Ім'я файлу: Наукова робота Михайличенко В.В..docx
Розширення: docx
Розмір: 177кб.
Дата: 25.10.2021
скачати
Розширення: docx
Розмір: 177кб.
Дата: 25.10.2021
скачати
Рисунок. 2.2 – Динаміка необоротних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр., тис. грн.
Джерело: [розробка автора]
За даними таблиці 2.1 ми можемо бачити, що оборотні активи підприємства протягом 2017-2018 рр. теж мали позитивну динаміку. Порівняно з 2017 р., в 2018 р. оборотні активи збільшилися на 4100 тис. грн., що у відсотковому співвідношенні дорівнює 17,3 %. На збільшення оборотних активів вплинуло збільшення виробничих запасів та дебіторської заборгованості.
Динаміка оборотних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр. представлена на рис. 2.3.
Рисунок 2.3 – Динаміка оборотних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр., тис. грн.
За даними фінансової звітності (додаток А) проаналізуємо динаміку власного капіталу та зобов’язань ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр. (табл. 2.2).
Таблиця 2.2 – Динаміка власного капіталу та зобов’язань ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр., тис. грн.
| Показники | Роки | Абсолютне відхилення (+/-) | Відносне відхилення (%) | |
| | 2017 | 2018 | | |
| Власний капітал | ||||
| Зареєстрований (пайовий) капітал | 279 | 279 | 0 | 0 |
| | | | ||
| Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) | 6035 | 7559 | 1524 | 25, 2 |
| Усього | 6314 | 7838 | 1524 | 25, 2 |
| Поточні зобов`язання і забезпечення | ||||
| Короткострокові кредити банків | | 2500 | 2500 | 100 |
| Поточна кредиторська заборгованість за довгостроковими зобов`язаннями | 0 | 0 | 0 | 0 |
| товари, роботи, послуги | 16430 | 16384 | -46 | -0,3 |
| розрахунками з бюджетом | 188 | 163 | -25 | -3,3 |
| у тому числі з податку на прибуток | 97 | 93 | -4 | -4,2 |
| розрахунками зі страхування | 27 | 31 | 4 | 14,8 |
| розрахунками з оплати праці | 97 | 109 | 12 | 12,3 |
| Поточні забезпечення | 574 | 757 | 183 | 31,8 |
| Інші поточні зобов`язання | 197 | 169 | -28 | -14,3 |
| Усього | 17513 | 20113 | 2600 | 14,8 |
Джерело: [розробка автора]
Після проведення аналізу даних таблиці 2.2, ми бачимо, що в 2018 р. власний капітал збільшився порівняно з 2017 на 1524 тис. грн., що у відсотковому співвідношенні складає + 25, 2 %. На збільшення власного капіталу вплинуло збільшення нерозподіленого прибутку (+ 25,2 %). Динаміка власного капіталу представлена на рис. 2.4.
Рисунок. 2.4 – Динаміка власного капіталу ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр., тис. грн.
Джерело: [розробка автора]
Поточні зобов’язання (П(С)БО 11) – зобов’язання, які будуть погашені протягом операційного циклу підприємства або повинні бути погашені протягом дванадцяти місяців, починаючи з дати балансу.
За даними таблиці 2.2 бачимо, що поточні зобов’язання і забезпечення ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» в 2018 р. порівняно з 2017 збільшилися на 2600 тис. грн., що у відсоткову співвідношенні дорівнює 14,8 %. На збільшення поточних зобов`язань і забезпечень вплинуло збільшення поточної кредиторської заборгованості за розрахунками зі страхування, розрахунками з оплати праці та збільшення поточних забезпечень.
Динаміку поточних зобов’язань і забезпечень ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр. представлена на рис. 2.5.
Рисунок 2.5 – Динаміка поточних зобов`язань і забезпечень ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр., тис. грн.
Джерело: [розробка автора]
З даного аналізу можна зробити висновок, що фінансування основних та оборотних активів ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр. відбувалося за рахунок власних коштів та за рахунок поточних зобов’язань.
Далі проаналізуємо динаміку чистого прибутку (збитку) ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр. (табл. 2.3). Даний аналіз проводиться на основі звіту про фінансові результати (додаток Б).
Таблиця 2.3 – Динаміка чистого прибутку ТОВ «ЕФЕКТ НОВА»
| Показники | Роки | Абсолютне відхилення (+/-) | Відносне відхилення (%) | |||
| | 2017 | 2018 | | | ||
| Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | 169087 | 159249 | -9838 | -5,9 | ||
| Собівартість реалізованої продукції | 149279 | 139621 | -9658 | -6,5 | ||
| Валовий прибуток | 19808 | 19628 | -180 | -0,81 | ||
| Інші операційні доходи | 61 | 55 | -6 | -9,9 | ||
| Адміністративні витрати | 4730 | 4940 | 210 | 4,4 | ||
| Витрати на збут | 12601 | 12827 | 226 | 1,7 | ||
| Інші операційні витрати | 76 | 11 | -65 | -85,6 | ||
| Фінансовий результат від операційної діяльності прибуток | 2462 | 1905 | -557 | -22,7 | ||
| Чистий фінансовий результат | 2017 | 1524 | -493 | -24,5 | ||
Джерело: [розробка автора]
Як ми бачимо з аналізу даних табл. 2.3, чистий дохід від реалізації продукції має негативну динаміку. Абсолютне відхилення від попереднього року складає -9838, а відносне -5,9%. Це спричинено збільшенням адміністративних витрат та витрат на збут, а також зменшенням виробництва продукції.
Динаміку чистого прибутку на підприємстві ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» за 2017-2018 рр. представлена графічно на рис. 2.6.
Рисунок 2.6 – Динаміка чистого прибутку ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр., тис. грн.
Джерело: [розробка автора]
Таким чином, можемо зробити висновок, що діяльність ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» не була збитковою, але показники чистого прибутку зменшилися. Показники власного капіталу, оборотних та необоротних активів покращилися та мають позитивну динаміку.
2.4. Аналіз фінансового стану підприємства
Для проведення аналізу фінансового стану підприємства використовуються такі показники як: коефіцієнти ліквідності, коефіцієнт заборгованості, коефіцієнт фінансової незалежності, коефіцієнт співвідношення позикових та власних коштів, коефіцієнт фінансової залежності.
Далі проведемо аналіз динаміки показників ліквідності ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» протягом 2017-2018 рр.
Динаміка показників ліквідності ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» представлена в таблиці 2.4
Таблиця 2.4 – Динаміка показників ліквідності ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» 2017-2018 рр.
| Показники | Роки | Абсолютне відхилення (+/-) | Відносне відхилення (%) | |
| 2017 | 2018 | | | |
| Коефіцієнт загальної ліквідності | 1,35 | 1,38 | 0,03 | 2,2 |
| Коефіцієнт миттєвої ліквідності | 0,37 | 0,31 | -0,06 | -26,3 |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,017 | 0,021 | 0,004 | 23,5 |
Джерело: [розробка автора]
З таблиці 2.4 видно, що коефіцієнт загальної ліквідності менше нормативного значення (2), а це свідчить про ускладнення збуту продукції, або ж погану організацію матеріально-технічного забезпечення.
Цей показник збільшився на 2,2 % в 2018 р., порівняно з 2017, тож тенденція позитивна.
Коефіцієнт миттєвої ліквідності має бути більший за 1, але на підприємстві ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» цей показник у 2017 р. складав 0,37, а у 2018 – 0, 31, що свідчить про негативну динаміку і зменшення показника на 26,3 %.
Значення коефіцієнта абсолютної ліквідності є достатнім, якщо перевищує 0,2 - 0, 25, але на даному підприємстві цей показник теж знаходиться не в межах нормативу. Але порівняно с 2017 р., у 2018 значення цього показнику збільшилося на 23,5 %, що свідчить про позитивну тенденцію.
Низьке значення показників ліквідності є негативним, адже свідчить про проблеми із здатністю відповідати за своїми короткостроковими зобов’язаннями. Це знижує довіру контрагентів та партнерів до підприємства, що негативно впливає на вартість залучення позикових ресурсів – банківських та комерційних кредитів, веде до підвищення ризику вирішення проблем у судовому порядку тощо.
Важливо зазначити, що нормативні значення показників ліквідності є досить умовними та значною мірою залежать від сфери діяльності підприємства, фактору сезонності, типових договорів співпраці з постачальниками товарів, робіт та послуг, сукупності інших факторів.
Проведемо аналіз показників фінансової стійкості на підприємстві ТОВ «ЕФЕКТ НОВА».
Оцінка фінансової стійкості підприємства має на меті об’єктивний аналіз величини та структури активів і пасивів підприємства і визначення на цій основі міри його фінансової стабільності та незалежності.
Оцінку фінансової стійкості підприємства доцільно здійснювати на основі комплексу показників платоспроможності.
Показники платоспроможності вимірюють рівень фінансового ризику підприємства, тобто ймовірність її банкрутства. У загальному випадку підприємство вважається платоспроможним, якщо його загальні активи перевищують його загальні зобов’язання.
Таблиця 2.5 – Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» за 2017-2018 рр.
| Показники | Роки | Абсолютне відхилення (+/-) | Відносне відхилення (%) | |
| 2017 | 2018 | |||
| Коефіцієнт платоспроможності | 0,35 | 0,38 | 0,03 | 8,5 |
| Коефіцієнт заборгованості | 2,77 | 2,56 | -0,21 | -7,6 |
| Коефіцієнт автономії | 0,26 | 0,28 | 0,02 | 7,6 |
| Коефіцієнт фінансової стабільності | 0,36 | 0,38 | 0,02 | 5,5 |
| Коефіцієнт забезпеченості власними засобами | 0,26 | 0,27 | 0,01 | 3,8 |
Джерело: [розробка автора]
Коефіцієнт платоспроможності свідчить про те, що суб’єкт господарювання може погасити свої короткотермінові зобов’язання за платежами найближчим часом, оскільки еквіваленти грошових коштів і поточні фінансові інвестиції без особливих труднощів конвертуються у засоби платежу. Його нормативне значення – 0,25-0,35. У 2017 р. на підприємстві ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» цей показник дорівнював 0,35, а у 2018 – 0,38, що свідчить про здатність компанії погасити поточні зобов'язання.
Якщо коефіцієнт заборгованості більше 0,5, то це означає, що у підприємства значно зростає ризик несплати боргів. Значення цього показника у 2017 р. складало 2,77, а у 2018 – 2,56, позитивна динаміка є, але фінансова стійкість підприємства ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» під загрозою.
Нормативне значення показника коефіцієнта автономії знаходиться в межах 0,4 - 0,6. Ситуація на підприємстві ТОВ «ЕФЕКТ НОВА» говорить про високий рівень фінансових ризиків, тому що значення цього показника у 2017 р. дорівнює 0,26, у 2018 – 0,28, що говорить про збільшення показника лише на 7,6 %.
Нормативне значення коефіцієнта фінансової стабільності знаходиться в межах 0,67-1,5. Значення нижче 0,67 свідчить про високий рівень фінансових ризиків, і така ситуація є на підприємстві ТОВ «ЕФЕКТ НОВА», бо значення цього показника у 2018 р. складало 0,38, що говорить про збільшення лише на 5,5 %.
Нормативним значенням коефіцієнту забезпеченості власними засобами є 0,1 і вище. Високе значення говорить про фінансову стійкість компанії і здатність проводити активну діяльність навіть в умовах відсутності доступу до позикових коштів і зовнішніх джерел фінансування компанії. У 2018 р. порівняно з 2017 цей показник збільшився на 3,8 % і складав 0,27.
3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЗА РАХУНОК РОЗРОБКИ АНТИКРИЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ
Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та реорганізіція заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.
Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.
У період світової економічної кризи найбільш гостро стоять питання з вироблення антикризових заходів та антикризового управління підприємством. Як правило, більшість заходів спрямовані на пропорційну економію всіх складових бізнесу.
Проте ця найбільша помилка. Під час кризи підприємство повинно використовувати дві доповнюючи один одного антикризові стратегії. Одна спрямована на економію, інша на розвиток. Керівникам, щоб зрозуміти, що економити, а що розвивати в умовах кризи, треба зробити три основні кроки.
Крок № 1 - забезпечити оперативний збір маркетингової інформації. Якщо в докризовий період ми могли діяти десь наосліп, інтуїтивно, помилки в одному напрямку перекривалися успіхами в іншому, підприємство могло попрацювати «на склад», то зараз до маркетинговій політиці - товарної, цінової, розподілу, просування - пред'являються підвищені вимоги, а прорахунки обходяться значно дорожче. Створення маркетингової інформаційної системи дозволить прогнозувати ринок хоча б у короткостроковому періоді.
Крок № 2 - вживати заходів швидкого реагування. Підприємство має оперативно реагувати на зміни на ринку. Причому не треба посилатися на розмір підприємства, мовляв, великому бізнесу важко переорієнтуватися - це виправдання вчорашнього дня. Не зміг перебудуватися - втратив частину ринку на користь більш оперативного конкурента. Швидкість реагування важлива в усіх напрямках: від пропозиції нових асортиментних позицій до нових ходів у розподілі продукту. Цей комплекс заходів допоможе підприємству рухатися вперед, незважаючи на те, що ринок сьогодні сильно згортається.
Крок № 3 - повне виключення з портфеля компанії товарів і послуг, не орієнтованих на клієнта. Якщо до кризи товар найчастіше створювався без врахування думки споживача, то зараз важлива клієнтоорієнтованість. Видається, що вже справа дійшла то того, що багатьом підприємствам доведеться працювати "під замовлення" – дистриб’юторів або споживачів. І ні в якому разі не варто затоварюватися склади незатребуваною продукцією, так як це мультиплікуючі витрати - в період кризи це найбільші ризики.
Завдяки цим діям створюється антикризова програма, яка визначає пріоритети в скороченні і розвитку бізнесу.
Антикризова програма або план маркетингу, як його називали в не кризові часи, є основою антикризової стратегії підприємства. План маркетингу, як правило, складався на один рік, тому що не можна передбачити дії конкурентів, та й сам ринок змінюється стрімкими темпами. Але, в умовах кризи, антикризова програма вимагає більш гнучкого підходу до планування і перегляду дії на більш коротких проміжках часу. Необхідний постійний контроль ситуації, ретельне опрацювання виходів з можливих ризиків, акцент на найбільш пріоритетні дії в умовах кризи [10, с.12].
Основною проблемою створення антикризової стратегії є відсутність достатньої інформації про зміни на ринку на макро- і на мікрорівні, відсутність висококваліфікованих фахівців з маркетингу. Для вирішення цих проблем вдалим є створення команди з фахівців підприємства і зовнішніх професійних консультантів. Перші краще знають специфіку бізнесу, другі - володіють відпрацьованою методологією антикризових заходів і мають більш широкий зовнішній погляд на ситуацію.
Даний підхід дуже ефективний для підприємства, так як:
1. Відбувається навчання персоналу підприємства (консультант приходить і йде, а навички залишаються).
2. Підприємство самостійно готує антикризову стратегію при активній участі та супроводі консультанта.
3. Відбувається вироблення раціональних рішень шляхом постійного обговорення та корекції дій з урахуванням незалежної професійної точки зору і використанням досвіду інших підприємств.
Етапи створення антикризової стратегії:
1. Проводиться маркетингова діагностика підприємства та його місця на ринку.
2. Проводиться корпоративний семінар «Створення антикризової стратегії та організації маркетингу на підприємстві».
3. Проводяться зустрічі в дискусійно-навчально-консультаційному режимі по кожному з напрямків маркетингу для створення антикризової стратегії;
4. За результатами зібраної інформації і отриманим висновків створюється перелік заходів Антикризової програми;
5. На завершення, зібрана інформація Антикризової стратегії структурується, оформляється і захищається перед керівництвом.
Методологія створення антикризової стратегії:
1. Однією з внутрішніх проблем підприємства при складанні Антикризової програми є організація і залучення до його створення керівників і фахівців суміжних відділів - це відділ продажів, відділ реклами, виробничий (технологічний) відділ, економічний відділ та інші. Не всі розуміють важливість маркетингу на підприємстві і його функції, тому на першому етапі створення Антикризової програми рекомендується навчальний семінар, результатом якого є розуміння всіх співробітники разом з керівником підприємства, про що йде мова і що потрібно від кожного.
2. Після досягнення спільного розуміння необхідне формування робочої групи і визначення завдань, які повинні виконати співробітники зі збору та підготовки інформації до певного терміну.
3. Після збору та аналізу необхідної інформації, а також виробленню стратегічного бачення робочою групою спільно з керівником підприємства, кожен відділ або фахівець повинен виробити і написати свою частину Антикризової програми. У програмі вказуються цілі, завдання, заходи, ризики та результати пропонованих заходів.
4. Після підготовки програми дій по кожному з напрямків: дистрибуційна політика, асортиментна і цінова політика, політика просування - формується Антикризова стратегія. У стратегію включається аналітичний, фінансовий та організаційний блоки.
5. По завершенню антикризового планування приділяється увага питанням зміни організаційної структури, розробки програми мотивації та реалізації Антикризової програми, оцінка ризиків і виходів з них, створюється система контролю та моніторингу ситуації на ринку. Результатом роботи є Антикризова стратегія з програмою дій і безліччю додатків з різних напрямків маркетингу, яка обговорюється і захищається перед керівництвом підприємства.
Слід розуміти, що ідеального плану не буває, тому він формується виходячи з існуючої інформації і наявності кваліфікованих кадрів. Надалі, протягом року, план маркетингу насичується і коригується.
В сучасному суспільстві важливим аспектом у процесі виживання на ринку попиту та пропозицій є страхування підприємства шляхом запровадження антикризових заходів.
Виходячи з суті антикризових заходів в період їх розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка песимістичного плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Таке планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою.
Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання – визначити основні напрями антикризових заходів і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.
1 2 3