократична система організації повинна забезпечити швидкість, точність, порядок, визначеність, безперервність і передбачуваність. Однак бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття характеризує правління з жорстко відпрацьованими правилами і процедурами. В інших - бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій. У дослідженні Вебера бюрократія відноситься до соціологічних уявленням про раціоналізацію колективної діяльності. Він описує форму або схему організації, яка гарантує передбачуваність поведінки найманих працівників.
Характеристика бюрократичної організації М. Вебера:
1. Всі завдання, необхідні для досягнення цілей, повинні поділятися на високоспеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами в своїй роботі і нести відповідальність за ефективне виконання своїх обов'язків.
2. Кожне завдання має виконувати відповідно до «постійною системою абстрактних правил» з метою гарантування однорідності та скоординованості різних завдань.
3. Кожен співробітник або офіс повинен відповідати перед керівником за свої дії. Влада керівників базується на експертних знаннях і делегується з верхніх рівнів управління. Таким чином створюється ланцюг команд.
4. Кожне офіційна особа в організації повинне вести справи свого офісу безособово і формально. Воно повинно підтримувати соціальну дистанцію між собою і підлеглими, а також клієнтами.
5. Наймання на роботу повинен грунтуватися на технічній кваліфікації. Відповідно просування по службі має бути засноване на трудовому стажі і особисті досягнення.
Організаційна модель бюрократії Мертона. Мертон приділяв велику увагу негативних наслідків організаційного навчання чи організаційного досвіду. Він вважав, що сприйняття учасників організації певних ситуацій узагальнюється на інші ситуації, які виникають в інших умовах. Дана модель грунтується на припущенні, що у вищого рівня управління існує прагнення контролювати поведінку і діяльність працівників нижчих рівнів, що, у свою чергу, веде:
Південний Інститут Менеджменту
Курсова робота
На тему:
Еволюція поглядів на сутність і структуру організації
Виконала студентка групи
06МТ-1 Тафінцева Н.Є.
Перевірила канд. екон. наук
доцент Ткачова О.М.
Краснодар 2008
Зміст
Введення
Глава 1. Класична теорія організації
1.1 Школа наукового управління
1.2 Теорія організації
1.3 Бюрократична теорія організації
Глава 2. Теорія організаційної поведінки
2.1 Теорія Лайкерта
2.2 Теорія Гласіер
2.3 Теорія адміністративного поведінки
Глава 3. Теорія інститутів та інституціональних змін
Глава 4. Сучасні напрямки теоретичних розробок
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Теоретичні основи побудови організацій, як частина загальної науки про управління, розроблялися на стику різних галузей знань - менеджменту, соціології, антропології, психології, юриспруденції та ін Зміни об'єктивних умов функціонування організацій, характерні для ХХ століття, внесли чимало нового у розвиток поглядів, наукових концепцій та управлінської практики. Зростання великих організацій, відділення управління від власності, розвиток точних наук і наук про людину послужили основою для розробки наукового підходу до організацій, принципів і методів управління ними. Це викликало до життя безліч наукових ідей і шкіл, які вивчають закономірності побудови організацій, їх основні риси і стимули функціонування - формальні і неформальні організації, людські відносини, соціальні системи, поділ функцій і відповідальності, прийняття управлінських рішень, математичний апарат процесів управління.Метою даної роботи є вивчення еволюції поглядів на сутність і теорію організації. У процесі роботи були поставлені наступні завдання:
1. Вивчення класичної теорії організації, а саме школи наукового управління, власне теорії організації і бюрократичних теорій організації.
2. Вивчення теорій організаційного поведінки: теорії Лайкерта, Гласіер і теорії адміністративного поведінки.
3. Дослідження теорії інститутів та інституціональних змін.
4. Розгляд сучасних напрямків теоретичних розробок.
Предмет дослідження - різні підходи, пропоновані теоріями формування організацій.
Теоретико-методологічною основою дослідження послужили класичні праці і сучасні дослідження вітчизняних та зарубіжних авторів, присвячені проблемам вивчення теорій утворення організацій. Для вирішення визначених у роботі завдань використано комплекс методів, що існують в сучасній науці і дозволяють дослідити еволюцію поглядів на теорію організації.
Глава 1. Класична теорія організації
1.1 Школа наукового управлінняЗ точки зору класичної теорії організації підприємство - це механізм, ефективність якого задається в термінах продуктивності. Працівники при цьому розглядаються як шестерінки цього механізму. Передбачається, що керівництво має організовувати раціональне управління підприємством на користь максимальної продуктивності з допомогою поділу виробничого процесу на найпростіші частини і попередньо програмувати завдання кожного співробітника.
Класична теорія припускає, що робота повинна вивчатися за допомогою наукових методів і що основою для визначення оптимальної організації роботи має стати аналіз фактів і даних, зібраних безпосередньо на робочому місці.
Ідеї та концепції, що утворюють класичну теорію організації, розроблялися багатьма вченими і практиками. До відомих авторам, які зробили основний внесок у розвиток головних розділів класичної теорії, відносяться: наукове управління - Ф.В. Тейлор, Ф. Гілбрет, Л. Гілбрет, Г.Л. Гантт, X. Манстерберг, X. Емерсон, Г.Л. Таун, М.Л. Кук; власне теорія організації - X. Файоль, Дж.Д. Лизни, А.С. Рейлі, Л. Урвік; бюрократична теорія - М. Вебер.
Наукове управління найбільш тісно пов'язане з роботами Ф. У. Тейора, Френка і Лілії Гілбрет і Генрі Гантта (1885-1920). Ці творці школи наукового управління вважали, що, використовуючи спостереження, виміри, логіку й аналіз, можна удосконалити багато операцій ручної праці, домагаючись їх більш ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління були аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. Тейлор, наприклад, скурпульозно заміряв кількість залізної руди і вугілля, які людина може підняти на лопатах різного розміру. Гілбрети винайшли прилад і назвали його мікрохронометром. Вони використовували його в сполученні з кінокамерою для того, щоб точно визначити які рухи виконуються при певних операціях і скільки часу займає кожне з них. Грунтуючись на отриманій інформації, вони змінювали робочі операції, щоб усунути зайві непродуктивні руху, і, використовуючи стандартні процедури і обладнання, прагнули підвищити ефективність роботи.
Наукове управління не відкидало людським фактором. Важливим внеском цієї школи було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва. Передбачалася також можливість невеликого відпочинку і неминучих перерв у виробництві, так що кількість часу, виділювана на виконання певних завдань, було реалістичним і справедливо встановлена. Це давало керівництву можливість установити норму виробництва, яка була здійснена, і платити додатково тим, хто перевищував установлений мінімум. Ключовим елементом у даному підході було те, що люди, які більше, винагороджувалися більше. Автори, робіт з наукового управління також визнавали важливість добору людей, які фізично та інтелектуально відповідали виконуваній ними роботі, вони також підкреслювали велике значення навчання.
Наукове управління також виступало в захист відділення управлінських функцій обмірковування і планування від фактичного виконання роботи. Тейлор і його сучасники фактично визнавали, що робота з управління - це певна спеціальність і що організація в цілому виграє, якщо кожна група працівників зосередиться на тому, що вона робить успішніше за все. Цей підхід різко контрастував зі старою системою, при якій робочі самі планували свою роботу.
Таким чином, сутність наукового управління можна виразити в таких чотирьох основних положеннях:
1. Замість вольових рішень науково обгрунтовувати кожен елемент роботи;
2. За допомогою певних критеріїв відбирати, а потім навчати, утворювати і розвивати робочу силу;
3. Тісно співпрацювати з людьми, забезпечуючи при цьому виконання роботи відповідно до розроблених принципами науки;
4. Забезпечувати обгрунтоване поділ праці і відповідальності між керівником та працівниками. Керівники виконують ту роботу, для якої вони підготовлені краще, ніж робітники.
Концепція наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому управління стало широко визнаватися як самостійна галузь наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені побачили, що методи і підходи, які використовуються в науці і техніці, можу бути ефективно використані в практиці досягнення цілей організації.
1.2 Теорія організації
Розробка проблем наукового управління на початку XX століття, яка зосередила увагу на діяльності та спеціалізації керівника, зіткнулася з необхідністю аналізу побудови організації в цілому і формулювання принципів її функціонування. Відповіддю на цю потребу практики стали роботи Анрі Файоля, який запропонував ряд організаційних принципів, які він порахував корисними для управління великою вуглевидобувною компанією у Франції. Він розглядав мистецтво управління як вибір відповідних принципів, які застосовуються в даній ситуації.
Принципи організації. А. Файоль запропонував 14 принципів, хоч і твердив, що їх може бути набагато більше.
1. Поділ праці. Спеціалізація є природним порядком речей. Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращою за якістю при тих самих зусиллях. Це досягається за рахунок скорочення кількості цілей, на які повинні бути спрямовані увагу і зусилля. У той же час поділ праці має свої межі, які не можуть бути перевищені.
2. Повноваження і відповідальність. Повноваження є право віддавати наказ, а відповідальність є її складова протилежність. Де даються повноваження - там виникає відповідальність. Суть справи в тому, що оскільки відповідальність передана керівнику, то йому повинні бути дані і права віддавати накази, і влада вимагати послуху.
3. Дисципліна. Дисципліна передбачає слухняність і повагу до досягнутих угод між фірмою і її працівниками. Встановлення цих угод, пов'язують фірму і працівників, з яких виникають дисциплінарні формальності, повинно залишатися одним із головних завдань керівників індустрії. Дисципліна також припускає справедливо застосовувана санкції. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні превалювати над інтересами індивідуума.
4. Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати накази тільки від одного безпосереднього керівника.
5. Єдність напряму. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника.
6. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами компанії або організації більшого масштабу.
7. Винагорода персоналу. Для того, щоб забезпечити вірність і підтримку працівників, вони повинні отримувати справедливу платню за свою службу.
8. Централізація. Як і розподіл праці, централізація є природним порядком речей. Проте відповідна ступінь централізації буде варіюватися в залежності від конкретних умов. Тому виникає питання про правильну пропорцію між централізацією і децентралізацією. Цю пропорцію не можна визначити без урахування здібностей керівника, який координує діяльність відділів.
9. Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що стоять на керівних посадах, починаючи від особи, що займає саме високе положення в цьому ланцюжку, закінчуючи керівником низової ланки. Відповідно всі зв'язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюзі команд. А зв'язки, що йдуть зверху, повинні пройти через кожну підпорядковану одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня. У той же час необхідно враховувати можливість існування горизонтальних зв'язків. Для керівника часто необхідно контактувати з іншими товаришами по службі на тому ж рівні організації.
10. Порядок. Місця для всього, і все на своєму місці.
11. Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.
12. Стабільність робочого місця для персоналу. Висока плинність кадрів знижує ефективність організації. Посередній керівник, який тримається за своє місце, безумовно, краще, ніж видатний, талановитий менеджер, який швидко йде і не тримається за своє місце.
13. Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і забезпечення його успішної реалізації. Це надає організації силу та енергію.
14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.
Головний внесок А. Файоля в теорію управління стало те, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій, таких, як планування, і організація.
1.3 Бюрократична теорія організації
Величезний внесок у розвиток управлінської думки зробив М. Вебер, який розробив теорію бюрократичного побудови організації та системи управління, зокрема. Якщо Тейлор намагався знайти відповідь на питання, як зробити так, щоб робітник працював як машина, то Вебер шукав відповідь на питання, що потрібно зробити, щоб вся організація працювала як машина. Відповідь на це запитання Вебер бачив у розробці правил та процедур поведінки в будь-якій ситуації, а також правил і обов'язків кожного працівника. Особистість була відсутня в концепції організації Вебера. Процедури і правила визначали всі основні види діяльності, кар'єру працівників, конкретні рішення, і діяльність керівництва.
Вебер вважав, що бюрократична система організації повинна забезпечити швидкість, точність, порядок, визначеність, безперервність і передбачуваність. Однак бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття характеризує правління з жорстко відпрацьованими правилами і процедурами. В інших - бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій. У дослідженні Вебера бюрократія відноситься до соціологічних уявленням про раціоналізацію колективної діяльності. Він описує форму або схему організації, яка гарантує передбачуваність поведінки найманих працівників.
Характеристика бюрократичної організації М. Вебера:
1. Всі завдання, необхідні для досягнення цілей, повинні поділятися на високоспеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами в своїй роботі і нести відповідальність за ефективне виконання своїх обов'язків.
2. Кожне завдання має виконувати відповідно до «постійною системою абстрактних правил» з метою гарантування однорідності та скоординованості різних завдань.
3. Кожен співробітник або офіс повинен відповідати перед керівником за свої дії. Влада керівників базується на експертних знаннях і делегується з верхніх рівнів управління. Таким чином створюється ланцюг команд.
4. Кожне офіційна особа в організації повинне вести справи свого офісу безособово і формально. Воно повинно підтримувати соціальну дистанцію між собою і підлеглими, а також клієнтами.
5. Наймання на роботу повинен грунтуватися на технічній кваліфікації. Відповідно просування по службі має бути засноване на трудовому стажі і особисті досягнення.
Організаційна модель бюрократії Мертона. Мертон приділяв велику увагу негативних наслідків організаційного навчання чи організаційного досвіду. Він вважав, що сприйняття учасників організації певних ситуацій узагальнюється на інші ситуації, які виникають в інших умовах. Дана модель грунтується на припущенні, що у вищого рівня управління існує прагнення контролювати поведінку і діяльність працівників нижчих рівнів, що, у свою чергу, веде:
§ до домінування функціональних відносин між працівниками замість людських;
§ до регламентування поведінки працівників правилами і процедурами;
§ до рутинності процесу прийняття управлінських рішень, що знижує потребу в пошуку нових альтернатив.
Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства: керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі, до іншої - зосереджені на людині. Цей континуум представлений на Рис 2.1.
Рис. 2.1. Континуум стилів за Лайкерта
Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, які підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядкування робочого розпорядку, чіткого виконання завдань, що стоять перед всім колективом. Вони часто автократичний у своїх рішеннях, понад усе ставлять правила, інструкції, процедури.
На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людей, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин: робить упор на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст. При такому підході керівник приділяє особливу увагу своїм взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Як правило, керівники такого типу відрізняються м'яким, відкритим, доброзичливим характером. Колективи, очолювані таким менеджером, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.
На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.
Дослідження, проведені у двох названих напрямах, дозволили одержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, які працюють на основі першого підходу, були оцінені як менш професійні в порівнянні з їх колегами, що дотримуються другого підходу. Це твердження стало правильним для таких галузей, як обслуговування, освіта, бухгалтерські і подібні їм фірми, медицина, торгівля. Що ж стосується промислового виробництва, то тут вірно якраз протилежне. Упор на процес виробництва оцінюється в цій сфері як більш правильний і ефективний. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні за першим принципом (увага на виробництво) рівень травматизму, захворювань, прогулів значно вище, ніж при іншому підході до управління. Однак у колективах, де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування твердого стилю управління є тільки позитивним чинником, підвищує рівень задоволення працею.
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства:
Система 1 експлуататорської-авторитарна
Система 2 Прихильно-авторитарна
Система 3 Консультативно-демократична
Система 4 Заснована на участі
Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, як експлуататорського-авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа.
Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.
Керівники системи 3, званої консультативної, виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими.
Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона - найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.
Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.
2.2 Теорія Гласіер
Універсальна теорія формування організацій - так звана теорія Гласіер з'явилася в результаті здійснення довгострокового дослідницького проекту в кінці 1940-х років в Гласіеровской металевої компанії в Лондоні. Це був спільний проект керуючих компанії та дослідницької групи Тавістокскої інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати, і висновки відображені, головним чином, у роботах Уілфреда Б. Д. Брауна і Елліотта Джеквеса.
Теорія Гласіер виділяє співіснування, щонайменше, чотирьох підсистем в кожній організації (рис 2.2.). Кожна з цих підсистем виконує виняткові функції в рамках організації, і в той же час вони частково перетинаються і взаємодіють один з одним.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Рис. 2.2. Підсистеми організації
Виконавча підсистема - це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні слідувати певним вимогам. Процес поділу праці, департаментализация і передача повноважень призводять до створення різних функцій, які повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації.
Більше того, функції утворюють ієрархію, або ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження часу для кожної функції. Концепція навантаження часу - ключова в теорії Гласіер. Вона визначає рівень навантаження для виконання роботи. Характер роботи змінюється, якщо рухатися вгору по ієрархії. Ця відмінність полягає переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених завдань перед цією функцією.
Робота в організації пред'являє абсолютно різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота у першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, який викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії функцій, тим потрібно більший період часу для чергового звіту. Відповідно у міру просування по ієрархії функцій об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, який управляє діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках.
При оптимальній виконавчій структурі робота аналізується на кожному рівні для визначення навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена таким чином, щоб показати, що кожна пара «керівник-підлеглий» - це відмінна ознака саме одного рівня. При цьому функції відбору та укомплектування штату передбачають пошук людей з необхідною навантаженням часу для виконання робочих вимог.
Апеляційна підсистема має такі основні риси:
· Кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення керівника на більш високому рівні управління, аж до рівня головного керуючого;
· В окремих випадках він може звернутися в апеляційний суд, що складається з представників робочого ради, правління та голови суду, запрошеного з боку;
· Завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає у прийнятті рішення виходячи з політики організації, «встановленого порядку» і прецеденту;
· Будь-яка сторона, заслуховуються з приводу скарги, може звернутися до адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;
· Не існує реальної відмінності між ролями керівника у виконавчій та апеляційної підсистемах.
Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять в робочий рада разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги членів організації. Ці скарги можуть ставитися до будь-якого аспекту роботи, управління або якісних і кількісних аспектів. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.
Функція законодавчої підсистеми - вироблення політики організації за участю обраних представників робочої ради. Представники на зустрічах з керівниками виробляють «встановлений порядок», який дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про наймання, розподіл робіт у часі, правила роботи та ін
Теоретики Гласіер виявили існування двох систем - виробничої та соціальної. Вони вважали, що керівник повинен у рівній мірі забезпечувати функціонування і виконавчої, і представницької підсистем.
2.3 Теорія адміністративного поведінки
Герберт Саймон у своїх роботах досліджував процеси впливу встановлених цілей на раціональне поведінка в організаціях. Критично ставлячись до теоретичних узагальнень Тейлора і принципам управління Файоля, він розглядав поведінка «ділової людини» (повністю поінформованого про діяльність організації), яке мотивовано особистим інтересом. Саймон запропонував концепцію адміністративного працівника, який переслідує власні інтереси, але не завжди знає, які вони. Він усвідомлює лише кілька з усіх можливих варіантів дій і схильний прийняти адекватне рішення, а не оптимальне.
З точки зору Саймона, організації можуть спростити процес прийняття рішень - обмежити цілі, на які спрямована діяльність. Саймон вказує, що цілі впливають на поведінку, тільки коли вони є частиною рішення про те, яким має бути поведінка. Цілі визначаються на основі ціннісних передумов рішень. Ціннісні передумови є припущеннями про те, які цілі найбільш кращі. Чим точніше позначені ціннісні передумови, тим раціональніше прийняті рішення. Чітко встановлені цілі дозволяють ясно розрізняти прийнятні і неприйнятні (або більше і менш прийнятні) варіанти рішень.
Кінцеві цілі організацій можуть служити відправною точкою для конструювання ланцюжків «засоби-цілі», що включають наступний комплекс дій:
· Вибір загальної мети, яку необхідно досягти;
· Знаходження набору засобів з широкого спектру для досягнення даної мети;
· Прийняття засобів досягнення мети, у свою чергу, в якості нових підлеглих цілей і пошук більш детальних коштів для їх досягнення.
Таким шляхом встановлюється ієрархія цілей, в якій кожен рівень може вважатися кінцевою метою по відношенню до нижнього рівня і засобом досягнення мети щодо верхніх рівнів. Поділ загальних цілей на специфічні підлеглі завдання і подальший розподіл їх за організаційним підрозділам (окремим виконавцям або відділам) посилює можливість раціональної поведінки шляхом точного визначення ціннісних передумов. Це спрощує ухвалення необхідних рішень на кожному рівні. У зв'язку з цим ієрархія організації може розглядатися як сформований набір «коштів - цілей», яка визначає послідовність прийняття рішень і дій всередині організації. Не випадково Саймон і Марч описують організаційну структуру як «набір планів дій».
Організації підтримують раціональне прийняття рішень не тільки шляхом поділу обов'язків між учасниками, а й шляхом надання їм необхідних коштів для їх виконання - ресурсів, інформації, обладнання. Інструкції та правила, інформаційні канали, програми навчання, стандартні робочі процедури - все це може розглядатися в якості механізмів як для обмеження спектра рішень, прийнятих кожним учасником, так і для надання допомоги учаснику при прийнятті рішень. Модель організаційної поведінки Саймона підкреслює важливість ненав'язливого контролю учасників: навчання та розподіл інформації відіграють більшу роль у виробленні раціональної поведінки, ніж накази або санкції.
В основі моделі організаційного прийняття рішень Саймона лежить концепція пізнавальних обмежувачів індивідуального прийняття рішень. Саймон підкреслює, що ізольований індивідуум не може досягти високого ступеня раціональності, оскільки число варіантів, яке він повинен розглянути, дуже велике. Індивідуальний вибір відбувається на основі «даностей», тобто передумов, прийнятих суб'єктом в якості бази для вибору. Поведінка ж буде визначатися виходячи з меж, встановлених цими «даностями». Організації визначають повний набір завдань, стійкі очікування, необхідну інформацію та сприяння, поточну робочу програму і набір стримуючих факторів, в межах яких необхідні рішення можуть бути прийняті. Ці «даності» надаються індивідуальним учасникам. У цьому сенсі Саймон і Марч розглядають поняття обмеженої раціональності, яке інтегрує два ключові елементи раціональної системної перспективи, - специфіку мети та формалізацію.
Дана теорія робить акцент на важливості правил і встановлених порядків у підтримці раціонального поведінки всередині організації. Спеціально підкреслюється, що організаційна поведінка, особливо прийняття рішень, вимагає перш за все слідувати правилам, а не прораховувати наслідки. Саймон, як і Вебер, відрізняв формальну раціональність від технічної. Модель, розвинена Саймоном, може також використовуватися для пояснення того, яким чином структури, створені для забезпечення раціональності, за певних умов можуть мати зворотний ефект.
Норт показав, що організаційні чинники відіграють важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, які, у свою чергу, істотно впливають на розвиток економіки. Технічні зміни та інші вважаються важливими фактори економічного розвитку розглядаються Нортом як недостатні: будучи складовою процесу зростання, самі по собі вони не можуть його пояснити. Ключем до економічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт ставить фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші - бідні? І відповідає: «Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом всієї історії домоглися порядку і таким чином знизили ступінь своєї невпевненості. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень і, отже, рентабельність та обгрунтованість економічної активності ».
Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, так як інститути є результатом історичних змін, які формують індивідуальну поведінку. Чим вище інституційна невпевненість, тим вищими стають витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов'язують інституційні відносини є причиною економічної стагнації. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв'язок економічних змін, технічного розвитку та інституційних умов.
Норт, розвиваючи свою теорію, переглядає поняття раціональності. Він робить особливий акцент на двох концептуальних проблемах: одна з них виникає при сприйнятті людиною світу з його безліччю фактів, інша - при сортуванні цих фактів за важливістю і розрахунку оптимального вибору. Аналіз веде до розуміння ролі інститутів у вирішенні цих проблем.
Висновки з теорії нової інституційної економіки зводяться до наступного:
1. Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми змінюються поступово. Саме такі норми створюють легітимну основу для дії законів, а революційні зміни останніх часто призводять до результатів, що відрізняється від очікуваних.
2. Функціонування економіки в значній мірі визначається державним устроєм. При цьому існує об'єктивна необхідність дотримання певних умов:
a) Політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їх незмінності;
b) Для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституційної системи;
c) Модифікація норм поведінки є тривалим процесом, і при відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним;
d) У довгостроковій перспективі економічне зростання вимагає розробки законів і правил;
e) Неформальні обмеження іноді можуть забезпечувати економічне зростання навіть при несприятливих чи нестабільних законах.
3. Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інституційні структури, здатні переживати шоки і зміни, які є фактором успішного розвитку. Однак формування цих систем є результатом тривалого процесу, створення ж ефективних систем, розрахованих на короткострокову перспективу, вимагає в кожному випадку спеціальних досліджень і розробок.
1. Реінжиніринг, або перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління. Це і теорія, і методи комплексного оздоровлення корпорацій з охопленням і реконструкцією всіх без винятку елементів, у тому числі систем людських мотивацій і стимулів. У рамках цього напрямку розглядаються і нові імпульси підвищення ефективності, пов'язані зі скороченням розмірів і оптимізацією господарюючих суб'єктів, і потенціал матричних структур, що поєднує лінійне і програмне керівництво, і можливості діяльності комплексних цільових команд, і інше. Управлінський механізм налаштовується на оволодіння ринком - аналіз його місткості, організацію збуту товарів, способи стимулювання продажів, забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг.
2. Концепція внутрішніх ринків корпорацій. Вона характеризується перенесенням закономірностей і принципів ринкового господарства у внутрішню діяльність корпорацій. Відповідно до цієї концепції, підрозділи, які мають широку економічну самостійність всередині підприємств, можуть оперативно вносити зміни у виробництві товарів, в наданні послуг, у всій системі відносин зі споживачами. На цій основі і з використанням інформаційних технологій формуються мережеві організації з розподіленими автономними ланками - віртуальні корпорації. До цього напрямку примикає і розробляється концепція «демократичної корпорації», що передбачає широку децентралізацію управління з розвитком демократичних форм і методів функціонування підрозділів і керівників.
3. Теорія альянсів. Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефективне використання всіх видів ресурсів, призводять до появи різноманітних форм горизонтального об'єднання організацій. Це не тільки так звані горизонтальні корпорації, але і стратегічні союзи, різні модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій та груп. Нова корпоративна модель передбачає розширення кооперування серед конкурентів, постачальників і споживачів, тим самим змінює уявлення про межі організації. Компанії об'єднаються для того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, які окремо взятими організаціями не можуть бути реалізовані. Ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу, а не як до персоніфікованих витрат виробництва стає чи не центральним постулатом теорії організації.
4. Концепція «екологічно створеного керівництва» підприємством. Її основою є розгляд підприємства як екологічної субсистеми і, отже, як частини природного кругообігу. У даному випадку в центрі уваги опиняються екологічні процеси.
Екологічна відповідальність є інтегральною складовою частиною відповідальності підприємства. Вона вимагає цілеспрямованого обліку та скорочення екологічного навантаження і ризику в усіх сферах діяльності і на всіх стадіях життєвого циклу продукту. У концепції екологічні сфери діяльності підприємства систематизуються (виробництво, продукт, працівники та комунікації) і за якими з них висуваються актуальні природоохоронні завдання. Як критерії виступають екологічна та економічна ефективність, суспільне визнання, юридична легітимність.
Здійснення «екологічно усвідомленого» керівництва підприємством вимагає відповідних систем управління на нормативному, стратегічному та оперативному рівнях. На нормативному рівні основну роль грають правила екологічної поведінки, що визначають загальні обов'язки підприємств щодо виконання екологічних вимог. На стратегічному рівні можна використовувати різні системи. Важливо, щоб нові екологічні цілі були інтегровані у вже застосовувані системи планування, керівництва та контролінгу. На опреративних рівні використовується цілий ряд систем і інструментів, найважливішими з яких є розрахунок потоків матеріалів та енергетичних потоків, бухгалтерський облік відходів, а також екологічні показники та індикатори, за допомогою яких змінюється і контролюється екологічна ефективність діяльності підприємства.
Вводиться поняття екологічної розмірності, яка передбачає мінімізацію споживання природних ресурсів і навантаження на навколишнє середовище. Критерієм оптимальності служить екологічна ефективність діяльності підприємства. У кінцевому рахунку, мова йде про перехід від контролю за «виробництвом» шкідливих речовин на кінцевому етапі до управління використанням ресурсів на вході в систему і запобігання утворення шкідливих речовин.
Висновок
Проведене нами дослідження дозволяє стверджувати про необхідність вивчення еволюції поглядів на сутність і теорію організації для вибору оптимальної схеми управління. Виходячи з поставлених завдань, були зроблені наступні висновки:
· З точки зору класичної теорії організації підприємство - це механізм, ефективність якого задається в термінах продуктивності. Працівники при цьому розглядаються як шестерінки цього механізму.
· Важливим внеском школи наукового управління було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва.
· Головний внесок А. Файоля в теорію управління стало те, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій, таких, як планування, і організація.
· В бюрократичній теорії організації особистість була відсутня. Процедури і правила визначали всі основні види діяльності, кар'єру працівників, конкретні рішення, і діяльність керівництва.
· Ренсіс Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства
· Теоретики Гласіер виявили існування двох систем - виробничої та соціальної. Вони вважали, що керівник повинен у рівній мірі забезпечувати функціонування і виконавчої, і представницької підсистем.
· Теорія адміністративного поведінки робить акцент на важливості правил і встановлених порядків у підтримці раціонального поведінки всередині організації.
· Д. Норт в теорії інститутів показав, що організаційні чинники відіграють важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, які, у свою чергу, істотно впливають на розвиток економіки.
· Серед основних напрямів сучасних теоретичних узагальнень і розробок можна назвати наступні концепції: реінжиніринг, концепція внутрішніх ринків корпорацій, теорія альянсів, концепція «екологічно створеного керівництва».
Список використаної літератури
1. Большаков А.С., Михайлов В.І. Сучасний менеджмент: теорія і практика - СПб: Питер, 2000.
2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Підручник. М.: Вища школа, 1994.
3. Мескон М., Альберт М. Основи менеджменту: Пер з англ. - М.: Справа, 1998.
4. Мільнер Б.З.. Теорія організації: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп .- М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Підлісний В. І. Теорія організації: Навчальний посібник, СПб: Питер, 2002
6. Рогожкін С.В., Рогожкіна Т.В. Теорія організації: Підручник: М.: Іспит, 2006
7. Румянцева З.П., Соломатін Н.А. Менеджмент організації: Навчальний посібник .- М.: ИНФРА-М, 1995.
§ до регламентування поведінки працівників правилами і процедурами;
§ до рутинності процесу прийняття управлінських рішень, що знижує потребу в пошуку нових альтернатив.
Глава 2. Теорія організаційної поведінки
2.1 Теорія ЛайкертаРенсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства: керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися по континууму, що знаходиться в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі, до іншої - зосереджені на людині. Цей континуум представлений на Рис 2.1.
Рис. 2.1. Континуум стилів за Лайкерта
Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування задачі і розробці системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував задачу по технічним принципам ефективності і винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції. Цей підхід заснований на прагненні керівника змусити підлеглих працювати так, щоб досягти максимальної продуктивності. Менеджери, які підтримують подібний стиль поведінки, вимагають суворого підпорядкування робочого розпорядку, чіткого виконання завдань, що стоять перед всім колективом. Вони часто автократичний у своїх рішеннях, понад усе ставлять правила, інструкції, процедури.
На противагу цьому, найпершою турботою керівника, зосередженого на людей, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом вдосконалення людських відносин: робить упор на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно рахується з потребами підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійний ріст. При такому підході керівник приділяє особливу увагу своїм взаєминам з підлеглими, підтримує атмосферу довіри. Як правило, керівники такого типу відрізняються м'яким, відкритим, доброзичливим характером. Колективи, очолювані таким менеджером, відрізняються згуртованістю і гармонійністю.
На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значній мірі і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже в усіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці.
Дослідження, проведені у двох названих напрямах, дозволили одержати досить цікаву інформацію. Наприклад, менеджери, які працюють на основі першого підходу, були оцінені як менш професійні в порівнянні з їх колегами, що дотримуються другого підходу. Це твердження стало правильним для таких галузей, як обслуговування, освіта, бухгалтерські і подібні їм фірми, медицина, торгівля. Що ж стосується промислового виробництва, то тут вірно якраз протилежне. Упор на процес виробництва оцінюється в цій сфері як більш правильний і ефективний. Крім того, з'ясувалося, що при управлінні за першим принципом (увага на виробництво) рівень травматизму, захворювань, прогулів значно вище, ніж при іншому підході до управління. Однак у колективах, де відсутня чітка структура і згуртованість, застосування твердого стилю управління є тільки позитивним чинником, підвищує рівень задоволення працею.
Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю лідерства:
Система 1 експлуататорської-авторитарна
Система 2 Прихильно-авторитарна
Система 3 Консультативно-демократична
Система 4 Заснована на участі
Лайкерт описує керівників, що відносяться до системи 1, як експлуататорського-авторитарних. Ці керівники мають характеристики автократа.
Система 2 називається прихильно-авторитарної. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках - покаранням.
Керівники системи 3, званої консультативної, виявляють значне, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка ступінь довіри між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретні рішення приймаються підлеглими.
Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона - найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником і підлеглими дружні і взаємно довірчі. Прийняття рішень у вищій мірі децентралізовано. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.
Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їх підлеглими, і створювали відносини, засновані на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.
2.2 Теорія Гласіер
Універсальна теорія формування організацій - так звана теорія Гласіер з'явилася в результаті здійснення довгострокового дослідницького проекту в кінці 1940-х років в Гласіеровской металевої компанії в Лондоні. Це був спільний проект керуючих компанії та дослідницької групи Тавістокскої інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати, і висновки відображені, головним чином, у роботах Уілфреда Б. Д. Брауна і Елліотта Джеквеса.
Теорія Гласіер виділяє співіснування, щонайменше, чотирьох підсистем в кожній організації (рис 2.2.). Кожна з цих підсистем виконує виняткові функції в рамках організації, і в той же час вони частково перетинаються і взаємодіють один з одним.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Організація (Система) |
Виконавча |
Апеляційна |
Законодавча |
Рис. 2.2. Підсистеми організації
Виконавча підсистема - це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні слідувати певним вимогам. Процес поділу праці, департаментализация і передача повноважень призводять до створення різних функцій, які повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації.
Більше того, функції утворюють ієрархію, або ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження часу для кожної функції. Концепція навантаження часу - ключова в теорії Гласіер. Вона визначає рівень навантаження для виконання роботи. Характер роботи змінюється, якщо рухатися вгору по ієрархії. Ця відмінність полягає переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених завдань перед цією функцією.
Робота в організації пред'являє абсолютно різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота у першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, який викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії функцій, тим потрібно більший період часу для чергового звіту. Відповідно у міру просування по ієрархії функцій об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, який управляє діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках.
При оптимальній виконавчій структурі робота аналізується на кожному рівні для визначення навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена таким чином, щоб показати, що кожна пара «керівник-підлеглий» - це відмінна ознака саме одного рівня. При цьому функції відбору та укомплектування штату передбачають пошук людей з необхідною навантаженням часу для виконання робочих вимог.
Апеляційна підсистема має такі основні риси:
· Кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення керівника на більш високому рівні управління, аж до рівня головного керуючого;
· В окремих випадках він може звернутися в апеляційний суд, що складається з представників робочого ради, правління та голови суду, запрошеного з боку;
· Завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає у прийнятті рішення виходячи з політики організації, «встановленого порядку» і прецеденту;
· Будь-яка сторона, заслуховуються з приводу скарги, може звернутися до адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;
· Не існує реальної відмінності між ролями керівника у виконавчій та апеляційної підсистемах.
Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять в робочий рада разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги членів організації. Ці скарги можуть ставитися до будь-якого аспекту роботи, управління або якісних і кількісних аспектів. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.
Функція законодавчої підсистеми - вироблення політики організації за участю обраних представників робочої ради. Представники на зустрічах з керівниками виробляють «встановлений порядок», який дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про наймання, розподіл робіт у часі, правила роботи та ін
Теоретики Гласіер виявили існування двох систем - виробничої та соціальної. Вони вважали, що керівник повинен у рівній мірі забезпечувати функціонування і виконавчої, і представницької підсистем.
2.3 Теорія адміністративного поведінки
Герберт Саймон у своїх роботах досліджував процеси впливу встановлених цілей на раціональне поведінка в організаціях. Критично ставлячись до теоретичних узагальнень Тейлора і принципам управління Файоля, він розглядав поведінка «ділової людини» (повністю поінформованого про діяльність організації), яке мотивовано особистим інтересом. Саймон запропонував концепцію адміністративного працівника, який переслідує власні інтереси, але не завжди знає, які вони. Він усвідомлює лише кілька з усіх можливих варіантів дій і схильний прийняти адекватне рішення, а не оптимальне.
З точки зору Саймона, організації можуть спростити процес прийняття рішень - обмежити цілі, на які спрямована діяльність. Саймон вказує, що цілі впливають на поведінку, тільки коли вони є частиною рішення про те, яким має бути поведінка. Цілі визначаються на основі ціннісних передумов рішень. Ціннісні передумови є припущеннями про те, які цілі найбільш кращі. Чим точніше позначені ціннісні передумови, тим раціональніше прийняті рішення. Чітко встановлені цілі дозволяють ясно розрізняти прийнятні і неприйнятні (або більше і менш прийнятні) варіанти рішень.
Кінцеві цілі організацій можуть служити відправною точкою для конструювання ланцюжків «засоби-цілі», що включають наступний комплекс дій:
· Вибір загальної мети, яку необхідно досягти;
· Знаходження набору засобів з широкого спектру для досягнення даної мети;
· Прийняття засобів досягнення мети, у свою чергу, в якості нових підлеглих цілей і пошук більш детальних коштів для їх досягнення.
Таким шляхом встановлюється ієрархія цілей, в якій кожен рівень може вважатися кінцевою метою по відношенню до нижнього рівня і засобом досягнення мети щодо верхніх рівнів. Поділ загальних цілей на специфічні підлеглі завдання і подальший розподіл їх за організаційним підрозділам (окремим виконавцям або відділам) посилює можливість раціональної поведінки шляхом точного визначення ціннісних передумов. Це спрощує ухвалення необхідних рішень на кожному рівні. У зв'язку з цим ієрархія організації може розглядатися як сформований набір «коштів - цілей», яка визначає послідовність прийняття рішень і дій всередині організації. Не випадково Саймон і Марч описують організаційну структуру як «набір планів дій».
Організації підтримують раціональне прийняття рішень не тільки шляхом поділу обов'язків між учасниками, а й шляхом надання їм необхідних коштів для їх виконання - ресурсів, інформації, обладнання. Інструкції та правила, інформаційні канали, програми навчання, стандартні робочі процедури - все це може розглядатися в якості механізмів як для обмеження спектра рішень, прийнятих кожним учасником, так і для надання допомоги учаснику при прийнятті рішень. Модель організаційної поведінки Саймона підкреслює важливість ненав'язливого контролю учасників: навчання та розподіл інформації відіграють більшу роль у виробленні раціональної поведінки, ніж накази або санкції.
В основі моделі організаційного прийняття рішень Саймона лежить концепція пізнавальних обмежувачів індивідуального прийняття рішень. Саймон підкреслює, що ізольований індивідуум не може досягти високого ступеня раціональності, оскільки число варіантів, яке він повинен розглянути, дуже велике. Індивідуальний вибір відбувається на основі «даностей», тобто передумов, прийнятих суб'єктом в якості бази для вибору. Поведінка ж буде визначатися виходячи з меж, встановлених цими «даностями». Організації визначають повний набір завдань, стійкі очікування, необхідну інформацію та сприяння, поточну робочу програму і набір стримуючих факторів, в межах яких необхідні рішення можуть бути прийняті. Ці «даності» надаються індивідуальним учасникам. У цьому сенсі Саймон і Марч розглядають поняття обмеженої раціональності, яке інтегрує два ключові елементи раціональної системної перспективи, - специфіку мети та формалізацію.
Дана теорія робить акцент на важливості правил і встановлених порядків у підтримці раціонального поведінки всередині організації. Спеціально підкреслюється, що організаційна поведінка, особливо прийняття рішень, вимагає перш за все слідувати правилам, а не прораховувати наслідки. Саймон, як і Вебер, відрізняв формальну раціональність від технічної. Модель, розвинена Саймоном, може також використовуватися для пояснення того, яким чином структури, створені для забезпечення раціональності, за певних умов можуть мати зворотний ефект.
Глава 3. Теорія інститутів та інституціональних змін
В кінці 1980-х - 1990-х років американський вчений Дуглас Норт, що став згодом лауреатом Нобелівської премії з економіки, опублікував цілу серію робіт, що мають безпосереднє відношення до обгрунтування ролі і принципів функціонування організацій. На думку Дугласа Норта, ринок - це складне і неоднозначне явище. Він являє собою структуру, що охоплює різні інститути: закони, правила гри, певні кодекси поведінки, типи відносин та зв'язку. Інститути, згідно Норте, - це набір правил, відповідностей, моральне та етичну поведінку індивідуумів в інтересах максимізації доходу. Інститути - це розроблені людьми формальні і неформальні обмеження, а також фактори примусу, що структурують їх взаємодії. Інституційний розвиток економіки відбувається під впливом взаємодії між інститутами та організаціями, коли перші визначають «правила гри», а другі є «гравцями». Нові інституції згідно Норте, з'являються, коли суспільство вбачає можливість одержання доходу, який не може бути отриманий в умовах сформованої інституційної системи. Іншими словами, якщо виробничі фактори надають можливість збільшення доходів, а інституційні - цьому перешкоджають, то великі шанси виникнення нових інститутів.Норт показав, що організаційні чинники відіграють важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, які, у свою чергу, істотно впливають на розвиток економіки. Технічні зміни та інші вважаються важливими фактори економічного розвитку розглядаються Нортом як недостатні: будучи складовою процесу зростання, самі по собі вони не можуть його пояснити. Ключем до економічного зростання є ефективна організація економіки. У своїх роботах Норт ставить фундаментальне питання: чому деякі країни багаті, а інші - бідні? І відповідає: «Інститути створюють базові структури, за допомогою яких люди протягом всієї історії домоглися порядку і таким чином знизили ступінь своєї невпевненості. Використовуючи техніку, вони визначають вартість операцій і перетворень і, отже, рентабельність та обгрунтованість економічної активності ».
Великі інституціональні зміни відбуваються повільно, так як інститути є результатом історичних змін, які формують індивідуальну поведінку. Чим вище інституційна невпевненість, тим вищими стають витрати за операціями. Відсутність можливості укладати контракти і вступати в інші зобов'язують інституційні відносини є причиною економічної стагнації. Норт у своїх роботах висуває фундаментальні питання про зв'язок економічних змін, технічного розвитку та інституційних умов.
Норт, розвиваючи свою теорію, переглядає поняття раціональності. Він робить особливий акцент на двох концептуальних проблемах: одна з них виникає при сприйнятті людиною світу з його безліччю фактів, інша - при сортуванні цих фактів за важливістю і розрахунку оптимального вибору. Аналіз веде до розуміння ролі інститутів у вирішенні цих проблем.
Висновки з теорії нової інституційної економіки зводяться до наступного:
1. Якщо закони можуть бути змінені протягом короткого часу, то неформальні норми змінюються поступово. Саме такі норми створюють легітимну основу для дії законів, а революційні зміни останніх часто призводять до результатів, що відрізняється від очікуваних.
2. Функціонування економіки в значній мірі визначається державним устроєм. При цьому існує об'єктивна необхідність дотримання певних умов:
a) Політичні інститути зберігають стабільність, якщо їх підтримують організації, зацікавлені в їх незмінності;
b) Для успішного здійснення реформ необхідна зміна інституційної системи;
c) Модифікація норм поведінки є тривалим процесом, і при відсутності такого спонукального механізму державний устрій не може бути стабільним;
d) У довгостроковій перспективі економічне зростання вимагає розробки законів і правил;
e) Неформальні обмеження іноді можуть забезпечувати економічне зростання навіть при несприятливих чи нестабільних законах.
3. Ефективні політико-економічні системи формують гнучкі інституційні структури, здатні переживати шоки і зміни, які є фактором успішного розвитку. Однак формування цих систем є результатом тривалого процесу, створення ж ефективних систем, розрахованих на короткострокову перспективу, вимагає в кожному випадку спеціальних досліджень і розробок.
Глава 4. Сучасні напрямки теоретичних розробок
На передньому краї теоретичних розробок і тенденцій, що мають велику практичну значущість, в даний час виявилися напрямки, які в найбільшій мірі відображають зміну умов функціонування організацій. Це викликано й орієнтацією на новітні технології, і проблемою ризикових інвестицій, і способами високопродуктивного ведення господарства, і пануванням стратегічного підходу в управлінні. Серед основних напрямків теоретичних узагальнень і розробок можна назвати наступні концепції.1. Реінжиніринг, або перебудова на сучасній інформаційній і технологічній основі організації виробництва і управління. Це і теорія, і методи комплексного оздоровлення корпорацій з охопленням і реконструкцією всіх без винятку елементів, у тому числі систем людських мотивацій і стимулів. У рамках цього напрямку розглядаються і нові імпульси підвищення ефективності, пов'язані зі скороченням розмірів і оптимізацією господарюючих суб'єктів, і потенціал матричних структур, що поєднує лінійне і програмне керівництво, і можливості діяльності комплексних цільових команд, і інше. Управлінський механізм налаштовується на оволодіння ринком - аналіз його місткості, організацію збуту товарів, способи стимулювання продажів, забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг.
2. Концепція внутрішніх ринків корпорацій. Вона характеризується перенесенням закономірностей і принципів ринкового господарства у внутрішню діяльність корпорацій. Відповідно до цієї концепції, підрозділи, які мають широку економічну самостійність всередині підприємств, можуть оперативно вносити зміни у виробництві товарів, в наданні послуг, у всій системі відносин зі споживачами. На цій основі і з використанням інформаційних технологій формуються мережеві організації з розподіленими автономними ланками - віртуальні корпорації. До цього напрямку примикає і розробляється концепція «демократичної корпорації», що передбачає широку децентралізацію управління з розвитком демократичних форм і методів функціонування підрозділів і керівників.
3. Теорія альянсів. Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефективне використання всіх видів ресурсів, призводять до появи різноманітних форм горизонтального об'єднання організацій. Це не тільки так звані горизонтальні корпорації, але і стратегічні союзи, різні модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій та груп. Нова корпоративна модель передбачає розширення кооперування серед конкурентів, постачальників і споживачів, тим самим змінює уявлення про межі організації. Компанії об'єднаються для того, щоб використовувати специфічні ринкові можливості, які окремо взятими організаціями не можуть бути реалізовані. Ставлення до людей як до ведучого ресурсу, до капіталу, а не як до персоніфікованих витрат виробництва стає чи не центральним постулатом теорії організації.
4. Концепція «екологічно створеного керівництва» підприємством. Її основою є розгляд підприємства як екологічної субсистеми і, отже, як частини природного кругообігу. У даному випадку в центрі уваги опиняються екологічні процеси.
Екологічна відповідальність є інтегральною складовою частиною відповідальності підприємства. Вона вимагає цілеспрямованого обліку та скорочення екологічного навантаження і ризику в усіх сферах діяльності і на всіх стадіях життєвого циклу продукту. У концепції екологічні сфери діяльності підприємства систематизуються (виробництво, продукт, працівники та комунікації) і за якими з них висуваються актуальні природоохоронні завдання. Як критерії виступають екологічна та економічна ефективність, суспільне визнання, юридична легітимність.
Здійснення «екологічно усвідомленого» керівництва підприємством вимагає відповідних систем управління на нормативному, стратегічному та оперативному рівнях. На нормативному рівні основну роль грають правила екологічної поведінки, що визначають загальні обов'язки підприємств щодо виконання екологічних вимог. На стратегічному рівні можна використовувати різні системи. Важливо, щоб нові екологічні цілі були інтегровані у вже застосовувані системи планування, керівництва та контролінгу. На опреративних рівні використовується цілий ряд систем і інструментів, найважливішими з яких є розрахунок потоків матеріалів та енергетичних потоків, бухгалтерський облік відходів, а також екологічні показники та індикатори, за допомогою яких змінюється і контролюється екологічна ефективність діяльності підприємства.
Вводиться поняття екологічної розмірності, яка передбачає мінімізацію споживання природних ресурсів і навантаження на навколишнє середовище. Критерієм оптимальності служить екологічна ефективність діяльності підприємства. У кінцевому рахунку, мова йде про перехід від контролю за «виробництвом» шкідливих речовин на кінцевому етапі до управління використанням ресурсів на вході в систему і запобігання утворення шкідливих речовин.
Висновок
Проведене нами дослідження дозволяє стверджувати про необхідність вивчення еволюції поглядів на сутність і теорію організації для вибору оптимальної схеми управління. Виходячи з поставлених завдань, були зроблені наступні висновки:
· З точки зору класичної теорії організації підприємство - це механізм, ефективність якого задається в термінах продуктивності. Працівники при цьому розглядаються як шестерінки цього механізму.
· Важливим внеском школи наукового управління було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників у збільшенні продуктивності й обсягу виробництва.
· Головний внесок А. Файоля в теорію управління стало те, що він розглянув управління як універсальний процес, що складається з декількох взаємозалежних функцій, таких, як планування, і організація.
· В бюрократичній теорії організації особистість була відсутня. Процедури і правила визначали всі основні види діяльності, кар'єру працівників, конкретні рішення, і діяльність керівництва.
· Ренсіс Лайкерт розробив альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю праці і групи з низькою продуктивністю в різних організаціях. Він вважав, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства
· Теоретики Гласіер виявили існування двох систем - виробничої та соціальної. Вони вважали, що керівник повинен у рівній мірі забезпечувати функціонування і виконавчої, і представницької підсистем.
· Теорія адміністративного поведінки робить акцент на важливості правил і встановлених порядків у підтримці раціонального поведінки всередині організації.
· Д. Норт в теорії інститутів показав, що організаційні чинники відіграють важливу роль, ніж технічні, оскільки ведуть до зміни інститутів, які, у свою чергу, істотно впливають на розвиток економіки.
· Серед основних напрямів сучасних теоретичних узагальнень і розробок можна назвати наступні концепції: реінжиніринг, концепція внутрішніх ринків корпорацій, теорія альянсів, концепція «екологічно створеного керівництва».
Список використаної літератури
1. Большаков А.С., Михайлов В.І. Сучасний менеджмент: теорія і практика - СПб: Питер, 2000.
2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Підручник. М.: Вища школа, 1994.
3. Мескон М., Альберт М. Основи менеджменту: Пер з англ. - М.: Справа, 1998.
4. Мільнер Б.З.. Теорія організації: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп .- М.: ИНФРА-М, 2002.
5. Підлісний В. І. Теорія організації: Навчальний посібник, СПб: Питер, 2002
6. Рогожкін С.В., Рогожкіна Т.В. Теорія організації: Підручник: М.: Іспит, 2006
7. Румянцева З.П., Соломатін Н.А. Менеджмент організації: Навчальний посібник .- М.: ИНФРА-М, 1995.