Курсова робота
з менеджменту
на тему: «Внутрішні комунікації як частина інформаційної системи»

Введення
У рамках внутрішніх комунікацій відбувається обмін інформацією як від керівництва до працівників, так і в зворотному напрямку. У процесі цього обміну відбувається нагромадження інформації, яка служить додатковою базою для розробки та прийняття управлінських рішень. У зворотному ж напрямку комунікації допомагають зрозуміти працівникам свою причетність до загального процесу. У випадку «неполадки» у функціонуванні каналів внутрішніх комунікацій, виникає можливість прийняття неправильного управлінського рішення, яке може спричинити за собою серйозні наслідки для організації. Тому внутрішні комунікації дуже важливі для будь-якої компанії, а проблеми пов'язані з ними завжди залишаються актуальними.
У цій роботі розповідається про проблеми внутрішніх комунікацій і про те, як їх можливо вирішити. В основному я спиралася на статтю Ярних «Проблеми внутрішніх комунікацій», говорячи про рішення цих проблем. Також у теоретичній частині, в даній роботі йдеться про те, які бувають комунікації, і яка інформація протікає по цих каналах.

Види внутрішніх комунікацій

Відповідно до досліджень, керівник від 50 до 90% усього часу витрачає на комунікації. Це стає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим щоб реалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні і процесах прийняття рішень, не кажучи про управлінські функції планування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмін інформацією вбудований у всі види управлінської діяльності, комунікації іноді називають процесом, що пов'язує.
Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотири основні функції, з тим, щоб сформулювати цілі організації і досягти їх, якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей. Це означає, що для успіху індивідів і організацій необхідні ефективні комунікації.
Хоча загально визнано, що комунікації мають величезне значення для успіху організацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 80% японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляху досягнення ефективності їхніми організаціями. Згідно ще одному опитуванню приблизно 250 тис. працівників 2000 найрізноманітніших компаній, обмін інформацією представляє одну з найскладніших проблем в організаціях. Ці опитування показують, що неефективні комунікації - одна з головних сфер виникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особи і організації, менеджери повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективних комунікацій і ставати кращими, більш ефективними. Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективний в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією. [1]
За внутрішніми каналами комунікацій, по суті, передаються два види інформації. З одного боку - це інформація про те, що відбувається всередині компанії, з іншого - це інформація про те, яке місце займає компанія у зовнішньому середовищі. [2]
Комунікації розглядаються як явище і як процес.
Як явище комунікації являють собою встановлені норми (правила, інструкції, принципи, положення) взаємодії між людьми в рамках організації, відповідних організаційних форм при виконанні ними закріплених функцій.
Як процес комунікації відбивають ставлення працівників один до одного, до постачальників, споживачів, відносини між людиною і комп'ютером, інформаційними технологіями.
Прийнята наступна типологія внутрішніх комунікацій:
- Між підрозділами;
- Всередині підрозділів між працівниками по рівнях управління і виробництва;
- Міжособистісні;
- Неформальні; [3]

Між підрозділами.

Організація складається з безлічі підрозділів, тому обмін інформацією між ними потрібний для координації завдань і дій. Періодичні зустрічі між представниками різних підрозділів допоможуть більш ефективно розподіляти ресурси, координувати діяльність робочих груп, контролювати витрати, вирішувати загальні проблеми та ін Для цього існують різноманітні комітети чи спеціальні групи.

Міжрівневі комунікації.

Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікаціях. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким шляхом, підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п.
Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність. (Додаток № 1). Також комунікації по висхідній виконують функцію оповіщення верха про те, що робиться на нижчих рівнях. Таким чином, керівництво дізнається про поточні або назріваючі проблеми і пропонує можливі варіанти виправлення. Остання управлінська інновація в комунікаціях по висхідній - це створення груп з робітників, які регулярно, звичайно 1 годину в тиждень, збираються для обговорення та вирішення проблем на виробництві або в обслуговуванні споживачів. Ці групи отримали назву гуртків якості. Обмін інформацією по висхідній зазвичай відбувається у формі звітів, пропозицій і пояснювальних записок.

Міжособистісні комунікації.

Міжособистісні комунікації-то, в чому кожен бере участь щодня, але лише деякі роблять це досить злагоджено. Міжособистісні комунікації складаються з сприйняття, семантики, обміну невербальною інформацією та зворотного зв'язку. Найбільша кількість проблем виникає на «етапі» зворотного зв'язку, наприклад семантичні проблеми, невміння слухати та ін [4] (Додаток № 2)

Неформальні комунікації.

Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом розповсюдження чуток. Приписувана чутками репутація неточної інформації зберігається до сьогоднішнього дня. Тим не менш, дослідження показують, що інформація, передана каналами неформального повідомлення, тобто «Чутки» найчастіше виявляються точною, а не перекрученою. Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення певної інформації чи відомостей типу «тільки між нами».
Нижче наведені деякі види інформації, переданої при неформальних комунікаціях: майбутні скорочення виробничих робітників, нові заходи з покаранням за запізнення, зміни в структурі організації, прийдешні переміщення і підвищення, докладний виклад суперечки двох керівників на останній нараді зі збуту, хто кому призначає побачення на роботі [5].

Проблеми, пов'язані з внутрішніми комунікаціями

Учасниками процесу передачі інформації є керівники відділів і підрозділів компаній, топ - менеджери і менеджери середньої ланки. Незважаючи на те, що комунікаційні канали створювалися саме для того, щоб служити засобами передачі повідомлень, інформація практично ніколи не передається в первісному вигляді. Вона або спотворюється, або невірно інтерпретується, або зовсім замовчується [6]. (Додаток № 1)

Спотворення повідомлень.

При русі інформації всередині організації вгору вниз сенс повідомлень кілька спотворюється. Таке спотворення може бути обумовлено рядом причин [7].
1. Багато керівників, вважають, що інформація - це інструмент влади, що допомагає маніпулювати співробітниками, тому вони передають ту інформацію, яка вигідна їм самим, і тоді, коли вважають за потрібне. Співробітники віддають перевагу так інтерпретувати інформацію, що надходить від керівництва, як вигідно їм самим [8].
2. В організації існує потреба фільтрації повідомлень. Для прискорення руху інформації або надання повідомленню більшої ясності різноманітні відомості доводиться підсумовувати і спрощувати перед направленням повідомлень у різні сегменти організації [9]. Але в умовах проблемного взаємодії всередині компанії можуть виникнути так звані «співробітники-фільтри», які контролюють основні комунікації всередині компанії і за допомогою яких відбувається взаємодія рядових працівників з керівником. Вони являють собою додаткові «фільтри» надходить інформації [10]. Згідно з одним дослідженням, лише 63% змісту інформації, що відправляється радою директорів, доходило до віце-президентів, 40% - до начальників цехів і 20% - до робітників. (Дивіться Діаграму № 1)
\ S
3. Повідомлення, відправлені нагору, можуть спотворюватися з неспівпадання статусів рівнів організації. Виникає тенденція забезпечувати їх лише позитивно сприймають інформацією. Це може призводити до того, що підлеглий не інформує керівника про потенційну або існуючої проблеми.

Інформаційні перевантаження.

Елвін Тоффлер у книзі «Шок майбутнього» пише: «Цілком може вийти так, що хвилі інформації, захльостують сприйняття, можуть помітно придушити здатність думати і діяти у керівників, охоплений необхідністю приймати невідкладні, безперервні, термінові рішення». Керівник, зайнятий переробкою надходить інформації та необхідністю підтримувати інформаційний обмін, імовірно, не в змозі ефективно реагувати на всю інформацію. Він змушений відсівати менш важливу інформацію і залишати лише ту, яка здається йому найбільш важливою; те ж стосується і до обміну інформацією. На жаль, розуміння керівником важливості інформації може відрізнятися від розуміння такою іншими працівниками організації.

Незадовільна структура організації.

В організації з численними рівнями управління зростає ймовірність інформаційних спотворень, оскільки кожен наступний рівень управління може корегувати і фільтрувати повідомлення. До інших аспектів, які можуть викликати проблеми в комунікаціях, можна віднести незадовільний склад і використання комітетів, робочих груп, кадрів взагалі, а також спосіб організації влади і розподілу завдань. Також створити проблеми при обміні інформацією можуть конфлікти між різними групами чи відділами організації. Ясно, що погано опрацьована інформаційна система може знижувати ефективність обміну інформацією та прийняття рішень в організації.
Комунікації - це частина інформаційної системи. Комунікації можуть бути вертикальними (по висхідній і по низхідній) і горизонтальними, офіційними і неофіційними, але всі вони необхідні для ефективного функціонування організації. Інформація, що протікає по каналах внутрішніх комунікацій, може безпосередньо впливати на розробку і прийняття управлінського рішення а, отже, чим краще організований комунікаційний процес, тим якісніше стають прийняті рішення, тим більше перспектив у організації.
При передачі інформації по цих каналах виникають різні перешкоди. «Вигода» є ключовим поняттям в існуючих проблемах комунікації. Якщо розглядати комунікації всередині організації з такого ланцюга: генеральний директор - топ-менеджери - менеджери середньої ланки - співробітники. (Дивіться рис. № 1)

генеральний директор

Малюнок № 1.

	Топ - менеджер
	Менеджери середньої ланки

Співробітники

То можна помітити, що основна проблема знаходиться на рівні, топ-менеджера і менеджера середньої ланки, оскільки на цих рівнях управління, у кожного менеджера незалежно від позиції є особисті цілі і завдання, які він також виконує в організації. Як кажуть самі менеджери: «Нам не вигідно передавати інформацію в чистому вигляді, адже інформація - це влада в наших руках». Отже, створюються додаткові фільтри для інформації, в яких організація, в общем-то, не потребує, а швидше навпаки.
Але не всі проблеми пов'язані з внутрішньою комунікацією полягають в непотрібній фільтрації інформації, існують також і нерозуміння, неправильна інтерпретація цієї інформації та ін Важливо одне, що з усіма цими проблемами потрібно справлятися під час, інакше це може відбитися на роботі всієї компанії в цілому.

Рішення комунікаційних проблем

Часто співробітники компанії не розуміють, як їх робота може вплинути на діяльність компанії в цілому в умовах сформованих труднощів, пов'язаних із взаємодією.
З точки зору інструментарію вирішення подібних проблем може бути досягнута за допомогою наступних заходів:
Ø Регламентація бізнесу;
Ø Забезпечення відкритості та прозорості внутрішньофірмових відносин;
Ø Управлінський контроль.
Розглянемо інструменти внутрішніх комунікацій, які можуть використовувати менеджери у своїй роботі.
Інформаційні засоби:
Ø дошки оголошень;
Ø система опитувань і пропозицій;
Ø корпоративні бюлетені;
Ø адресно-інформаційні видання;
Ø розпорядження керівництва;
Ø різні види звітності;
Ø прес - кліппінг.
Технічні засоби:
Ø телефон;
Ø Інтранет, електронна пошта;
Ø Інтернет - кліппінг;
Ø Веб - сайт компанії;
Ø Центр самонавчання;
Ø Інформаційні стенди;
Ø відеодемонстрації.
Комунікативні засоби:
Ø взаємодія співробітників;
Ø зборів;
Ø заходи, що проводяться підрозділами;
Ø семінари, програми навчання;
Ø корпоративні свята;
Ø внутрішні екскурсії;
Ø поширення чуток.
Таким чином, для формування внутрішніх комунікацій можна використовувати системні або організаційні інструменти, а також інструменти особистої ефективності керівника.
Однак, за даними агентства «Контакт», з усіх інструментів внутрішніх комунікацій найбільш ефективними і часто використовуваними вважаються:
Ø зустрічі та наради (79% респондентів);
Ø інформаційні розсилки та корпоративні свята (64% респондентів);
Ø неформальні комунікації (наприклад спілкування в кімнаті для куріння (більше третини компанії 43%)); варто відзначити, що багато менеджерів з персоналу вважають такий спосіб поширення інформації одним з найбільш ефективних;
Ø корпоративний сайт (36% респондентів);
Ø внутрішні друковані видання (29%). (Дивіться діаграму «Ефективність інструментів внутрішніх комунікацій»).

\ S
Окремо відзначимо такий інструмент, як «політика відкритих дверей». Дане поняття запозичене з практики західних компаній і означає, що будь-який співробітник може звернутися з будь-яким питанням до топ-менеджерам і власникам компанії. З точки зору внутрішніх комунікації, мова йде про побудову додаткового каналу зворотнього зв'язку без ієрархії управління. Це вкрай важливо для прийняття управлінських рішень всередині компанії.
Важливу роль у побудові ефективних внутрішніх комунікацій грає менеджер з персоналу, який, як правило, формує системні інструменти управління. Розглядаючи процес формування внутрішніх комунікацій, можна говорити про існування двох процесів. Перший - це створення таких умов, в яких менеджерам компанії буде вигідно передавати неспотворену і повну інформацію. Другий процес - це забезпечення всередині фірми зворотного зв'язку і донесення до співробітників інформації про розвиток компанії. При цьому саме другий процес може бути найбільш ефективним.
Розглянемо заходи, проведення яких може допомогти менеджеру з персоналу при побудові ефективних внутрішніх комунікацій.
1. Дублювання інформації на організаційному рівні в засобі масової комунікації (наприклад, у корпоративних виданнях), проведення корпоративних підприємств. Це відіграє важливу роль в роботі менеджера з персоналу. Під корпоративними підприємствами маються на увазі конференції, що проводяться для співробітників, свята і навіть спортивні змагання, в яких беруть участь працівники компанії. У рамках таких заходів можна організувати навчання (як додатковий фактор мотивації), а також ознайомити рядових працівників із ідеями розвитку організації, оперативними і стратегічними планами. Особливо актуальними корпоративні заходи є для компанії, що мають філіальну мережу. У подібних організаціях існують проблеми, пов'язані не тільки з внутрішніми комунікаціями, але і з формуванням почуття причетності співробітників до компанії. За допомогою проведення в адміністративному центрі конференцій можна вирішити одночасно кілька управлінських завдань. Це і підтримка програми «Кращий співробітник», і створення системи оцінки статусу працівника та його заслуг, і висновок співробітників з інформаційного підпорядкування керівникові географічно віддаленого підрозділу, і формування горизонтальних зв'язків усередині компанії, та інформування співробітників.
2. Навчання менеджерів та основних працівників. У рамках даного процесу HR-менеджер також може вирішити кілька завдань з урахуванням проблеми внутрішніх комунікацій. Головна з них - навчання керівників інструментів ефективного управління підлеглими, тобто формування особистої ефективності керівника. Багато в чому менеджери середньої ланки «притримують» інформацію як в одному, так і в іншому напрямку саме через не володіння інструментами управління. Навчання менеджерів навичкам встановлення партнерських взаємовідносин з підлеглими також допомагає частково зняти напруженість у внутрішніх комунікаціях. Крім того, навчання може призвести до розвитку елементів корпоративної культури, тобто до просування стандартів роботи компанії. Особливо актуальним це питання стає в компанії при встановленні регулярного менеджменту.
3. Допомога у побудові системи управлінського контролю. У даному випадку мова йде скоріше про встановлення і просуванні стандартів роботи компанії, які включають в себе контроль якості отриманих результатів діяльності. Ці заходи здійснюються в рамках управлінської системи, яка, з одного боку, пов'язана з особистою ефективністю менеджера, а з іншого - виступає як системного інструменту управління.
4. Організація зворотного зв'язку - оцінка персоналу. Оцінка персоналу є одним із процесів дублювання внутрішніх комунікацій компанії. Як зауважив один з менеджерів середньої ланки: «Для мене не вигідна оцінка персоналу. Так я Бог, цар, пан: хочу страчую, хочу милу. А з оцінкою це ж все на поверхню вийде, як я керувати буду? »Але за великим рахунком, процес регулярної та формальної оцінки персоналу, також як і« політика відкритих дверей »компанії, дозволяє формувати отримання додаткового зворотного зв'язку від співробітників і про співробітників. Оцінка персоналу робить процес прийняття рішень більш прозорим, адекватним і зрозумілим. Питання полягає в іншому: як переконати топ-менеджерів компанії, що оцінка персоналу є для них вигідною, щоб вони не ставилися до процесу формально, а виявляли зацікавленість? Швидше за все, варто говорити про те, що оцінка співробітників дозволяє краще судити про результати їх діяльності, легше і ефективніше структурувати сам бізнес-процес, тобто ставити завдання, делегувати повноваження і контролювати якість отриманого результату.
Окремо варто розглянути питання поширення чуток у компанії. Комунікаційні проблеми і формування сприятливих умов для чуток завжди пов'язані з «непропісанностью» внутрішніх процесів компанії, оскільки чутки виникають, якщо існує недомовленість, неясність, коли допускається двояке (вигідне) тлумачення інформації.
Складність використання цього інструменту полягає в тому, що чутками потрібно керувати, але при цьому вони мають тенденцію «наростати» як сніжний ком. Менеджер з персоналу повинен знати співробітників компанії, уявляти, хто з великим комфортом і задоволенням буде спілкуватися в неформальній системі передачі інформації. Особливе значення це набуває в компанії, в якій широко поширений політичний стиль управління. Це означає, що самому керівникові подобається маніпулювати своїми менеджерами, і прийняття будь-якого управлінського рішення проходить з урахуванням «політичних» мотивів.
При проведенні консалтингових проектів періодично доводиться стикатися з поширенням чуток, оскільки запрошення зовнішніх консультантів в компанію, як правило, призводить до появи домислів: для чого їх запросили, навіщо це потрібно? Тому консультантам краще заздалегідь дізнатися у представників компанії, наскільки добре вони знають своїх співробітників.
Ситуації поширення чуток бувають різні. Відомий випадок, коли на консалтинговому проекті група консультантів розробляла систему компенсації та допомагала прописати бізнес процеси для відділу продажів. Компанія була «політична». На даному підприємстві система чуток існувала ще з радянських часів. При цьому менеджер з персоналу не так давно працював в компанії і просто ще не знав про це. У результаті в одному з відділів консультанти зіткнулися з сильним протидією при проведенні інтерв'ю та опитувань, незважаючи на позиціонування проекту, начальник даного відділу боявся змін, пов'язаних з власним непрофесіоналізмом як керівника, і втрати авторитету. У результаті чутки привели до того, що співробітники відділу продажів стали подумувати про звільнення. Причини виникнення чуток полягали в переконанні, що зміни в системі компенсації приведуть до звільнення «зайвих» людей («Раз зайнялися зарплатою, значить, грошей немає, раз грошей немає, значить, будуть звільнення»). Довелося інформувати всіх співробітників про успішне закінчення кварталу, гарних результатах роботи і можливих виплати премії.
Крім того, відбувся неформальний розмова начальника даного відділу з генеральним директором компанії, вході якої обговорювалося питання майбутньої системи компенсацій і побудови регулярного менеджменту. Це допомогло акцентувати увагу працівників на проведення позитивні зміни і направити зусилля комунікаторів в іншому, позитивному для проекту напрямку.
У зв'язку з робляться кроками по відкритій внутрішньофірмової політики і рішенням даної компанії про первинному публічному розміщенні свіх акцій (IPO) перед керівництвом організації виникло питання: «А чи треба говорити співробітникам, що компанія збирається стати публічною та розмістити акції на біржі?» Вихід компанії на IPO - хороший привід для того, щоб сформувати позитивні чутки. Це може справити позитивний на майбутнє компанії, на її досягнення і успіхи. Напередодні виходу на IPO дуже вигідно говорити про те, що це новий «великий крок» у розвитку фірми, нова ступінь розвитку. Безумовно, це вимагає значного професіоналізму від співробітників, а значить, компанія буде зацікавлена ​​у висококваліфікованих працівниках і буде готова до розширення бюджету на розвиток персоналу. Крім того, це хороший привід для створення сприятливого середовища для впровадження регулярного менеджменту з чітко означеними процедурами, точної постановкою цілей і завдань, контролю не тільки кількісних, але і якісних результатів [11].
Щоб організувати ефективні внутрішні комунікації потрібно забезпечити сприятливу для цього середовище. По-перше, всі співробітники повинні розуміти, як їх дії впливають на майбутні компанії, і що дає це майбутні співробітникам. Тобто, якщо перед організацією поставлена ​​яка-небудь задача, потрібно пояснити працівникам, якої мети вони намагаються добитися, і звичайно повинна бути розроблена мотиваційна система, яка мотивувала б працівників діяти більш ефективно в рамках своєї посади. Цього можна домогтися, проводячи корпоративні заходи, а інформацію про роботу і цілі організації можна публікувати в корпоративних виданнях.
Проблему затримки інформації менеджерами можна пояснити їх нерозумінням того, як ця інформація, при передачі на потрібний рівень управління, може принести вигоду. Тому цю проблему вирішують додатковим навчанням менеджерів і підвищенням їхньої власної ефективності. Напруженість в системі комунікацій здебільшого залежить від якості роботи менеджерів середньої ланки, тобто вони повинні бути навчені тому, як створювати партнерські відносини в компанії.
Варто також ввести оцінку персоналу, яка по суті своїй допомагає менеджерам зібрати додаткову інформацію про ефективність своїх співробітників, а працівникам пред'являє більш прозору та адекватну основу того, чому керівник зробив так чи інакше.
Якщо, раптом, виникає можливість двоякого тлумачення інформації, то обов'язково знайдеться людина в організації, який інтерпретує її інакше, ніж насправді, звідси підуть чутки, які можуть пошкодити організації та її іміджу. Тому потрібно організувати ясну, прозору атмосферу поширення інформації зверху вниз, без зволікання і двоякого тлумачення.

Висновок

Проблема внутрішніх комунікацій - це проблема управління організації в цілому. Оскільки якщо існують порушення функціонування каналів внутрішніх комунікацій, то знижується ефективність, своєчасність і адекватність прийняття управлінського рішення, а в кінцевому результаті страждає бізнес.
Головна проблема внутрішніх комунікацій знаходиться на рівні середньої ланки управління, саме там «осідає» основна частина інформації. Для вирішення цієї проблеми необхідно додаткове навчання менеджерів і роз'яснення їм того, яка вигода полягає для них у передачі цієї інформації. Попутно вирішується інший аспект цієї проблеми, який полягає у підвищенні особистісної ефективності керівників. При володінні інструментами ефективного управління підлеглими вони зможуть розрядити обстановку напруженості (яка присутня в багатьох організаціях) у внутрішніх комунікаціях і налагодити партнерські відносини між співробітниками, відділами і т.д., до речі це може служити основою для виникнення елементів корпоративної культури.
В основному головне завдання при виникненні проблем внутрішніх комунікацій лягає «на плечі» менеджера з персоналу. Він і вирішує всі труднощі пов'язані з комунікаційним каналом передачі інформації. Менеджер повинен організувати таку систему внутрішніх комунікацій, яка виконувала б два важливі процеси: донесення інформації про розвиток організації співробітникам і забезпечення зворотного зв'язку, а також створення умов, при яких передавалася б повна і неспотворена інформація. На практиці другий процес практично не виконаємо. Тут не йдеться про те, що не можна створити умови, при яких би менеджеру було б вигідно передавати інформацію, немає. Він її буде передавати, але, швидше за все, з якими-небудь коректуваннями, які залежать і від власного розуміння менеджером цього питання (повідомлення), а також і від багатьох інших факторів (у тому числі психологічних). Звичайно, в цьому плані легше передавати офіційні відомості, які в основному фіксуються або у письмовому, або в електронному вигляді; але інформація, що передається по каналах неофіційною комунікації, практично ніде не фіксується і, отже, зраджувати її без будь-яких змін практично не є можливим.
Формування зворотного зв'язку в основному відбувається під час корпоративних підприємств (конференцій, спортивних змагань і т.д.). Але тут менеджер з персоналу повинен враховувати особливості характеру свого персоналу, його інтереси, захоплення і прагнення. Також можна за допомогою політики «відкритих дверей» формувати зворотний зв'язок, тим більше, тут частково вирішується питання про спотворення інформації, працівник сам може повідомити про свої ідеї, пропозиції, труднощі і невдоволення своєму начальнику, минаючи проміжні ланки управління, тобто можливі фільтрації. Також додаткову зворотний зв'язок можна формувати за допомогою оцінки персоналу. Але знову таки менеджер з персоналу повинен відмінно знати характер кожного співробітника, щоб не нашкодити внутрішніх комунікацій (суперництво, заздрість - усе це може зашкодити горизонтальної комунікації).
У процесі комунікації учасниками є люди, у яких існують безліч чинників. Вони (фактори) можуть вплинути на поведінку співробітників організації, а, отже, і на процес комунікації, в якому вони є учасниками. Тому управляти процесом комунікації дуже складно (особливо його неформальній частиною). Тому даються тільки загальні поради, які можуть допомогти, досягти більш ефективних комунікацій, тільки за умови коригування їх під певну організацію, а точніше під її персонал.

Список літератури

1. Менеджмент: підручник / за ред. проф. В.І. Корольова. - М.: економіст, 2005. - 432. - (Homo faber);
2. Основи менеджменту: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоцріф: Пер. з англ. - М.: Справа, 2005. - 720 с.;
3. Журнал «Менеджмент сьогодні» 2006'4, стаття Ярних В.І. «Проблема внутрішніх комунікацій»