Ім'я файлу: Современные технологии управления персоналом.docx
Розширення: docx
Розмір: 135кб.
Дата: 17.06.2020
скачати
Пов'язані файли:
Теорія ХАОСУ.docx
1 Титул диплома.pdf
Розширення: docx
Розмір: 135кб.
Дата: 17.06.2020
скачати
Пов'язані файли:
Теорія ХАОСУ.docx
1 Титул диплома.pdf
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
«ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»
Факультет економічний
Кафедра організації виробництва та управління персоналом
напрям підготовки 6.030601 «Менеджмент»
спеціальність 7.03060101 «Менеджмент організацій і адміністрування»
Реферат з дисципліни «Сучасні технології в менеджменті»
Варіант 9
Виконав:
Студент гр. ЕКЗ 41М
Лисиця Д. О.
Перевірив:
Матросов О. Д.
Харків 2016
Содержание
Вступление 3
1.Доверие и его влияние на персонал 4
1.1. Теоретические сведения о доверии 4
1.2.Доверие как категория управления человеческими ресурсами 5
1.3. Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера: 5
2.Методика оценки доверия к персоналу 9
3.Доверие и обратная реакция персонала 14
3.1. Обратная связь 14
3.2. Факторы укрепления доверия 15
Выводы 19
Список использованной литературы 20
Вступление
Мир развивается и постоянно идёт вперёд. Мы живём в информационную эру новейших технологий, вследствие чего, должны идти в ногу со временем. Не исключение и менеджмент. В менеджменте постоянно появляются новые методы работы, новые принципы организации персонала, используются иные подходы. Именно поэтому, предмет «Современные технологии в менеджменте» является, в наше время, просто необходимым.
Подходы и технологии, изучаемые нами, позволяют улучшить качество работы с персоналом, сделать эту работу более эффективной. В данном докладе поднимается тема, связанная с доверием. Как доверие влияет на персонал, стоит ли пользоваться доверительными методологиями, или нет. Как можно оценить доверие к персоналу, и происходит ли обратная реакция со стороны персонала.
Тема очень важна, потому что, многие эксперты, считают доверие и использование методик, построенных на доверии в менеджменте, основой и залогом добросовестного и качественного труда.
Доверие и его влияние на персонал
Теоретические сведения о доверии
Понимание важности доверия для успеха менеджмента и результативности организационной деятельности привело к тому, что к началу 1970-х гг. был выработан ряд подходов к исследованию этого феномена. Доверие рассматривают как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми [2] или как необходимость риска ради достижения своих целей [3]. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения с рисками. Многие исследователи сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии другим людям, которые выражаются в результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями [4]. Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.
Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер [5], что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.
Доверие как категория управления человеческими ресурсами
Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания», и связывается с такими понятиями, как «порядочность», «честность» и «проявление заботы». На практике измерение данных компонентов доверия вызывает трудность. Это не существенно при иррациональном принятии решения, но важно в контексте управленческой деятельности, где доверие есть результат рационального решения, принимаемого на основе исследования фактов, поддающихся измерению. Поэтому имеет смысл уточнить понятие «доверие». Доверие - это готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.
1.3. Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения менеджера:
1) информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;
2) открытость сознания менеджера для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность менеджеров о деятельности подчиненных;
3) предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.
Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:
1) особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);
2) особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;
3) особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.
Внутренние факторы детерминируют психологическую готовность, расположенность человека оказывать доверие другим людям. Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим людям не выгодно вести себя вопреки ожиданиям. Таким образом, можно выделить ключевые факторы доверия (Рис 1). Кроме того, можно сформулировать условия доверия персонала к руководителю (Рис 2).
Рис 1. Ключевые факторы доверия
Рис 2. Условия доверия персонала к руководителю
Методика оценки доверия к персоналу
В 2003 г. было проведено исследование доверия между менеджментом и персоналом среди менеджеров холдинга, находящегося в условиях проведения организационных изменений, направленных на развитие бизнеса и совершенствование менеджмента. Целью исследования было выявление проблем в данной области для их последующего разрешения и оптимизации использования человеческих ресурсов. Исследование проводилось по авторской методике, включающей:
1) оценку факторов, ограничивающих доверие между менеджментом и персоналом;
2) оценку индивидуальной готовности менеджера оказывать доверие подчиненным;
3) оценку сложившегося уровня доверия между менеджментом и персоналом.
Оценка факторов, ограничивающих доверие между менеджментом и персоналом, предполагала анализ действующей в компании политической системы, систем контроля, управления персоналом, стимулирования, информации и коммуникации, технической системы, социально-психологического климата и лидерства в подразделении, личности и индивидуальных усилий менеджера. При этом определялись факторы, ограничивающие доверие менеджера подчиненным и доверие подчиненных менеджеру. Оценка индивидуальной готовности менеджера к оказанию доверия была направлена на определение рисков, связанных с доверием, отношения менеджеров к своей зависимости от подчиненных, основных характеристик менеджеров, детерминирующих его готовность к оказанию доверия подчиненным. Объектом оценки существующего уровня доверия были отношения между менеджерами и подчиненными в рамках выполнения ими своих должностных обязанностей. Выбор критериев оценки доверия детерминирован его основными компонентами: информацией, влиянием и контролем.
В выборочном опросе приняли участие менеджеры всех уровней организационной иерархии (из 26 менеджеров высшего звена в исследовании приняли участие 20 респондентов; из 180 менеджеров среднего звена 46, из 450 менеджеров низшего звена 21 респондент). Группу респондентов в основном составляли менеджеры, которые в дальнейшем должны были повышать квалификацию в области управления персоналом. Также в исследовании участвовала экспертная группа рядовых сотрудников холдинга (24 респондента), которая оценивала готовность менеджеров к оказанию доверия подчиненным. Опрос включал самостоятельную работу респондентов с инструментариями и собеседование, направленное на прояснение и уточнение информации.
Полученные результаты свидетельствуют об актуальности внимания к вопросам доверия между менеджментом и персоналом. Подавляющее число респондентов не удовлетворены существующим уровнем доверия (табл. 1). Зафиксированы существенные различия оценок удовлетворенности среди представителей различных групп менеджеров. Так, если подавляющее большинство менеджеров высшего и среднего звена не удовлетворены уровнем доверия, то оценки представителей низшего звена разделились практически поровну. Эта дифференциация, по-видимому, объясняется существующими различиями в возможностях использования потенциала межличностного общения. Менеджеры низшего звена имеют широкие возможности определять степень доверия посредством межличностных отношений, в то время как менеджеры среднего и высшего звена более зависят от действующих правил, норм и процедур. Существующий уровень доверия между менеджментом и персоналом представители всех групп менеджеров оценили как приближающийся к среднему (табл. 2). При этом минимальное значение было зафиксировано в оценке доверия в сфере контроля менеджерами низшего звена (средний балл составил 1,54). В целом же уровень доверия ниже среднего или приближающемся к нему недостаточен, особенно в условиях проведения организационных изменений, успех и темпы которых напрямую зависят от характера отношений между менеджерами и подчиненными.
Выражая неудовлетворенность существующим уровнем доверия, менеджеры всех рангов тем не менее высоко оценивают собственную готовность к доверию (табл. 3). Однако оценки подчиненными готовности своих руководителей к доверию имеют противоположную направленность большинство считают ее низкой. Это противоречие, если оно не будет своевременно разрешено менеджментом посредством развития взаимопонимания, согласия и открытости, может стать серьезной проблемой при проведении изменений. В качестве факторов индивидуальной готовности к доверию респонденты отмечали регулярность контактов и эффективность обратной связи, степень индивидуальной возможности влиять на ситуацию и личностный характер. Однако в ходе собеседования большинство респондентов признались, что несмотря на неудовлетворенность существующим уровнем доверия и индивидуальную готовность менеджеров к оказанию доверия персоналу, они не видят организационных возможностей для его значительного развития.
Таблица 1. Удовлетворенность существующей степенью доверия между менеджментом и персоналом (в абсолютных величинах)
| Группа респондентов | Результаты оценки | |
| Неудовлетворительная | Удовлетворительная | |
| Топ-менеджеры | 15 | 5 |
| Менеджеры среднего звена | 39 | 7 |
| Менеджеры низшего звена | 11 | 10 |
| Всего | 65 | 22 |
Таблица 2. Оценка уровня доверия менеджеров подчиненным (в средних баллах)
| Группа респондентов | Элементы доверия | Средний балл оценки (баллы доверия: 1 низкое, 2 среднее, 3 высокое) |
| Топменеджеры | Информация | 1,97 |
| | Влияние | 1,99 |
| | Контроль | 1,86 |
| Менеджеры среднего звена | Информация | 1,76 |
| | Влияние | 1,90 |
| | Контроль | 1,95 |
| Менеджеры низшего звена | Информация | 1,97 |
| | Влияние | 1,87 |
| | Контроль | 1,54 |
Таблица 3. Оценки готовности менеджеров к оказанию доверия (самооценки менеджеров и оценки подчиненными, в абсолютных величинах)
| Группа респондентов | Степень готовности | ||
| | Низкая (0-20 баллов) | Средняя (20-40 баллов) | Высокая (40-60 баллов) |
| Топ-менеджеры | 2 | 2 | 16 |
| Менеджеры среднего звена | 5 | 13 | 28 |
| Менеджеры низшего звена | 0 | 9 | 12 |
| Подчиненные | 14 | 6 | 4 |
Менеджеры по-разному оценивают влияние факторов, ограничивающих доверие между менеджментом и персоналом. В качестве ограничителей доверия подчиненным респонденты из числа топ-менеджеров называли низкий личностный авторитет менеджеров, их пассивную позицию, отсутствие инициативы и нежелание выйти за рамки инструкций при выполнении заданий. Менеджеры среднего звена обращали внимание на сжатые сроки выполнения заданий, высокую степень персональной ответственности за результат; низшего звена на отсутствие полномочий, технические и информационные ограничения. Что же касается факторов доверия, подчиненных менеджменту, то здесь топ-менеджеры отмечали действующую в организации техническую систему, недостаток информации и обратной связи, руководители среднего и низшего звена кадровую политику в организации и опасения потерять работу. Кроме того, менеджеры среднего звена обращали внимание на недостатки системы информации и коммуникации, а низшего на недостаток положительных стимулов и проблемы обратной связи.
В целом, результаты данного исследования позволяют заключить, что основными проблемами развития доверия между менеджерами и персоналом являются расхождение индивидуальных и групповых ожиданий в отношении доверия к себе, психологической готовности оказывать доверие другим и осознания объективных барьеров для его развития. Разрыв между индивидуальными/групповыми ожиданиями доверия и готовностью его оказывать находит выражение в двойных стандартах, различиях оценок происходящего в зависимости от личных интересов. Противоречие между готовностью к доверию и возможностями действующих систем организации связано, в частности, с недостатками коммуникативных и информационных систем, которые затрудняют развитие доверия между рядовыми работниками и менеджерами среднего и высшего звена. Проблемы недостатка доверия между менеджментом и персоналом также обусловлены низким личностным авторитетом и пассивной позицией менеджеров, их безынициативностью и нежеланием выйти за рамки инструкций при выполнении заданий. Понимание менеджментом важности мониторинга уровня доверия и выявления проблем в этой области, а также умение профессионально осуществлять оптимизацию доверия становятся ключевыми факторами конкурентных преимуществ компании и успеха проведения изменений. Регулярное изучение уровня и проблем доверия, детальный анализ результатов таких исследований могут способствовать глубокой диагностике организационных проблем и выявлению потенциальных направлений совершенствования управления.
Доверие и обратная реакция персонала
3.1. Обратная связь
Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь. Обратная связь позволяет оценить правильность информации, передаваемой руководителями, ее восприятие работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.
Доверие должно стать основополагающим принципом взаимоотношений между различными структурными подразделениями компании. Тем самым устраняется один из основных недостатков традиционных структур управления, когда возникают противоречия между различными подразделениями, препятствующие обмену информацией между ними и согласованию усилий по решению общих задач. Доверие подразделений друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.
В условиях расширения экономических связей и укрепления договорных отношений чрезвычайно важно доверие компаний к партнерам по деловым связям. То и дело возникают ситуации, когда предприниматели не доверяют чиновникам, а работники предприятий – своим руководителям. Взаимное доверие складывается на протяжении определенного времени и предопределяется либо репутацией компании – партнера на рынке, либо долгосрочностью и устойчивостью договорных отношений, гарантирующих от каких-либо неожиданностей и срывов в деловых связях. Доверительные отношения компаний друг к другу находят свое воплощение в форме и содержании заключаемых контрактов, характере вносимых в них предложений, сроках и форме реализации контрактов, форме оплаты. В странах с развитой рыночной экономикой, с устойчивой хозяйственной, правовой и культурной средой отношения между предпринимателями, которые поддерживают длительные партнерские связи, зачастую строятся вообще без письменных контрактов, на основе только устных договоренностей. При отсутствии доверительных отношений между компаниями партнеры могут требовать гарантий совершения сделки со стороны третьих лиц. В свою очередь, гарантии третьих лиц, которыми могут выступать как финансовые институты (банки, финансовые компании, пенсионные и инвестиционные фонды и т. д.), так и другие компании, во многом зависят от репутации, которой пользуются компании, запрашивающие данные гарантии.
В современных условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.
Из этого следует, персонал хочет, чтобы ему доверяли, и в свою очередь, готов доверять руководителю. Поэтому, мы можем выделить основные факторы укрепления доверия.
3.2. Факторы укрепления доверия
Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;
иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
иметь собственные публикации в профильных изданиях;
побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
сделать информацию о своих профессиональных достижениях доступной для сотрудников (главное условие при этом – не рекламировать себя напрямую; например, можно просто повесить диплом о повышении квалификации на стене в своем кабинете).
Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит – и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами – честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:
четко и ясно формулируйте цели организации и ее подразделений, а также задания для исполнителей;
четко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность при необходимости убедить руководство их изменить;
давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Выводы
Поработав над данной темой, можно сделать выводы, что доверие является основополагающей составляющей любого рабочего процесса, как с рядовым персоналом, так и на более высоком уровне. Доверие имеет составляющие элементы, которые оказывают на него влияние. Оно имеет огромную реакцию со стороны служащих, а также имеет факторы способные его усилить.
При правильном подходе доверие станет сильнейшим инструментом по управлению людьми, так как увеличит их мотивацию и позволит им получать больше удовольствия от работы, а это очень важно. При всей простоте метода, на первый взгляд, есть определённые сложности, так как получать доверие нужно долго и сложно, а вот потерять его можно быстро. Тут следует быть очень осторжными.
К сожалению, обращаясь к проведённым исследованиям, можно сказать, что этот инструмент, пока ещё, используется далеко не везде, и взят на вооружение только самыми прогрессивными управляющими. К счастью, тенденция использования этого метода увеличивается.
Список использованной литературы
Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. М.: ТЕИС, 2002.
Clifford С. Cooperation, trust, and perceived intentions in a 2 person game // Dissertation Abstracts International. 1971. № 32 (5-a). P. 2797-2798.
Deutsch M. Trust and suspicion // Journal of Conflict Resolution. 1968. № 2. P. 265-279.
Lillibridge J.R., Lundstredt S. Some initial evidence for an interpersonal risk theory // Journal of Psychology. 1967. № 66. P. 119-128.
Скотт К. Психология оценки и принятия решений. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1998.
Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации. Результативность. Порядочность. Проявление заботы. М.: Дело, 2000.
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003.