ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ КОМПАНІЇ НА ПРИКЛАДІ ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН»
ЗМІСТ
| ВСТУП | 3 |
| 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ «КИЪВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН» | 4 |
| 2. МІСІЯ ТА ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА | 6 |
| 3. ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ | 8 |
| 4. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН» | 11 |
| ВИСНОВКИ | 14 |
| СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ | 15 |
ВСТУП
Діяльність підприємств має циклічний характер розвитку. Життєвий цикл це сукупність процесів і стадій, які компанія проходить від народження до кінця виробництва та утилізації. Кожен етап життєвого циклу має свої особливості, які необхідно враховувати при постановці цілей у процесі стратегічного планування.
Умови сучасного менеджменту ставлять нові виклики не лише стосовно функцій розвитку компанії, а й здатності управляти тривалістю окремих етапів життєвого циклу.
Аналіз нещодавніх досліджень із застосування теорії життєвого циклу бізнесу до діагностики бізнесу, стратегічного планування та розвитку свідчить про досить широке висвітлення проблеми у працях вітчизняних та зарубіжних дослідників, таких як І. Адізес, І.А. Порожній, О.І. Гудзь, Т.В. Доненко, С.В. Корягіна, Є. І. Куселевич, Б. З. Мілнер, Дж. Поплавська, вул. Філонович, Н. В. Хмельков та ін.
Метою дослідження є теоретичне та методологічне обґрунтування управління підприємством на різних етапах її життєвого циклу
Для досягнення цієї мети потрібно виконати кілька завдань:
визначити характер життєвого циклу компанії;
охарактеризувати діяльність ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»;
надати опис життєвого циклу ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен»;
охарактеризувати місію та цілі організації.
Об'єктом дослідження є ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен».
Предметом дослідження є життєвий цикл підприємства.
Методи дослідження. Методологічною базою дослідження є методи аналізу, порівняння, систематизації та узагальнення.
1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН»
Повна назва компанії українською мовою - Приватне акціонерне товариство "Київська кондитерська фабрика" Рошен "(код ЄДРПОУ 00382125). Компанія типу є приватною. Його материнською компанією є ТОВ «Центрально-європейська кондитерська компанія». Кінцевим бенефіціарним власником (контролером) є Порошенко Петро Олексійович [20].
У своїй діяльності компанія дотримується нормативних актів та законів України, а також внутрішніх документів, що не суперечать законодавству. В тому числі закони України "Про споживчу кооперацію",
«Про бізнес в Україні», інші законодавчі акти України, Положення про Укоопспілку, рішення Конгресів споживчої кооперації України та Статут [2].
У 2015 році ПрАТ «Київська кондитерська фабрика Roshen» зменшило чистий прибуток до 11,021 млн. Грн. Згідно з оголошенням компанії на загальних зборах 25 квітня, активи компанії за цей рік зменшились на 10% - до 705,08 млн. Грн., Основні засоби - на 15% - до 603,02 млн. Грн., Повідомляє Інтерфакс-Україна [15]. .
Нерозподілений прибуток ПрАТ "Київський кондитерський завод" Рошен "у 2015 році збільшився майже на 3% - до 350,7 млн. Грн., Довгострокові зобов'язання зменшились на 17% - до 43,7 млн. Грн., Поточні зобов'язання - на 39%, до 130,99 млн грн. [15].
Численні джерела говорять про зниження прибутку компанії. Так, на думку інсайдерів, якщо масове відкриття магазинів по всій країні та Києві розпочалося на початку 2014 року разом із збільшенням кількості працівників, то до кінця 2015 року значну суму довелося скоротити. Так, лише в Києві щонайменше третина роздрібних торговців впала через різке скорочення покупок домогосподарств [15].
До складу компанії входять чотири українські заводи (Київ, Вінниця, Маріуполь та Кременчук); два виробничих цехи ліпненської кондитерської "Lykonf" (Росія), кондитерської фабрики Клайпеда (Литва), а також молочний завод "Бершадмолоко" та "племінний завод Літинський", які забезпечують заводи корпорації природною та якісною сировиною. Для поліпшення умов зберігання сировини та готової продукції компанія ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа - 60 000 квадратних метрів. м., з яких площа складських складів - 57 000 кв. м. Загальна потужність логістичного центру становить 45 000 тонн, з них 20-25 000 тонн продукції та 20 000 тонн сировини [20].
Навколо логістичного центру були створені нові транспортні вузли, підключено три залізничні гілки та вісім залізничних входів.
У приміщенні підтримується особливий клімат, незалежно від пори року, температура +18 градусів, постійна вологість - 30-40%.
Основним постулатом політики управління якістю безпечності харчових продуктів відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 22000: 2005, заснованого на принципах HACCP (аналіз ризиків та критичні контрольні точки) для ПАТ «Київська кондитерська фабрика Roshen», є орієнтація на З метою надання споживачам інформації про політику. Корпорація Roshen запровадила систему управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001: 2000, підтверджуючи наявність "сертифікатів відповідності" на кожному із заводів. Усі кондитерські фабрики компанії, включаючи ПАТ "Київська кондитерська фабрика" Roshen, оснащені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та збутом високоякісних кондитерських виробів займаються фахівці, які пройшли сертифікацію та стажування у спеціалізованих закордонних центрах [20].
Кондитерські вироби, що випускаються на ринок, виготовляються за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високопродуктивного обладнання, суворе дотримання технології виробництва, використання лише високоякісної сировини, що використовується у виробництві кондитерських виробів, є ключовими для основних переваг продукції "Roshen" [2].
Предметом діяльності є:
1. Виробництво карамелі.
2. Виробництво драже.
3. Виробництво шоколаду.
4. Борошняні вироби.
Споживачі кондитерських виробів компанії - різного віку. Дуже потрібно правильно сегментувати ринок і дарувати кожній групі споживачів свою продукцію: дітям - прозора карамель, красиві солодощі з сюрпризом, молодим - шоколадні плитки та вафлі з різними начинками; люди середнього віку - красиво оформлені цукерки, трюфелі з натуральним наповненням; старшому поколінню - солодощі, які були їм відомі ще за часів Радянського Союзу.
Основні споживачі Roshen розташовані у великих містах України та прилеглих регіонах.
Асортимент включає понад 340 видів цукерок, шоколаду, карамелі, печива, вафельних виробів, джемів та тістечок із загальним обсягом виробництва 450 тис. Тонн на рік. Компанія співпрацює з 40 дистриб'юторами в Україні та 100 з країнами СНД. Продукція експортується до Росії, Казахстану, Узбекистану, Молдови, Естонії, Латвії, Литви, США, Канади, Німеччини та Ізраїлю [2].
Підсумовуючи все вищесказане, можна сказати, що компанія має позитивний імідж, а також має міцні позиції на внутрішньому ринку.
2. МІСІЯ ТА ЦІЛІ ПІДПРИЄМСТВА
Складові бізнесу, цілі та операційна стратегія компанії наведені в таблиці. 2.1.
Таблиця 2.1
Компоненти бізнесу, цілі та операційна стратегія підприємства їх досягнення
| Компоненти бізнесу | Ціль | Стратегія |
| Ринок | Збільшити обсяг продажу на 35% | Проникнення на іноземні ринки, проведення рекламних акцій |
| Виробництво | Покращити якість продукції і якість сервісного обслуговування, Закупівля більш продуктивного обладнання | Закупка нових технологій, Запровадження автоматизованої системи контролю якості |
| Персонал | Підвищити кваліфікацію персоналу | Організація тренінгів і навчання за кордоном, додаткове стимулювання робітників |
| Гроші | Покращити співвідношення між власним капіталом і запозиченим, | Залучення інвесторів |
| Охорона навколишнього середовища | Зменшити вплив виробництва на навколишнє середовище | Впровадити нові технології |
| Цінова політика | Зменшити ціну продукції на 7% Пошук постачальників більш дешевої сировини | Нарощувати обсяги виробництва і реалізації |
Одним з найважливіших етапів розвитку компанії вважається визначення її цілей як у довгостроковій, так і в короткостроковій перспективі. Тоді фахівці розробить маркетингову стратегію, яка визначить оптимальний спосіб досягнення поставлених цілей. Для ПАТ «Київська кондитерська фабрика Roshen» пріоритетом є завоювання нових сегментів ринку та зміцнення власної частки існуючих ринків, а також мінімізація витрат на сировину.
Місія Roshen: "Ми станемо лідером у виробництві та задоволенні потреб населення у галузі якісних продуктів харчування на українському ринку".
Формулювання основних цілей
Цілі організації:
максимізація прибутку шляхом запровадження нової рекламної стратегії;
мінімізація виробничих витрат;
підвищення репутації компанії серед споживачів та покращення іміджу для підвищення привабливості товару;
зменшення ризиків під час перевезення вантажів;
проведення комплексу маркетингових заходів, спрямованих на отримання максимально можливого прибутку за існуючих ринкових умов;
проведення рекламної кампанії з метою залучення більшої кількості споживачів;
організація різноманітних рекламних заходів для залучення більшої кількості споживачів.
"ROSHEN": виробництво продукції ідеальної якості. "Ми обираємо найкращі інгредієнти, технології та обладнання, і все для того, щоб якомога більше людей у світі могли спробувати справді якісні кондитерські вироби з чітким і незабутнім смаком".
Місія Roshen є цілком зрозумілою, чітко сформульованою і відображає шлях, яким вона буде досягнута.
Стратегічні цілі:
збільшення частки ринку споживчих товарів за рахунок збільшення виробничих потужностей;
розвиток взаємовигідних відносин з вітчизняними та іноземними партнерами;
розширення мережі компанії за рахунок доступу виробництва до сировинної бази завдяки будівництву нового заводу у Вінницькій області разом із молочним заводом.
3. ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ РОЗВИТКУ КОМПАНІЇ
Економічний розвиток компанії на певних етапах її життєвого циклу прямо пропорційний інтенсивності операційного розвитку. Отже, можливості ефективного використання капіталу в операційному процесі визначають цілі та наміри не тільки стратегії використання капіталу, а й цілі загальної економічної стратегії компанії.
Майже вся продукція ТМ "Roshen" знаходиться на стадії дозрівання: шоколадні батончики ROSHEN, "Київський вечір", "Маргарита", "Асорті Roshen", "Шалена бджола Фрутті", "Желе", "Bonnie-Fruit", "Апельсин і лимон" «Зрізи» тощо. Ці товари є більш вигідними і є основним джерелом фінансування диверсифікації.
Такі продукти, як білий бісквіт з печивом "ROSHEN", вишня "ROSHEN DESSERT", чорнослив ROSHEN в шоколаді знаходяться в процесі впровадження, оскільки вони нещодавно з’явились на ринку і лише починають займати свої сегменти.
На етапі зростання «київський торт» залишається незмінним, займаючи 70% частки ринку пирогів. А шоколад «Барбарис» та «Чайка» занепадають.
Життєвий цикл підприємства, безперечно, тісно пов'язаний із життєвим циклом товару – часовим інтервалом ринкового життя товару, що складається із декількох послідовних етапів, кожний із яких характеризується істотними відмінностями у обсягах збуту товару та прибутку який він приносить підприємству. Згідно із концепцією життєвого циклу товару, кожен товар проходить через етапи розроблення, впровадження на ринок, зростання, зрілості та спаду. Якщо ж підприємство є однопродуктним, тобто випускає лише один товар, то, однозначно, можна констатувати повну ідентичність життєвих циклів данного підприємства та цього товару. Однак, в умовах конкурентного середовища та швидких темпів розвитку науково-технічного прогресу, тривалість життєвого циклу будь-якого товару є досить обмеженою. Тому, для зменшення залежності життєвого циклу підприємства від життєвого циклу товарів, що випускаються ним, а також мінімізації пов'язаних з цим ризиків, доцільно здійснювати диверсифікацію продуктового портфеля підприємства, поєднуючи виробництво товарів, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, постійно оновлючи і розширюючи товарну номенклатуру [7, с. 172].
Життєвий цикл підприємства можна представити на рис.3.1.
Рис. 3.1. Життєвий цикл підприємства
І – фаза створення підприємства –характеризується значними витратами всіх ресурсів системи, а результати діяльності поки що не приносять прибутку. Значні фінансові кошти спрямовані на створення та реєстрацію підприємства, придбання адміністративного та виробничих будівель, закупівлю сировини та матеріалів, наймання робочої сили. Головна характеристика цього етапу - безприбуткова, збиткова робота підприємства [3].
ІІ – фаза становлення – характеризується переходом до беззбиткової діяльності, поступово розмір прибутку починає збільшуватися. Становлення – закріплення свого становища на ринку і в діловому співтоваристві. Основна задача – зміцнення конкурентоспроможності організації. Це високо ризикова внутрішня стадія, адже саме в цей період часто відбувається бурливе і погано контрольоване зростання організації. На цій стадії велика кількість підприємств зазнають краху через недосвідченість і некомпетентність керівників [10, с. 99].
ІІІ, ІV – етапи прискореного та уповільненого зростання. Як правило, на цих етапах менеджмент нарощує виробничий потенціал підприємства, збільшує обсяг виробництва, і, як наслідок, обсяг реалізації. На ІІІ етапі підприємство має значний резерв і потенціал зростання; звідси – підприємство розвивається достатньо швидкими темпами, і як наслідок, зростає прибуток. На ІV етапі показник прибутку зростає, уповільнюється лише темп його росту. Уповільнення зумовлюється лише обмеженням матеріальних ресурсів, оскільки значне зростання обсягів виробництва призводить до постійного зростання потреби в обігових коштах.
Можливості підприємства підходять до своєї межі, темпи розвитку та збільшення обсягу виробництва уповільнюються, темпи зростання прибутку знижуються й підприємство підходить до піку своєї життєдіяльності, до етапу зрілості (стійкості).
V – фаза зрілості – підприємство досягає вершини успіху, піку доходів. Як правило, зріла організація має великий бюджет, системи управління і контролю, правила, права, штат інженерів, бухгалтерів, фінансистів, вузьку спеціалізацію. Рішення приймаються централізована [10, с. 100]. В цілому фаза зрілості
характеризується стабільністю доходів, припиненням розширення виробництва, максимуму досягаються обсяги виробництва та реалізації, доходи підприємства. Головна задача на цьому етапі – максимально продовжити стадію стійкості. Слідом за зрілістю настає старіння та етап спаду. Початком старіння є фаза, яка відображає стабілізаційне положення на ринку, але вже зі скороченими обсягами продажу, які підприємство підтримує шляхом підвищення цін на продукцію при зниженні актуальності останньої [3].
VІ – фаза спаду - характеризується різким зниження прибутку, падіння обсягів продажів, практично всі фінансові показники погіршуються, порушується структура балансу, що в подальшому може призвести до банкрутства та ліквідації підприємства. Головним чином, спад настає через агресивну політику конкурентів, а також старіння матеріальних, кадрових, інформаційних, організаційних ресурсів.
На типовій кривій життєвого циклу підприємства криза настає по закінченню фази стійкості. Позначимо точкою К точку входження у кризу. Проте така точка може «з’явитися» на кожній стадії розвитку підприємства та призвести до його банкрутства.
Виняткове значення для забезпечення стійкого розвитку підприємства має успішне проходження критичної точки Т на кривій життєвого циклу (рис 3.1.).Рис. 3.1. Фази існування підприємства відповідно до концепції життєвого циклу та можливі стани його потенціалу розвитку
4. АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО ТА ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ПРАТ «КИЇВСЬКА КОНДИТЕРСЬКА ФАБРИКА «РОШЕН»
SWOT-аналіз - це процес створення зв’язків між найбільш характерними для компанії можливостями, загрозами, сильними сторонами (перевагами), слабкими сторонами, результати яких можуть бути надалі використані для формулювання та вибору бізнес-стратегій [23].
За допомогою SWOT-аналізу можна провести спільне дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища компанії.
Під зовнішнім середовищем розуміються всі умови та фактори, що виникають у зовнішньому середовищі, незалежно від діяльності компанії. Кожна компанія має своє власне зовнішнє середовище, яке охоплює багато факторів, що впливають на компанію зараз і в майбутньому. Зовнішнє середовище прямого впливу включає: джерела та постачальників сировини, конкуренцію, споживачів [12].
Безпосередніми конкурентами ПАТ «Київська кондитерська фабрика« Рошен »є всі компанії, що виробляють подібну продукцію в Україні. В даний час на ринку кондитерських виробів працює близько 800 компаній. З них 28 вважаються великими. Приблизно дві третини всього ринку та три чверті експорту в даний час контролюються 9 виробниками кондитерських виробів. Компанія
Roshen представляє 22,5%. Позиція компанії досить висока, Roshen має значну конкурентну перевагу на українському ринку, що визначає волю керівництва компанії підкорювати нові вершини та здобувати перевагу на міжнародному ринку. І такі цілі вигідні не лише для самої компанії, а й для всієї країни, адже такі показники якості, які орієнтовані на «Рошен», привертають увагу світової спільноти, підвищують імідж та підвищують довіру до України як виробника якості [20].
Основними конкурентами ПАТ «Київська кондитерська фабрика Roshen» є всі кондитерські фабрики в Україні та за кордоном. Наприклад, ПАТ "Виробниче об'єднання" КОНТІ ", публічне акціонерне товариство" Кондитерська фабрика "АВК" та приватне акціонерне товариство "Монделіс Україна". Також можна відзначити, що український кондитерський ринок досить різноманітний та насичений.
Оскільки продажі кондитерських виробів щороку зростають на 10-15%, конкуренція на внутрішньому ринку стає жорсткішою.
Зовнішнім середовищем опосередкованого впливу є економічні, політичні, технологічні та соціальні фактори. Всі ці фактори діють комплексно і впливають на стан компанії.
Внутрішнє середовище компанії представляє комплекс виробничих, кадрових, виробничих та інформаційних процесів, мету та завдання компанії [12].
Основна місія компанії - задовольнити потреби споживачів у галузі якісної та доступної продукції.
Цілями компанії є підвищення рівня якості продукції; розширення своєї частки на внутрішньому та зовнішньому ринках; максимізація прибутку; навчання працівників; мінімізація витрат на сировину та матеріали; впровадження у виробництво новітніх технологій.
Проаналізувавши внутрішнє та зовнішнє середовище, ми можемо визначити сильні та слабкі сторони Київської кондитерської фабрики ПАТ «Рошен», можливості та загрози компанії. У таблиці наведено SWOT-аналіз компанії. 4.1.
Таблиця 4.1
SWOT аналіз підприємства
| Сильні сторони висока репутація фірми; лідер на ринку кондитерських виробів України; постійно оновлюється асортимент; потужна фінансова база; високий ступінь технічної оснащеності фабрик; наявність виробничих підприємств за кордоном; стабільний купівельний попит; вихід на ринки багатьох країн; успішні заходи по просуванню продукції; систематичний аналіз споживчих переваг; чітко організована структура корпорації; широка збутова мережа на території країни; конкурентоспроможний рівень якості та ціни продукції. | Слабкі сторони мала популярність торгової марки за кордоном; нестабільний рівень цін на сировину; недостатньо кваліфікований персонал; висока собівартість продукції; дорогий процес просування нових виробів. |
| Можливості ослаблення законодавчих обмежень; проникнення на нові ринки; зниження торговельних бар'єрів при виході на зовнішній ринок; розробка товарів для нової групи споживачів; підвищення продуктивності на підприємствах; позитивна зміна курсу національної валюти; розширення частки ринку. | Загрози досить сильні конкуренти; недобросовісна конкуренція; нерозвинена торгова інфраструктура; неповернення ПДВ; валютний ризик при здійсненні ЗЕД; зростання частки імпорту в загальному обсязі продажів |
Під SWOT аналізом розуміється дослідження, спрямовані на визначення й
оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних загроз. Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію. Загрози – це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих переваг: поява нових конкурентів, поява товаро-замінників [14].
Провівши SWOT аналіз ПрАТ «Київська кондитерська фабрика «Рошен», можна стверджувати, що проблемною точкою для підприємства є висока собівартість продукції, також недостатньо детальне дослідження вітчизняного ринку і, як наслідок, нездатність компанії завоювати потенційних клієнтів. Проте підприємство має необхідну кількість фінансових ресурсів, для того щоб покращити своє становище.
Ефективність і раціональність операційного менеджменту в цілому залежить від правильності вибору стратегії. Стратегія підприємства полягає в тому, щоб за допомогою операційної системи виробляти продукти з метою задоволення потреб споживача. Для ефективної стратегії організації необхідно виявити можливості економічної системи. Потім визначаються цілі організації. Ця причина є місією корпорації, яка виконується за допомогою стратегії [16].
ВИСНОВКИ
Компанія “Roshen” – є беззаперечним лідером на ринку солодощів (про це свідчить аналіз її конкурентоспроможності, проведений на основі побудови карти стратегічних груп конкурентів, матриці їх профілю, зваженої матриці конкурентних переваг). Сьогодні кожна четверта тонна вітчизняних кондитерських виробів виробляється на фабриках корпорації.
Компанія представляє споживачу велике розмаїття кондитерської продукції, постійно підвищуючи її якість та збільшуючи номенклатуру. Серед них виділяемо карамелі, торти та цукерки, як товари, що найкраще відповідають очікуванням споживачів. З великого асортименту продукції корпорації найвідомішими і найпопулярнішими є торт «Київський», цукерки «Київ Вечірній». Головним завданням діяльності корпорації “Roshen” сьогодні є зберегти лідерство за загальними обсягами виробництва і продажу кондитерських виробів в Україні, та вихід на нові міжнародні ринки, з метою позиціонування себе, як інтернаціональну компанію.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Методичні рекомендації з аналізу і оцінки фінансового стану підприємств : Закон України 28.07.2006 р. № n0005626-06 / Верховна рада України. URL: https://zakon.rada.gov.ua/rada/show/n0005626-06 (дата звернення: 09.01.2019).
2. Агентство з розвитку інфраструктури фондового ринку України. Інформація про досліджуване підприємство. URL: https://smida.gov.ua/db/participant/00382125
3. Ансофф І.В. Новая корпоративная стратегия / І.В. Ансофф – Санкт- Петербург : Питер Ком, 1998. – 416 с.
4. Бардась А.В. Менеджмент : навчальний посібник / А.В. Бардась, М.В. Бойченко, А.В. Дудник. – Дніпро : НГУ, 2012. – 381 с.
5. Бердар М.М. Фінанси підприємств / М.М. Бердар – Київ : Центр учбової літератури, 2010. – 352 с.
6. Бланк І.О. Управление использованием капитала / І.О. Бланк – Київ : Ніка-Центр, 2000. – 651 с.
7. Богуславський Є.І. Вибір оптимального методу диверсифікації підприємств / Є.І. Богуславський, А.О. Черниченко – Харків : ХНЕУ. Ефективна економіка. 2013. – № 10. URL: http://www.economy.nayka.com.ua/?op=1&z=2424
8. Борисюк І.О. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємств в сучасних умовах / І.О. Борисюк – Національна бібліотека ім. В.І. Вернадського, 2012. – № 33. : URL: http://www.nbuv.gov.ua/e- journals/PSPE/2012_1/Eryomenko_112.html
9. Васильков В.Г. Організація операційної діяльності підприємства : підручник / В.Г. Васильков, Н.В. Василькова – Київ : КНЕУ, 2015. – 502 с.
10. Вігуржинська С.Ю. Економіка підприємства. 2 частина / С.Ю. Вігуржинська – Одеса : ОДАХ, 2008. – 76 с.
11. Горлачук В.В. Економіка підприємства : навчальний посібник / В.В. Горлачук, І.Г. Яненкова – Миколаїв : Видавництво ЧДУ ім. Петра Могили, 2010. – 344 с. 289 с.
12. Економіка підприємства / Бойчик І.М. та ін. Київ : «Каравела», 2007.
13. Економічні методи управління. URL: https://studme.com.ua/1755072812681/menedzhment/ekonomicheskie_metody_upravle niya.htm
14. Зубовський В.М. Економіка підприємства / В.М. Зубовський – Київ : Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 2007. – 307 с.
15. Інформатор про зменшення обсягів продукції досліджуваного підприємства. URL: https://informator.news/arhiv2016/?p=177285
16. Капінос Г.І. Операційний менеджмент : навчальний посібник / Г.І. Капінос – Київ : ЦУЛ, 2013. – 352 с. URL: https://westudents.com.ua/knigi/323- operatsyniy-menedjment-kapnos-g-.html
17. Кобилецький В. Р. Коефіцієнт фондовіддачі. Онлайн-журнал
«Financial Analysis online». URL: https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh- pokaznikiv/345-pokaznik-fondoviddachi (дата звернення: 17.01.2019).
18. Коефіцієнт рентабельності активів. URL: https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/337-pokaznik- rentabelnosti-aktiviv-pokaznik-rentabelnosti-pasiviv
19. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу. URL: https://www.finalon.com/slovnik-ekonomichnikh-pokaznikiv/338-pokaznik- rentabelnosti-vlasnogo-kapitalu
20. Кондитерська корпорація «Рошен». Електронний ресурс досліджуваного підприємства. URL: https://www.roshen.com/?ntvduo=true
21. Коновалова О.В. SWOT-аналіз як основний інструмент стратегічного управління, його переваги і недоліки / О.В. Коновалова, Т. Андрущакевич – Кривий Ріг : Криворізький економічний інститут ДВНЗ «КНЕУ ім. Вадима Гетьмана». URL: http://www.rusnauka.com/3_SND_2010/Economics/58123.doc.htm