Семінарське заняття 1
Тема 1. Теоретичні основи корпоративного управління
КЕЙС
У ПОШУКАХ ЗАСТУПНИКА
ІТИ І ПАНУВАТИ
Ранок обіцяв бути не дуже приємним: Олексієві Приходьку, члену правління, директору департаменту роздрібного бізнесу банку «Алгоритм» була призначена фінальна бесіда з його фактично колишнім заступником Юрієм Приймаком, що донедавна займав посаду начальника відділу розвитку мереж. Не пропрацювавши в «Алгоритмі» і року, Приймак прийняв рішення (без хедхантерів тут, звичайно, не обійшлося) перейти в один з найбільших західних банків, що працює в Україні. У «Вестерн-Банк», що почав реалізовувати стратегію завоювання роздрібного ринку, йому запропонували посаду керівника роздрібного блоку та компенсаційний пакет. Всі можливі заходи було вжито: на топ-менеджерів «Вестерн-Банку» тиснула служба безпеки «Алгоритму», голова НК-департаменту намагався зіпсувати репутацію Приймака не надто схвальними відгуками. Але це результатів не мало. І сьогодні в Олексія була остання можливість відмовити заступника. Втім на позитивний результат він не дуже розраховував. Та й не був упевнений, що після такого удару в спину зміг би працювати з Юрієм і далі.
Ти впевнений, що прийняв правильне рішення і не пошкодуєш? – таким було перше питання Приходька.
А що змушує тебе думати, що це можливо? – посміхнувся у відповідь Приймак.
– Все-таки залишаєш незакінчений проект. Не домовився ще з найбільшими торговельними мережами та автосалонами, не завершив оптимізацію бізнес-процесів, у червні в нас згідно з планом сертифікація за 180. Не хвилюєшся за репутацію?
Слухай, Олексію, вибач за відвертість, проте я і твою історію появи в
«Алгоритмі» знаю. Кулуарні коментарі твоїх колишніх босів щодо твого
переходу я пам’ятаю: і про незавершене створення роздрібної мережі, і про співробітників, яких ти із собою привів. Як видно, міркування моральності тебе у свій час не втримали. Не прокидався в холодному поту від страху за репутацію? А, може, ти мені погрожувати намагаєшся?
Оскільки Приймак говорив щиру правду, Олексієві залишалося тільки промовчати.
Я знаю, яку суму тобі запропонували у «Вестерн-Банку», і мені, відверто кажучи, сказати нічого. Але в нас спрацьована команда, ми знаємо, що один від одного чекати. Маємо спільну мету, банк стабільний і розвивається, попереду цікаві проекти, які ми з тобою разом задумали. І взагалі... – Приходько говорив, усвідомлюючи всю безпорадність своїх аргументів.
А, може, справа в іншому? Заздриш моєму успіху? Зачепило, що я був твоєю тінню, а тепер стану кращим за тебе? «Алгоритм» і «Вестерн-Банк» не можна порівняти. Олексію, ми обидва розуміємо, що від такого шансу не відмовляються. Вибач, але моє рішення остаточне та оскарженню не підлягає. Нічого особистого. І, до речі, щодо зобов’язань: всі проекти, які були в роботі останні місяці, я довів до тієї стадії, коли можна обійтись і без моєї участі. Попередні домовленості з партнерами досягнуті, на оптимізацію раджу найняти гарного фахівця або консультантів запросити. Між іншим, і сертифікації це теж стосується. До побачення та успіхів! Думаю, успіх тобі стане у пригоді.
Але ти ж прекрасно розумієш, що підставляєш мене!
Ти не перший день у бізнесі. Впораєшся.
Звичайно! Сподіваюся, що вже завтра твоїх речей тут не буде! Приходько точно знав – йому знадобиться не тільки успіх.
Перехід Приймака загрожував дуже серйозними проблемами, і Олексій був розгніваний! Однак, коли Приходько заспокоївся, промайнула неясна думка:
«Мене у свій час переманили, а тепер от і «від мене» переманили. Закон бумерангу. Риба шукає, де глибше, а людина – де більше платять».
Попередивши секретаря, що його ні для кого немає, Олексій задумався... КРЕДИТНА ІСТОРІЯ
Ця історія почалася аж ніяк не вчора. Поставити крапку відліку не зміг би не тільки Олексій, але і власник банку, за сумісництвом голова його правління Іван Якимчук. Як кажуть, людина припускає, а ринок розташовує – і нинішня ситуація в департаменті роздрібного бізнесу визначалася багатьма об’єктивними факторами. Весь останній рік «Алгоритм» входив у «Топ 50» українських банків за розмірами власного капіталу та утримував місце серед тридцяти банків за обсягами кредитування фізичних осіб (через жорсткість конкуренції з боку держбанків та іноземних кредитних організацій від боротьби за корпоративних клієнтів довелося відмовитися). «Вкладники-фізичні особи для банку дуже важливі. Брати під 8%, видавати під 30% – і жити можна», – любив повторювати Якимчук з подання своїх топ-менеджерів, і насамперед Приходька. Як правило, на Олексія покладалася почесна місія активізувати кредитування фізичних осіб.
Приходько справедливо вважався не останньою людиною на ринку. До 32 років він встиг пройти шлях від операційного працівника до директора департаменту, мав чималий досвід роботи з роздрібом у банках першої сотні і пропозицію «Алгоритму» прийняв лише після довгих роздумів. Олексій добре знав свої сильні сторони: він чудово розбирався в стратегічному маркетингу, у традиційному для України банківському роздрібові. Але його слабкою стороною (і цього він не заперечував) була відсутність досвіду роботи з торговельними мережами та автосалонами, з конвеєрною специфікою потреб кредитування в умовах твердого контролю над видатками й вкрай пильної уваги до бізнес-процесів. Однак сума, названа Якимчуком за рік до описуваних подій, виявилася вирішальною. А недоліки Олексія відмінно компенсувалися знаннями Приймака: до приходу в «Алгоритм» Юрій встиг вирізнитися на ниві роздрібної торгівлі побутовою технікою (вивів свою компанію на перше місце за оборотом та охопив усі регіони), а до того кілька років працював консультантом з оптимізації та реінжинірингу бізнес-процесів. До всього цього додавався гарвардський диплом МВА.
Вони відмінно працювали в команді: Олексій, природжений організатор, продумував стратегію, стежив за реалізацією бізнес-моделі й дотриманням
фінансових показників фінансової моделі, Юрій взаємодіяв з усіма стратегічними партнерами, виводив банк у регіони й розвивав мережу філій, а також узявся за «приведення в належний стан» бізнес-процесів роздрібної торгівлі. Завдяки їхнім зусиллям уже менше, ніж за рік, ефективність бізнесу відчутно зросла, а витрати скоротилися, навіть незважаючи на вихід у регіони. Провести сертифікацію за 180 теж запропонував Приймак. А коли вирахували, наскільки зросте капіталізація після її завершення, здійснення сертифікації стало головною ідеєю для Якимчука.
СЛОВО НАСТАВНИКА
Приходько розумів: без поради «людини зі сторони» не обійтися. Такою людиною міг стати Олександр Олександрович Шутий, нині – заступник голови центрального банку. Познайомилися вони в 1999 році – Олексій працював тоді заступником начальника роздрібного управління невеликого банку, віце- президентом якого був Шутий. З того часу він вважав Олександра Олександровича наставником, а його поради – якщо і не керівництвом до дії, то важливою інформацією для роздумів. До речі, від переходу в «Алгоритм» Шутий радив утриматися, вважаючи цей крок передчасним: Олексій був ще не зовсім готовий до нової посади та нових обов’язків.
Приходьку пощастило: Олександр Олександрович зумів знайти час для зустрічі за бізнес-ланчем. Після протокольних вітань і питань мова зайшла про головне.
Та-а-а-к... – насупився Шутий, коли Олексій завершив свою розповідь. – Особливого оптимізму це не викликає. Але безвихідних ситуацій не буває. Почни з оцінки того, що в тебе є. Точніше – хто. Отже?
- Про це я вже думав. З одного боку, люди начебто є. Але... Тим, хто зі мною в «Алгоритм» перейшов зі старого місця, я довіряю беззастережно, однак і ціну їм знаю. Загалом з тими, хто розуміється на процесах і може успішно здійснити регіональну експансію, у мене проблеми. Колишній заступник Приймака тимчасово виконує його обов’язки, доводить до ладу заплановані контракти. Особливих результатів я поки не бачу, але не так вже і багато часу
пройшло, щоб робити глобальні висновки. Те, що він не впорається, є очевидним уже зараз: Юрій прагнув бути великим та незамінним і людей у свою команду набирав, виходячи з цього. А, може, боявся, що підсидять... Як робочі одиниці – вони непогані, а от як самостійні величини... Зверніть увагу, що нікого з них він із собою у «Вестерн-Банк» не забрав. І здається мені, не з міркувань моралі, а просто тому, що тверезо оцінює їхні здібності.
А раніше ти цього не помічав? Тобі рапортували, що все відмінно, ти радів і займався власною роботою? Це урок на майбутнє. Добре, незамінних не буває, питання тільки в тому, скільки часу і грошей витратиш на пошуки заміни. У твоєму випадку – багато: на всіх роздрібних ринках, у тому числі і банківському, потреба в кредитуванні зростає високими темпами, ним намагаються займатися всі банкіри, в яких є вільні гроші, тому професіоналів з досвідом і знайти складно, і перекупити не дешево. Що, до речі, Іван про це думає?
Ми детально цю проблему не обговорювали. Висновки про результати роботи без Приймака пробити рано, перша серйозна розмова тет-а-тет у нас запланована на сьогоднішній вечір. Але його реакцію я в цілому передбачаю: він чекає лише потрібного результату, його не хвилюватимуть мої проблеми. Додаткових коштів на пошуки нового заступника він мені не дасть і на збільшення компенсації не погодиться. А кого я перекуплю на ту платню, за яку Приймак працював? Зрозуміло, що рік тому це була прийнятна сума, а зараз? Як я можу залучити необхідних людей? І часу майже немає, я і зараз не справляюся з роботою, а що буде далі?.. Загалом, якщо і бувають безвихідні ситуації, то це саме мій випадок. І звинувачувати нема кого, крім себе. Не помітив, не втримав, а найбільш неприємне – я починаю думати, що взявся за роботу, на якій не на сто відсотків розуміюсь. Я почав розглядати такий варіант, як доплачувати майбутньому заступникові із власної кишені, зважаючи на те, що сам довів справу до такого...
Слухай, ми не перший день знайомі. Тому каяття ти залиш для кого- небудь іншого. А якщо порада потрібна, то от що я скажу: по-перше, спробуй ще раз поговорити з Іваном і переконати його, що на ключових людях не
заощаджують. По-друге, пошукай на суміжних ринках: в РМСО або в консультантів. А може, і там, і там, оскільки у тебе дві різні проблеми. А по- третє, ти, на мою думку, перебільшуєш безвихідність свого становища. Не втрачай голови і, повторюю, спробуй поговорити з Якимчуком. Ситуація на ринку змінилася, він ставить на кредитування «фізиків», хоче зайняти відчутну частку ринку і не може не розуміти, що на ті гроші, що він пропонує, сьогодні можна знайти тільки вчорашнього студента. Шукай аргументи!
«А заодно й нове місце роботи», – подумав Приходько. – «На місці власника я б навряд чи зрадів, якби до мене член прийшов правління і почав розповідати, що не може працювати, тому що від нього пішла безцінна людина. Я б подумав, що треба безцінну людину повернути, а її начальника звільнити, якщо він без неї ні на що не здатний. Але, може, Шутому видніше? Все-таки за посадою та досвідом він до Івана ближчий, ніж я...».
КРАПКИ НАД «І»
Повернувшись у банк, Приходько приготувався вислухати звіт Петра Клименка, колишнього заступника Приймака, нині в.о. начальника відділу мережевого розвитку. Неприємних сюрпризів Олексій не чекав: він точно знав, що всі попередні переговори з передбачуваних спільних проектів Приймак провів, і Клименко мав лише подзвонити представникам однієї з найбільших торговельних мереж федерального рівня, пообідати з ними й «перебити руки». Але Петро з цим не впорався. Зустріч минула в «теплій і дружній» атмосфері, однак безуспішно, «їх генеральний директор вирішив не відмовлятися від тих банків, з якими вже співпрацює», – доповідав похнюплений Клименко. Говорить, що наш продукт їм дуже цікавий, але для початку він хотів би подивитися, як ми будемо працювати з іншими мережами їхнього рівня».
«Кадрова криза банківського ритейлу в наявності. Необхідність антикризового менеджера в особі нового заступника стає все більше очевидною», – похмуро подумав Олексій, випровадивши Клименка і з останніх сил намагаючись подивитися на ситуацію з гумором. «Навряд чи в тому, що трапилось, на сто відсотків винен Петро, – думав він. – «Переговори – річ
тонка». Але оптимізму всі ці міркування йому не додавали, особливо у світлі майбутньої зустрічі з Якимчуком.
А після зустрічі Приходько зрозумів, що приводів для оптимізму в доступному для огляду майбутньому в нього не передбачається. Позиція власника та голови правління «Алгоритму» була чіткою: курс банку залишається колишнім, як і завдання департаменту роздрібного бізнесу в частині планованої частки ринку, показників прибутковості, а також сертифікації; відповідальність за їхнє виконання лежить на Приходьку; штатний розпис і компенсаційні пакети працівників департаменту зберігаються незмінними.
Ситуація здавалася Олексієві безвихідною.
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
ЩоспонукалоПриймакаперейтинановуроботу?Чимцемотивовано?
Йому запропонували посаду керівника роздрібного блоку та компенсаційний пакет. Гордість, що саме йому запропонували цю посаду, а не Приходьку.
ЧогонезробивПриходькоприспілкуваннізПриймаком,щобтойзалишивсяпрацюватив «Алгоритмі»?
Не запропонував перспективну кар'єру.
Обов'язково повинні бути розроблені такі політики, як "порядок зарахування до кадрового резерву на керівні посади", "направлення перспективних працівників на навчання за рахунок організації", "переваги працівників організації у призначеннях на керівні посади", і ці політики не повинні бути лише декларативними. Інакше може виявитися, що перспективні працівники підуть із організації, не дочекавшись підвищення.
Чиуспішнимєкорпоративнеуправліннякерівництвакомпаніївційситуації?
Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обставин, що укладаються, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом із своєю організацією, збільшити платню працівникам щоб їх не переманювали інші фірми. А також володіти в достатній мірі елементами загальної культури, для того, щоб засвоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Керівник, який володіє корпоративною культурою, повинен бути постійно стурбований удосконалюванням системи управління і підвищенням адаптаційних можливостей організації.
Чи відповідають принципи управління компанією принципамкорпоративного управління?
Ні, не відповіжають.
РозробітьоптимальнусхемудійПриходькананайближчийперіод.Відповідьоформітьяк пропозиції.
Вдосконалення стилю керівництва: делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності; залучення працівників до прийняття управлінських рішень; чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.
Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості: винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи; перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.
Оптимізація навчання: проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.
Впровадження прогресивної кадрової політики: добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити; призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам; переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.
Приділення адекватної уваги до робочого оточення: переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи; розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.
Побудова системи внутрішнього Я: нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій; створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета.
Рекомендовані джерела:
Принципи корпоративного управління України. – К. : ДКЦПФР, 2004.
Брейли Р. Принципы корпоративных фінансов : учебник / Р. Брейли, С. Майерс. – СПб. : Олимп-Бизнес, 2008.
Корпоративне управління : підручник / Т. Л. Мостенська, В. О. Новак, М. Г.Луцький, Ю. Г. Симоненко. – К. : Сузір’я, 2007.
Спивак В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб. : Питер, 2001.
Корпоративне управління та річна звітність емітент цінних паперів [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.corporation.com.ua.
Міжнародна фінансова корпорація [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.2.ifc.org/ukraine/ucdp.