Впровадження нових технологій. Управління персоналом на Російському підприємстві
(Курсова робота)
ЗМІСТ
Введення. 3
Глава 1. Впровадження нових технологій в управлінні персоналом 5
1.1. Світовий досвід впровадження нових технологій в управлінні персоналом .. 5
1.2. Впровадження нових технологій в управлінні персоналом на Російських підприємствах .. 8
Глава 2. Впровадження нових технологій управління персоналом на підприємстві ТОВ «Лерон». 14
2.1. Загальна характеристика підприємства .. 14
2.2. Аналіз організаційного середовища підприємства .. 15
2.3. Впровадження нових технологій управління персоналом підприємства .. 26
Висновок. 29
Список використаної літератури .. 30
Додаток. 31
Кожна організація, яка хоче вижити в умовах жорсткої конкуренції, повинна постійно шукати шляхи удосконалення своєї діяльності. У такій ситуації слід приділяти увагу раціональному використанню всіх видів ресурсів, що знаходяться у розпорядженні компанії. Одним з найважливіших ресурсів є персонал організації. Запорука успішної діяльності організації - це його персонал зі своїми навичками, вміннями, кваліфікацією та ідеями.
Постійний розвиток персоналу, пошук нових підходів до управління ним є необхідними атрибутами успішного функціонування організації.
Мета дослідження: вивчити нові технології в управлінні персоналом на Російському підприємстві.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
Розглянути світовий досвід впровадження нових технологій в управлінні персоналом;
Вивчити впровадження нових технологій в управлінні персоналом на Російських підприємствах;
Дати загальну характеристику підприємства ТОВ «Лерон»;
Проаналізувати організаційну середу підприємства ТОВ «Лерон»;
Розглянути впровадження нових технологій управління персоналом на підприємстві ТОВ «Лерон».
Об'єкт дослідження: нові технології в управлінні персоналом на російському підприємстві.
Предметом дослідження є впровадження нових технологій в управлінні персоналом на російському підприємстві.
При написанні роботи були використані наступні методи дослідження: аналіз наукової та навчальної літератури, огляд періодичних та Інтернет - видань, а також документації аналізованого підприємства.
Виходячи з мети і завдань дослідження курсова робота складається з вступу, двох розділів (теоретичної і практичної), висновків та списку використаної літератури.
Грунтуючись на даних дослідження проведеного агентством AMR Research, серед сотні швидко зростаючих компаній США, можна стверджувати, що успішні та компанії, що розвиваються, в поточному році не тільки не скоротять, а навпаки, збільшать свої витрати. Більше 87% компаній планують збільшити або залишити на тому ж рівні витрати на нові технології управління персоналом (Human Capital Management, HCM). Якщо в минулому, 2007 році, тільки 33% компаній були готові почати новий проект у галузі впровадження технологій управління персоналом (HCM), то в 2008 році таких компаній новаторів вже начитується не менше 44%. Якісне зростання на 11%, служить показником. Вдумайтеся - якщо кожна десята компанія, з опитаних, не тільки визнає значимість технологій управління персоналом, але й готова впроваджувати їх в реальні бізнес-процеси, то очевидно сам процес проникнення HCM технологій вже «набрав свою критичну масу». [1]
Найбільш популярним запитом серед компаній - клієнтів, як і раніше залишаються системи, що автоматизують щоденну, рутинну, роботу з формування та адміністрування платіжних відомостей та видачу премій, соціальних пільг і компенсацій. Ці системи часто є модулями або додатками, розширених фінансових систем, що обслуговують загальну бухгалтерію компанії. Вони дозволяють вести облік робочого часу, індивідуальних робочих графіків, розрахунок премій і бонусів, інтегрувавши ці розрахунки із загальною фінансовою звітністю компанії, у всіх її філіях та підрозділах. Згідно з дослідженням AMR Research, такі системи залишаються найбільш популярною HCM-ініціативою в 2007 році для 54% компаній, які планують або впровадити, або вдосконалити вже існуючі системи автоматизації документообігу кадрових служб. Особливо велике значення такі системи, що дозволяють вести віддалений контроль і облік, набули після терактів 2001 року, коли поширення надомної роботи (home office) досягло не бувалих перш величин.
43% опитаних компаній (проти 36% минулого року), планують впровадити у себе інформаційні системи, що дозволяють автоматизувати процеси пошуку, прийому та найму персоналу. Такі програми як правило мають веб-інтерфейс, і дозволяють вести пошук персоналу через Інтернет, сортувати потік вакансій, і розподіляти резюме у відповідності з основними параметрами автора. Інтегровані в загальну систему управління персоналом ці програми дозволяють заносити резюме в єдиному форматі та зберігати в загальній базі даних, постачати коментарями про кандидата, вести його «кадрову історію». Все більше компаній використовують такі системи для ротації персонал всередині компанії, оскільки їхні можливості дозволяють зіставляти «ідеальні» і реальні компетенції кандидата на ту чи іншу посаду, створювати рекомендації щодо підвищення його професійних якостей в плані особистого кар'єрного зростання. [2]
Не менш популярною областю для впровадження нових технологій у галузі управління персоналу, залишається навчання персоналу. При цьому і в цій області все частіше розглядаються застосування Інтернет / Інтранет рішень. Так близько третини опитуваних компаній планують створення порталу для співробітників або системи самообслуговування для співробітників, що, на думку керівництва компаній, дозволить співробітникам, не тільки самонавчатися, але підтримувати більш високий рівень спільності з корпоративними цілями та цінностями компанії.
Зростання інтересу до впровадження нових технологій управління персоналом, на думку експертів, проходить на тлі загального зростання потреб компаній в автоматизації своєї управлінської діяльності та впровадженні КІС, зростання інтересу до систем управління ефективністю роботи підприємства (Enterprise Performance Management). Успішне управління по цілях, управління ефективністю бізнес-процесами підприємства, (EPM-стратегія), поряд з технологіями з управління персоналом складаються в корпоративну стратегію та переваги окремо взятої компанії. В умовах постійно мінливого ринку, компанії, бажають «тримати руку на пульсі». А тому їм необхідні ІТ - системи, що дозволяють управляти ефективність роботи персоналу в буквальному сенсі в режимі реального часу. Такі програми підтримують процеси планування, зворотного зв'язку. Коригування планових показників, та інтегровані з іншими модулями корпоративної інформаційної системи, дозволяють компаніям отримати нове важливу конкурентну перевагу. [3]
Однак, говорячи про впровадження інформаційних систем у вітчизняних компаніях, необхідно відзначити і ряд специфічних, суто російських особливостей.
Так в російській практиці рішення про необхідність впровадження, як такого, і виборі конкретної системи приймаються особисто першою особою компанії (власником бізнесу), що базується не даних загальної економічної і операційної доцільності, а на думці кількох експертів, авторитетних для нього.
При цьому головним мотивом для вибору системи за даними опитування керівників компанії, як і раніше залишаються ціна, потім, слід загальне уявлення про якість і можливості системи; бренд компанії постачальника, та наявність і неї досвіду аналогічних впроваджень, і нарешті, на останньому місці - адаптабельність системи під конкретну специфіку галузі та компанії. [4]
До цих пір лідируючі позиції за кількістю впроваджень інформаційних систем, в управлінні персоналом, займають системи базуються на фінансовій складовій, і інтегровані із загальною системою фінансового та бухгалтерського обліку компанії. Серед цих систем, можна виділити такі як: «Бос - кадровик», «1С: Зарплата і кадри», «Platinum», «Ultima-S», «Scala», «Галактика», «Парус», «БЕСТ», « Інфософт ». Добре вирішуючи завдання стоять перед фінансовою службою компанії, такі програми на жаль, як правило, не враховують потреби у сфері власне управління персоналом.
При виборі системи для впровадження, компанії - споживачу необхідно в першу чергу задатися питанням, для яких цілей їй необхідна система, які завдання вона буде реально вирішувати, і нарешті - чи буде це просто автоматизація кадрового діловодства та документообігу або ж компанія бажає перевести на новий щабель весь процес управління персоналом?
Основним засобом скорочення витрат часу менеджерів по персоналу на виконання функцій з підбору, найму, звільнення, переміщення працівників є автоматизація кадрової діяльності. Спеціальні кадрові програми з кожним роком все ширше впроваджуються в практику управління людськими ресурсами. Які ж програми повинні працювати у відділі кадрів, і які необхідні критерії їх вибору?
Експерти відзначають, що система повинна відповідати декільком критеріям:
Використання загальної (з іншими додатками) операційної системи;
Спеціалізація продукту під потреби служби персоналу;
Можливість встановлення мережевої версії та додаткових додатків;
Зміна та налаштування конфігурації системи;
Доброзичливий інтерфейс;
Можливості стикування з іншими програмами та продуктами.
Коли і навіщо компанії вирішуються на автоматизацію HRM?
Питання про вибір і впровадження інформаційних систем в цілому, і управлінні персоналом, зокрема, найчастіше виникає при наступних обставинах:
Компанія переходить в (стадію, формат, стан) холдингового управління. У її складі виявляються різні нові підрозділи і дочірні компанії різного рівня розвитку, з різним рівнем менеджменту і часто - територіально рознесені.
Компанія відкриває (розширює) свою філіальну мережу, управління якої з єдиного центру ставати все більш і більш трудомістким процесом. Важко вести єдину звітність, зберігати і розвивати єдині корпоративні стандарти, в тому числі, в галузі управління людськими ресурсами.
Компанія планує вихід на ринок відкритих акцій, або готуватися до злиття з західними партнерами. За цих умов прозорість і логічність заходів і методів управління персоналом набуває великого значення.
Всі вище перераховані ситуації породжують у керівництва компанії необхідність стандартизувати процеси управління персоналом, автоматизувати документообіг і зберігання великих масивів даних, пов'язаних з роботою департаменту персоналу.
Часто, в цій ситуації, вибір системи як продукту, обумовлюється корпоративними стандартами і брендом компанії - розробника. Найбільш оптимальною системою для впровадження в такому разі ставати впровадження інтегрованих HR - модулів, великих ERP - систем, таких як SAP R3 або Oracle Applications. Вартість і масштаби таких впроваджень як правило великі, розтягнуті в часі, а розрахункова окупність системи відсунута на декілька років.
Інший досить поширеною ситуацією коли, компанії готові йти на автоматизацію роботи департаменту управління персоналом, буде та, коли бізнес-процеси компанії дуже сильно залежать від ефективності технологій управління персоналом, або ж HCM технології і є власне продуктом (товаром) компанії. Мова в першому випадку йдеться про компанії де вартість людського капіталу вкрай висока й конкурентні переваги компанії безпосередньо залежать від ефективності використання його можливостей. У даному випадку це можуть бути високотехнологічні, консалтингові і консультаційні компанії. В рівній мірі це узагальнення торкнеться і компаній роблять у своєму бізнесі ставку на складні комплексні рішення, де складність продажів і реалізацій таких послуг надзвичайно висока. А отже - висока і потреба у кваліфікованому, добре керованому персоналі.
У цих ситуаціях, вибір керівництва компаній, частіше схиляється у бік спеціалізованих «соло» систем, не пов'язаних з автоматизацією інших областей роботи компанії. Такі системи дозволяють автоматизувати процеси пошуку та найму персоналу, вести кадрову «історію» кожного співробітника, планувати потреби у навчанні та аналізувати якісний і чисельний склад персоналу, що використовується при розробці соціальних програм.
Такі системи як «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» і деякі інші дозволяють ефективно автоматизувати HR діяльність в спеціалізованих агентствах, консалтингових компаніях і на підприємствах, робота яких надає великий обсяг найму та підготовки персоналу.
Введення складних IT-систем вимагає зміни бізнес процесів, налагоджених стандартів роботи людей. За даними американської дослідницької компанії The Standish Group, майже 53% IT-проектів завершується з перевитратою бюджету, до 43% не витримують терміни впровадження, і тільки 16,2% проектів укладається і в строк, і до бюджету. і не технічні складності самої системи і процесу її впровадження у цьому винна.
Практика показує, що впровадження IT - систем, автоматизація підприємств не приносить результату або працює некоректно через проблеми, пов'язаних з людським фактором. За словами Сергія Алексєєва (ICL) "Впровадження інформаційних систем - це проблема, швидше за гуманітарна, а не технічна». Саме так, можна узагальнити головну проблему, що виникає при впровадженні будь-якої інформаційної системи, а тим більше в галузі HCM. Будь-яке підприємство, вже минув через етапи впровадження або компанія - провайдер таких послуг, без сумніву погодяться з тим, що основні труднощі, що підстерігає компанії укладена в явному чи прихованому опорі персоналу готуються змін. І справа тут не тільки в частково не опрацьованості бізнес-процесів компанії або відсутності формалізованих процедур, скільки в небажанні співробітників компанії брати на себе відповідальність і стандартизувати (типізувати) свою повсякденну роботу.
Вельми поширена помилка, що свідчить, що з впровадженням ІТ системи зросте кількість не потрібних звітних процедур, збільшитися ступінь контролю над співробітниками, і зменшитися ступінь свободи прийняття рішень, налаштовує персонал компанії проти нововведень, і часто призводить до прямого саботажу процесу впровадження. Часто співробітники прямо побоюються скорочення своїх робочих місць в нових умовах.
Що ж необхідно робити для того, щоб впровадження складної IT - системи пройшло успішно? За словами Марка Розіна, Виконавчого директора RHR International \ Екопси, існує універсальний підхід, який допомагає впоратися з проблемою - це Принцип раннього залучення. Суть його полягає в тому, щоб вже на ранніх стадіях залучати користувачів до обговорення проекту, з їх допомогою планувати процес впровадження, спільно вирішувати спірні питання.
Як показує практика, спосіб боротьби з таким ставленням співробітників може бути тільки один - для ключових співробітників і «опорних» підрозділів необхідно провести настановні заняття, на яких їм продемонструють зміни в позитивну сторону саме в їх роботі, які настануть після запровадження. Кожна людина бере участь у впровадженні повинен бути впевнений у необхідності (користь) цього процесу саме для нього і тоді керівництву компанії та фахівцям із упровадження, не доведеться ламати голову над тим як «подолати інертні маси». [5]
(Курсова робота)
ЗМІСТ
Введення. 3
Глава 1. Впровадження нових технологій в управлінні персоналом 5
1.1. Світовий досвід впровадження нових технологій в управлінні персоналом .. 5
1.2. Впровадження нових технологій в управлінні персоналом на Російських підприємствах .. 8
Глава 2. Впровадження нових технологій управління персоналом на підприємстві ТОВ «Лерон». 14
2.1. Загальна характеристика підприємства .. 14
2.2. Аналіз організаційного середовища підприємства .. 15
2.3. Впровадження нових технологій управління персоналом підприємства .. 26
Висновок. 29
Список використаної літератури .. 30
Додаток. 31
Введення
Актуальність дослідження. У свідомості багатьох людей міцно закріпився образ типового відділу кадрів старого зразка: гори паперів і папок, кілька працівників, у яких вічно не вистачає часу на подачу звітів, оформлення трудових книжок або реєстрацію особистої інформації співробітників. Однак функції служби персоналу сьогодні значно розширилися, все чіткіше стали виявлятися такі потреби, як необхідність в управлінні кількістю і якістю персоналу, організаційною структурою, а також розвитком співробітників і їх мотивацією.Кожна організація, яка хоче вижити в умовах жорсткої конкуренції, повинна постійно шукати шляхи удосконалення своєї діяльності. У такій ситуації слід приділяти увагу раціональному використанню всіх видів ресурсів, що знаходяться у розпорядженні компанії. Одним з найважливіших ресурсів є персонал організації. Запорука успішної діяльності організації - це його персонал зі своїми навичками, вміннями, кваліфікацією та ідеями.
Постійний розвиток персоналу, пошук нових підходів до управління ним є необхідними атрибутами успішного функціонування організації.
Мета дослідження: вивчити нові технології в управлінні персоналом на Російському підприємстві.
Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити такі завдання:
Розглянути світовий досвід впровадження нових технологій в управлінні персоналом;
Вивчити впровадження нових технологій в управлінні персоналом на Російських підприємствах;
Дати загальну характеристику підприємства ТОВ «Лерон»;
Проаналізувати організаційну середу підприємства ТОВ «Лерон»;
Розглянути впровадження нових технологій управління персоналом на підприємстві ТОВ «Лерон».
Об'єкт дослідження: нові технології в управлінні персоналом на російському підприємстві.
Предметом дослідження є впровадження нових технологій в управлінні персоналом на російському підприємстві.
При написанні роботи були використані наступні методи дослідження: аналіз наукової та навчальної літератури, огляд періодичних та Інтернет - видань, а також документації аналізованого підприємства.
Виходячи з мети і завдань дослідження курсова робота складається з вступу, двох розділів (теоретичної і практичної), висновків та списку використаної літератури.
Глава 1. Впровадження нових технологій в управлінні персоналом
1.1. Світовий досвід впровадження нових технологій в управлінні персоналом
Світовий досвід впровадження нових технологій управління персоналом налічує вже не один десяток років. За цей час основний інтерес компаній-споживачів ІТ систем змістився з автоматизації обліку персоналу, власне на управління персоналом. Тобто сьогодні персонал не хочуть просто враховувати, як статичний ресурс компанії, персоналом сьогодні необхідно управляти, перетворюючи ресурс в капітал.Грунтуючись на даних дослідження проведеного агентством AMR Research, серед сотні швидко зростаючих компаній США, можна стверджувати, що успішні та компанії, що розвиваються, в поточному році не тільки не скоротять, а навпаки, збільшать свої витрати. Більше 87% компаній планують збільшити або залишити на тому ж рівні витрати на нові технології управління персоналом (Human Capital Management, HCM). Якщо в минулому, 2007 році, тільки 33% компаній були готові почати новий проект у галузі впровадження технологій управління персоналом (HCM), то в 2008 році таких компаній новаторів вже начитується не менше 44%. Якісне зростання на 11%, служить показником. Вдумайтеся - якщо кожна десята компанія, з опитаних, не тільки визнає значимість технологій управління персоналом, але й готова впроваджувати їх в реальні бізнес-процеси, то очевидно сам процес проникнення HCM технологій вже «набрав свою критичну масу». [1]
Найбільш популярним запитом серед компаній - клієнтів, як і раніше залишаються системи, що автоматизують щоденну, рутинну, роботу з формування та адміністрування платіжних відомостей та видачу премій, соціальних пільг і компенсацій. Ці системи часто є модулями або додатками, розширених фінансових систем, що обслуговують загальну бухгалтерію компанії. Вони дозволяють вести облік робочого часу, індивідуальних робочих графіків, розрахунок премій і бонусів, інтегрувавши ці розрахунки із загальною фінансовою звітністю компанії, у всіх її філіях та підрозділах. Згідно з дослідженням AMR Research, такі системи залишаються найбільш популярною HCM-ініціативою в 2007 році для 54% компаній, які планують або впровадити, або вдосконалити вже існуючі системи автоматизації документообігу кадрових служб. Особливо велике значення такі системи, що дозволяють вести віддалений контроль і облік, набули після терактів 2001 року, коли поширення надомної роботи (home office) досягло не бувалих перш величин.
43% опитаних компаній (проти 36% минулого року), планують впровадити у себе інформаційні системи, що дозволяють автоматизувати процеси пошуку, прийому та найму персоналу. Такі програми як правило мають веб-інтерфейс, і дозволяють вести пошук персоналу через Інтернет, сортувати потік вакансій, і розподіляти резюме у відповідності з основними параметрами автора. Інтегровані в загальну систему управління персоналом ці програми дозволяють заносити резюме в єдиному форматі та зберігати в загальній базі даних, постачати коментарями про кандидата, вести його «кадрову історію». Все більше компаній використовують такі системи для ротації персонал всередині компанії, оскільки їхні можливості дозволяють зіставляти «ідеальні» і реальні компетенції кандидата на ту чи іншу посаду, створювати рекомендації щодо підвищення його професійних якостей в плані особистого кар'єрного зростання. [2]
Не менш популярною областю для впровадження нових технологій у галузі управління персоналу, залишається навчання персоналу. При цьому і в цій області все частіше розглядаються застосування Інтернет / Інтранет рішень. Так близько третини опитуваних компаній планують створення порталу для співробітників або системи самообслуговування для співробітників, що, на думку керівництва компаній, дозволить співробітникам, не тільки самонавчатися, але підтримувати більш високий рівень спільності з корпоративними цілями та цінностями компанії.
Зростання інтересу до впровадження нових технологій управління персоналом, на думку експертів, проходить на тлі загального зростання потреб компаній в автоматизації своєї управлінської діяльності та впровадженні КІС, зростання інтересу до систем управління ефективністю роботи підприємства (Enterprise Performance Management). Успішне управління по цілях, управління ефективністю бізнес-процесами підприємства, (EPM-стратегія), поряд з технологіями з управління персоналом складаються в корпоративну стратегію та переваги окремо взятої компанії. В умовах постійно мінливого ринку, компанії, бажають «тримати руку на пульсі». А тому їм необхідні ІТ - системи, що дозволяють управляти ефективність роботи персоналу в буквальному сенсі в режимі реального часу. Такі програми підтримують процеси планування, зворотного зв'язку. Коригування планових показників, та інтегровані з іншими модулями корпоративної інформаційної системи, дозволяють компаніям отримати нове важливу конкурентну перевагу. [3]
1.2. Впровадження нових технологій в управлінні персоналом на Російських підприємствах
Треба відзначити, що і російські компанії, не залишаються осторонь від загально світового процесу. За даними російських дослідників, на сьогоднішній день не менше 30% компаній готові вкладати кошти у впровадження HCM, в тому числі і у впровадження спеціальних систем автоматизації та інформатизації цих процесів.Однак, говорячи про впровадження інформаційних систем у вітчизняних компаніях, необхідно відзначити і ряд специфічних, суто російських особливостей.
Так в російській практиці рішення про необхідність впровадження, як такого, і виборі конкретної системи приймаються особисто першою особою компанії (власником бізнесу), що базується не даних загальної економічної і операційної доцільності, а на думці кількох експертів, авторитетних для нього.
При цьому головним мотивом для вибору системи за даними опитування керівників компанії, як і раніше залишаються ціна, потім, слід загальне уявлення про якість і можливості системи; бренд компанії постачальника, та наявність і неї досвіду аналогічних впроваджень, і нарешті, на останньому місці - адаптабельність системи під конкретну специфіку галузі та компанії. [4]
До цих пір лідируючі позиції за кількістю впроваджень інформаційних систем, в управлінні персоналом, займають системи базуються на фінансовій складовій, і інтегровані із загальною системою фінансового та бухгалтерського обліку компанії. Серед цих систем, можна виділити такі як: «Бос - кадровик», «1С: Зарплата і кадри», «Platinum», «Ultima-S», «Scala», «Галактика», «Парус», «БЕСТ», « Інфософт ». Добре вирішуючи завдання стоять перед фінансовою службою компанії, такі програми на жаль, як правило, не враховують потреби у сфері власне управління персоналом.
При виборі системи для впровадження, компанії - споживачу необхідно в першу чергу задатися питанням, для яких цілей їй необхідна система, які завдання вона буде реально вирішувати, і нарешті - чи буде це просто автоматизація кадрового діловодства та документообігу або ж компанія бажає перевести на новий щабель весь процес управління персоналом?
Основним засобом скорочення витрат часу менеджерів по персоналу на виконання функцій з підбору, найму, звільнення, переміщення працівників є автоматизація кадрової діяльності. Спеціальні кадрові програми з кожним роком все ширше впроваджуються в практику управління людськими ресурсами. Які ж програми повинні працювати у відділі кадрів, і які необхідні критерії їх вибору?
Експерти відзначають, що система повинна відповідати декільком критеріям:
Використання загальної (з іншими додатками) операційної системи;
Спеціалізація продукту під потреби служби персоналу;
Можливість встановлення мережевої версії та додаткових додатків;
Зміна та налаштування конфігурації системи;
Доброзичливий інтерфейс;
Можливості стикування з іншими програмами та продуктами.
Коли і навіщо компанії вирішуються на автоматизацію HRM?
Питання про вибір і впровадження інформаційних систем в цілому, і управлінні персоналом, зокрема, найчастіше виникає при наступних обставинах:
Компанія переходить в (стадію, формат, стан) холдингового управління. У її складі виявляються різні нові підрозділи і дочірні компанії різного рівня розвитку, з різним рівнем менеджменту і часто - територіально рознесені.
Компанія відкриває (розширює) свою філіальну мережу, управління якої з єдиного центру ставати все більш і більш трудомістким процесом. Важко вести єдину звітність, зберігати і розвивати єдині корпоративні стандарти, в тому числі, в галузі управління людськими ресурсами.
Компанія планує вихід на ринок відкритих акцій, або готуватися до злиття з західними партнерами. За цих умов прозорість і логічність заходів і методів управління персоналом набуває великого значення.
Всі вище перераховані ситуації породжують у керівництва компанії необхідність стандартизувати процеси управління персоналом, автоматизувати документообіг і зберігання великих масивів даних, пов'язаних з роботою департаменту персоналу.
Часто, в цій ситуації, вибір системи як продукту, обумовлюється корпоративними стандартами і брендом компанії - розробника. Найбільш оптимальною системою для впровадження в такому разі ставати впровадження інтегрованих HR - модулів, великих ERP - систем, таких як SAP R3 або Oracle Applications. Вартість і масштаби таких впроваджень як правило великі, розтягнуті в часі, а розрахункова окупність системи відсунута на декілька років.
Інший досить поширеною ситуацією коли, компанії готові йти на автоматизацію роботи департаменту управління персоналом, буде та, коли бізнес-процеси компанії дуже сильно залежать від ефективності технологій управління персоналом, або ж HCM технології і є власне продуктом (товаром) компанії. Мова в першому випадку йдеться про компанії де вартість людського капіталу вкрай висока й конкурентні переваги компанії безпосередньо залежать від ефективності використання його можливостей. У даному випадку це можуть бути високотехнологічні, консалтингові і консультаційні компанії. В рівній мірі це узагальнення торкнеться і компаній роблять у своєму бізнесі ставку на складні комплексні рішення, де складність продажів і реалізацій таких послуг надзвичайно висока. А отже - висока і потреба у кваліфікованому, добре керованому персоналі.
У цих ситуаціях, вибір керівництва компаній, частіше схиляється у бік спеціалізованих «соло» систем, не пов'язаних з автоматизацією інших областей роботи компанії. Такі системи дозволяють автоматизувати процеси пошуку та найму персоналу, вести кадрову «історію» кожного співробітника, планувати потреби у навчанні та аналізувати якісний і чисельний склад персоналу, що використовується при розробці соціальних програм.
Такі системи як «ARGO», «Рекрутер», «E-Staff», «PAS/2001», «MBO/2001», «Websoft» і деякі інші дозволяють ефективно автоматизувати HR діяльність в спеціалізованих агентствах, консалтингових компаніях і на підприємствах, робота яких надає великий обсяг найму та підготовки персоналу.
Введення складних IT-систем вимагає зміни бізнес процесів, налагоджених стандартів роботи людей. За даними американської дослідницької компанії The Standish Group, майже 53% IT-проектів завершується з перевитратою бюджету, до 43% не витримують терміни впровадження, і тільки 16,2% проектів укладається і в строк, і до бюджету. і не технічні складності самої системи і процесу її впровадження у цьому винна.
Практика показує, що впровадження IT - систем, автоматизація підприємств не приносить результату або працює некоректно через проблеми, пов'язаних з людським фактором. За словами Сергія Алексєєва (ICL) "Впровадження інформаційних систем - це проблема, швидше за гуманітарна, а не технічна». Саме так, можна узагальнити головну проблему, що виникає при впровадженні будь-якої інформаційної системи, а тим більше в галузі HCM. Будь-яке підприємство, вже минув через етапи впровадження або компанія - провайдер таких послуг, без сумніву погодяться з тим, що основні труднощі, що підстерігає компанії укладена в явному чи прихованому опорі персоналу готуються змін. І справа тут не тільки в частково не опрацьованості бізнес-процесів компанії або відсутності формалізованих процедур, скільки в небажанні співробітників компанії брати на себе відповідальність і стандартизувати (типізувати) свою повсякденну роботу.
Вельми поширена помилка, що свідчить, що з впровадженням ІТ системи зросте кількість не потрібних звітних процедур, збільшитися ступінь контролю над співробітниками, і зменшитися ступінь свободи прийняття рішень, налаштовує персонал компанії проти нововведень, і часто призводить до прямого саботажу процесу впровадження. Часто співробітники прямо побоюються скорочення своїх робочих місць в нових умовах.
Що ж необхідно робити для того, щоб впровадження складної IT - системи пройшло успішно? За словами Марка Розіна, Виконавчого директора RHR International \ Екопси, існує універсальний підхід, який допомагає впоратися з проблемою - це Принцип раннього залучення. Суть його полягає в тому, щоб вже на ранніх стадіях залучати користувачів до обговорення проекту, з їх допомогою планувати процес впровадження, спільно вирішувати спірні питання.
Як показує практика, спосіб боротьби з таким ставленням співробітників може бути тільки один - для ключових співробітників і «опорних» підрозділів необхідно провести настановні заняття, на яких їм продемонструють зміни в позитивну сторону саме в їх роботі, які настануть після запровадження. Кожна людина бере участь у впровадженні повинен бути впевнений у необхідності (користь) цього процесу саме для нього і тоді керівництву компанії та фахівцям із упровадження, не доведеться ламати голову над тим як «подолати інертні маси». [5]
Глава 2. Впровадження нових технологій управління персоналом на підприємстві ТОВ «Лерон»
2.1. Загальна характеристика підприємства
Підприємство «Лерон» є товариством з обмеженою відповідальністю. Підприємство являє собою розвинену збутову мережу магазинів, які торгують взуттям.На підприємстві працює близько 450 чоловік. Магазини підприємства представлені в різних регіонах Росії.
Організаційна структура носить лінійно-функціональний характер. Керує підприємством генеральний директор. Засновниками підприємства є юридичні та фізичні особи.
Продукція представлена в широкому асортименті: на всі сезони, для чоловіків і жінок, будь-яких розмірів, різних цінових категорій, вітчизняну та імпортну.
Взуття закуповується великими партіями у 10-15 постачальників як всередині країни, так і з-за кордону: Італії, Німеччини, Туреччини. Зміцнення господарських зв'язків відбувається шляхом відвідування спеціалізованих виставок та виконання платіжної дисципліни перед постачальниками.
Місія організації обумовлює як розвиток виробництва, так і його орієнтацію на споживача. Таким чином, місія ТОВ «Лерон» - надати споживачам максимально широкий вибір якісних моделей взуття в усіх магазинах.
Концепція компанії:
Вести відкритий і чесний бізнес
З повагою ставиться до споживачів, створювати конструктивну і надихаючу робочу атмосферу в колективі.
Апарат управління підприємства складається з:
- Генерального директора (одноособовий виконавчий орган, згідно Статуту);
- Комерційного директора, який відповідає за реалізацію, доставку і зберігання продукції:
- Фінансового директора, який відповідає за весь фінансовий блок і автоматизацію бізнес-процесів;
- Директора з персоналу, який забезпечує підприємство кадровими ресурсами і створює кадровий резерв.
2.2. Аналіз організаційного середовища підприємства
Організаційна структура представлена у Додатку й складається з наступних структурних підрозділів: планово-економічний відділ, бухгалтерія, казначейство, відділ автоматизації, відділ оптових продажів, відділ роздрібних продажів, відділ реклами, складське господарство, відділ логістики відділ по роботі з персоналом та безпосередньо магазини.Нижче представлені рух персоналу по категоріям за 2006-2007 рр.. (Таблиця 2.1).
Таблиця 2.1. Рух персоналу за категоріями ТОВ «Лерон» 2006-2007 рр..
| Категорія персоналу | Середньооблікова чисельність за попередній рік | Середньооблікова чисельність у поточному році | Зміна | |
| Всього У тому числі з основної діяльності З них: робочі службовці з них: керівники фахівці Чи не основна діяльність | 433 421 281 140 40 100 12 | 458 448 302 146 43 105 10 | +25 +27 +21 +6 +3 +5 -2 |
Продуктивність праці вважається на підприємстві лише у продавців. Розрахунок проводиться за формулою:
Виручка від реалізації / Кількість продавців - отримаємо продуктивність праці в рублях (або вироблення на 1 продавця)
Кількість пар взуття проданої за аналізований період / Час продажів / Кількість продавців - отримаємо продуктивність в одиницях проданих виробів.
На підприємстві використовуються відрядна і погодинна форми оплати праці.
Менеджер з персоналу |
Інспектор з кадрів |
Уявімо організаційну структуру відділу персоналу, що відображає підпорядкованість і виконувані функції кожним її співробітником.
Рис.2.1. Схема організаційної структури відділу з персоналу ТОВ «Лерон»
Організаційна структура відділу персоналу являє собою лінійну структуру, яка зараз, оптимальна.
Відділ персоналу є самостійним структурним підрозділом компанії, знаходиться в безпосередньому підпорядкуванні у Генерального директора і Зам. Генерального директора Компанії. Відділ очолює Менеджер з персоналу, який призначається і звільняється з посади наказом Генерального директора компанії. Структура і штат Відділу затверджуються Генеральним директором за поданням Менеджера з персоналу.
У своїй діяльності Відділ керується:
чинним законодавством України;
становищем про відділ;
наказами по компанії,
усними та письмовими розпорядженнями Генерального директора.
Відділ має свій бюджет, який затверджується Генеральним директором і Менеджером з персоналу і розраховується на квартал.
Основні функції і завдання відділу персоналу:
розробку пропозицій щодо формування та оперативної коригування довгострокової стратегії управління персоналом Компанії, готує їх до затвердження Генеральним директором і несе відповідальність за практичну реалізацію кадрової політики;
перспективне і поточне планування персоналу;
залучення і відбір персоналу;
розробку, формування та подальший розвиток механізмів оплати праці та соціальних складових компенсаційного пакета Компанії;
планування та координацію процесу розвитку персоналу Компанії;
організацію, методичне керівництво і координацію процесу оцінки діяльності та атестації співробітників, як необхідної умови їх подальшого розвитку;
оперативне ведення кадрового обліку та кадрового діловодства, виконання реєстраційних функцій.
Відділ надає методичну допомогу керівникам структурних підрозділів Компанії з усіх питань, пов'язаних з управлінням персоналом.
Відділ встановлює і підтримує контакти Компанії зі сторонніми організаціями, спрямовані на вирішення всього комплексу завдань з кадрової політики та управління персоналом.
безперебійну життєдіяльність офісів Компанії (канцтовари, харчування, вода, візитні картки і т.д.)
Основні функціональні обов'язки Менеджера по персоналу викладені в посадовій інструкції і спрямовані на організацію роботи відділу за основними напрямами кадрової роботи:
пошук і підбір персоналу
розвиток і підготовка персоналу
організація навчання та оцінки персоналу
винагороду і мотивування персоналу
контроль ведення кадрового діловодства і документообігу
участь в організаційному розвитку
розвиток корпоративної культури
Відділ персоналу складається з двох фахівців, що відповідають за певні ділянки по роботі з персоналом:
кадрове діловодство;
пошук, підбір та адаптація персоналу, навчання, мотивація, робота з кадровим резервом, допомога у проведенні оцінки персоналу. [6]
Тепер необхідно розглянути систему оплати праці в ТОВ «Лерон».
У ТОВ «Лерон» діють дві системи оплати праці:
- Тарифна - для робітників;
- Бестарифная - для керівників, фахівців службовців;
Для робітників застосовують відрядно-преміальну і погодинно-преміальну оплату праці.
При відрядній системі заробіток робітника знаходиться в прямій залежності від кількості виробленої ним продукції (або виконаних операцій) і розцінок. Останні розраховуються шляхом ділення денної або годинної тарифної ставки на змінну або годинну норму виробітку. Відрядна оплата стимулює зростання виробітку, краще використання устаткування, боротьбу з втратами робочого часу та іншими організаційно-технічними неполадками в роботі.
При відрядно-преміальною системою в заробіток робочих крім основної оплати входять премії за певні якісні показники в роботі. Премії нараховуються, зокрема, за високі результати при реалізації продукції. Таким чином, зберігаючи всі переваги прямий відрядної оплати, відрядно-преміальна система заробітної плати створює додаткові матеріальні стимули до досягнення кращих результатів роботи.
Почасово-преміальна оплата праці визначається місячним окладом або множенням тарифної ставки на фактично відпрацьований час і премією при досягненні працівником хороших результатів.
Погодинна оплата застосовується, по-перше, в тих випадках, коли зміст та інтенсивність роботи настільки часто змінюються, що неможливо або економічно недоцільно встановлювати на неї конкретні норми виробітку, по-друге, у випадках, коли важливіше стимулювати не зростання виробітку, а висока якість продукції або роботи. [7]
Норми реалізації і норми обслуговування встановлюються та переглядаються керівництвом підприємства.
В основі організації оплати праці робітників лежить тарифна система. Вона включає в себе тарифно-кваліфікаційні довідники, тарифні сітки і тарифні ставки для робітників.
Для правильної організації оплати праці при будь-якій її формі і системі необхідно враховувати рівень кваліфікації співробітника, ступінь складності, точності, відповідальності тієї роботи, яку він виконує. Засобом обліку цих якісних сторін праці виступають тарифно-кваліфікаційні довідники. [8]
Мета застосування безтарифної системи полягає у встановленні жорсткої залежності фонду заробітної плати (далі ФЗП) від кінцевого результату роботи підприємства.
Кінцевим результатом роботи підприємства є фактичне надходження виручки від реалізації продукції за звітний період (місяць).
Заробітна плата керівників, спеціалістів та інших службовців (далі службовців) залежить від результатів роботи підприємства.
Фонд заробітної плати службовців розраховується від фактичних надходжень на розрахунковий рахунок підприємства суми реалізованої продукції в розмірі певного відсотка, установлюваного рішенням генерального директора.
Фонд заробітної плати складається з двох частин: умовно-преміальною і змінної. Мета розподілу ФЗП на дві частини грунтується, з одного боку, на принципі гарантованості заробітної плати відповідно до досягнутого рівня кваліфікації, а з іншого боку - на принципі стимулювання і відповідальності службовців за виконання поставлених перед ними завдань.
Величина умовно-постійної і змінної частини фонду розраховується від сумарної величини ФЗП службовців у розмірі певного відсотка (у межах від 50 до 80% - для умовно-постійної частини; в межах від 20 до 50% - для змінної частини ФЗП).
Величина умовно-постійної частини ФЗП розподіляється між службовцями підприємства відповідно до встановлених працівникам коефіцієнтами. Сума базової оплати праці працівнику (без надбавок і доплат) розраховується як добуток встановленого працівникові коефіцієнта оплати праці (в межах "вилки" співвідношень, затвердженої в штатному розкладі) на базову розрахункову одиницю заробітної плати з урахуванням відпрацьованого часу.
Величина змінної частини фонду заробітної плати службовців підприємства становить 20-50% від ФЗП службовців і розподіляється за такими статтями (фондів):
1. Преміальний фонд за поточні результати роботи підрозділів. Формування і розподіл фонду повністю залежить від ступеня виконання показників, поставлених перед кожним підрозділом. Дані показники, що характеризують поточну діяльність підрозділів, з одного боку, стимулюють персонал у підвищенні результативності своїх функціональних трудових обов'язків, з іншого - підвищують відповідальність за незадовільну роботу.
2. Фонд доплат і надбавок. Формування фонду доплат і надбавок сприяє дотриманню підприємством Законодавства РФ, трудового кодексу РФ, зовнішніх і внутрішніх нормативних документів.
3. Фонд інших виплат. Фонд вводиться з метою виплат грошових коштів працівникам для оперативної роботи і матеріальної допомоги.
4. Фонд нерозподілених коштів. Призначення фонду - концентрація зекономлених коштів [9]
У 2007 році відбулося збільшення зростання фонду оплати праці, який склав 124,1%, отже, підвищився рівень заробітної плати працівників.
Підвищення заробітної плати зумовлено наступними чинниками:
- Підвищення заробітної плати за рахунок зростання обсягів продажів;
- Підвищення заробітної плати за рахунок зростання продуктивності продажів;
- Гнучкість системи винагороди за результати праці.
Динаміка середньої заробітної плати працівників ТОВ «Лерон» представлена в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3. Динаміка середньої заробітної плати, тис. руб.
| Категорії персоналу | 2006 | 2007 |
| Керівники | 18 230 | 23 735 |
| Фахівці | 9 400 | 12 238 |
| Службовці | 6 500 | 8 463 |
| Робітники | 8 600 | 11 197 |
Цього збільшення заробітної плати вдалося домогтися шляхом здійснення рада заходів щодо перегляду тарифних сіток, розміру надбавок і премій:
- З 01.05. 2007 - збільшений на 10% розмір мінімальної тарифної сітки;
- З 01.11. 2007 - збільшені на 10% тарифні ставки робітників - відрядників, оплата праці яких здійснюється за тарифною сіткою № 5; одночасна збільшена на 50% надбавка за напружену працю робітникам - відрядникам, оплата праці яких здійснюється за тарифною сіткою № 4;
- З 01.12. 2007 - збільшені на 10% фонди оплати праці підрозділів. Додаткові кошти спрямовані на виплату персональних надбавок висококваліфікованим працівникам.
Впровадження даних заходів поряд із зростанням обсягів виробництва дозволило підвищити продуктивність праці на 17, 7% у порівнянні з 2006 років, збільшити заробітну плату працюючого ТОВ «Лерон» на 30, 2%.
Тепер необхідно зазначити про основні стимули, що діють в ТОВ «Лерон».
Як було зазначено вище, заробітна плата є основним стимулом у роботі, однак хотілося б докладно зупинитися на інших видах мотивації, що застосовуються в компанії. До них можна віднести наступні:
1. Медичне обслуговування та соціальне страхування. Медичне обслуговування проводиться один раз на рік. Також укладаються договори страхування життя і здоров'я працівників від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань.
2. Матеріальна допомога, вона видається один раз на рік в екстремальних випадках у розмірі дух мінімальних заробітних плат, встановлених по РФ:
- На лікування на підставі медичного висновку;
- На ритуальні послуги - у розмірі до 5-ти мінімальних заробітних плат.
За 2007 рік матеріальну допомогу отримали 7% від усіх працюючих.
Співробітники підприємства, які досягли найбільш високих результатів у виконанні завдань і планів заохочуються. Види заохочень, що застосовуються на даному підприємстві, наведені в таблиці 2.4.
Заохочення застосовуються в наступних випадках:
1. За бездоганну роботу співробітники магазину заохочуються грошовою винагородою (50%, 70%, 100% від середньої заробітної плати по магазину);
Таблиці 2.4. Види заохочень
| Види заохочень | Умови, необхідні для висунення на заохочення | Розмір грошової винагороди у% від заробітної плати |
| Оголошення подяки | - | 10 |
| Нагородження почесною грамотою | Оголошення подяки | 20 |
| Занесення до книги пошани | Занесення на дошку пошани | 80 |
| Надання у вищі органи до нагородження нагородами, присвоєння почесних звань | Не залежно від виду нагороди, почесного звання | 100 |
Результати представлені в таблиці 2.5.
Таблиці 2.5. Результати заохочення персоналу
| Види заохочень | Кількість осіб, 2006р. | Кількість осіб, 2007р. |
| Оголошення подяки | 5 | 2 |
| Нагородження почесною грамотою | 6 | 7 |
| Занесення до книги пошани | 8 | 9 |
| Надання у вищі органи до нагородження нагородами, присвоєння почесних звань | 4 | 6 |
| Отримання нагрудного знаку «За активну роботу» | 2 | 3 |
| Отримання премії за досягнення високих економічних показників | 4 | 8 |
| Разом | 29 | 35 |
Також в компанії в рамках аналізу продуктивності праці проводиться аналіз трудового потенціалу. У ході проведення аналізу встановлюються, як правило, 11 найбільш характерних компонентів, які надають максимальний вплив на кінцеві цілі підприємства. Серед цих компонентів наступні: «освіта», «стаж роботи», «підприємницькі здібності», «досвід», «здоров'я», «творчий потенціал», «задоволеність роботою», «моральність». Логічно виділяються компоненти: «вік», пов'язаний з виробленням, а значить безпосередньо з результатами діяльності; «професіоналізм», ув'язаний з тарифним коефіцієнтом, що характеризує ступінь кваліфікації працівників, «рентабельність праці», що характеризує процентну величину прибутку від витрат виробництва, пов'язаних з трудовими витратами .
Компоненти «освіта», «підприємницькі здібності» і «стаж роботи на підприємстві» мають непряме значення, але в значній мірі характеризують одержуваний прибуток.
Знаючи пріоритети і цілі Статут ТОВ «Лерон», слід звернути пильну увагу на ті компоненти, від яких залежить успіх у кожному конкретному випадку. Так, мета «максимізація прибутку» найбільшою мірою визначається компонентами «освіта», «рентабельність праці», «здоров'я», «досвід», «вік», «професіоналізм», «підприємницькі здібності»; мета «підвищення ефективності використання трудового потенціалу» - компонентами «освіта», «професіоналізм», «досвід», «задоволеність роботою», «здоров'я». Таким чином, можна зробити висновок, що на підставі аналізу динаміки показників трудового потенціалу в залежності від цілей діяльності підприємства, можна відстежувати зміну її пріоритетних компонентів і своєчасно вживати заходів для винесення постанови, або для запобігання небажаних для підприємства ситуацій, що позначиться на зростанні продуктивності праці персоналу підприємства, головним чином управлінських працівників. [11]
Проаналізувавши управління персоналом в ТОВ «Лерон» можна зробити наступний висновок.
На даному підприємстві не дуже гарна система відбору персоналу, як було зазначено вище, керівництво воліє вести набір, як правило, серед своїх працівників. З одного боку це позитивно позначається на діловій кар'єрі працівників та їх зацікавленості в результатах праці, з іншого боку на підприємство не приходять нові талановиті люди, з новими ідеями, сучасними поглядами. Також не ефективно здійснюється розстановка персоналу, при цьому не враховуються особисті якості працівників, у зв'язку з чим виникають конфлікти в колективах. Не продумана процедура адаптації персоналу, не використовуються нові види навчання, такі як тренінги та коучинг.
Ці недоліки суттєво впливають на ефективність роботи магазинів ТОВ «Лерон».
Методи плати за результати встановлюють пряму залежність між величиною винагороди та результатами роботи одного співробітника, підрозділу або організації в цілому. Використання таких методів дозволяє домогтися підвищення продуктивності праці за рахунок матеріальної зацікавленості співробітника.
Плата за знання ставить величину винагороди у залежність від придбаних співробітником професійних знань і навичок. Такий вид нетрадиційної компенсації стимулює процес постійного професійного розвитку.
Вибір методів компенсації для кожної конкретної організації визначається цілою низкою факторів, серед яких стратегія розвитку компанії, стан зовнішнього середовища, організаційна культура і традиції.
Підприємство ТОВ «Лерон», зараз займається розробкою нової системи традиційної компенсації. Застаріла система передбачала однакові оклади і премії для всіх працівників певної спеціальності. Так, припустимо, менеджери торговельних залів у салонах отримували однаковий оклад не залежно від відмінностей в їх кваліфікації, рівні віддачі та ініціативності.
Нова система традиційної компенсації передбачає поділ менеджерів на 2 категорії (за результатами атестації) і визначення деякої «вилки» зарплати для цих категорій.
Останнім часом на підприємстві ТОВ «Лерон» використовується програмний продукт, який дає можливість підприємству вести облік персоналу в усіх його численних аспектах. Це дуже зручно, тому що полегшує всі види розрахунків (плинності, зарплати тощо), крім того, це значною мірою полегшує обмін звітними даними між керуючим персоналом підприємства. Даною програмою є «БОСС-Кадровик». Її розробником і виробником є системний інтегратор «АйТі». Дизайн системи адаптований для роботи з Microsoft BackOffice. Можливості «БОСС-Кадровик» дозволяють виконувати всі функції роботи з персоналом: вести табельний облік, складати штатний розклад, вести облік персоналу, розраховувати заробітну плату та ін Ця програма сертифікована Державною Податковою Службою і рекомендована для надання звітних даних на магнітний носіях до ДПІ. Компанія-виробник позиціонує «БОСС-Кадровик» на ринку як систему, за допомогою якої всі проблеми будуть вирішені автоматично.
Вибір системи управління персоналом, на мій погляд, справа часу. Раніше чи пізніше, але більша частина підприємств, орієнтованих довго працювати на ринку, віддадуть свою перевагу HR-системам. Саме тоді особливу актуальність придбає можливість її інтеграції з вже існуючими системами, налаштування і адаптації у відповідності з галузевими, організаційними та виробничими особливостями підприємства.
Постане питання масштабності рішення, що зможе гарантувати однократність інвестицій, незважаючи на ріст і розвиток підприємства. Тоді вага купляють системи, які зможуть розвиватися з плином часу і враховувати всю специфіку роботи служби управління персоналом.
Отже, зміна економічних умов, в яких функціонують російські підприємства, спричинило за собою необхідність зміни стилю їхньої діяльності. Це стосується і всіх внутрішніх процесів на підприємствах. Якщо ми застосовуємо інноваційний підхід у виробництві, у збуті, то чому б не зробити цього і щодо управління персоналом.
2. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - 2007. - № 1. - С.15-18.
3. Гвішіані П. Нові кадри для нової Росії. / / Російська федерація. - М.: 2001, № 10. - С.42-43.
4. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2004. - 43 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 2003. - 292 с.
6. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М.: Инфра-М, 2006. - 517 с.
7. Тарасов В.К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів. - СПб, Питер, 2005. - 318 с.
8. Управління персоналом організації. Практикум: / За ред. д. е.. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 315 с.
9. Статут ТОВ «Лерон»
10. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 512 с.
11. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 441 с.
12. Економіка підприємства: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції / За ред. К.А. Волкова. - М.: Норма, 2004. - 384 с.
13. www. it. spb. ru - КОМП'ЮТЕР-ІНФОРМ.
14. www. oasis. ru - Центр розвитку кадрової служби.
Знаючи пріоритети і цілі Статут ТОВ «Лерон», слід звернути пильну увагу на ті компоненти, від яких залежить успіх у кожному конкретному випадку. Так, мета «максимізація прибутку» найбільшою мірою визначається компонентами «освіта», «рентабельність праці», «здоров'я», «досвід», «вік», «професіоналізм», «підприємницькі здібності»; мета «підвищення ефективності використання трудового потенціалу» - компонентами «освіта», «професіоналізм», «досвід», «задоволеність роботою», «здоров'я». Таким чином, можна зробити висновок, що на підставі аналізу динаміки показників трудового потенціалу в залежності від цілей діяльності підприємства, можна відстежувати зміну її пріоритетних компонентів і своєчасно вживати заходів для винесення постанови, або для запобігання небажаних для підприємства ситуацій, що позначиться на зростанні продуктивності праці персоналу підприємства, головним чином управлінських працівників. [11]
Проаналізувавши управління персоналом в ТОВ «Лерон» можна зробити наступний висновок.
На даному підприємстві не дуже гарна система відбору персоналу, як було зазначено вище, керівництво воліє вести набір, як правило, серед своїх працівників. З одного боку це позитивно позначається на діловій кар'єрі працівників та їх зацікавленості в результатах праці, з іншого боку на підприємство не приходять нові талановиті люди, з новими ідеями, сучасними поглядами. Також не ефективно здійснюється розстановка персоналу, при цьому не враховуються особисті якості працівників, у зв'язку з чим виникають конфлікти в колективах. Не продумана процедура адаптації персоналу, не використовуються нові види навчання, такі як тренінги та коучинг.
Ці недоліки суттєво впливають на ефективність роботи магазинів ТОВ «Лерон».
2.3. Впровадження нових технологій управління персоналом підприємства
Характер і величина винагороди, одержуваного співробітником за свою працю, безпосередньо впливає на здатність організації залучати, утримувати та мотивувати необхідний їй персонал.Методи плати за результати встановлюють пряму залежність між величиною винагороди та результатами роботи одного співробітника, підрозділу або організації в цілому. Використання таких методів дозволяє домогтися підвищення продуктивності праці за рахунок матеріальної зацікавленості співробітника.
Плата за знання ставить величину винагороди у залежність від придбаних співробітником професійних знань і навичок. Такий вид нетрадиційної компенсації стимулює процес постійного професійного розвитку.
Вибір методів компенсації для кожної конкретної організації визначається цілою низкою факторів, серед яких стратегія розвитку компанії, стан зовнішнього середовища, організаційна культура і традиції.
Підприємство ТОВ «Лерон», зараз займається розробкою нової системи традиційної компенсації. Застаріла система передбачала однакові оклади і премії для всіх працівників певної спеціальності. Так, припустимо, менеджери торговельних залів у салонах отримували однаковий оклад не залежно від відмінностей в їх кваліфікації, рівні віддачі та ініціативності.
Нова система традиційної компенсації передбачає поділ менеджерів на 2 категорії (за результатами атестації) і визначення деякої «вилки» зарплати для цих категорій.
Останнім часом на підприємстві ТОВ «Лерон» використовується програмний продукт, який дає можливість підприємству вести облік персоналу в усіх його численних аспектах. Це дуже зручно, тому що полегшує всі види розрахунків (плинності, зарплати тощо), крім того, це значною мірою полегшує обмін звітними даними між керуючим персоналом підприємства. Даною програмою є «БОСС-Кадровик». Її розробником і виробником є системний інтегратор «АйТі». Дизайн системи адаптований для роботи з Microsoft BackOffice. Можливості «БОСС-Кадровик» дозволяють виконувати всі функції роботи з персоналом: вести табельний облік, складати штатний розклад, вести облік персоналу, розраховувати заробітну плату та ін Ця програма сертифікована Державною Податковою Службою і рекомендована для надання звітних даних на магнітний носіях до ДПІ. Компанія-виробник позиціонує «БОСС-Кадровик» на ринку як систему, за допомогою якої всі проблеми будуть вирішені автоматично.
Висновок
У висновку хочеться зазначити, що з'явилися в останні роки нові технології, у тому числі і в області Human Capital Management, дозволяють керівництву підприємств фундаментально переглянути свій підхід до організації бізнес-процесу, а жорстка конкуренція на ринку значно прискорює цей процес.Вибір системи управління персоналом, на мій погляд, справа часу. Раніше чи пізніше, але більша частина підприємств, орієнтованих довго працювати на ринку, віддадуть свою перевагу HR-системам. Саме тоді особливу актуальність придбає можливість її інтеграції з вже існуючими системами, налаштування і адаптації у відповідності з галузевими, організаційними та виробничими особливостями підприємства.
Постане питання масштабності рішення, що зможе гарантувати однократність інвестицій, незважаючи на ріст і розвиток підприємства. Тоді вага купляють системи, які зможуть розвиватися з плином часу і враховувати всю специфіку роботи служби управління персоналом.
Отже, зміна економічних умов, в яких функціонують російські підприємства, спричинило за собою необхідність зміни стилю їхньої діяльності. Це стосується і всіх внутрішніх процесів на підприємствах. Якщо ми застосовуємо інноваційний підхід у виробництві, у збуті, то чому б не зробити цього і щодо управління персоналом.
Список використаної літератури
1. Базаров Т.Ю., Малиновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи / / Теорія і практика антикризового управління. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 95 с.2. Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - 2007. - № 1. - С.15-18.
3. Гвішіані П. Нові кадри для нової Росії. / / Російська федерація. - М.: 2001, № 10. - С.42-43.
4. Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2004. - 43 с.
5. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 2003. - 292 с.
6. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М.: Инфра-М, 2006. - 517 с.
7. Тарасов В.К. Персонал-технологія: добір і підготовка менеджерів. - СПб, Питер, 2005. - 318 с.
8. Управління персоналом організації. Практикум: / За ред. д. е.. н., проф.А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 315 с.
9. Статут ТОВ «Лерон»
10. Уткін Е.А. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 512 с.
11. Ципкин Ю.А. Управління персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 441 с.
12. Економіка підприємства: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції / За ред. К.А. Волкова. - М.: Норма, 2004. - 384 с.
13. www. it. spb. ru - КОМП'ЮТЕР-ІНФОРМ.
14. www. oasis. ru - Центр розвитку кадрової служби.
Додаток
Структура ТОВ «Лерон» Генеральний директор |
Секретар-референт Діловодство |
Фінансовий директор |
Комерційний директор |
Директор з персоналу |
Відділ по роботі з персоналом |
Відділ логістики |
Бухгалтерія |
ПЕО |
Казначейство |
АСУ |
Відділ оптових продажів |
Відділ роздрібних продажів |
Відділ реклами |
Складське господарство |
Магазин |
Магазин |
Магазин |
Юридичний відділ |
[1] Башмарін І.В. Сучасні вимоги до використання трудових ресурсів. / / Кадри. - 2007. - № 1. - С. 15.
[2] www.oasis.ru - Центр розвитку кадрової служби.
[3] Базаров Т.Ю., Малиновський П.В. Управління персоналом в умовах кризи / / Теорія і практика антикризового управління. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С.61.
[4] Євенко Л.І. Еволюція концепцій управління людськими ресурсами / / Стратегія розвитку персоналу. Матеріали конференції. - Нижній Новгород, 2004. - С.12.
[5] www.it.spb.ru - КОМП'ЮТЕР-ІНФОРМ.
[6] Статут ТОВ «Лерон».
[7] Максимцов М.М, Ігнатьєва А.В. Менеджмент. - М.: Аспект Пресс, 2003. - С.131-132.
[8] Статут ТОВ «Лерон».
[9] Статут ТОВ «Лерон».
[10] Статут ТОВ «Лерон».
[11] Статут ТОВ «Лерон».