Ім'я файлу: Наукова робота Михайличенко В.В..docx
Розширення: docx
Розмір: 177кб.
Дата: 25.10.2021
скачати
Розширення: docx
Розмір: 177кб.
Дата: 25.10.2021
скачати
| | Шифр: Галузь знань: Спеціальність: |
«АНТИКРИЗОВЕ СТРАТЕГІЧНЕ І ТАКТИЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ»
ЗМІСТ
С
ВСТУП
1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ТАКТИЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
1.1 Загальні теоретичні аспекти стратегічного управління
1.2 Формування та реалізація стратегії
1.3 Тактичне і стратегічне управління, їх взаємозв’язок та порівняння
1.4 Стратегія і тактика антикризового управління
2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЕФЕКТ НОВА»
2.1 Аналіз загальної організаційної характеристики підприємства
2.2 Основні напрямки діяльності підприємства
2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства
2.4 Аналіз фінансового стану підприємства
3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЗА РАХУНОК РОЗРОБКИ АНТИКРИЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Актуальність дослідження. Нові умови розвитку бізнес-середовища обумовлені фінансовою кризою, посиленням конкуренції на більшості товарних ринків і активним зростанням вітчизняної економіки та ставлять перед організаціями принципово інші вимоги в сфері формуваннях їх конкурентних переваг.
Сьогодні для України проблема збитковості та банкрутства є надзвичайно актуальною. Адже в умовах кризового стану економіки загалом, більшість підприємств працює збитково. Актуальність теми пов’язана також з тим, що структурні зрушення в економіці, нестабільність зовнішнього середовища, розрив налагоджених виробничих зв’язків, зміна форм власності і реструктуризація підприємств вимагають перегляду вироблених стереотипів управлінського мислення і переходу до нових форм і методів системи управління. Управління підприємством в кризовому стані стає один з ключових факторів, що забезпечують довгострокову роботу підприємства.
Стратегічне управління дозволяє компаніям вчасно адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі, формувати комплекс цілей і заходів спрямованих на підтримання бажаного рівня конкурентоспроможності продукції, що виробляється в умовах інноваційного розвитку економіки.
В умовах ринкової економіки велике значення для розвитку діяльності підприємства має стратегічне планування. Воно надає фірмі такі якості як: визначеність і індивідуальність, забезпечує специфіку, створює умови для виникнення і розвитку ряду важливих і істотних факторів, які позитивно впливають на її діяльність.
Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.
Метою роботи є розгляд теоретичних засад стратегії антикризового управління фірмою, які необхідні в сучасних умовах господарювання, заходи необхідні для подолання кризової ситуації на підприємстві, та використання їх на практиці в аналітично-практичній частині.
Вихід підприємства з кризового стану вимагає розроблення стратегії антикризового управління, яку неможливо реалізувати, не здійснивши переходу до нового антикризового менеджменту, який, у свою чергу, допоможе прискорити стабілізаційні процеси.
Об’єктом роботи є підприємство ТОВ «ЕФЕКТ НОВА».
Предметом дослідження є теоретичні, методологічні та практичні проблеми, пов’язані з формуванням системи антикризового стратегічного управління на підприємстві.
Теоретичною і методологічною базою роботи є праці вітчизняних і зарубіжних вчених та фахівців з досліджуваної проблеми, законодавчі та нормативні акти України, матеріали науково-практичних конференцій.
1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ СТРАТЕГІЧНОГО ТА ТАКТИЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ В СУЧАСНИХ УМОВАХ
Загальні теоретичні аспекти стратегічного управління
Для ефективного функціонування в сучасних умовах ринкової економіки підприємствам потрібно визначити напрям подальшого розвитку, який стане запорукою їхньої успішної діяльності. В таких умовах підприємства формують цілі, які пов’язані з вибором і закріпленням певної частини ринку (ринкової ніші), формуванням та підтриманням конкурентоспроможного статусу.
Для вирішення даних проблем існує розробка обґрунтованої стратегії подальшого розвитку підприємства, яка визначає напрямок його поведінки на ринку з урахуванням змін зовнішнього середовища, дозволяє сформулювати глобальну мету існування компанії та визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення цілей. За відсутності стратегічного плану керівнику буде важко реагувати на стрімкі зміни зовнішнього середовища та приймати правильні управлінські рішення.
І. Ансофф трактував стратегічне управління, як діяльність, пов’язану з установленням мети й завдань організації, з підтримкою низки взаємовідносин між організацією й оточенням.
А. Томпсон вбачав в стратегічному управлінні процес, за допомогою якого менеджери встановлюють довгострокові напрями розвитку організації, її специфічні цілі, визначають стратегії їх досягнення з урахуванням усіх можливих внутрішніх і зовнішніх обставин та реалізують обрані плани дій.
М. Портер, який вважається одним з авторитетних науковців зі стратегічного менеджменту, використовуючи ідею ланцюжка цінностей, пропонує розглядати стратегічне управління як аналіз внутрішніх процесів та взаємодій між різними складовими організації для того, щоб визначити, як і де додається цінність. При цьому стратегія – це позиція організації щодо галузевого середовища [1].
З. Шершньова пропонує таке тлумачення стратегічного управління: це реалізація концепції, в якій поєднується цільовий, системний, ситуаційний та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявним потенціалом приводити їх у відповідність з останнім, розробляючи та реалізуючи стратегічний набір.
О. Віханський розглядає стратегічне управління, як управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і здійснює своєчасні зміни в організації, які відповідають викликові з боку оточення і дозволяють створювати конкурентні переваги, що у сукупності дає можливість організації вижити в довготривалій перспективі, досягаючи при цьому своєї мети [9].
Беручі до уваги тлумачення стратегії вітчизняних та зарубіжних авторів, можемо зробити висновок, що стратегія – це багатоплановий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати перспективні цілі підприємства та дозволяє ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем.
У рамках організаційно-управлінської концепції стратегії її визначення можна поділити на три групи: стратегія як результат, стратегія як процес та стратегія як спосіб досягнення цілей (рисунок 1.1)
Стратегія як система заходів з досягнення цілей
Стратегія як напрямок розвитку
Стратегія як план досягнення цілей
Стратегія як модель дій
Стратегія як правила ведення бізнесу
Стратегія як спосіб досягнення цілей
Поділяється на:
- Початкове положення (хто ми є?)
- Кінцеве положення (якими ми маємо бути?)
- Перехід між ними (коли і як ми досягнемо цілей?)
Стратегія як процес
Стратегія як результат
Стратегія як позиція на ринку
Стратегія як мета управління
Стратегія як зразок, до якого прагне підприємство
Організаційно-управлінська концепція
Рисунок 1.1 – Схема організаційно-управлінської концепції стратегії
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами і методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.
Мета стратегічного управління – створення такої динамічної системи управління, яка в умовах нестабільності і швидких змін середовища за допомогою розробки і впровадження ефективних стратегій забезпечила б високу конкурентоспроможність підприємства і досягнення ним довгострокових стратегічних цілей [10].
Стратегія – це не тільки продуманий абстрактний план, вона повинна коригуватися за рахунок додавання одних параметрів і відмови від інших у відповідь на ринкові зміни. Саме тому не потрібно планувати кожний крок, набагато краще створити загальний план і при потребі коригувати його.
Реальна стратегія підприємства складається не тільки з запланованих дій, а ще з реакції на певні непередбачувані обставини. Стратегію слід розглядати як симбіоз запланованих дій (проактивна стратегія) та адаптивної реакції на ситуацію (реактивна стратегія).
Фактична (реальна) стратегія підприємства
Адаптивні реакції на умови, що змінюються
Нові ініціативи та впровадження (разом з діючими компонентами стратегії)
Рисунок 1.2 – Склад реальної стратегії підприємства
Співвідношення запланованої та реактивної частин стратегії залежить від умов зовнішнього середовища, стабільності ситуації на ринку та у країні в цілому. Чим більша ступінь нестабільності зовнішнього середовища, тим більшою буде частина реактивної (змінюваної) стратегії.
Вміння швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища та корегувати стратегію залежить від майстерності менеджера-керівника. Можна сказати, що ефективність управління підприємством залежить від менеджерів, які розробляють стратегії підприємства та втілюють їх у життя.
Формування та реалізація стратегії
Вибір та формування стратегії – це останній етап у процесі розробки загальної стратегії підприємства. Деякі компанії вважають доцільним копіювання стратегії іншого успішного підприємства, але будь-яка стратегія є складним та комплексним елементом системи менеджменту і скопіювати її повністю неможливо і це не буде ефективним управлінським рішенням. Кожна організація має свої особливі риси, які треба врахувати при формуванні стратегії і тільки при врахуванні цих особливостей підприємство може бути конкурентоспроможним на ринку.
Формування стратегії підприємства – це складний аналітичний процес обґрунтування майбутнього положення компанії на ринку з урахуванням зовнішніх і внутрішніх умов функціонування [8].
При формуванні стратегії потрібно дотримуватися таких принципів:
врахування змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі;
альтернативність;
багатоваріантність;
специфічність стратегічної поведінки.
Процес реалізації стратегії підприємства також можна розбити на певні умовні етапи або напрямки діяльності, які слід включати до плану заходів по реалізації стратегії. Розглянемо детальніше найважливіші етапи.
Першим етапом буде декомпозиція – розробка на основі стратегічного плану тактичних операційних планів, а також політики програм, проектів, правил і процедур.
Декомпозицію проводять доти, доки цілі і функції на останньому рівні декомпозиції не стануть відповідати двом вимогам:
Виконання кожної декомпонованої функції завдання можна доручити конкретному структурному підрозділу підприємства чи виконавцю;
Ступінь виконання кожної декомпонованої функції завдання можна виміряти за допомогою певного показника (критерію).
Другим етапом буде доведення декомпонованих документів до конкретних виконавців, структурних підрозділів підприємства, до кожного робочого місця. Третій етап – оцінка і приведення у відповідність з новими завданнями організаційної структури управління. Четвертий етап – розподіл ресурсів по структурних підрозділах та напрямках, проектах(відповідно до стратегії). Далі важливим етапом є створення системи організаційно-кадрового забезпечення стратегії (прищеплення кадрам смаку до стратегічного мислення, підприємницької поведінки) та адекватна організація праці і виробництва.
Розподіл і делегування повноважень по всьому ланцюгу менеджменту підприємства відповідно до стратегії теж грає велику роль при реалізації конкретної стратегії.
Без відповідного контролю за ходом виконання заданої стратегії неможлива її ефективна реалізація, саме тому необхідно визначити критерії і методи вимірювання результатів виконання стратегії.
Ефективним механізмом контролю буде створення системи постійної оцінки ходу реалізації стратегії, її результативності та змін середовища підприємства. Організація цілісної системи контролю за виконанням стратегії надасть можливість менеджеру бачити на якому етапі виконання стратегії зараз знаходиться підприємство та виявити відставання або неправильну реалізацію комплексу дій.
Якщо розглядати економічний аспект стратегії, то доцільним буде створення фінансово-економічного механізму забезпечення стратегічного управління та розподілу фінансових потоків.
Як ми знаємо, стратегія може змінюватися залежно від умов, в яких знаходиться підприємство, саме тому останніми етапами реалізації стратегії буде планування стратегічних змін і управління ними. Організація зворотного зв’язку з усіма етапами процесу формування і реалізації стратегії у випадках непередбачуваних різких змін середовища дозволить виявити прорахунки, допущені на етапах формування стратегії та швидко відреагувати на зміни або помилки для ефективної роботи підприємства.
На основі приведеної інформації, зобразимо основні етапи формування стратегії у табличному вигляді.
Таблиця 1.6 – Основні етапи формування стратегії
| Підготовчий етап | Перший етап | Другий етап | Третій етап (заключний) |
| Дослідження фінансового стану підприємства, SWOT, PEST-аналіз. | Розробка стратегічних альтернатив, створення найбільшого числа альтернативних стратегій розвитку підприємства. | Детальний аналіз та оцінка стратегічних альтернатив. | Вибір найбільш ефективної стратегії серед запропонованих варіантів, обраних стратегій підприємства формується стратегічний набір. |
Основні етапи процесу реалізації обраної стратегії на підприємстві зображено у таблиці 1.7.
Таблиця 1.7 – Основні етапи процесу реалізації стратегії
| Етап | Опис |
| Перший етап | Розробка на основі стратегічного плану тактичних операційних планів, а також політики програм, проектів, правил і процедур |
| Другий етап | Доведення декомпонованих документів до конкретних виконавців, структурних підрозділів підприємства, до кожного робочого місця |
| Третій етап | Оцінка і приведення у відповідність з новими завданнями організаційної структури управління |
| Четвертий етап | Розподіл ресурсів по структурних підрозділах та напрямках, проектах (відповідно до стратегії) |
| П’ятий етап | Створення системи організаційно-кадрового забезпечення стратегії та адекватна організація праці і виробництва |
| Шостий етап | Розподіл і делегування повноважень по всьому ланцюгу менеджменту підприємства відповідно до стратегії |
| Сьомий етап | Створення системи постійної оцінки ходу реалізації стратегії, її результативності та змін середовища підприємства |
| Восьмий етап | Створення фінансово-економічного механізму забезпечення стратегічного управління та розподілу фінансових потоків |
| Дев’ятий етап | Планування стратегічних змін і управління ними |
| Десятий (заключний) етап | Організація зворотного зв’язку з усіма етапами процесу формування і реалізації стратегії у випадках непередбачуваних різких змін середовища |
Тактичне і стратегічне управління, їх взаємозв’язок та порівняння
Підприємству для реалізації місії його функціонування слід чітко сформулювати стратегію, яка описує основні кроки для досягнення поставлених цілей і бажаних результатів. В рамках стратегії розвитку підприємства формується тактика управління, яка передбачає вирішення окремих середньострокових проблем.
Тактичне управління – конкретні дії щодо реалізації намічених цілей, тобто короткострокове управління, за якого на базі наявної інформації відбувається постійне порівняння показників стратегічного плану з досягнутими за певний період результатами. За результатами може здійснюватися коригування окремих показників стратегічного плану та переглядатися цілі управління [6].
Мета тактичного управління – створення системи управління для досягнення поточних цілей підприємства, а також своєчасне вживання заходів по оптимізації співвідношення «витрати - результати».
Тактичні цілі, визначені в конкретних параметрах, допомагають фірмі уникнути невдач і ризиків, пов’язаних з реалізацією довгострокових цілей. При цьому встановлюються пріоритети діяльності і критерії для визначення якості функціонування організації. У загальному вигляді короткострокові цілі набувають форму задач.
Стратегічне управління – це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв’язок місії з основними цілями організації в умовах мінливого зовнішнього середовища [7].
Основою стратегічного управління є стратегічні плани, концепції розвитку та інші документи, що відображають постановку і методи досягнення довгострокових цілей.
Поєднання стратегічного і тактичного планування на підприємстві дозволяє досягти гармонії перспективних і короткострокових інтересів підприємства. Правильна організація поточного і оперативного планування дозволяють добитися ефективного виробництва в поточному періоді часу і реалізувати сьогоднішні інтереси підприємства.
В сучасних умовах більшість підприємств стоять перед необхідністю кардинальної реорганізації та вдосконалення взаємозв’язку стратегічного і тактичного управління.
Взаємозв’язок стратегічного та тактичного управління на підприємстві повинен базуватися на забезпеченні і дотриманні ключових принципів раціональної організації, таких як: принципи наукової обґрунтованості, гнучкості, адаптивності, комплексності та системності. Ці принципи дозволяють найбільш ефективно і оптимально організувати систему взаємозв’язку процесів стратегічного і тактичного управління виробництвом.
Для ефективного управління і розвитку підприємства необхідні ефективні схеми організації стратегічного і тактичного взаємозв’язку, а також постійне і безперервне їх удосконалення та адаптування до динамічного та непостійного ринкового середовища. Часто керівники не бачать різниці між тактичним і стратегічним управлінням, плутають тактику з щоденною роботою [11].
Тактичне управління має на увазі форму взаємодії, спосіб робочого спілкування всередині компанії, метод досягнення великої, довгострокової стратегічної мети. Для уточнення понять тактичного і стратегічного управління розглянемо багатокритеріальні моделі порівняння та відмінностей даних процесів у таблицях 1.8, 1.9.
Таблиця 1.8 – Порівняння тактичного і стратегічного управління
| Характеристика | Тактичне управління | Стратегічне управління |
| Місія, призначення | Виробництво товарів і послуг з метою отримання доходу від їх реалізації | Виживання підприємства в довгостроковій перспективі за допомогою встановлення динамічного балансу з середовищем функціонування, що дозволяє вирішувати проблеми, зацікавлених осіб в діяльності підприємства |
| Об’єкт концентрації уваги менеджменту | Погляд всередину підприємства, пошук шляхів більш ефективного використання ресурсів | Погляд зовні підприємства, пошук нових можливостей в конкурентній боротьбі, відстеження та адаптація до змін в середовищі функціонування підприємства |
| Облік фактору часу | Орієнтація на короткострокову перспективу | Орієнтація на довгострокову перспективу |
| Основи побудови системи управління | Функції та організаційні структури, процедури, техніка, технологія управління виробництвом | Персонал підприємства, системи інформаційного забезпечення, ринок, методи і підходи стратегічного управління виробництвом |
| Підходи до управління персоналом | Погляд на працівників як на ресурс підприємства, як на виконавців окремих робіт та функцій | Погляд на працівників як на стратегічний ресурс підприємства, його головну цінність |
| Критерій ефективності управління | Рівномірність, і раціональність використання виробничого потенціалу | Своєчасність і точність реакції підприємства на нові запити ринку з орієнтацією на прибуток |
Для більш детального розуміння взаємозв’язку між тактичним та стратегічним управлінням, потрібно перш за все розглянути відмінності та суть кожного з цих процесів. Розглянемо основні відмінності стратегічного і оперативного управління у таблиці 1.9.
Таблиця 1.9 – Відмінності стратегічного і оперативного управління
| Параметри системи | Тактичне управління | Стратегічне управління |
| Кінцевий результат | Випуск продукції у встановлені терміни, зосередження на якості продукції, задоволенні потреб та отриманні прибутку | Досягнення головної мети розвитку підприємства, розкриття потенціалу підприємства та системи стратегій, розробка раціональної структури, гнучкості підприємства та ефективної системи управління |
| Фактори успіху | Виробництво і маркетинг: успіх – це ефективне виробництво та активна конкуренція | Стратегія і гнучкість: успіх – це винахідливість та передбачення потреб |
| Тип керуючого | Менеджер з виробництва | Підприємець - лідер |
| Тип планування | Оперативно-виробниче планування | Стратегічне планування, сценарна, комплексне, цільове планування |
| Структура системи управління | Статична (лінійно-функціональна, штабна) | Динамічна (матрична) |
| Влада в управлінні | Зосереджена в загальному керівництві, розвитку виробництва, стратегічному плануванні | Зосереджена у виробництві та маркетингу |
З розглянутих таблиць ми бачимо, що тактичне і стратегічне управління не протистоять один одному, а є взаємодоповнюючими елементами процесу управління. Тактичне управління виступає як закономірний етап втілення стратегічного.
Стратегія і тактика антикризового управління
Стратегічні заходи антикризового управління полягають у:
аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;
розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;
розробці плану заходів.
Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу фірми із кризи полягають в:
усуненні поточних збитків;
виявленні внутрішніх резервів;
залученні спеціалістів;
кадрових змінах;
отриманні кредитів;
отриманні відстрочки платежів;
зміцнення дисципліни.
У сучасних умовах економічної і соціально-політичної нестабільності в Україні ймовірність банкрутств різко підвищується. Проте для подолання кризової ситуації фірма може використовувати ряд способів (методів, шляхів виходу із банкрутства і фінансового оздоровлення), що апробовані на практиці.
Ці способи і методи відображаються в антикризовій програмі фірми, яку розробляють висококваліфіковані спеціалісти (експерти).
Необхідно підкреслити, що антикризова програма використовується як для санації фірм-банкрутів, так і для покращання фінансового стану і виходу із кризи фірм, що знаходяться на межі банкрутства.
Структура антикризової програми передбачає чотири основних напрями і, відповідно, чотири стани реалізації даної програми.
Докорінна перебудова структури управління, організації виробництва і праці. Необхідно максимально спростити структуру управління, різко скоротити управлінські і накладні витрати всіх видів. Особливу увагу потрібно приділити вибору оптимальних систем організації та оплати праці.
Підтримка мінімальної стабільності виробництва в умовах кризового періоду передбачає подальше скорочення накладних витрат, зниження витрат на утримання соціально-культурних об’єктів, що знаходяться на балансі фірми, збереження господарських зв’язків, що склалися, і пошук нових партнерів, розпродаж надлишкових запасів, обладнання, неліквідів тощо; перегляд товарної номенклатури; поділ фірми на ряд господарсько самостійних фірм із збереженням за головною фірмою основної частки в статутному капіталі організованих фірм.
Впровадження ефективної технології та організації виробництва і збуту продукції (робіт, послуг) фірми. Передбачає забезпечення максимально можливої доставки до периферії фірми (де здійснюється приймання і відвантаження матеріалів і товарів) для кожної її філії; впорядкування товарообігу, вибір оптимальних форм збуту і каналів товарообігу; скорочення до мінімуму транспортних витрат тощо.
Використання фінансово-правових прийомів і методів стабілізації економічного стану фірми. Передбачається запобігання і стягнення простроченої дебіторської заборгованості; додатковий випуск акцій та облігацій з метою залучення додаткових грошових ресурсів для підтримання платоспроможності і задовільного фінансового стану; розумне застосування митних пільг і звільнень при здійсненні зовнішньоекономічних операцій; оптимальне податкове планування тощо.
До тактичних заходів антикризового управління можна віднести наступні:
Ліквідація підприємства;
Санація підприємства;
Реорганізація.
2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «ЕФЕКТ НОВА»
2.1 Аналіз загальної організаційної характеристики підприємства
Розглянемо загальні організаційно-економічні характеристики підприємства, його організаційно-правову форму, юридичну адресу та організаційну структуру.
Товариство з обмеженою відповідальністю «ЕФЕКТ НОВА» функціонує з 31 липня 2007 року. Товариство має наступну назву українською мовою – ТОВАРИСТВО З ОБМЕЖЕНО ВІДПОВІДАЛЬНІСТЮ «ЕФЕКТ НОВА», скорочена назва українською мовою – ТОВ «ЕФЕКТ НОВА».
Юридична адреса підприємства – Україна, 87512, Донецька область, м. Маріуполь, Запорізьке шосе, будинок 1.
Організаційно-правова форма господарювання - тип суб’єкта права, що визначає форму здійснювання його господарської діяльності. Оскільки юридична особа - це організація, то в середині неї виникають певні відносини. Характер цих відносин, їх наповнення, а також деякі умови відповідальності внутрішніх учасників цієї юридичної особи перед кредиторами визначаються саме її організаційно-правовою формою.
Організаційно правова форма юридичною особи визначає внутрішні відносини та організаційну структуру юридичної особи, порядок прийняття ним рішень, характер відносин між засновниками (учасниками), порядок створення, реорганізації, ліквідації, управління, розподілу одержаних прибутків тощо.
Організаційно-правові форми в Україні визначені у класифікаторі організаційно-правових форм господарювання (КОПФГ). Згідно з цим класифікатором, розробленому на виконання Кабінету Міністрів України від 4 травня 1993 р. «Про Концепцію побудови національної статистики України та Державну програму переходу на міжнародну систему обліку і статистики», підприємство «ЕФЕКТ НОВА» належить до товариства з обмеженою відповідальністю.
Товариство з обмеженою відповідальністю – це таке господарське товариство, статутний фонд якого поділений на частки визначених установчими документами розмірів, і яке несе відповідальність за своїми зобов'язаннями усім своїм майном; учасники, які повністю сплатили свої внески, несуть ризик збитків, пов'язаних із діяльністю товариства, у межах вартості своїх внесків.
Компанія заснована і діє на основі Законів України «Про підприємства в Україні», «Про підприємництво», «Про господарські товариства». Товариство має цивільну правоздатність згідно з встановленими цілями його діяльності. У своїй роботі підприємство керується чинним законодавством України, Статутом та рішеннями органів управління Товариством. Товариство набуває цивільних прав і бере на себе цивільні обов’язки через свої органи, які діють у межах прав, наданих їм за Статутом і за законом. По своїх обов`язках, Товариство відповідає всім майном, яке йому належить. Учасники несуть відповідальність по обов’язкам Товариства в межах вартості внесків, які їм належать.
2.2 Основні напрямки діяльності підприємства
Товариство створюється з метою отримання прибутку на вкладений капітал від виробничо-господарської, інвестиційної, комерційної, інноваційної та іншої підприємницької діяльності, не забороненої чинним законодавством України.
Предметом діяльності Товариства є:
оптова, роздрібна, комісійна торгівля, інші види торгівельної діяльності;
торгівельна-закупівельна діяльність, у тому числі за готівковий розрахунок;
оптова та роздрібна торгівля алкогольними напоями та тютюновими виробами;
виробництво товарів народного споживання;
розробка та постачання програмного забезпечення;
виробництво продукції промислово-виробничого та науково-технічного призначення.
Далі розглянемо детальніше організаційну структуру ТОВ «ЕФЕКТ НОВА».
Організаційна структура управління – це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.
На даному підприємстві організаційна структура є лінійно-функціональною.
Лінійно-функціональна організаційна структура управління підприємством здійснюється лінійними керівниками, які мають лінійні повноваження, а також функціональними керівниками, що володіють функціональними повноваженнями щодо нижчестоящих (лінійних) керівників і лінійними повноваженнями щодо своїх підлеглих.
Оформлені за лінійно-функціональним принципом організації, придбали високопродуктивний, спеціалізований управлінський потенціал. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальних організаційних управлінських завдань дозволило збільшити масштаби їх діяльності і реалізувати тим самим отриманий від цього позитивний ефект.
Виконання управлінських функцій на базі їх розмежування і спеціалізації менеджменту забезпечило зростання якості управління всією організацією, підвищення ефективності контролю за лінійними підрозділами і досягнення загальних організаційних орієнтирів.
Передача поточного управління керівникам лінійних підрозділів і функціонального розподілу управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити його найбільш раціональну взаємодію з зовнішнім середовищем.
В даній ситуації організаційна структура набуває певний стратегічний потенціал, а менеджмент – умови його реалізації.
Проаналізувавши організаційну структуру даного підприємства, ми бачимо, що безпосередньо Генеральному директору підпорядковується його заступник, директор по маркетингу, менеджер з персоналу та провідний юрисконсульт. Це апарат управління ТОВ «ЕФЕКТ НОВА».
Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є лінійна вертикаль управління і спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками. Загальний керівник здійснює лінійну дію на всіх учасників структури, а керівники функціональних відділів надають функціональне сприяння виконавцям робіт.
Підрозділи ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» – Краматорський магазин-склад №1 та Маріупольський магазин-склад № 2. Співробітники підрозділів підпорядковуються директору магазинів-складів, а вони в свою чергу підпорядковуються апарату управління даного підприємства.
Відділ збуту, служба інформаційний технологій, центральна бухгалтерія, відділ складської логістики та комерційний відділ підпорядковуються апарату управління ТОВ «ЕФЕКТ НОВА», співробітники підпорядковуються керуючим даних відділів.
Безумовною перевагою даної організаційної структури є її гнучкість. Лінійно-функціональна організація забезпечує достатні можливості реструктуризації лінійних підрозділів по мірі зростання організації. З розвитком підприємства змінюється і «набір» функціональних відділів, а також зміст виконуваних ними завдань.
Такий вид організаційної структури є розвитком лінійної і покликаний ліквідувати її найважливіший недолік, пов’язаний з відсутністю ланок стратегічного планування.
2.3 Аналіз основних техніко-економічних показників підприємства
Форми фінансової звітності підприємств і порядок їх заповнення встановлює Міністерство фінансів України. Методологія та форми складання фінансової звітності регулюються в Україні Положеннями (стандартами):
П(С)БО 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності»;
П(С)БО 2 «Баланс»;
П(С)БО 3 «Звіт про фінансові результати».
За даними фінансової звітності (Додаток А) проаналізуємо динаміку необоротних та оборотних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр.
Таблиця 2.1 – Динаміка необоротних та оборотних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр.
| Показники | Роки, тис. грн | Абсолютне відхилення (+/-) | Відносне відхилення (%) | ||
| 2017 | 2018 | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| Необоротні активи | |||||
| Нематеріальні активи | 42 | 43 | 1 | 2,3 | |
| первісна вартість | 1500 | 2001 | 501 | 33,4 | |
| накопичена амортизація | 1458 | 1958 | 500 | 34,2 | |
| Основні засоби | 99 | 122 | 23 | 23,2 | |
| первісна вартість | 288 | 330 | 42 | 14,5 | |
| Знос | 189 | 208 | 19 | 10 | |
| Інвестиційна нерухомість | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Довгострокові біологічні активи | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Довгострокові фінансові інвестиції | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Довгострокова дебіторська заборгованість | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Відстрочені податкові активи | 0 | 0 | 0 | 0 | |
| Усього (необор. акт.) | 141 | 165 | 24 | 17 |
| Оборотні активи | ||||
| Запаси | 17260 | 20856 | 3596 | |
| Виробничі запаси | 150 | 185 | 35 | 23,3 |
| Незавершене виробництво | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Готова продукція | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги | 3700 | 3619 | -81 | -2,2 |
| Дебіторська заборгованість за розрахунками: за виданими авансами | 0 | 0 | 0 | 0 |
| з бюджетом | 12 | 0 | | |
| у тому числі з податку на прибуток | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Дебіторська заборгованість за розрахунками з нарахованих доходів | 651 | 1155 | 504 | 77,4 |
| Дебіторська заборгованість за розрахунками із внутрішніх розрахунків | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Інша поточна дебіторська заборгованість | 1859 | 1876 | 17 | 0,9 |
| Поточні фінансові інвестиції | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Гроші та їх еквіваленти | 203 | 280 | 77 | 37,9 |
| Готівка | 1 | 0 | | |
| Рахунки в банках | 101 | 155 | 54 | 53,4 |
| | | | | |
| Витрати майбутніх періодів | 1 | 0 | | |
| Частка перестраховика у страхових резервах | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Інші оборотні активи | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Усього (оборотні активи) | 23686 | 27786 | 4100 | 17,3 |
| Баланс | 23827 | 27951 | 4124 | 17,3 |
Джерело: [розробка автора]
Згідно таблиці 2.2 необоротні активи підприємства протягом аналізованого періоду мали позитивну динаміку. У 2017 р. загальна сума необоротних активів складала 141 тис. грн., а у 2018 ця сума збільшилася на 24 тис. грн., що у відсотковому співвідношенні складає зріст на 17 %. На збільшення необоротних активів вплинуло збільшення нематеріальних активів та основних засобів.
Графічно динаміка необоротних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» зображена на рис. 2.2.
1 2 3