M c k I n s e y 7 s історія створення моделі

ІСТОРІЯ СТВОРЕННЯ МОДЕЛІ
Модель 7С була розроблена у 1980-х роках групою консультантів консалтингової компанії McKinsey. Основними авторами моделі також надали допомогу в розробці цього методу - Жюльєн Філіпс (Julien Philips),
Річард Паскаль (Richard Pascale) та Ентоні Афон (Anthony Athos).
На сьогоднішній момент модель набула світового поширення та завоювала довіру багатьох керівників бізнесу та фахівців зі стратегічного менеджменту та маркетингу, які використовують її для побудови та оптимізації правильних бізнес-процесів усередині компанії.
Мета моделі – показати, як можна визначити, наскільки всі ці елементи узгоджені і чи вони працюють на ефективність досягнення цілей,
поставлених компанією. Ключовим моментом моделі є те, що всі сім факторів взаємопов'язані: зміна в одній галузі вимагає змін і в інших сферах робочого процесу компанії.

ОПИС МОДЕЛІ
В ОСНОВІ МОДЕЛІ ЗАКЛАДЕНО АНАЛІЗ 7 КЛЮЧОВИХ
ЕЛЕМЕНТІВ МІКРОСЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ:
МОДЕЛИ 7S
стратегія, структура, система управління, стиль взаємовідносин усередині компанії, склад працівників, сума навичок та система цінностей. Усі елементи моделі пов'язані між собою. Це означає, що зміна хоча б у одній із перелічених областей негайно вимагатиме зміни у всіх інших.
Підвищити продуктивність компанії.
Вивчити можливі наслідки майбутніх змін усередині компанії.
Координувати компанії у процесах злиття чи поглинання.
Визначити, як найкраще реалізувати обрану компанією стратегію.
Модель 7-S може застосовуватися в різних ситуаціях.
Наприклад, щоб допомогти:

ДІАГРАМА 7S
План, вироблений для створення та управління конкурентоспроможністю фірми (фірми).
Вміння та компетенція співробітників працюючих у компанії зараз.
Манера поведінки керівного складу організації
Організаційне структурування підприємства міста і координація звітності.
Поточна діяльність та управлінські
процедури, за допомогою яких персонал досягає кінцевого результату.
Людські ресурси організації: демографічні, освітні та оціночні характеристики

М'ЯКІ ЕЛЕМЕНТИ МОДЕЛІ 7S
План, вироблений для створення та управління конкурентоспроможністю фірми (фірми).
Вміння та компетенція співробітників працюючих у компанії зараз.
Манера поведінки керівного складу організації
Організаційне структурування підприємства міста і координація звітності.
Поточна діяльність та управлінські
процедури, за допомогою яких персонал досягає кінцевого результату.
Людські ресурси організації: демографічні, освітні та оціночні характеристики
«М'які», мінливі елементи описати складніше з їхньої мінливості. Вони не кидки і сильніше схильні до впливу корпоративної культури.

ЖОРСТКІ ЕЛЕМЕНТИ МОДЕЛІ 7S
План, вироблений для створення та управління конкурентоспроможністю фірми (фірми).
Вміння та компетенція співробітників працюючих у компанії зараз.
Манера поведінки керівного складу організації
Організаційне структурування підприємства міста і координація звітності.
Поточна діяльність та управлінські
процедури, за допомогою яких персонал досягає кінцевого результату.
Людські ресурси організації: демографічні, освітні та оціночні характеристики "Жорсткі", стабільні елементи легше виявити або ідентифікувати. На них прямим чином впливає менеджмент за допомогою положень про стратегію,
організаційні схеми та фінансову звітність. Включаючи рутинні процедури та ІТ-системи.

ПЕРЕВАГИ
самостійного осмислення управлінської
кон'юнктури та способів її коригування;
урахування найбільшої кількості організаційних факторів;
створення цілісної картини управління підприємством;
акцентування уваги процесах взаємодії людей.
НЕДОЛІКИ
МОДЕЛІ 7S
МОДЕЛІ 7S
складність цієї моделі в тому, що грамотно та збалансованно зібрати оцінити всі 7 елементів дуже складно практично неможливо, якщо в компанії не побудовано культуру змін і культуру оцінки діяльності.

ПРИКЛАДИ (ЧАСТИНА 1)
Уявимо: у нас є стартап на пропозицію певних послуг через Інтернет. Основна стратегія компанії – збільшення частки ринку. Так як компанія була заснована зовсім недавно, вона має просту структуру з кількох керівників та підпорядковуються кожному керівнику кількох працівників. Оскільки компанія мала, то ній немає складних формальних систем координації дій працівників. Модель Маккінсі 7С для нашої компанії виглядає так:
Всі елементи компанії добре співвідносяться між собою та не суперечать один одному. Компанія є високоефективною та росте.

ПРИКЛАДИ (ЧАСТИНА 2)
Наша компанія виросла і тепер є зрілим бізнесом з 500+ співробітниками та з 50% часткою ринку. Структура компанії поступово перетворилася на важку бюрократичну машину, виникли нові системи мотивацій співробітників. Система цінностей компанії теж розвивалася і тепер цінними та значущими є ентузіазм та високий професіоналізм. колишні цінності (довіра та командна робота) перестали бути актуальними через велику кількість нових співробітників. Аналізуючи зараз нашу компанію, ми можемо побудувати таку модель:
Розглядаючи багато альтернатив, ми вирішили, що найкраще співвідноситься з нашою компанією лише 2 елементи мікросередовища: бюрократична структура (допомагає побудувати систему підпорядкування та відповідальності) та склад працівників (який нам дозволяє досягати поставленої мети на високому рівні). Але інші 5 елементів мікросередовища тепер, за стрімкого розширення компанії, суперечать один одному.
Після такого аналізу ми виявили, що стратегія компанії тепер не є життєздатною. Здобувши велику частку ринку, все складніше стає її захоплювати. І на даний момент найкращою стратегією зростання є впровадження нових продуктів та географічна експансія. Ми також побачили, що компанії не вистачає системи стратегічного планування, системи збирання та аналізу інформації.
Дані системи необхідні утримання існуючої частки ринку й у координації дій всього бізнесу. Стиль управління - нова проблема компанії, керівництво не має навичок управління великою організацією та підтримує демократичний стиль управління, що заважає зростанню компанії. Управлінські навички повинні бути негайно впроваджені у систему компанії.

Якою є стратегія компанії?
Як ви маєте намір досягти поставленої мети?
Як протистоїте тиск конкурентів?
Як фіксуються зміни у запитах та очікуваннях клієнтів?
Яким чином коригується стратегія з екологічними вимогами з боку держави та суспільства?
Какие должности есть в компании?
Яка ієрархія?
Структура підпорядкування ієрархічна чи матрична?
Як відділи координують свою діяльність між собою?
Прийняття рішень та організація контролю проводяться централізовано чи децентралізовано? Чи відповідають вони діяльності компанії?
Які комунікаційні канали? Офіційні та приховані?
Які посади чи спеціальності є у штаті компанії?
Які посади необхідно заповнити?
Чи є прогалини у необхідних професійних якостях?
Якими основними цінностями користується компанія?
Які основні цінності, на яких вона була заснована?
Наскільки впливовими є ці цінності?
Чим характеризується корпоративна культура?
Як вона проявляється?
Стратегія:
Структура организації
(компанії, працівники):
Працівники:
Система цінностей:
ЧЕК ЛИСТ
Який стан базових управлінських систем компанії? Проаналізуйте фінансові та кадрові системи, а також стан комунікацій та зберігання документів.
Які внутрішні положення та процеси використовуються компанією для відстеження результативності?
Який стиль управління прийнятий у компанії?
Наскільки ефективно таке керування?
Чи існують в організації справжні команди, чи є лише формальними групами?
Система управленіння компанії:
Стиль управління:
Сумма навичок:
Який найвищий рівень професійної майстерності
представлений у компанії?
Чи є прогалини з рівнем майстерності?
Яка команда відрізняється своєю сумлінністю у роботі?
Як відстежується та оцінюється професійна майстерність?

ВИСНОВОК
Зростання неможливе без застосування змін. Це правило не є винятком і для бізнесу. Але варто переконатися, що таке зміна виправдано, тобто. буде добре прийнято колективом і допоможе вам досягти всіх стратегічних цілей.
Модель 7S можна назвати бізнес-компасом. Компас не доставить вас з точки А до точки Б, проте без нього ви не зможете здійснити подорож (правильно реалізувати стратегію).
Модель 7S допоможе вам зосередитися на різних аспектах бізнесу, зокрема на його «м'яких» елементах: цінностях,
навичках, персоналі та стилі.
Модель 7S передбачає наявність зв'язку між «м'якими» та «твердими» елементами: якщо у вас виникла проблема з однією «С», ви не зможете досягти результатів.
Усі «С», особливо «м'які», піддаються виміру.
Серед незліченних концепцій, які щорічно розробляються в консалтингових фірмах та бізнес-школах, модель «7 S»
виділяється за двома показниками. По-перше, це напрочуд корисний, перевірений часом інструмент. По-друге,
деякі з її розробників згодом стали відомими авторами.
З моделі 7S починаються багато популярних книг про бізнес останні 30 років.
"Зображення речі не є цією річчю… Організаційна структура не є організацією"
Зі статті «Структура – це організація», 1980 р. журнал Business Horizons.

ЛІТЕРАТУРА
Robert S. Kaplan (2005). How the balanced scorecard complements the McKinsey 7-S model VOL.
33 NO. 3 pp. 41-46, Emerald Group Publishing Limited, STRATEGY & LEADERSHIP
Tom Peters (2011, January). Brief History of the 7-S («McKinsey 7-S») Model.
http://tompeters.com/docs/7SHistory.pdf
Robert H. Waterman, JR., Thomas J. Peters, and Julien R. Phillips. (1980, June). Structure is not organization, Business Horizons pp. 14-26,
http://www.workmonkeystudio.com/sites/default/files/Structure_Is_Not_Organization.pdf
Enduring Ideas: The 7-S Framework.
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_7-s_framework
PowerBranding, 4brain
4brain