1   2   3
Ім'я файлу: МВ_Основи_менеджменту_КРредакция.doc
Розширення: doc
Розмір: 280кб.
Дата: 14.03.2021
скачати
Пов'язані файли:
КВЗУ.docx
Анотація.docx

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Харківський національний автомобільно-дорожній університет


МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

до виконання курсової роботи

з дисципліни «Менеджмент» .

для студентів спеціальності 073 «Менеджмент»

Затверджено методичною

радою університету,

протокол №___ від______

Харків ХНАДУ 2019

ХАРКIВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ АВТОМОБIЛЬНО-ДОРОЖНIЙ УНIВЕРСИТЕТ

До друку та в свiт дозволяю

Заступник ректора Д. М. Клец

Методичні вказівки до ВИКОНАННЯ курсової роботи

з дисципліни «Менеджмент» для

студентів спеціальності 073 «Менеджмент»

Всi цитати, цифровий, Затверджено

фактичний матерiал та методичною радою

бiблiографичнi данi унiверситету,

перевiренi, написання

одиниць вiдповiдає протокол №_________

стандартам від ____________20___р.


Укладач: Л.М. Ачкасова


Вiдповiдальний за випуск О.М.Криворучко

Харків ХНАДУ 2019
Укладач: Ачкасова Л.М.
Кафедра управління та адміністрування

ЗАГАЛЬНІ ВИМОГИ ДО ВИКОНАННЯ КУРСОВОЇ РОБОТИ
Виконання техніко-організаційних розрахунків, розробка структури керування організацією й обґрунтування прийнятих управлінських рішень - важливий етап навчального процесу, коли студент не тільки закріплює свої теоретичні знання, але і набуває навичок економічного обґрунтування прийнятих рішень. Студент повинен навчитися користуватися довідковою літературою, вміло сполучати практичні навички з теоретичними знаннями, отриманими в процесі вивчення спеціальних дисциплін в університеті.

Курсова робота оформлюється у вигляді записки обсягом 35-55 сторінок із необхідними розрахунками, таблицями, графіками, додатками. Записка повинна бути виконана грамотно на листах стандартного формату. Починається записка з титульного листа (Додаток А).

Формули необхідно розшифрувати.

Усі таблиці і рисунки в тексті слід пронумерувати і озаглавити.

В записку включається список використаної літератури з вказівкою авторів, назви джерела, місця видання, видавництва, року видання, кількості сторінок.

Після титульного листа розміщується завдання на курсову роботу, далі зміст, який включає перелік усіх розділів з вказівкою сторінок.

Вихідні дані для виконання роботи задаються викладачем в завданні на виконання курсової роботи. Використовуються також літературні джерела, конспекти студента й інші матеріали.

При виконанні курсової роботи передбачаються консультації. Готову роботу студент передає для перевірки, після чого захищає перед викладачем.
ЗМІСТ КУРСОВОЇ РОБОТИ
Розробка системи управління об'єктом має складатися з таких розділів (підрозділів):

  1. Обґрунтування доцільності створення фірми

  2. Вибір типу структури об'єкта

  3. Критерії функціонування об'єкта

  4. Технологія керування об’єктом

Висновки

Література

Додатки

У вступі слід коротко сформулювати, які задачі необхідно вирішити в умовах ринкових відносин з урахуванням підвищення продуктивності, зменшення витрат на виробництво, постійного удосконалювання системи керування для реалізації поставленого завдання.

Висновки у роботі повинні бути конкретними, мати чисельне вираження отриманих показників.

Додаткові матеріали (схеми, малюнки, документи, фотографії), що не ввійшли до тексту основної частини роботи, включають в додаток.

Вид діяльності, для якого буде виконуватися курсова робота обирають за варіантом, що вказується в завданні на виконання курсової роботи.

Перелік видів основної діяльності:

  1. Перевезення пасажирів у місті

  2. Перевезення пасажирів у передмісті

  3. Перевезення сільськогосподарських вантажів

  4. Перевезення пасажирів у міжміському повідомленні

  5. Міжнародні перевезення пасажирів

  6. Перевезення будівельних вантажів

  7. Перевезення вантажів дрібними партіями

  8. Перевезення промислових вантажів

  9. Перевезення продуктів харчування

  10. Технічне обслуговування автомобілів

  11. Фарбування автомобілів

  12. Таксомоторні перевезення пасажирів

  13. Комп'ютерна діагностика автомобілів

  14. Мийка автомобілів

  15. Здавання автомобілів в оренду

  16. Капітальний ремонт автомобілів

  17. Автозаправні роботи

  18. Туристичні перевезення

  19. Перевезення довгомірних вантажів

  20. Перевезення навалювальних вантажів

  21. Перевезення рідких будівельних вантажів

  22. Виготовлення запчастин

  23. Ремонт агрегатів автомобілів

  24. Маршрутні-перевезення пасажирів мікроавтобусами

  25. Посередницька діяльність (продаж автомобілів, палива)




  1. ОБҐРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ СТВОРЕННЯ ФІРМИ


Послідовність розробки питань підрозділу викладено нижче.


    1. Опис підприємства і його продукту


При описі підприємства і його продукту слід висвітити такі аспекти:

  • організаційно-правова форма підприємства, чим вона характеризується;

  • місце розташування і назва підприємства;

  • основні установчі та реєстраційні документи, що необхідні для початку функціонування підприємства;

  • розмір уставного капіталу;

  • основні цілі, які ставить перед собою підприємство;

  • основний продукт(послуга), що буде вироблятися даним підприємством;

  • основні клієнти підприємства;

  • поточне забезпечення даного проекту;

  • основні власники підприємства;

  • які потреби споживачів буде задовольняти підприємство;

  • привабливі риси продукту;

  • унікальні характеристики продукту (послуги);

  • наявність додаткових супутніх продуктів (послуг);

  • наявність правових аспектів виробництва продукту (послуги):патенти, тортова марка або інше;

  • ключові фактори в конкурентній боротьбі;

  • система заохочування співробітників;

В описі підприємства і продукту потрібно вказати як розподіляється початковий капітал для організації роботи підприємства: доля коштів, що будуть витрачені на придбання транспортних засобів, обладнання, будівлю, або оренду приміщень для підприємства, обчислювальну техніку і т. ін. Бажано вказати тип і марки рухомого складу і обладнання, які використовуватимуться у виробництві послуг.


    1. Розробка сценарію діяльності підприємства


Сценарій майбутнього підприємства розробляється на трьох ключових моментах:

а)Загальна постановка. Визначається сфера можливої реалізації даної діяльності (наводиться перелік напрямків розвитку діяльності з урахуванням існуючих обмежень).

б) Перспективи розвитку. Розкривається, якою буде перспективний стан організації, якщо вона буде реалізовувати обраний напрямок.

в) Наша організація в 200.. році. Розкривається, якою може бути організація до визначеного терміну і як вона може досягнути описаного стану, якщо виходити з існуючого положення справ. При розробці сценарію студенти використовують схему постановки цілей підприємства.

Основні питання, які має розкрити сценарій:

  • Що фірма хоче запропонувати споживачу.

  • На якого споживача фірма орієнтується в майбутньому (Охопити всі можливі канали просування і збуту продукції).

  • На які технології фірма орієнтується (чи необхідно розробляти нові).

  • Який робочий клімат потрібно створити в організації для реалізації обраного виду діяльності.

Для вибору місії та цілей фірми аналізуються внутрішнє та зовнішнє середовище організації.
1.3 Аналіз зовнішнього середовища

При аналізі зовнішнього середовища студент визначає можливості та погрози зовнішньої середи відносно підприємства, що створюється. Для цього аналізують наступні фактори:

Економічні фактори. Деякі фактори в економічному навколишнім середовищі повинні постійно діагностуватися й оцінюватися (темпи інфляції, рівні зайнятості, ін.)

Політичні фактори. Керівництво повинне стежити за нормативними документами місцевих органів державної влади, обмеженнями по найманню робочої сили, можливістю одержання позички й ін.

Ринкові фактори. В аналіз ринку зовнішнього середовища входять численні фактори, які можуть зробити безпосередні впливи на успіхи й провали організацій (зміна демографічних умов, життєві цикли різних виробів і послуг, легкість проникнення на ринок, розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі).

Технологічні фактори. Зміни в технологічному зовнішнім середовищі можуть поставити організацію в безнадійне положення. Тому аналіз технологічного середовища допоможе врахувати зміни в технології виробництва, застосуванні ЕОМ у проектуванні й наданні товарів і послуг й ін.

Міжнародні фактори. Погрози й можливості можуть виникнути в результаті легкості доступу до сировинних матеріалів, діяльності іноземних картелів, змін валютного курсу й політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів або ринків.

Фактори конкуренції. Роблячи аналіз конкурента керівництво повинне відповісти на такі питання: що рухає конкурентом?, що робить конкурент?, що він може зробити?

Фактори соціального поводження. Ці фактори включають мінливі очікування, відносини й вдачі суспільства. Це можуть бути почуття стосовно підприємництва, роль жінок і національних меншостей у суспільстві, рух у захист споживачів. Часто саме соціальні фактори створюють самі великі проблеми для організації.

В кінці цього підрозділу побудувати таблицю 1.1.

Таблиця 1.1 - Аналіз можливостей та погроз зовнішнього середовища


Найменування фактору
Погрози
Можливості

Економічні






Політичні






Ринкові






Технологічні






Міжнародні






Фактори конкуренції






Фактори соціального поводження







1.4 Аналіз внутрішнього середовища
При аналізі внутрішнього середовища організації визначаються сильні та слабкі її сторони та оцінюються такі аспекти:

Маркетинг. При обстеженні цієї функції заслуговує на увагу 7 загальних областей для аналізу її дослідження:

1. Частка ринку й конкурентноздатність. Бажана частка ринку в % до його загальної ємності є істотною метою, що встановлюється й контролюється вищим керівництвом.

2. Розмаїтість й якість асортиментів виробів. Розмаїтість послуг чи товарів повинна бути перерахована.

3. Ринкова демографічна статистика. Товари або послуги для яких вікових груп виробляє і може виробляти підприємство.

4. Ринкові дослідження й розробки. Чи має підприємство розробки нових і кращих товарів і послуг, яких саме і чим вони приваблюватимуть клієнта.

5. Передпродажне й післяпродажне обстеження клієнтів. Ступінь цього аспекту відносно підприємства, що розробляється оцінюється за п’ятибальною шкалою. Ефективне й добротне обстеження допомагає продати більше товарів чи послуг, воно створює й зберігає лояльність клієнтів.

6. Ефективний збут, реклама й просування товару. Агресивна й компетентна група спеціалістів, що займаються збутом може виявитися коштовним надбанням фірми. Аналогічна й творчо спрямована реклама й просування товару служить гарним доповненням до асортиментів. Координація збуту, реклами й просування товару є істотною управлінською функцією.

7. Прибуток. Ступінь контролю за прибутком від різних товарів і послуг оцінити за п’ятибальною шкалою.

Фінанси (бух. облік). Цей аспект оцінюється по наступним складовим:

  1. Фінансова незалежність підприємства

  2. Ліквідність активів підприємства (Ліквідність – це здатність будь-яких засобів трансформуватися в кошти за максимально короткий час без істотних втрат вартості цих засобів)

  3. Ділова активність підприємства

  4. Платоспроможність

Операції. Для виживання фірми необхідний безперервний аналіз керування операціями (у вузькому змісті виробництвом).

Деякі ключові питання при аналізу функції керування операціями:

1. Чи можемо робити товари й послуги по більше низькій ціні, чим конкуренти? Чому?

2. Який доступ до нових матеріалів? Чи залежимо ми від одного або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є наше встаткування сучасним і чи гарне воно обслуговує?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення?

5. Чи піддана продукція сезонним коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасових звільнень робітників?

6. Чи можемо обслужити ті ринки, які не можуть обслужити наші конкуренти?

7. Чи маємо результативну й ефективну систему контролю якості?

8. Наскільки ефективний, спланований і спроектований процес виробництва?

Людські ресурси. При аналізі цієї функції повинні бути враховані наступні питання:

1. Який тип співробітників, що працюють у цей час в області бізнесу?

2. Які компетентність і підготовка вищого керівництва?

3. Чи маємо ефективну й конкурентноздатну систему винагород?

4. Чи спланований порядок наступності керівних посад?

5. Чи ефективно ми використаємо підготовку й підвищення кваліфікації керівників?

6. Чи є втрати провідних спеціалістів останнім часом?

7. Чи можна підвищити якість виробу й роботу співробітників шляхом використання кружків якості або участі працівників у керуванні?

Культура й образ корпорації. Атмосфера або клімат в організації називаються культурою корпорації. Вона відбиває переважні звичаї, вдачі й очікування в організації. Імідж корпорації - те враження, що створюється нею за допомогою співробітників, клієнтів і суспільної думки в цілому.

Результати по підрозділу звести в таблицю 1.2.
Таблиця 1.2 - Аналіз сильних і слабких сторін організації


Найменування аспекту
Слабкі сторони
Сильні сторони

Маркетинг






Фінанси






Операції (виробництво)






Людські ресурси






Культура і образ корпорації







1.5 Формулювання місії та визначення цілей організації
Після проведеного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації переходять до формулювання місії. Обрана місія повинна містити таке: вид підприємницької діяльності, якою займається фірма; зовнішнє середовище стосовно фірми; культура організації. Готовність колективу до змін.

Виконуючи цей етап, потрібно пам'ятати, що місія являє собою обґрунтовану загальну мету організації, чітко виражену, причину її існування.

Після формулювання місії організації приходять до визначення цілей першого рівня (стратегічних цілей).

Стратегічні цілі повинні бути чотирьох видів: економічна, організаційна, технічна і соціальна.

При цьому дотримуються вимог, запропонованих до формулювання цілей:

  • Цілі будь-якого рівня повинні бути визначеними в часі та кількісно;

  • Ціль вищого рівня повинна мати не менше двох підцілей;

  • Цілі повинні бути взаємопов’язаними;

  • Цілі повинні бути досяжними.

Далі по кожній стратегічній цілі визначаються тактичні (цілі другого рівня) та оперативні цілі (цілі третього рівня).
2ВИБІР ТИПУ СТРУКТУРИ ОБ'ЄКТА
Послідовність розробки питань підрозділу викладено нижче.
2.1. Вибір організаційної структури об’єкту
При виборі організаційної структури управління об'єктом описують функціональні, директивні, інформаційні і зворотні зв'язки. З цією метою на схемі організаційної структури управління об'єктом позначають усі типи зв'язків, виділяючи кожний із них або кольором, або характером лінії (пунктирна, суцільна і т.ін.). На підставі переваг і недоліків організаційних структур управління обґрунтовується вибір типу структури.
2.2. Розробка інфраструктури об'єкта
При визначенні елементів інфраструктури, з яким об'єкт управлінні буде взаємодіяти, необхідно врахувати всі сегменти інфраструктури і всі види діяльності об'єкта управління, тобто: організації - партнери; фірми-конкуренти, енергетичні підприємства, матеріально-сировинні структури, ринкові елементи інфраструктури, посередницькі товариства, фінансові та інвестиційні організації.

До елементів інфраструктури, що створюють загальне для всіх підприємств середовище функціонування належать: елементи державних організацій, структури, що реалізують політику оподаткування митних, акцизних зборів; регіональні структури влади.

Отримані дані заносять до таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 - Елементи інфраструктури об'єкта управління


Елемент інфраструктури
Складові елементу інфраструктури
Типи зв’язків

Організації - партнери
АТП 16327
Функціональний, інформаційний

Енергетичні підприємства
Харківобленерго, Комуночиствод, Укртелеком
Інформаційний, фінансовий, матеріальний потік


При дослідженні взаємозв'язків об'єкта управління з елементами інфраструктури необхідно врахувати всі видії зв'язків: функціональний, директивний, зворотній, інформаційний, фінансовий, матеріальний потоки.

Функціональний зв'язок виникає між об’єктами, що мають єдину ціль і працюють разом для її досягнення.

Директивний зв'язок виникає між підпорядкованими об’єктами від керуючого до керованого.

Інформаційний зв'язок виникає між будь-якими об’єктами в результаті обміну інформацією.

Зворотній зв'язок виникає як реакція на управлінський вплив. Як правило якщо є директивний зв'язок, то виникає і зворотній.

Фінансовий зв’язок виникає між об’єктами при розрахунках грошовими коштами.

Матеріальний потік характеризує потік товарів, послуг і т. ін.

На основі всіх отриманих даних будується схема інфраструктури управління.
2.3. Розподіл функцій управління
Для об'єкта управління (АТП, АРЗ і т.д.) визначають функції системи управління по підрозділам. Приклади комплексу функцій підрозділів АТП і окремих службових осіб наведені в [20].

Усім функціям надають значення G1, G2,… Gn. Після цього будується матриця парних порівнянь порівнюваної трудомісткості (табл. 2.2). Усі функції по черзі порівнюються одна з одною і отриману оцінку порівнюваної трудомісткості заносять до таблиці 2.2.

При цьому використовують такі значення трудомісткості:

2 - функція Б більш трудомістка, ніж А;

1 - функції по трудомісткості однакові;

0 – функція Б менш трудомістка, ніж А.

Після заповнення таблиці за кожним рядком розраховують суму значень і визначають коефіцієнти відносного порівняння трудомісткості функцій за формулою:
Ті = ∑Оі / n ,
де Ті – коефіцієнт відносного порівняння трудомісткості і-тої функції;

∑Оі – сума значень порівняльних оцінок для і-тої функції;

n– Кількість функцій, які порівнювались.

Відповідно із змістом функцій менеджера їх розподіляють між лід - менеджером і ко - менеджерами так, щоб складність, глобальність і значення функцій відповідала кваліфікації менеджера (табл.2.3).
Таблиця 2.3 - Розподіл функцій управління


Менеджер
Функції менеджера, порівняльна трудомісткість функцій

G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
G9
G10
G11
G12
G13
G14

Директор
1,1



0,3
1,2



0,4



0,7
1,8



0,5



1,9
1,3


Необхідно досягти того, щоб завантаження менеджерів за порівняльною трудомісткістю функцій була однакова.

Після цього підраховують коефіцієнт порівняльного завантаження менеджерів Кзав.

На основі проведеного розподілення функцій необхідно скласти функціональні діаграми, менеджерів та спеціалістів.

Таблиця 2.2 - Матриця порівнянь трудомісткості функцій
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
G9
G10
G11
G12
G13
G14
G15



/h

G1
1
1
2
0
1
0
1
2
0
1
1
2
0
0
0
12
12/15

G2
1
1













































G3
0



1










































G4
2






1







































G5
1









1




































G6
2












1

































G7
1















1






























G8
0


















1



























G9
2





















1
























G10
1
























1





















G11
1



























1


















G12
0






























1















G13
2

































1












G14
2




































1









G15
2







































1








2.4 Оцінка ефективності структури управління
Для характеристики ефективності структури об'єкта необхідно користуватися наступними методами.

Характеристика керованості (Ну):


де n - число виконавчих елементів (відділів, груп) вищого рівня;

- фактичне число підлеглих виконавчих елементів i-го рівня вищого елемента;

- нижча і вища межа норм контролю для елемента;

- кількість контактів i-го елемента (розраховується за формулою).

Норми керованості лінійного і функціонального управління:

  • Для лінійних керівників (начальників автоколон, бригадирів, керівників цеху) – 24-34 чол.

  • Для функціональних керівників (директора, заступників, начальників відділів і т.ін) – 4-10 чол.

Для розрахунків треба побудувати табл.2.4
Таблиця 2.4 - Розрахунок характеристики керованості


Найменування керівника
Фактичне число безпосередніх підлеглих (уф)
Нижча межа норм контролю (Nн)
Вища межа норм контролю (Nв)
Кількість контактів і-того елементу (уі)
уі2

Директор
3
4
10
½*3=1,5
2,25

Заступник з перевезень
10
4
10
1
1


Загальні діапазони управління


де - загальний діапазон управління;

- загальна чисельність працівників низових рівнів ієрархії управління;

- чисельність працівників на вищому рівні ієрархії управління.

Діапазони управління на кожному рівні його ієрархії:

де - діапазон управління на певному рівні ієрархії;

- численність працівників на певному рівні ієрархії;

- численність керівників на певному рівні ієрархії.

Коефіцієнт ланковості структури управління



де - коефіцієнт ланковості структури управління;

- кількість структурних підрозділів апарату управління на вищому рівні;

- кількість структурних підрозділів апарату управління на низовому рівні.

Наприкінці розділу роблять висновки.
3. Критерії функціонування об'єкта

Порядок виконання розділу викладений нижче



3.1 Визначення і оцінка ризиків за видами діяльності

Для визначення й оцінки ризиків основний вид діяльності розбивають на процеси і для кожного процесу визначають можливі ризики. Наприклад, можливо розбити на такі процеси: процес перевезення, реєстрація підприємства, взаємодія з постачальниками, взаємодія з клієнтами, взаємодія з фінансовими організаціями і т.і. Оцінка цих ризиків проводиться по трьохбальній шкалі: 1 бал - максимальний, 2 бали - середній, 3 бали - мінімальний ризик. Заповнюється таблиця приведеної форми ( табл. 3.1).

Після таблиці необхідно зробити висновки, які ризики є для підприємства найбільш суттєвими і як можна зменшити найбільш суттєві ризики.
Таблиця 3.1 - Визначення й оцінка можливих ризиків


Вид діяльності
Вид ризиків
Оцінки
Примітки

1. Процес перевезення пасажирів
Можливість ДТП
3
На підприємстві працю-ють висококваліфіковані водії, новий рухомий склад

Відмова від поїздки через низьку комфортабельність перевезення
2
На маршруті працює не-велика кількість автобу-сів, тому в часи пік відбу-вається переповнення автобусу

Відмова від поїздки через високу вартість проїзду
3
Наше підприємство пропонує ціни, нижче ринкових.



3.2 Розрахунок мультиплікатора Кейнса
В даному розділі розраховуються показники роботи підприємства за 5 років: чистий прибуток, фонд споживання і фонд інвестування, коефіцієнт споживання і коефіцієнт інвестування.

Чистий прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства, розраховується за формулою
V= ,
де К – капітал, тис. грн.

R- рентабельність, %

Чистий прибуток розділяється на два фонди: фонд споживання і фонд інвестування
V=A+C ,
де А - фонд інвестування, тис. грн.;

С - сума фонду споживання, тис. грн.

Далі розраховується коефіцієнт споживання, що показує частку прибутку, який йде на власні потреби (0< с <1).

Мультиплікатор Кейнса розраховується за формулою
,
Коефіцієнт інвестування розраховується за рівнянням
=1-с
Усі розрахунки зводяться в табл. 3.2


  1   2   3

скачати

© Усі права захищені
написати до нас