Реферат
на тему
“Бюджетування як інструмент оперативного фінансового контролінгу”
Підготувала
студентка IV курсу
групи ФК-41
Хохонік Каріна
Острог, 2022
Бюджетування – це процес складання бюджетів і контроль за їх виконанням. Бюджет – це фінансовий план на конкретний період, погоджений з виробничою діяльністю підприємства, мета якого виражена в показниках звітності у грошовому вираженні та взаємозв'язку із зобов'язаннями [3].
Бюджетування – це частина управлінського обліку й загальної технології управління, що забезпечує підприємствам можливість отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами.
Сутність бюджетування полягає у плануванні діяльності підприємства відповідно до встановлених цілей, яке втілюється в конкретних показниках бюджетів, спрямованих на виконання конкретних завдань [1].
Бюджети – це плани майбутніх операцій, виражені у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках. Це засіб здійснення контролю, для чого фактичні дані порівнюють із запланованими.
Бюджети містять інформацію, необхідну для прийняття управлінських рішень з метою підвищення ефективності діяльності підприємства, оцінки діяльності менеджерів усіх рівнів, забезпечення ефективного використання фінансових, трудових, матеріальних та інших ресурсів [6].
Характерними ознаками бюджетування є:
короткостроковість;
високий рівень конкретизації;
внутрішня спрямованість;
тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.
Бюджет – оперативний фінансовий план, який, як правило, складають за рік, що відображає вхідні і вихідні грошові потоки з операційної, фінансової та інвестиційної діяльності. На практиці використовують два види бюджетів – поточний і капітальний.
Підприємство самостійно обирає форму бюджету, але формується він на основі певної процедури, яка визначає процес бюджетування.
Бюджетне планування на підприємстві складається з трьох етапів:
1) підготовка до планування;
2) планування;
3) розроблення бюджетів;
4) контроль за виконанням бюджетів.
В залежності від періоду, на який складаються бюджети, вони бувають: річними, піврічними, квартальними, місячними, тижневими і денними. Значно рідше трапляються бюджети, складені на значно довший період часу [4].
До типових методів оперативного контролінгу можна віднести:
• поточні розрахунки фінансових результатів у розрізі окремих продуктів, центрів відповідальності, підприємства у цілому;
• CVP-аналіз;
• аналіз чистих грошових потоків;
• АВС-аналіз;
• поточні інвестиційні розрахунки[5].
Ознаками бюджету як економічної категорії є:
– історичність – бюджет як категорія склався історично, мав свої специфічні риси зародження в різних країнах, які виявляються і в сучасних умовах;
– плановість – основою функціонування бюджету є його плановий характер; – юридичний характер – бюджет має силу нормативного акта.
– строковість – бюджет складається і функціонує протягом певного періоду.
Основними цілями складання бюджетів є:
– розроблення концепцій ведення бізнесу: планування фінансово-господарської діяльності на визначений період, оптимізація витрат і прибутків, погодження діяльності різних підрозділів підприємства;
– доведення планів до керівництва різних рівнів;
– мотивація керівників у кожному центрі відповідальності на досягнення цілей підприємства;
– контроль і оцінка ефективності роботи керівників шляхом порівняння фактичних витрат з нормативами;
– виявлення необхідності в грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.
Бюджети, що дуже важливо для контролінгу, сприяють координації, тобто уловлювання і балансуванню всіх факторів виробництва в розрізі цехів і функціональних відділів для досягнення організацією накресленої мети. Це здійснюється шляхом:
наявності добре складеного плану, оскільки виконавцям необхідно погоджувати взаємовідносини між окремими операціями і компанією в цілому;
розширення мислення окремих керівників, що допомагає ліквідувати підсвідомі здатності працівників, які управляють збутом чи виробництвом;
вияву слабких ланок в організаційній структурі, проблем комунікацій, закріплення відповідальності виконавців.
Контролінг спирається на систему бюджетів, що дозволяє керівнику заздалегідь оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку підприємств і уникнути кризової ситуації.
Одним із найважливіших завдань системи оперативного контролінгу на підприємстві є розробка, аналіз і контроль бюджетів.
Бюджетування, як метод управління, за свій цикл виконує функції планування діяльності підприємства в цілому і за його підрозділами, підсумовування всіх колективних пропозицій, розробки проектів бюджетів, розрахунку варіантів плану, внесення коригувань, кінцевого затвердження планів і обліку умов, що змінюються.
Переваги бюджетування проявляються в примусовому короткостроковому і довгостроковому плануванні ресурсів підприємства, поведінки конкурентів і особливо поточного та проектованого ринкового попиту продукції.
Складання бюджетів переслідує такі цілі:
розробку концепції ведення бізнесу:
планування фінансового — господарської діяльності підприємства на визначений період;
оптимізацію витрат і прибутку підприємства;
координацію — узгодження діяльності різноманітних підрозділів підприємства;
комунікації— доведення планів до відома керівників різних рівнів;
мотивацію керівників на місцях для досягнення цілей організації;
контроль і оцінку ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;
виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізацію фінансових потоків.
Важливо, щоб для забезпечення ефективної роботи по складанню бюджету застосовувалися відповідні адміністративні процедури, які повинні бути пристосовані до вимог організації, але загальне правило полягає в тому, що компанія повинна встановити процедури прийняття бюджетів і забезпечити менеджерам відповідну допомогу службовців апарату у їх підготовці.
Планово-фінансова комісія повинна складатись із спеціалістів, які представляють собою повні сегменти компанії. Головне її завдання — забезпечення прийняття реалістичних бюджетів і їх відповідна координація. Вона повинна призначити менеджера, який буде керувати складанням бюджетів. Як правило, це бухгалтер. Ного роль полягає в координації окремих бюджетів в узагальнений бюджет організації для того, щоб планово — фінансова комісія при складанні бюджету могла бачити вплив окремих бюджетів на організацію бюджетів в цілому.
Бухгалтерський персонал надає допомогу менеджерам в підготовці бюджету, забезпечує інформацією щодо минулих періодів. Бухгалтери не визначають змісту бюджетів, але надають цінні консультаційні і технічні послуги менеджерам.
Інструкцію з розробки бюджетів повинен розробляти бухгалтер. Необхідно, щоб у ній були описані цілі і процедури складання бюджетів. Вона має бути корисним довідниковим посібником для керівників, які відповідають за складання бюджетів. Додатково до інструкції може бути включено графік, який визначає точний порядок складання бюджетів і дати, до яких вони мають бути представлені планово — фінансовій комісії.
Розрізняють такі найбільш важливі етапи складання бюджету:
Повідомлення основних напрямків розвитку підприємства особам, які відповідають за розробку бюджетів (крім відділу контролінгу, в розробці бюджетів повинні брати участь керівники даних підрозділів, а також інші економічні служби підприємства).
Визначення факторів, які обмежують випуск продукції*.
Підготовка програми збуту.
Початкова підготовка бюджету.
Обговорення бюджетів з вищим керівництвом.
Координація і аналіз розглянутих бюджетів.
Кінцеве затвердження бюджетів.
Аналіз бюджетів.
Як і будь-яке явище, бюджетування має свої позитивні та негативні сторони.
Переваги бюджетування:
планування бюджетів структурних підрозділів дає більш точні передбачувані обсяги і структуру затрат;
затвердження місячних (квартальних, річних) бюджетів надає структурним підрозділам більшу самостійність у витрачанні фонду оплати праці, що підвищує матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
спрощення системи контролю бюджетних коштів дає змогу скоротити непродуктивні витрати робочого часу економічних служб підприємства;
вводиться більш суворий режим економії затрат і фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з економічної кризи;
справляє позитивний вплив на мотивацію та настрій колективу;
дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригуючі зміни.
дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
дозволяє вдосконалювати процес розподілу ресурсів;
сприяє процесам комунікацій;
допомагає менеджерам нижчого рівня зрозуміти свою роль в організації;
дозволяє співробітникам — початківцям зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися у новому колективі;
служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
різноманітне сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди спроможні допомогти вирішити повсякденні, поточні проблеми, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов, крім того, не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);
складність та висока вартість бюджетування;
якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не справляють практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються як засіб для оцінки діяльності працівників та відстеження їх помилок.
бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протистоять цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження і т. д., що призводить до конфліктів, викликає стан, страху, а відповідно, знижує ефективність роботи;
протиріччя між досягненням цілей і їх стимулюючим ефектом; якщо досягнути поставлені цілі досить легко, то бюджет не мас стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягнути цілей досить складно, стимулюючий ефект зникає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей [2].
Крім цього, у процесі бюджетування підприємства можуть підстерігати так звані "підводні камені":
політичні інтриги, які можуть вплинути на розподіл ресурсів;
конфлікти між менеджерами підрозділів і відділом контролінгу;
завищення потреби в ресурсах;
поширення фальшивої інформації про бюджети по неформальних каналах.
Висновки. Отже, оперативний контролінг включає у себе такі важливі інструменти, як розрахунок і планування фінансових результатів (доходів і витрат) та платоспроможність (грошових над- ходжень і видатків), які інтегруються в систему бюджетування. Основою оперативного контролінгу є оперативне планування (бюджетування) та бюджетний контроль.
Контролінг охоплює весь процес управління – від стратегічного рівня (стратегічний контролінг) до оперативного (оперативний контролінг) та аналізу досягнення цілей підприємства. Одним з інструментів оперативного контролінгу є бюджетування.
В сучасних умовах господарювання, бюджетування, як інструмент контролінгу, має стати більш динамічною гнучкою системою, яка забезпечить підприємству ефективну діяльність.
Оскільки бюджетування – це управлінський інструмент, який спрямований на розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цілей підприємства за умови їх ефективного використання, лише завдяки професійному управлінню можна досягти успішності та процвітання підприємства. Тому питання бюджетування на підприємстві потребує подальшого вивчення й уточнення з урахуванням потреб сьогодення.
Список використаних джерел:
Білик М. Бюджетування у системі фінансового планування. Фінанси України. 2003. № 3. С. 97–109.
Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки. Pidru4niki. URL: https://pidru4niki.com/12920522/finansi/byudzhetuvannya_instrument_operativnogo_kontrolingu_yogo_perevagi_nedoliki (дата звернення: 07.06.2022).
Василенко В. Антикризове управління підприємством : навч. посіб. 2-ге вид. Київ : Центр навчальної літ., 2005. 504 с.
Колисник М. Фінанси. стратегії, з якими перемагають. Київ : Максимум, 2006. 332 с.
Лісовська О. Бюджетування в системі ефективного управління підприємством. Економіка та підприємництво. 2015. № 20. С. 283.
Нападовська Л. Управлінський облік: суть, значення та рекомендації щодо його використання в практичній діяльності вітчизняних підприємств. Бухгалтерський облік і аудит. № 8-9. С. 50–62.