Організаційно культура як інструмент менеджменту. Організації як об'єкти управління

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
БУДІВНИЦТВА І АРХІТЕКТУРИ
Відокремлений структурний підрозділ
«Інститут інноваційної освіти
Київського національного університету будівництва і архітектури»
Кафедра будівництва та інформаційних технологій
КОНТРОЛЬНА РОБОТА
з навчальної дисципліни
«Менеджмент у будівництві» на тему
«
Організаційно культура як інструмент менеджменту.
Організації як об'єкти управління»
Виконав студент групи ПЦБ-22-2(м) напрямку підготовки: промислове та цивільне будівництво заочної форми навчання
Дерій Андрій Євгенович
Перевірив:
проф.. Белова Алла Іванівна
Київ 2022

3
Вступ
Ефективність діяльності компанії значною мірою визначається такими факторами: виробничі потужності, технології, персонал, його кваліфікація, фінансові ресурси, ноу-хау, потенціал розвитку. Поряд з ними до найбільш значущих факторів належить корпоративна (організаційна) культура, що виступає як система, яка складається з набору правил і стандартів, які визначають взаємодію і консенсус членів колективу, управлінських ланок, структурних підрозділів і ключових факторів розвитку компаній.
З погляду системного аналізу, організаційну культуру варто розглядати як характеристику, що визначає поводження і розвиток компанії як відкритої, цілеспрямованої системи, здатної еволюційно переходити з одного стану до
іншого.
Правильно сформульовану і побудовану організаційну культуру варто розглядати як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє координувати роботу всіх структурних підрозділів та окремих членів колективу для досягнення поставлених цілей у рамках обраної місії.
Відмінною рисою тієї чи іншої культури є порядок, у якому розміщуються її базові положення. Він визначає, яка політика і які принципи повинні переважати у випадку виникнення конфлікту між різними наборами припущень.
В основі організаційної культури лежать ті ідеї, погляди, основні цінності, що розділяються всіма членами компанії. Вони можуть бути абсолютно різними, в тому числі й залежно від того, що лежить в її основі:
інтереси компанії в цілому чи інтереси її окремих членів. Це ядро, що визначає все інше.

4
1. Поняття та характеристика організаційної культури
Організаційна культура – це набір найважливіших припущень, які приймаються членами організації і виражаються в заявленій організацією системі цінностей, що дають працівникам орієнтири щодо їхньої поведінки і дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через засоби духовного і матеріального внутрішньо організаційного оточення.
Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують та ідентифікують ту чи іншу культуру на макро-, і мікрорівні. Але конкретну організаційну культуру найбільш доцільно розглядати на основі таких характеристик:
• усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, а інші заохочують їхнє зовнішнє проявлення; в одних випадках незалежність і творчість проявляються через співробітництво, а в інших – через індивідуалізм, суперництво);
• комунікаційна система і мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації, “телефонного права”) різниться від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатура, жестикуляції відрізняються залежно від галузевої, функціональної і територіальної належності організації);
• зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі
(різноманітність уніформ і спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска та ін;
• що і як їдять люди, звички і традиції в цій сфері (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність місць для харчування на підприємстві; дотація на харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять працівники різних видів разом або окремо);
• усвідомлення часу як ресурсу, ставлення до нього і його використання (ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання

5 часового розпорядку і заохочення цього; моно хронічне чи полі хронічне використання часу);
• взаємовідносини між людьми (за віком і статтю, статусом і владою, мудрістю та інтелектом, досвідом і знаннями, рангом і протоколом, релігією та громадянством; ступінь формалізації відносин, шляхи вирішення конфліктів);
• цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір передбачень, очікувань відносно певного типу поведінки); що люди цінують у своєму організаційному житті (своє положення титули чи саму роботу) і як ці цінності зберігаються;
• віра в що-небудь і відношення до будь-чого (віра в керівництво, в успіх в свої сили, у взаємодопомогу, в етичну поведінку, в справедливість); ставлення до колег, до клієнтів і конкурентів, до зла і насильства, агресії; вплив моралі;
• процес розвитку працівників і навчання (бездумне чи усвідомлене виконання роботи; покладання на інтелект чи на силу; процедури інформування працівників; визнання чи відмова від примату логіки у міркуваннях, ідеях; абстракція і концептуалізація в мисленні чи заучування; підходи до пояснення причин);
• трудова етика і мотивація (відношення до роботи і відповідальність, поділ роботи, чистота робочого місця; оцінювання роботи і винагорода;
індивідуальна чи групова робота; просування по службі);
Перелічені характеристики культури організації разом відображають і надають змісту концепції організаційної культури.

6
2. Організаційна культура як інструмент менеджменту
Ще в стародавніх племенах існували свої правила та табу, які диктували правила та відношення між членами племені та сторонніми людьми. Сучасні організації також мають власну культуру, яка визначає як повинні та неповинні поводитись члени організації. В кожній організації існують певні системи цінностей, ритуалів та традицій, які визначають її організаційну культуру.
Організаційна культура – система вироблених та визнаних суспільством
(організацією, групою) спільних цінностей, соціальних норм, установок,
шаблонів поведінки, ритуалів, що визначає поведінку працівників та відрізняє
дану організацію від інших.
Розрізняють 3 рівні організаційної культури [27]:
1 рівень – поверхневий – сприймається почуттями людини;
2 рівень – підповерхневий –вірування та цінності, які свідомо сприймаються працівниками організації;
3 рівень – глибинний – скриті, підсвідомі, прийняті на віру припущення та атрибути поведінки.
В системі регулювання організаційної культури організації визначають 4 загальні рівня:
1 рівень – етичні імперативи (принципи) – принципи, які домінують в зовнішньому середовищі організації, зміна принципів залежить від динаміки процесів в суспільстві.
2 рівень – нормативні акти – документи, які регулюють поведінку працівників організації (філософія організації, етичний кодекс, тощо).
3 рівень – колективи працівників організаціїчерез які визначається моральний клімат організації, формування якого відбувається через морально- психологічні стереотипи і авторитет морального лідера.
4 рівень – індивідуальні потреби працівників організації, які мотивують їх до поведінки відповідної до етичних норм і правил.
В основу організаційної культури покладено такі критерії:

7
•
особистісна ініціатива - ступінь відповідальності, свободи та незалежності, яку має людина в організації;
•
ступінь ризику - готовність співробітника організації піти на ризик;
•
спрямованість дій – встановлення організацією чітких цілей та очікуваних результатів;
•
узгодженість дій – принципи за якими взаємодіють підрозділи та працівники організації;
•
управлінська підтримка – забезпечення вільної взаємодії, допомоги
і підтримки підлеглих з боку управлінських служб;
•
контроль - перелік правил та інструкцій для контролю за поведінкою співробітників організації;
•
ідентичність – ступінь ототожнення кожного співробітника з організацією;
•
система винагород – ступінь обліку виконання робіт, організація системи заохочень;
•
конфліктність – готовність працівника відкрито виявляти свою думку та йти на конфлікт;
•
моделі взаємодії – ступінь взаємодії в організації, за якої взаємодія виражена у формальній ієрархії та підлеглості.
Організаційна культура визначає стиль керівництва в організації, зумовлює основні дії управлінського персоналу. Американські науковці
Роббінс С. та Коултер М. визначили вплив організаційної культури на діяльність менеджера (табл. 1).
Таблиця 1
Вплив організаційної культури на діяльність менеджера
Планування
Ступінь припустимого запланованого ризику.
Хто має складати плани – окремі працівники або колективи
Ступінь обліку впливу зовнішніх факторів
Організація
Ступінь самостійності окремих працівників
Перед ким мають ставитись задачі – перед окремим працівником або перед колективом

8
Ступінь взаємодії менеджерів різних відділів
Керівництво
Ступінь зацікавленості менеджерів в зростанні задоволеності робітників своєю роботою
Які стилі керівництва більше відповідають організаційній культурі компанії
Чи мають усуватись всі протиріччя (включаючи конструктивні)
Контроль
Чи потрібний зовнішній контроль чи можна дозволити працівникам самим керувати своїми діями
Які критерії найважливіші для оцінки результатів роботи
Які потенціальні наслідки перевищення бюджету
Організаційна культура являє собою складний феномен, який формується з зовнішніх, базових та внутрішніх атрибутів.
Зовнішні атрибути організаційної культури складають:
•
Корпоративна символіка– унікальний фірмовий стиль (поєднання кольорів, логотипи, уніформа).
•
Слогани та девізи організації. Наприклад, в МАУП: “Обери своє майбутнє”. Девізом МАУП виступає вислів Ф.Беккона “Можемо скільки знаємо”.
•
Церемонії і традиції:В МАУП існує церемонія випуску фахівців: кожний студент, в залежності від освітньо-кваліфікаційного рівня має бути одягненим до церемонії в мантії відповідного фасону та кольору. Процедура церемонії однакова в усіх інститутах закладу.
Процедура набору персоналу в МАУП має вид традиції, яка відрізняє академію від інших закладів вищої освіти: обов’язкове психологічне тестування; кілька співбесід з керівниками структурних підрозділів, інституту, академії; випробувальний термін для працівників адміністративних служб; укладання короткотермінових контрактів, тощо.
•
Легенди – організаційні притчі про окремих людей або події: про батьків-засновників або “камікадзе” – трудоголіків з числа простих смертних.
Такі історії поясняють основні задачі, демонструють що має важливість для організації.

9
Базові атрибутиорганізаційної культури - документально задекларована система цінностей. Дотримання цих документів є обов’язковим для всіх співробітників організації. Вони складають імідж компанії в очах зовнішнього світу.
•
Першим документом, який декларував систему цінностей організації та встановлював правила ділової поведінки був етичний кодекс поведінки.
Перший етап створення та прийняття корпоративних етичних кодексів розпочався у США на початку ХХ сторіччя. Етичний кодекс включав :
• стандарти ідей вільного підприємництва;
• перелік норм поведінки із клієнтами та партнерами по бізнесу;
• перелік норм поведінки із конкурентами.
Етичні кодекси деяких компаній не змінюються на протязі десятків років.
Наприклад, етичний кодекс компанії “Джонсон і Джонсон” був прийнятий у
1945 році і досі не змінювався. Коли в 70-х роках виявилось, що кодекс вже не відповідає вимогам часу, менеджери не наважились його змінювати. Було розроблено комплекс етичних програм, які доповнювали кодекс.
Другий етап поширення корпоративних кодексів почався на початку 50-х років. Корпоративні кодекси приймались не тільки компаніями США, але багатьох європейських країн, Японії.
Структура японських кодексів складається з наступних розділів:
А. Ставлення до компанії.
• відданість;
• вдячність.
Б. Ставлення до роботи.
• ретельність;
• відповідальність;
• старанність;
• ощадливість;
• почуття гордості за свою роботу, організацію.

10
В. Ставлення до старших:
• повага;
• чемність.
Г. Ставлення до співробітників:
• співробітництво;
• визнання заслуг.
Дослідженнями, проведеними у США, було встановлено, що етичні кодекси, які складаються із загальних положень (наприклад “не вкради”) легко забуваються співробітниками і не приносять користі для формування корпоративної культури організації.
Етичні кодекси у компаніях США різні. Вони можуть складатись із кількох речень або мати кілька розділів.
Типовим етичним кодексом, що відображає південноамериканську модель менеджменту, є етичний кодекс компанії Кока-кола. Він складається з наступних розділів:
1 розділ - регулює виконання зобов’язань за бухгалтерськими рахунками та звітам компанії.
2 розділ - визначає потенційні конфлікти, які можуть виникнути при зіткненні інтересів працівників компанії. Кодекс забороняє працівникам мати особисту зацікавленість у :
• справах з діловими партнерами компанії ( постачальники);
• справах конкурента;
• справах клієнтів компанії.
3 розділ регулює взаємодію компанії: з державними установами, офіційними особами, клієнтами та постачальниками.
4 розділ регламентує тезу, за якої участь співробітників в діяльності політичних партій та роботі інших компаній не має стати на заваді роботі в компанії.
5 розділ містить вказівки щодо реалізації правил кодексу.

11
Задля ефективної діяльності, встановлюється процедура контролю за виконанням етичних кодексів, яка включає: o
Застосування санкцій до співробітників, які порушують положення етичного кодексу (зауваження, стягнення, звільнення). Санкції найчастіше застосовуються при хабарах, подарунках, непоступливості в конфліктах, використанні внутрішньої інформації. o
При відборі кадрів визначають кандидатів, які відповідають етичним принципам компанії. o
Укладання письмової згоди із співробітником компанії щодо дотримання вимог етичного кодексу.
В процесі розвитку підприємництва та бізнесу в Україні спочатку кодекси корпоративної етики приймали компанії із іноземними капіталом. Далі все частіше кодекси приймають і українські компанії. Етичний кодекс МАУП має назву Кодекс честі МАУП.
В останні десятиріччя комплекс документів: етичний кодекс; правила та
інструкції з внутрішнього розпорядку; положення про роботу підрозділів об’єднуються в єдиний загальний документ “Філософія організації”.
Філософія організації–сукупність внутрішньофірмових принципів та
правил взаємовідносин між робітниками та службовцями, своєрідна система
цінностей і переконань, що сприймаються добровільно або в процесі виховання
всім персоналом організації.
В основу розробки Філософії організації мають бути покладені наступні документи:
•
Конституція України.
•
Цивільний кодекс.
•
Кодекс законів про працю.
•
Декларація прав людини.
•
Колективна угода.
•
Релігійні писання (Біблія, Коран).
•
Статут організації.

12
•
Міжнародні декларації.
•
Досвід кращих компаній.
При розробці філософії організації враховують:
• національний склад співробітників;
• регіональну специфіку (магаполіс, місто, район, село);
• тип виробництва;
• галузь народного господарства;
• кількісний склад організації;
• рівень життя працівників;
• культурний рівень персоналу;
• погляди та позицію власника.
“Філософія організації” має складатись з таких розділів:
1.
Мета та задачі організації
2.
Декларація прав співробітника
3.
Що заохочується і забороняється.
4.
Ділові та моральні якості
5.
Умови праці. Робоче місце.
6.
Оплата та оцінка праці .
7.
Соціальні блага.
8.
Соціальні гарантії.
9.
Хобі, які заохочує організація.
Внутрішні атрибути корпоративної культури–неписаний кодекс
поведінки, який і визначає організаційну культуру як таку.
Наприклад: рядові співробітники уходять з роботи тільки після вищого керівництва або неофіційна форма одягу дозволена тільки по п’ятницях.
В ряді фірм існують кодекси носіння ділового одягу, з суворими вказівками що можна і що не можна носити – дресс-код. Внутрішні атрибути організаційної культури повинні відповідати очікуванням споживачів
(банківський працівник не повинен бути з сережкою в вусі, а перукар підстрижений „під горщик”).

13
В діловому світі мода консервативна. Людина подає себе оточуючим через свій одяг. Одяг співробітників фірми це частина іміджу і елемент організаційної культури фірми. Рокфеллер, коли розпочинав свій бізнес, на останні гроші придбав собі дорогий костюм і став членом гольф-клубу. Мова не про вишуканість смаку. Вишуканість одягу в бізнесі свідчить про вимогу до себе та повагу до інших.
Особливо молоді менеджери мають пам’ятати, що зовнішній вигляд і манери завжди привертають увагу. Будь-яке відхилення від прийнятих норм дратує оточуючих і працює проти вас.
Хоча кожна організація має свою організаційну культуру, проте не кожна організаційна культура однаково впливає на працівників організації.
Організації, в яких основні організаційні цінності підтримуються та приймаються більшою кількістю працівників називають організаціями з сильною організаційною культурою.
Процес формування сильної організаційно культури в організації включає такі задачі :
•
створення комплексу внутрішніх цінностей та зовнішніх
атрибутів організаційної культури, які відображають специфіку бізнесу та його ефективність;
•
формування єдиної організаційної культуридля всієї організації і контролювання, щоб в компанії не утворювались локальні субкультури, які будуть протистояти одна одній. Керівник має постійно виділяти та тримати під особистим контролем ті фактори, які є найважливішими для розвитку та
існування компанії;
•
впровадження нової кадрової політики, а саме : підбір і набір працівників , які поділяють організаційні принципи та цінності або тих, хто згодом зможе їх перейняти. Підбір на ключові управлінські посади осіб, які є носіями недостаючих в компанії організаційних цінностей й здатні передавати
їх іншим співробітникам.

14
•
ознайомлення із стандартами поведінки. Для того, щоб співробітники наповнились корпоративним духом, має сенс організувати: програми адаптації, спеціальні тренінги, семінари для ознайомлення з внутрішньо фірмовими правилами поведінки. Якщо немає можливостей фінансувати такий захід, то можна задовольнитись навчанням на робочому місці з безпосереднім керівником або співробітником служби управління персоналом;
•
дотримання ритуалів, обрядів, традицій;
•
дотримання відповідного стилю керівництва, який включає делегування працівникам більше повноважень та відповідальності; залучення співробітників до прийняття управлінських рішень; впровадження контролю за кінцевим результатом;
•
дотримання відповідного стилю винагороди, який включає винагороду, засновану на особистих досягненнях і результатах роботи; перехід від фіксованих результатів до преміальної системи.
В сучасних економічних умовах сильна організаційна культура має бути
адаптивною. Така культура здатна реагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Ознаки адаптивної культури організації: наявність фахівців та менеджерів схильних до ризику; атмосфера довіри між співробітниками; надактивність, командна або спільна праця при виявленні проблем або можливостей для бізнесу.
Розрізняють наступні моделі впливу організаційної культури на ефективність роботи організації [2]:
• модель Сате;
• модель Т. Пітерса й Р. Уотермана;
• модель Парсонса.
Модель Сате визначає організаційні процеси, які дозволяють підвищити ефективність компанії:
1.
Втручання менеджерів в поведінку робітників.
2.
Обґрунтування “потрібної для організації” поведінки працівників.

15 3.
Втручання в комунікативні процеси організації.
4.
Втручання в процеси найму та звільнення працівників.
Модель Пітерса та Уотермана визначає основні методи впливу на організаційну ефективність. До них відносять такі ціннісні орієнтації працівників:
1.
Культивування віри в успіх справи.
2.
Уселяння й обґрунтування тези, що покупець (споживач) диктує організації умови роботи, а не навпаки.
3.
Заохочення автономії та підприємництва серед працівників організації.
4.
Формування погляду на людей та їх компетентність як головне джерело продуктивності й ефективності роботи.
5.
Культивування віри в ефективність простих структур управління з нечисленним штатом.
6.
Обґрунтування корисності оптимального єднання жорсткості та гнучкості управління через розуміння та віру персоналу в цінності організації.
Модель Парсонса визначає функції соціальної системи, які впливають на рівень організаційної ефективності:
1.
Адаптивність до факторів зовнішнього середовища, які постійно змінюються.
2.
Цілеспрямованість працівників організації.
3.
Інтеграція та синергія підрозділів.
4.
Легітимність (визнання працівниками цінностей організації).
Організаційна культура організації, як правило, формується за 4 моделями: бейсбольна команда; клубна культура; академічна культура; оборонна культура (табл.2).

16
Таблиця 2
Моделі корпоративної культури
Моделі корпора- тивної культури
Характеристика
Бейсбольна команда
Виникає у бізнес-середовищі з високим ступенем ризику.
В такій компанії рішення приймаються швидко, підтримують талант, новаторство та ініціативу. Ключові співробітники вважають себе “вільними гравцями” і компанії конкурують між собою за право їх найма.
Клубна культура Характеризується лояльністю, відданістю персоналу, ефективною командною роботою. Стабільне бізнес- середовище дозволяє заохочувати співробітників за стаж роботи, кар’єрний ріст уповільнений, кандидатури на посади підбираються всередині компанії. Практикується ротація співробітників між галузевими напрямами.
Академічна культура
Передбачає поступове кар’єрне зростання співробітників всередині компанії. Перевага надається молодим співробітникам, які проявляють
інтерес до довгострокового співробітництва і не проти повільного просування по службовим сходам. Співробітники рідко переходять з одного відділу в інший.
Оборонна культура
Може виникнути, коли компанія хоче вижити (при галузевому занепаді). Немає гарантії постійної роботи, немає можливості професійного росту. Компанія часто реструктурується і скорочує свій персонал з метою адаптації до нових зовнішніх умов.
Перехідний період економіки України виявив наступні закономірності у формуванні організаційної культури організацій:
• молоді компанії починають життя з клубної фази;
• чим більша компанія, тим більше уваги приділяється процедурам і організаційна культура бюрократизується;
• чим гостріше конкуренція, тим більше потреба у висококваліфікованому персоналі, що зменшує жорсткі корпоративні правила.
Організаційна культура більш інертна, ніж інші елементи системи управління. Тому при провадженні організаційних змін спочатку проводять

18
2. Організація як об'єкт управління
Організація — це цілеорієнтована система, в якій функціонують різні за своїми інтересами ієрархічно підпорядковані групи. Вони є структурним елементом організації і суб'єктами цілеполагання.
Прикладом соціальної організації можуть бути сталеливарна компанія, банк, політична партія, злочинна група, футбольний клуб, рада засновників.
Характерними рисами соціальної організації є:
1) цільовий характер;
2) складна система соціальних позицій і ролей, які виконуються членами цієї організації;
3)
ієрархічність. Необхідність управляючої системи зумовлена потребою координації різноспрямованої діяльності горизонтальних структур;
4) регламентованість діяльності, тобто
існування чітких внутрішньоорганізаційних норм, системи санкцій і заохочень, контролю за їх виконанням;
5) соціальна організація є цілісною соціальною системою.
Елементами організації є:
1) соціальна структура, яка включає сукупність взаємопов'язаних ролей, а також впорядкованих взаємостосунків між членами організації, в першу чергу — відносини влади і підпорядкування;
2) цілі;
3) технології;
4) члени організації, або учасники;
5) культура організації;
6) зовнішнє оточення.

19
Кожна організація існує у специфічному фізичному, технологічному, культурному, політичному і соціальному оточенні, до якого вона повинна адаптуватися і існувати з ним.
Залежно від ступеня формалізації відносин і здатності співробітників впливати на цілі організації виділяють такі види організацій:
Адміністративні організації (підприємства і установи).
Громадські організації (політичні партії, масові рухи, профспілки, релігійні організації, фундації тощо).
Асоціативні організації або напіворганізації (сім'я, наукова школа, поселення).
На підставі способу інтеграції членів організації і механізму контролю виділяють:
* примусові — вони спираються на пряме насильство, фізичне або військове;
* утилітарні — об'єднують своїх членів на основі матеріального інтересу;
* символічні організації, які об'єднують своїх членів на основі солідарності, яка обумовлена загальними моральними або ідеологічними принципами.
За ступенем формалізації існуючих зв'язків організації поділяються на формальні і неформальні.
Формальна організація являє собою систему встановлених адміністрацією правил, стандартів, розпоряджень, програм, що регулюють поведінку працівників і діяльність організації, яка була закріплена в нормативних документах, фіксуючих взаємозв'язок формальних (посадових і професійних) позицій. Вимоги до кожної посадової позиції універсальні, рутинні, стандартні
і формулюються без урахування особистих особливостей працівників.
Відносини між працівниками будуються як безособистісні і в ідеалі зводяться до відносин між ста ту сами і функціональними позиціями. Формальна організація припускає мінімізацію ролі людського компонента на ділові відносини і зміст діяльності в організаціях.

20
Неформальна організація — це система соціальних зв'язків, дій, норм, що
є продуктом більш-менш тривалого міжособистісного і внутрішньогрупового спілкування, яке складається спонтанно.
Неформальна організація є сферою регулювання поведінки конкретних людей як в діловому, так і в повсякденному житті.
Типи неформальних організацій такі.
Соціально-психологічна — заснована на міжособистісних зв'язках і не орієнтована на досягнення організаційних цілей. Її основу складають почуття
(приязні і неприязні, переваги або неповноцінності, належності до однієї групи) і особові інтереси.
Позаформальна — неформальні відносини у сфері ділової співпраці, направлені на вирішення організаційних задач неформальними методами.
У будь-якій організації завжди є відома відмінність між формальною офіційною структурою і неформальною, несанкціонованою поведінкою. Існує багато причин такої відмінності: формальна структура завжди трохи застаріває; вона призначена, головним чином, для роботи в рутинних ситуаціях
і в меншій мірі — в нерутинних; вона рідко дозволяє тонко розрізняти конкретні ситуації. Односторонній аналіз тільки формальної структури надає досить обмежені можливості для розуміння організаційної поведінки і управління нею. В цілому, формальна структура показує, як повинна працювати організація, як слід виконувати роботу, а неформальна — як організація працює насправді. Неформальна організація може мати неоднозначний вплив на формальну. З одного боку, при великому збігу цих структур складатиметься обстановка, сприятлива для ефективності організації.
Але, з іншого боку, при їх незбігу або, тим більше, відкритому конфлікті між цими структурами діяльність організації може бути повністю блокована.
Задачею управління і конкретних керівників є зближення формальної і неформальної структур організації.

21
Висновки
Організаційна культура, за суттю, є субкультурою національної культури
і менталітету, які переважають у державі. З цього погляду в умовах України поряд з економічними і політичними причинами реальної кризи управління народним господарством вагоме місце посідають соціально-психологічні фактори і рівень розвитку суспільства.
Зміна системи цінностей і принципів, що відбулася в період переходу від принципів централізованого планування і керування до ринкової економіки, від соціалістичного до капіталістичного способу виробництва, дестабілізувала суспільство, мораль, підвалини і принципи життєдіяльності. Тим самим ці умови трансформації спричинили повальне руйнування поряд з економічними аспектами компаній і їхній організаційних культур.
З погляду еволюції нашої держави, ролі і місцю організаційної культури в компаніях приділятися увага почала тільки останнім часом.
Існуюча організаційна культура вітчизняних компаній найчастіше не передбачає застосування і реалізації системи стратегічного менеджменту, що орієнтується насамперед на створення сприятливих умов для перспективної діяльності, а не на задоволення поточних потреб. На практиці, як правило, відбувається навпаки: можливості, що відкриваються ринковою економікою, використовуються з метою нагромадження, використання і розбазарювання цінностей і благ, що завдає величезної шкоди потенціалу і перспективам довгострокового розвитку конкретної компанії і держави в цілому. Причиною тому поряд з непевністю в економічному, політичному і фінансовому майбутньому держави є відсутність у керівників і членів колективів почуття господарника і власника, а також неможливість застосування підходів централізованої економіки до ринкових умов.
Прикладом переваги стратегічно орієнтованої організаційної культури виступають компанії США, де в умовах стабільної і розвинутої ринкової економіки, орієнтація на довгострокове утримання сегмента ринку з

22 постійними споживачами протягом не менше ніж 10 років дозволяє збільшити прибуток з даного сегмента у 50 разів, збільшити число постійних споживачів на 5%, що означає зростання прибутку до 85%.
В усіх процвітаючих компаніях світу ведеться цілеспрямована робота з формування корисних якостей корпоративної культури і керування нею. Деякі компанії України також починають усвідомлювати потребу формування, оформлення, поширення і закріплення корпоративної культури, що дозволяє найбільш ефективно досягати цілей компанії й економічного успіху на ринку.
Мова йде про трансформацію і корекцію вже існуючої культури компанії, що склалася стихійно і функціонує незалежно від свідомості її членів, про заходи, що дозволяють підсилити дію корисних властивостей культури і нейтралізувати вплив її дисфункціональних елементів. Для успішного створення подібних програм змін необхідно детальне вивчення існуючої корпоративної культури.
Таким чином, облік, аналіз, структуризація організаційної культури антикризового розвитку, розуміння принципів і здатність керування організаційною культурою є ключем до ефективного менеджменту компанії.