Ім'я файлу: Розвиток організаційної структури підприємства і впровадження ві
Розширення: docx
Розмір: 419кб.
Дата: 08.06.2022
скачати
Пов'язані файли:
Лаб.роб 10.doc
задача.docx
работа.docx

З М І СТ

Актуальність теми …………………………………………………………3

Теоретична і методична характеристика ………………………………...5

Аналіз доцільності використання контролінгу на досліджуваному підприємстві ……………………………………………………………………..11

Висновки і рекомендації …………………………………………………17

Список використаної літератури ………………………………………..22

Актуальність теми
Ринкова економіка вимагає нових підходів до управління підприємством, на перший план виходять критерії ефективності, підвищуються вимоги до гнучкості управління. Контролінг, як новий напрям у практиці сучасного управління підприємством переводить
його на якісно новий рівень, об’єднуючи, координуючи та направляючи діяльність всіх служб і підрозділів підприємства на досягнення запланованої мети. У загальному вигляді специфічна мета діяльності служби контролінгу полягає у забезпеченні ефективності системи управління шляхом інформаційної та аналітичної підтримки керівників усіх рівнів у процесі прийняття ними управлінських рішень, направлених на забезпечення досягнення основних цілей підприємства. Ця підтримка здійснюється за допомогою спеціальних методів фінансового обліку, аналізу і розрахунку співвідношення затрат-надходжень, контролю за системою управління, виявлення й аналізу причин відхилень фактичних результатів від плану.

Служба контролінгу підприємства працює у тісному контакті з бухгалтерією, фінансовим та планово-економічним відділами і може бути віднесена до складу фінансово-економічних служб підприємства. Об’єктом контролінгу стає все підприємство, його системи управління, виробництва і маркетингу.

Система контролінгу і його інструментарій своєчасно сигналізують, коли виникають негативні відхилення у виробництві та своєчасно дозволяють вжити заходів, що їм протидіють. Завдяки цьому контроль і управління переходять на більш високий рівень
розвитку, підвищуючи ступінь відповідальності кожного окремого працівника. Прагнення до підвищення ролі самоконтролю і самоврядування змінюють взаємовідносини між працівниками підприємства, сприяють кращому взаєморозумінню між ними.

Важливу роль служба контролінгу відіграє у розвитку інноваційних процесів на підприємствах. Як показує досвід розвинених країн, процеси створення та впровадження нової продукції, техніки, технології ефективно контролюються і управляються службами контролінгу інноваційних підприємств.

Система контролінгу є своєрідним механізмом саморегулювання на підприємстві, що забезпечує зворотний зв’язок у контурі управління.
Мета спеціалізованих служб контролінгу залежить від цілей підприємства, його стратегії і тактики щодо збереження стабільності та подальшого розвитку.

Теоретична і методична характеристика
Служби контролінгу забезпечують різні напрями діяльності підприємства


Рисунок 1. Завдання служби контролінгу
Значимість впровадження системи контролінгу для забезпечення ефективного управління підприємством обумовлюється рядом факторів: значним збільшенням масштабів виробництва, зрушеннями в економіці держави, непередбачуваністю і нестабільністю зовнішнього середовища тощо. Керівництву підприємств доводиться приймати рішення, виходячи зі значної кількості інформації, яку часом просто неможливо в повній мірі та у потрібні терміни правильно інтерпретувати. Вирішенню цієї проблеми допомагає служба контролінгу, оскільки вона забезпечує керівників необхідною аналітикою, що відноситься безпосередньо до проблеми, яку менеджеру належить вирішити

Налагоджена робота служби контролінгу виступає важливим чинником забезпечення конкурентоспроможності підприємства, оскільки дозволяє вирішувати у сукупності цілий ряд питань: стабільність бізнесу і його фінансів, антикризові заходи, виявлення та приведення в дію наявних внутрішніх резервів, оперативне та ефективне впровадження інновацій, реалізація місії, стратегії розвитку підприємства та багато інших.

Створення служби контролінгу на підприємстві здійснюється в три етапи:

1. Етап підготовки включає в себе вивчення організаційної структури підприємства, наявної фінансово-економічної документації, всієї звітності, що стосується виробничих аспектів діяльності підприємства.

2. Після підготовчого етапу здійснюється етап впровадження
системи контролінгу, в процесі якого проводиться опрацювання всіх
основних моментів здійснення операцій з контролінгу у кожному
підрозділі підприємства. Служба контролінгу повинна постійно отримувати від відділів всю необхідну інформацію, обробляти, аналізувати, висувати пропозиції та направляти їх керівництву для прийняття управлінських рішень.

3. Етап автоматизації дій служби контролінгу включає в себе
поширення можливостей автоматичного збору і обробки інформації
на всіх етапах виробничого процесу. Збір аналітичної інформації
повинен бути максимально автоматизований, щоб попередити
можливі непорозуміння, помилки та зловживання. Особлива увага на
цьому етапі надається процесам розробки і вдосконалення систем
діагностики, інформаційно-аналітичної і методологічної підтримки
інвестиційних та інноваційних проектів.

Впровадження системи контролінгу на підприємстві – досить
складний процес, якій вимагає зміни звичних систем управління,
підвищення культури та організаційної поведінки працівників. Якщо
керівництво підприємства не зацікавлене у реалізації даних процесів,
зміни не відбудуться, а можливості контролінгу для отримання позитивних результатів будуть втрачені.

Процес впровадження системи контролінгу може бути загальмований такими двома групами факторів: недосконалість прийнятої моделі контролювання і соціально-психологічні чинники. Для усунення негативного впливу соціально-психологічних факторів необхідно організувати постійне навчання, підвищення знань і кваліфікації співробітників і лише потім вводити нові методи управління. Окремі керівники можуть виступати проти нових, незнайомих ним методів контролю. Тому, перш за все, необхідно
залучити й заручитися підтримкою досвідчених співробітників, запровадити систему стимулювання.

Крім того, з урахуванням інтересів служби контролінгу має бути організована автоматизація процесів збору і обробки інформації.
Відділ автоматизації займається комп’ютеризацією робочих місць, розробкою програм, їх налагодженням, виявленням помилок та збоїв у програмах, з метою підвищення чіткості та своєчасності збору інформації.
Сучасна система контролінгу включає у себе процеси управління ризиками, системами менеджменту якості, обробку великого обсягу інформації, необхідної керівництву підприємства для управління ходом реалізації стратегічного, тактичного та оперативного планів та визначення динаміки зміни ключових показників. У зв’язку з цим слід враховувати вимоги, які пов’язані з обробкою інформації та її потокам.

Інформаційне забезпечення має бути:

- достовірним за фактом;

- відповідати певній, заздалегідь розробленій і прийнятій формі повідомлення;

- достовірним за змістом;

- гарантувати точність повідомлення;

- своєчасним.

Вимоги до процесів передачі інформації:

- справжність фактів, які відображено в документах;

- достовірність джерел інформації;

- правильність передачі інформації;

- збереження оригіналів документів у архівах та базах даних;

- управління правами доступу до документів, які містять виробничу та комерційну таємницю;

- реєстрація змін у документах.

Отже, в умовах нестабільності зовнішнього і внутрішнього середовища підприємствам необхідно впроваджувати і постійно удосконалювати систему контролінгу поряд з іншими процесами управління та підвищення ефективності виробництва. Ефективно налагоджена система контролінгу сприяє підвищенню якості управління, стабільному розвитку підприємства, підвищенню його конкурентоздатності.

Основною метою контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку при мінімізації ризику банкрутства і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Контролінг дозволяє не тільки передбачати результати виробничої діяльності і постійно коригувати діяльність підприємства, а й своєчасно отримувати достовірну інформацію, необхідну для прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Під організацією системи контролінгу зазвичай розуміють визначення її місця в організаційній структурі управління підприємством. Організація системи контролінгу повинна спиратися на системний підхід і загальні принципи організації управління підприємством. Системний підхід передбачає врахування взаємозв’язків окремих економічних об’єктів (в тому числі, контролінгу) у структурі більш складних систем (підприємств) і виявлення їх ролі та взаємодії у загальному процесі функціонування
економічної системи.

Доцільність застосування системного підходу обумовлена наступним:

- організація системи контролінгу є досить складним процесом;

- особлива увага приділяється встановленню цілей впровадження контролінгу і шляхів до їх досягнення;

- системний підхід дозволяє більш ефективно застосовувати знання і досягнення різних сфер науки для вирішення конкретних завдань.

Вимоги до організації системи контролінгу на підприємстві:

  1. Урахування внутрішніх та зовнішніх факторів.

  2. Внутрішні чинники:

- розмір підприємства (чисельність працівників, обсяг виробництва);

- номенклатура товарів і послуг;

- відношення керівництва до необхідності створення системи
контролінгу;

- професійна компетенція управлінського персоналу;

- загальний економічний стан підприємства.

Зовнішні чинники:

- рівень конкуренції на ринку збуту;

- економічна та політична ситуація в країні;

- податкова, фінансова політика країни.

2. Призначення системи контролінгу:

- забезпечення високого рівня функціонування всіх підрозділів і служб підприємства, їх постійна координація та співпраця;

- забезпечення якісного виконання основних функцій менеджменту:
планування, організації взаємодії, мотивації і контролю;

- підвищення кваліфікації і якості праці персоналу підприємства.

3. Надійність ефективної роботи системи контролінгу.

4. Комплексність дії системи контролінгу:

- скоординована робота всіх працівників підприємства, що приймають участь у реалізації системи контролінгу на підприємстві;

- охоплення всіх напрямків дії системи контролінгу.

Контролінг можна впроваджувати і розвивати за будь-якої організаційної структури управління. У період становлення контролінгу поступово налагоджуються зв’язки з іншими службами і відділами, розвивається інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. Згодом служба контролінгу може розширити свої функції і штат, для чого в кожен структурний підрозділ може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед, витрат) від планових.

Таким чином, чим менша фірма, тим вище місце контролінгу в ієрархії її управління. Отже, коли служба контролінгу вводиться до організаційної структури як штатна одиниця, то контролер підпорядковується безпосередньому керівництву підприємства – цей варіант отримав найбільш широке поширення.

У принципі завдання контролінгу може виконувати як спеціалізований відділ, так і окремі структурні підрозділи підприємства, які, одночасно, мають і власні завдання (наприклад, відділ обліку, плановий відділ, керівництво підприємства). Але при такій організації системи контролінгу виникає небезпека, що керівник, буде перевантажений і не здатний у повній мірі виконувати безпосередні завдання контролера. Створення спеціальних відділів контролінгу виправдовує себе на великих підприємствах, де необхідно здійснювати аналіз великих обсягів інформації.

Аналіз доцільності використання контролінгу на досліджуваному підприємстві
Базою дослідження дипломної роботи є підприємства ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ», що давно присутнє на ринку виробництва та продажу електроніки. ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» – сучасний розробник і виробник продукції в сфері комунікацій, електронних модулів, вендінгового обладнання. Товариство з обмеженою відповідальністю «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» створене 2004 року за адресою Київська обл., Києво-Святошинський район, село Капітанівка, вулиця Фонтанна, будинок 47. Фактична адреса підприємства Київська обл., Києво-Святошинський район, село Капітанівка, вулиця Фонтанна, будинок 47.

Вид промислової діяльності ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» – виробництво комп'ютерів, електронної та оптичної продукції.

Підприємство ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» має лінійно-функціональну структуру, представлену на рис.2.



Рисунок 2 – Організаційна структура підприємства ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ»
Серед незаперечних конкурентних переваг ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ», які дали їй можливість набути партнерів у багатьох регіонах України, в першу чергу варто звернути увагу на наступні:

  • ефективна організація праці дозволяє мінімізувати витрати при найкоротших термінах виконання замовлення;

  • кадрові працівники найвищого рівня кваліфікації та наявність сучасного високотехнологічного обладнання гарантують випуск продукції, що відповідає міжнародним стандартам якості;

  • географічна близькість до сировинних ресурсів та довгострокові взаємовигідні відносини з виробниками комплектуючих та друкованих плат забезпечують швидкість і оптимальні ціни поставок.

У виробничій практиці зустрічаються три основні варіанти організації служби контролінгу:

1. Об’єднання служби контролінгу з однім із відділів фінансово-економічних служб підприємства.

2. Служба контролінгу виділяється в окремий відділ, який безпосередньо підпорядковується керівнику підприємства.

3. Служба контролінгу набуває вигляду самостійного відділу.

При формуванні і організації служби контролінгу на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» необхідно:

- уникати створення надмірно складної, громіздкої структури;

- вибрати найбільш придатний для підприємства тип організації і підпорядкування служб контролінгу;

- стимулювати самостійність та ініціативність контролерів;

- забезпечити пряме підпорядкування служби контролінгу керівнику підприємства;

- надати службі контролінгу право отримувати всю необхідну для роботи економічну та іншу інформацію від усіх служб підприємства;

- забезпечити можливість швидко доводити інформацію про роботу всіх підрозділів підприємства до відома вищого керівництва;

- надати службі контролінгу статус самостійного підрозділу підприємства.

Принципи формування служби контролінгу саме на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» характеризуються наявною організаційною структурою управління підприємством – лінійна-функціональна структура.

Так як в ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» відмічається централізація влади саме у керівника, то найбільш ефективним буде лінійний принцип.

Це означає, що служба контролінгу має статус, що є рівноважним із будь-якими іншими відділами підприємства. Контролеру надається право розробки і надання безпосередньо голові правління всієї інформації про стан
справ у організації та пропозицій щодо їх покращення

Служба контролінгу в лінійній і функціональній структурах управління може функціонувати як окремий відділ при керівництві підприємства ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ»



Рисунок 3 – Запропонована форма служби контролінгу на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ»
У лінійно-штабній і лінійно-функціональній структурі управління представники служби контролінгу будуть входити до складу штабів керівників окремих підрозділів і підпорядковуватися начальнику служби контролінгу підприємства.

При цьому кожен контролер окремого підрозділу підпорядкований головному контролеру і всі контролери разом створюють загальну службу контролінгу підприємства.

Пропонуємо початковий структурний склад служби контролінгу і їх функціональні обов’язки на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ».


Рисунок 4 – Служба контролінгу на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ»
Керівник служби контролінгу – найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи у галузі, де здійснює діяльність підприємство.

Контролер-технолог – кваліфікований фахівець, компетентний у питаннях організації роботи, вирішення проблем діяльності.

Контролер-аналітик – фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу та високим рівнем ерудиції.

Контролер-фахівець з інформаційних систем – кваліфікований фахівець з комп’ютерної техніки, що володіє спеціальними знаннями автоматизації збору і обробки різнорідної документації та наочного надання керівництву пропозицій служби контролінгу.

Керівник служби контролінгу несе відповідальність за:

1. Правильність застосування методів та інструментарію, що дозволяє отримати достовірну й об’єктивну інформацію про ефективність діяльності підприємства і його підрозділів.

2. Своєчасність виконання процедур, встановлених регламентом.

3. Нерозголошення конфіденційної інформації.

4. Невиконання у повному обсязі обов’язків і невикористання прав згідно з посадовими інструкціями.

Перший етап впровадження підсистеми оперативного
контролінгу на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ»полягає у вивченні цілей і пріоритетних напрямів розвитку з тим, щоб завдання контролінгу органічно
підпорядковувалися завданням підприємства.

Другий етап впровадження підсистеми оперативного
контролінгу на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» включає розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Третій етап визначає обсяг робіт пов’язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Мета даного етапу – формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винних у їх появі.

Четвертий етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, які передбачають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета даного центру – визначення рівня дії відхилень, які виникли, на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази здійснюється контроль за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і надати керівництву інформацію про можливі позитивні та негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності підприємства.

Система контролінгу удосконалює роботу ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» в цілому, оскільки, взаємозв’язок всіх структурних підрозділів стає дуже тісним і взаємозалежним.

Створення служби контролінгу на ТОВ «Е&Е КЕЙБЛ СОЛЮШНЗ» може здійснюватися у такій послідовності:

1) запрошення на певний період стороннього професійного консультанта для проведення контролінгу ходу виконання інвестиційних та інноваційних проектів;

2) затвердження штатної посади контролера-аналітика, який на основі результатів аналізу поточної діяльності підприємства допомагає керівництву в процесі прийняття управлінських рішень;

3) створення постійної спеціалізованої служби контролінгу в структурі управління підприємством.

Висновки і рекомендації
Необхідність упровадження контролінгу на підприємствах можна пояснити такими причинами:

  • - підвищення нестабільності зовнішнього середовища висуває допоміжні вимоги до управління підприємствами;

  • - ускладнення процесу управління підприємством потребує механізму внутрішньої координації системи підприємства;

  • - інформаційний ажіотаж при нестачі певної інформації вимагає побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення управління;

  • - загальнокультурне прагнення до синтезу, інтеграції різних сфер знання і людської діяльності.

Упровадження контролінгу на підприємстві може відбуватись у трьох напрямках (рис.5):



Рисунок 5 - Етапи впровадження контролінгу на підприємстві
I. Підготовчий етап (вивчення поточного стану підприємства, експрес-аналіз);

II. Етап упровадження служби контролінгу;

III. Етап автоматизації.

До другого етапу відносяться такі напрямки:

  • - зміни в організаційній структурі;

  • - інформаційні потоки в системі підприємства;

  • - персонал і можливі проблеми.

І. Залежно від того, хто буде представляти службу контролінгу на підприємстві, і хто буде організовувати її впровадження, відбуватиметься і підготовчий етап.

Підготовчий етап являє собою загальне ознайомлення з процесом роботи даного підприємства. Після узгодження з керівником підприємства термінів і етапів упровадження служби контролінгу, необхідно скласти наказ від його імені про надання усіма відділами і службами даного підприємства інформації, список якої додається, а саме:

  • паспорт підприємства;

  • виробнича структура підприємства;

  • штатний розклад;

  • організаційна структура управління підприємством, його функціональних і виробничих структурних підрозділів;

  • функції структурних підрозділів та працівників апарату управління підприємством;

  • стратегічні (5-10 років), середньострокові (1-2 роки), оперативні (квартальні, місячні, тижневі, добові) плани та звіти про виробничо-господарську діяльність підприємства та його структурних підрозділів;

  • щорічні звіти про діяльність фірм; балансові звіти фірм (щорічні чи щоквартальні);

  • накази, розпорядження, листи міністерства;

  • накази, розпорядження по підприємству;

  • нормативно-технічні, методичні документи та правові акти, що регламентують стосунки працівників апарату управління в процесі виконання своїх функцій, закони, положення про підприємство, виробничі одиниці, структурні підрозділи, посадові інструкції спеціалістів та технічних виконавців, процедур управління, норми та нормативи, документообіг, інформаційні потоки, карти організації праці службовців;

  • матеріали документальних ревізій та опитування працівників як внутрішніми консультантами, так і зовнішніми аудиторськими консалтинговими фірмами.

Також узгоджується час і тривалість інтерв'ювання з головними фахівцями і дата презентації звіту, на якій повинні бути присутні всі опитувані. Основне завдання інтерв'ювання - визначити, яке відношення має кожен відділ до служби контролінгу (для полегшення розуміння питання розбиваються на підтеми: яку роль у плануванні (бюджетуванні) відіграє даний відділ, як відбувається аналіз діяльності відділу, яким чином здійснюється контроль). На завершальній стадії даного етапу складається звіт, у якому необхідно сформулювати всі позитивні і негативні сторони діяльності підприємства, визначені за допомогою методологічного інструментарію контролінгу. На основі проведеного аналізу керівництву пропонуються напрямки усунення недоліків у діяльності підприємства.

Служба контролінгу повинна бути заснована на оперативному обліку: аналіз здійснюється за допомогою оперативних даних. Тому необхідно відразу налаштувати персонал на відповідну роботу.

II. У разі досягнення згоди з керівництвом з приводу визначених недоліків, можна починати здійснювання другого етапу, в якому з кожним відділом починається детальне вивчення всіх основних моментів, на яких слід зупинитися детальніше. На цьому етапі створюється відділ контролінгу, або група досвідчених і висококваліфікованих співробітників, яких зобов'язують виконувати завдання щодо контролінгу на підприємстві. У разі потреби на даному етапі проводять навчання співробітників.

1. Упровадження у практику контролінгу не може відбуватись без попередньої реорганізації організаційної структури та визначення мети і завдань підприємства. Лише на основі детального вивчення існуючих недоліків у роботі апарату управління, враховуючи при цьому вимоги сучасного менеджменту, можна здійснити реорганізацію структури або внести відповідні зміни у функціональні обов'язки окремих менеджерів і розробити проекти щодо удосконалення управління підприємством.

Здійснення реорганізації підприємства передбачає створення спеціалізованого відділу - служби контролінгу. Створюючи службу контролінгу, необхідно забезпечити їй оперативний доступ до інформації про результати діяльності всіх структурних підрозділів підприємства. А її функціональні обов'язки повинні бути розроблені таким чином, щоб не дублювали роботу інших підрозділів і були незамінним консультантом усіх служб і керівників усіх ланок управління.

Організація служби контролінгу на підприємстві повинна формуватись таким чином, щоб забезпечувати оперативний рух інформаційних потоків від низових ланок (цехів) до служби контролінгу. В цьому випадку виділення контролінгу як економічної служби і елемента управління підприємством буде закономірним і виправданим явищем. У зв'язку з цим рекомендується підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо керівнику підприємства.

Основні напрямки дій щодо впровадження служби контролінгу полягають у наступному:

  • для реалізації проекту необхідно створити робочу групу, яка включає в себе представників зацікавлених служб підприємства, таких як планово-економічного відділу, фінансового відділу, бухгалтерії, інформаційного відділу тощо, а також, по можливості, зовнішніх консультантів зі сфери контролінгу й інформаційних систем;

  • діяльність робочої групи повинна бути регламентована відповідними розпорядженнями керівництва підприємства і підлегла твердому плану робіт, що дозволить уникнути можливих помилок, що виникають через непогодженість дій;

  • перед початком (або в першій фазі) проекту повинні бути сформульовані стратегічні цілі компанії, і цілі служби контролінгу повинні відповідати їм (принцип погодженості цілей);

  • упровадження служби контролінгу супроводжується зміною системи документообігу компанії;

  • для реалізації проекту впровадження служби контролінгу необхідна повноцінна підтримка керівників підприємства, що дозволить знизити опір співробітників змінам.

При створенні служби контролінгу треба взяти до уваги такі основні вимоги:

  • 1) підпорядкованість її лише керівникам вищої структурної ланки управління;

  • 2) виділення контролінгу в незалежну, самостійну і нейтральну службу в системі управління;

  • 3) економічні служби підприємства повинні надавати відділу контролінгу всю необхідну інформацію;

  • 4) отримання додаткової інформації від інших відділів для аналізу і обробки даних, які надійшли;

  • 5) використовування в своїй роботі передових методів та технологій збору і обробки економічної інформації;

  • 6) забезпечення новими засобами для своєчасного отримання, обробки, аналізу інформації і швидкої передачі її керівникам підприємства;

  • 7) тісний зв'язок з іншими відділами і чітке розмежування обов'язків працівників;

  • 8) можливість упровадження нових процедур збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінгу;

  • 9) можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.

Відповідно до вищенаведених вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінгу і її місця в організаційній структурі підприємства.

Список використаної літератури
1. Басанцов І. В. Впровадження системи державного фінансового контролінгу на стратегічних підприємствах України [Електронний ресурс] / І. В. Басанцов, О. М. Галайко // Вісник Сумського державного університету. Сер. : Економіка . ‒ 2011. ‒ № 4. ‒ С. 35‒41.

2. Бутинець Ф.Ф. та ін. Бухгалтерський управлінський облік: навчальний посібник для студентів 7.050106 “Облік і аудит”, ЖІТІ, 2010. – 448 с.

3. Даше А. Практика контроллинга: Пер. с нем. /Под ред. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. ‒ М.: Финансы и статистика, 2011. ‒336 с.

4. Сучасний стан та перспективи розвитку фінансового контролінгу. Фінанси України : підсумки засідання круглого столу [«Фінансовий контролінг: стан та перспективи розвитку»] //Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана / О. О. Терещенко, Д. М. Стащук, Д. Г. Савчук, 2011. – № 2.

5. Мельник С. І. Принципи контролінгу в управлінні підприємством [Електронний ресурс] / Управління розвитком. ‒ 2013. ‒ № 12. ‒ С. 146‒148.

6. Мельник Н.Г., Михайлишин Н.П. Практичні аспекти організації контролінгу на підприємстві // Вісник Львівської комерційної академії [ред. кол.: Г. І. Башнянин, В. В. Апопій, О. Д. Вовчак та ін.]. ‒ Львів: Видавництво Львівської комерційної академії, 2011. ‒ Вип. 36. ‒ 486 с.

7. Миронюк Т. І. Контролінг на сучасних підприємствах України [Електронний ресурс] / Т. І. Миронюк, О. В. Щиголь // Економіка харчової промисловості. ‒ 2011. ‒ № 3. ‒ С. 33‒36.

8. Прокопенко О. В. Економічна суть контролінгу, його місце в системі управління підприємством [Електронний ресурс] / О. В. Прокопенко, Л. Б. Криворучко // Вісник Сумського державного університету. Сер. : Економіка. ‒ 2011. ‒ № 4. ‒ С. 27‒34.

9. Рябенко Л. І. Контролінг зовнішньоекономічної діяльності [Текст] : навч. посіб. / Л. І. Рябенко, М. М. Шиков, І. С. Зайцев; Донбас. держ. техн. ун-т. ‒ Алчевськ : ДонДТУ, 2012. ‒ 235 с. : рис., табл.

10. Caвицькa O. М. До питання необхідності удосконалення системи управління витратами на промислових підприємствах України в контексті розвитку контролінгу [Електронний ресурс] /O. М. Caвицькa, К. C. Зaрeчнa. // Економіка. Управління. Інновації. ‒ 2014. ‒ № 2.

11. Саханчук М. С. Дефініція поняття «контролінг» з точки зору системного підходу [Електронний ресурс] /М. С. Саханчук //Водний транспорт. ‒ 2013. ‒ Вип. 2. ‒ С. 123‒128.



скачати

© Усі права захищені
написати до нас