Министерство образования и науки Украины
Приазовский государственный технических университет
Кафедра транспортного менеджмента и логистики
Доклад
по дисциплине «Менеджмент»
Тема: «Джефф Безос, основатель, президент и исполнительный директор Amazon»
Выполнила:
студентка группы ОМП-16
Тимощук Катерина
Проверил:
преподаватель Козельская Е.А.
Мариуполь, 2020
Содержание
Введение….…………………………………………………….…………………3
1. Путь к успеху……………………..……………………….………………..….4
2. Принципы руководства Джеффа Безоса……………………….………..........7
3. Управленческие решения………………………..………………….………..11
Заключение………...……………………………………………………………..13
Список используемой литературы……………………………………..……….14
ВВЕДЕНИЕ
Джефф Безос является основателям интернет-магазина Amazon.com. Состояние этого интернет-предпринимателя сегодня превышает двадцать миллиардов долларов США. Джефф с гордостью носит статус одного из самых богатых людей в мире, а также титул «Человек года», который ему недавно присвоило мировое сообщество. Интересно то, что достигнутый ранее успех нисколько не расслабил и не ограничил целеустремленности Безоса. Этот мужчина и сегодня продолжает активно заниматься новыми бизнес-проектами, не забывая об уже имеющихся. Джефф инвестирует большое количество средств, вырученных своей компанией в инновационные проекты.
В своем докладе я рассмотрю качественные и личностные качества Джеффа Безоса как менеджера и его принципы управления.
1. Путь к успеху
Он родился в достаточно спокойном для Америки 1964 году в благополучной семье, учился в хорошей школе, где был отличником и посещал научный кружок, затем поступил в Принстонский университет. Сначала он изучал физику, но быстро понял, что его интересы лежат совсем в другой области, и в 1986 году вышел из стен университета специалистом по электронной инженерии и компьютерным технологиям. Помимо «красного» диплома он получил знаки отличия от научных обществ «Фи Бета Каппа» и «Тау Бета Пи».
У блестящего выпускника не было проблем с поисками работы, наоборот, работодатели буквально «гонялись» за ним, а он мог позволить себе отказываться от неинтересных, на его взгляд, предложений.
Работу он нашел на Уолл-стрит, где постоянно рос спрос на компьютерные технологии для изучения рыночных тенденций. Джефри восемь лет «делал карьеру», пытаясь найти по-настоящему интересное дело, и однажды, весной 1994 года, выяснил, что за год количество пользователей Интернета (который в то время не рассматривался как средство коммерции) возросло на 2300%.
В 1994 году Безос проводит интересное статистическое исследование, благодаря которому понимает наличие стремительного роста пользователей в сети Интернет. В то время предприимчивые американцы уже расценивали Всемирную паутину не как средство общения или информационный источник, а как потенциальный проект для развития коммерции.
По итогам статистического эксперимента Джефф Безос делает вывод, что в период с 1993 по 1994 год пользовательская аудитория сети Интернет увеличилась более чем на 230%. Это наталкивает основателя самого крупного интернет-магазина на мысль о создании собственного коммерческого проекта в сети. В 1994 году он увольняется с постоянного места работы и начинает предпринимательскую деятельность в сети Интернет. Первым делом Джефф определяется с бизнес-идеей. Ею становится открытие онлайн-магазина. Для этого он разрабатывает эффективный бизнес-план. Однако оказывается, что данный этап является самым простым на пути достижения потенциального результата.
Как сообщает сам миллиардер Джефф Безос, бизнес-план для Amazon он написал на коленке, по дороге с Сиэтл из Нью-Йорка. Общая сумма инвестиций в проект Джеффа достигала трех сотен тысяч долларов. Найти желающего проспонсировать бизнес-план было сложно. Однако Джефф не терял надежд и уже вскоре доказал эффективностьсвоего проекта отчиму, который предоставил необходимый стартовый капитал.
Когда деньги поступили на счет, Безос начал думать, как назвать свой интернет-магазин, а также раздумывал над ассортиментом реализуемой в нем продукции.
Сразу Amazon получил название Cadabra от популярного волшебного слова «абракабадра». Однако спустя непродолжительное время, Безос изменил свое решение, переименовав Cadabra в Amazon. Второе название было выбрано в честь реки Амазонки, что должно было сделать проект Безоса таким же большим и долговечным. Сегодня очевидно, что Безос не ошибся в своем решении.
Чтобы понять, каким товаром торговать в своем интернет-магазине, основатель Amazon провел аналитическое исследование около двадцати действующих на тот момент онлайн-проектов. К своему большому удивлению, Джефф выяснил дефицит предложения книг на интернет-рынках. Подобную тенденцию предприимчивый молодой человек мог объяснить разве что отсутствием глобальных книжных каталогов. Эти выводы подвигли Джеффа на выбор в пользу книг в качестве основного товара для своего интернет-магазина. Прежде всего, на этого его подкупала возможность создания нелимитированных размеров каталогов продукции, которые не было необходимости отправлять клиентам по почте. Такой каталог могли смотреть все желающие в режиме онлайн из любой страны мира. Так на свет появился первый книжный онлайн-магазин под названием Amazon.com. Его складским помещением стал гараж небольшого домика, в котором жил и работал Джефф Безос.
Спустя год с начала организации интернет-бизнеса, его основатель провел тест на востребованость и качество работы ресурса. В тесте приняли участие друзья и знакомые бизнесмена. Получив благоприятный результат, Джефф открыл Amazon.com для всего мира. Официальныйрелиз проекта стартовал в 1995 году. Уже спустя 30 дней с момента мировой премьеры, книги магазина Amazon отправляли пользователям 45 стран мира, без учета США. Пользовательская аудитория достигала тысячи человек.
Для отправки продукции покупателям магазин Безоса закупил специальное оборудование. Оно предполагало автоматическую упаковку товаров. Уже спустя несколько месяцев, каждую неделю Amazon реализовал продукцию общей стоимостью свыше двадцати тысяч долларов США. За первый год работы интернет-проект Безоса заработал один миллион долларов США.
Талантливый бизнесмен не тратил заработанные средства на собственные удовольствия. Он продолжал вкладывать деньги в развитие своего предприятия. Сайт интернет-магазина обзаводился все новыми и новыми технологиями. Его пользователям были доступны весьма удобные функции. Например, для покупки книги было достаточно лишь раз кликнуть на ее заголовке. Подтверждение заказов приходило на почтовый ящик покупателя. Для всех клиентов интернет-магазина предполагались программы лояльности, скидки и бонусы. Сегодня примеру Безоса следуют многие современные интернет-предприниматели. Разработанные схемы обслуживания клиентов активно применяют многие другие интернет-проекты, специализирующиеся на купле-продаже товаров и услуг. Таким образом, Безоса можно назвать «отцом» современных интернет-сервисов. Кстати, его следует поблагодарить и за другое. Джефф – первый, кто начал применять для продвижения своих товаров внешние ссылки. Таким образом, он распространял информацию о своем бизнесе среди пользователей других сайтов. Те же могли посредством одного клика попасть на страницы интернет-проекта Amazon.
Год за годом бизнес Безоса наращивал свои объемы. Сперва показавшийся несерьезным бизнес-план Джеффаоказался более чем эффективным предпринимательским делом. Уже в 1997 году акциями интернет-магазина торговали на Уолл-стрит. Спустя еще год о сайте узнали пользователи более чем 160 стран мира. Ассортимент Amazon.com пополнялся не только литературными произведениями, но и DVD-дисками, а также CD-носителями. Спустя еще год, Amazon начал торговать детскими игрушками, гаджетами, электроникой, софтом, а также всевозможными предметами домашнего обихода.
В 2002 году Джефф Безос подписал соглашение с рядом известных торговых брендов одежды, в результате чего в его интернет-магазине появился раздел «одежда».
Растущий ассортимент автоматически увеличивал доходность интернет-проекта Amazon.com. Однако его основатель по-прежнему продолжал вкладывать капиталы в развитие своего бизнеса, а не в себя. По мнению большинства экспертов, именно эти решения чаще всего способствуют стойкости бизнеса Безоса в эпоху мирового экономического кризиса. Примером тому служит благополучно пережитый финансовый кризис 2000 года, зафиксированный в экономике США. Тогда обанкротилась большая часть американских интернет-проектов. Amazon.com также потерпел финансовые потери. Правда, они были не столь значительными, чтобы уйти с мирового интернет-рынка.
В день двадцатилетия магазина Amazon.com пользовательская аудитория ресурсов достигала 20 000 000 человек. Это еще раз доказало правильность ранее принятых Джеффом Безосом решений, которые традиционно были ориентированы не на стоимость акций компании, а на качество обслуживание клиентов.
В 2003 году для повышения качества обслуживания клиентов Amazon.com сайт интернет-магазина обзавелся системой поиска – А9. Коммерчески это был не самый выгодный проект, однако расценивался как дополнительное благо. Клиенты быстрооценили А9.
В 2007 году Amazon.com запустил другой проект – электронную книгу Kindle.
Электронные читалки Kindle
Книги Kindle стали новым ответвлением бизнеса Джеффа Безоса. После официального релиза, читалки буквально размели с прилавков магазина Amazon.com. Позже эксперты сделали вывод, что электронные книги Безоса представляют основную часть данного сегмента американского рынка электроники.
Однако в этом проекте бизнесмена есть одно «но»! Стоимость реализации устройства Kindle не покрывала расходы на его производство. Джефф аргументировал выпуск первой не совсем рентабельной партии электронных книг наличием возможности у его компании подобного рода благотворительности. Следующая партия Kindle была выпущена уже по удобной для Amazon стоимости.
Интернет-магазин Amazon.com всегда славился своими демократичными ценами. Возможно, именно это послужило причиной сохранения спроса на предлагаемую здесь продукцию даже после глобального финансового кризиса 2008 года.
В дальнейшем Джефф Безос начал реализовывать посредством Amazon.com не только товары, но и услуги. Например, на сайте был запущен сервис Amazon Studios – платформа для производства кинофильмов и телевизионных шоу.
2. Принципы руководства Джеффа Безоса
С детства Джефф Безос привык быть первым во всём, чем он занимается. Будь то школа или университет, работа по найму или собственный бизнес. Как ему это удаётся? Джеффа отличает необычайная уверенность в собственных силах. Но полагаться на одну только уверенность несколько наивно. Что же ещё помогает Джеффу? Безос отличается от многих других людей на планете Земля своим умением устранять недостатки. Недостатки есть у многих людей: кому-то не хватает знаний, кому-то – усидчивости, кто-то вообще необращает внимания на свои недостатки. Джефф в этом плане отличается от многих, он умеет их устранять. Это умение СЕО Amazon.com можно увидеть, если бегло взглянуть на его поведение во время выхода акций компании на биржу в 1997 и на презентации планшетного компьютера Kindle 2 в начале 2009. Джефф извлёк уроки из собственных ошибок. Во время вывода акций на биржу он был менее убедителен. Это было одно из первых его появлений на глазах широкой публики.
Более чем за 10 лет Джефф значительно поработал над развитием дикции, артикуляции и выразительностью речи. Он понял, что публичные выступления для СЕО также важны, как и подбор кадров на ключевые посты в компании. Сейчас его презентации являются одними из лучших, и они не кажутся театром одного актёра. На презентациях появляются многие известные личности, например, на презентации Kindle 2 одним из действующих лиц был Стивен Кинг. Но не только умение проводить презентации и ораторское мастерство выделяет Джеффри Безоса из череды талантливых руководителей компаний.
Одной из особенностей Джеффа Безоса и его компании является движение в ногу со временем, даже с небольшим опережением этого самого времени. «Мне нравится брать обычные вещи и улучшать их до такой степени, чтобы люди думали: Вау, это совершенно другое».
Основывайте стратегию на вещах, которые не меняются
Продаете ли вы губную помаду, сиденья для трактора, книжные ридеры или флешкарты, все является частью одного большого плана с тремя большими постоянными. Предлагайте более широкий ассортимент, более низкие цены и быструю, надежную доставку.
Главная страсть – клиент.
Раньше Безос выставлял на совещаниях пустое кресло, дабы сотрудники представляли самого важного человека, которого не было с ними в комнате, – клиента.Теперь эту роль играют специально обученные люди, получившие прозвище Повышающие Клиентский Опыт (Customer Experience Bar Raisers). Когда их лица недовольны, вице-президенты компании дрожат.
Мы готовы к тому, что наши действия будут непонятны в течение долгого времени.
Многие из программ Amazon по расширению изначально выглядят как «деньги на ветер». Иногда это приводит к резкому падению цен на акции и насмешкам со стороны аналитиков. Безос пожимает плечами: если для него они имеют стратегический смысл, то издержки в течение пяти-семи лет не проблема.
Существует два вида компаний: те, которые пытаются повышать цены, и те, которые работают, чтобы их снизить. Мы относимся ко вторым.
Многие из ретейлеров говорят о снижении цен и пользе от этого клиентам. Но лишь немногие способны сравниться с Amazon, где бережливость – одна из восьми официальных ценностей компании. Награда за то, что приходится сидеть в офисе с дешевой мебелью, – оценка акций компании в $90 млрд. и 35%-ный рост объема продаж.
Определите, что нужно потребителю, и работайте, исходя из этой точки зрения.
Истории о ярой концентрации на клиенте Безоса есть у всех бывших топ-менеджеров компании. Саймон Мердок, ранее возглавлявший отдел по деятельности в Великобритании, помнит, как клиентам предлагалась доставка
на следующий день, если заказ сделан до четырех часов дня; Безос лично настоял, чтобы Мердок продлил время до шести-семи часов вечера, а затем и позже, даже если для этого требовались радикальные изменения в часах работы склада. (Сейчас, если заказ был сделан утром, Amazon предлагает доставку в тот же день для Великобритании и десяти городов США.) Еще один очевидец вспоминает, как босс непреклонно настаивал на том, что нужно сделать картонную упаковкутверже, чтобы клиенты могли потом ее использовать для других перевозок или подарков. Задумка – хорошее отношение к компании, а также ненавязчивая демонстрация ее названия потенциальным клиентам.
Тина Паттерсон, главный бренд-менеджер Amazon с 2007 по 2011 год, вспоминает предварительный просмотр ТВ-рекламы Kindle. В ее первой версии были кадры, где пользователь с Kindle в руках перевоплощается в храброго матадора, которого подбрасывает в воздух могучий бык. Смеялись все, кроме Безоса. Он нажал кнопку перемотки и молча включил сцену с быком. После окончания он повернулся к группе и печальным голосом преподавателя младших классов сказал: «Я знаю, это остроумно. И многие сочтут быка забавным. Но вот клиенту и его правам здесь надрали задницу. Этого мы допустить не можем!».
Amazon Kindle явилась миру, потому что Безос, проанализировав сотни элементов данных, поверил, что люди захотят иметь «продвинутый» ридер, способный скачать любую книгу за минуту или даже меньше. И его не остановили технически сложные вопросы, связанные с коэффициентом сжатия данных и скоростью их передачи. Он заявил инженерам, что они вольны решать эти вопросы, как сочтут нужным. Главное – предоставить клиенту максимальное удобство. На создание таких устройств Amazon понадобились годы, но бизнесмен сохранял абсолютное спокойствие и уверенность. Когда один из главных финансистов компании спросил у Безоса, сколько же денег он собирается вложить в проект, тот невозмутимо парировал: «А сколько у нас есть?».
Ревностная защита клиентов оправдала себя. Каждый год Мичиганский университет высчитывает индекс удовлетворенности потребителей по 225 самым крупным компаниям Америки. Amazon годами возглавляла категорию онлайн-ретейла и не раз занимала места в первой десяткесреди всех компаний. На данный момент ее опережают только Heinz, Clorox, Apple и три автомобильных бренда.
Нашей культуре присущи дружелюбие и настойчивость. Но если придется выбирать, мы выберем настойчивость
Господство данных в Amazon абсолютно, в частности очное тестирование реакции клиента на различные факторы, например дизайн сайта. Безос именует это «культурой критериев». С десятком подобных «гладиаторских» проверок каждую неделю не остается времени на умиротворяющие речи и замысловатые ритуалы для соцсплоченности.Никогда не прекращайте экспериментировать
Мне очень нравится эта цитата Безоса: «Если вы удвоите количество проводимых за год экспериментов, вы вдвое увеличите свою изобретательность».
Спросите у большинства руководителей, и они скажут вам, что эксперименты необходимы для их бизнеса. Именно так появляются инновации, и их бизнес остается конкурентоспособным на рынке. У автомобильных компаний есть концепт-кары; пищепром экспериментирует с новыми продуктами и вкусами, предприятия розничной торговли — с размещением товаров и атмосферой магазинов; бизнес производителей лекарств стоит на экспериментах; у технологических компаний есть лаборатории вроде Google Labs; и многие высокоэффективные компании, тот же Google, разрешают своим сотрудникам экспериментировать. Даже спортивные команды экспериментируют с новыми техниками игры и/или игроками. Эксперименты происходят везде и всегда.
В Amazon готовность экспериментировать и изобретать всегда была частью культуры. Это не обстоятельство второго плана или что-то вроде «надо делать так, потому что все так делают». От сюда вытекает и следующее правило.
Если хочешь изобрести для своей компании нечто классное, ты должен быть готов к неудачам.
Изначально для написания обзоров книг и музыки компания нанимала кучу авторов. Теперь же их заменили отзывы клиентов. Агрессивная программа Amazon по использованию аукционов не увенчалась успехом. Безос рассматривает подобные запинки как часть жизни. Все это нестрашно, пока Amazon извлекает уроки.
В старом мире вы посвящали 30% своего времени построению отличного сервиса, а 70% – громким объявлениям о нем. В новом же мире все наоборот
Для компании такого размера рекламный бюджет Amazon удивительно мал. Безос верит, что в эпоху цифровых технологий старомодное «из уст в уста» стало еще важнее. Так что он предпочитает неброские новшества, которые гарантированно получат довольные отзывы потребителей.
«Знаете, если вы сделаете клиента несчастным, он расскажет об этом не пяти, а 5000 друзьям.»
Каждый сотрудник должен уметь работать в call-центре
В век, когда посты Twitter и блоги разносятся со скоростью света, недовольные отзывы могут стать поистине губительными. По указанию Безоса тысячи менеджеров (в том числе и он сам) два дня в году посвящают тренингу по работе в call-центре. Результат: смирение и участливое отношение к клиенту.
Соблюдайте «правило двух пицц»
Безос верит в эффективность маленьких автономных групп. (Возможно, еще с тех времен, когда он руководил стартапом). Он — сторонник «правила двух пицц», которое гласит: группа должна быть настолько малочисленной, чтобы ее можно было накормить всего двумя пиццами. Обычно это команда из 5—7 человек. Именно такие команды создали для Amazon работающий и по сей день Gold Box.
С увеличением команд появляется тенденция к снижению их эффективности. Неэффективность снижает результативность команды и ведет к убыткам. Так что следите за тем, чтобы команды оставались небольшими.
Сейчас для Интернета лишь«день первый». Нам еще многому предстоит научиться
Безос сделал это заявление еще в 1997 году, в своем первом послании к акционерам, но до сих пор его мнение остается неизменным. В интервью он по-прежнему говорит, что Интернет это неизведанный мир, который все время преподносит новые сюрпризы и который мы еще пока плохо понимаем.
3. Управленческие решения
Джефф Безос делает две вещи лучше, чем кто бы то ни было. Первая — он пытается найти «лучший вариант правды на текущий момент времени». Тогда как многие люди знают правду, мало кто задумывается, как эта правда может измениться. Вторая — Джефф отказывается соглашаться с общепринятым здравым смыслом по поводу того, как обычно делаются дела. Он думает о том, как можно изменить даже самые незначительные вещи.
Безос всегда и от всех требует лучшего, и он всегда оказывается самым умным парнем в комнате. Он подтягивает сотрудников до своего уровня и хочет, чтобы люди мыслили масштабно. Когда же его команда не демонстрирует желания «завоевать ментальность мира», он разочаровывается.
Уверенность Безоса иногда играет с ним злую шутку. Ведь даже Аmazon совершает ошибки. В 1990-х Безос был уверен, что интернет изменит все, поэтому он помчался вперед без сомнений. Джефф одолжил миллиарды на расширение бизнеса, и это ударило по нему. Он думал, что взлетная полоса длиннее, чем была на самом деле и провел пять лет отрабатывая свое наказание за это от инвесторов. Поэтому бывают времена, когда он может быть чрезмерно оптимистичным. Видимо поэтому он купил The Washington Post. Он верит в то, что может создать новые бизнесы в интернет, даже когда уходят старые лидеры. Он идет в перед без колебаний.
Лидерский стиль Безоса заразителен. Люди, которые успешныв Amazon — это сотрудники, впитавшие его принципы. Они переняли даже способ мышления лидера. Amazon — это децентрализованная компания, и некоторые из этих руководителей управляют своими бизнесами, принимают решения самостоятельно. Хороший пример — Энди Ласси, который был первой официальной «тенью» в Amazon. Два года его работой было следовать за Безосом, посещая с ним каждую встречу. Энди стал отличным руководителем, теперь он управляет Amazon Web Services, — потрясающим бизнесом.
Amazon использует уникальные инструменты для принятия решений: вместо PowerPoint, встречи начинаются с того, что каждый читает письмо на 6 страницах с информацией о вопросах, которые будут обсуждаться. Создана сложная система, которая определяет, кого продвигать по службе. Эти инструменты вряд ли сработали бы для других компаний. Они заточены под то, как Джефф обрабатывает информацию. Управление компанией выстроено вокруг мозга Безоса. Она организована так, как будто Джефф собирается сыграть сеанс одновременной игры в шахматы и сделать это эффективно. Groupon, в котором работает много бывших сотрудников Amazon, пыталась использовать некоторые из этих инструментов, однако ничего не вышло. Начинать собрания с 20 минут тишины, пока сотрудники читают текст, могут не все и к этому сложно приспособиться.
С самого начала в Amazon начал формироваться болезненно-истеричный стиль работы. Безос требовал от сотрудников работать больше 60 часов в неделю, без выходных, при этом не предоставляя никаких бонусов. Он вообще известен своей скупостью — в офисе компании даже кофе платный. Безоса принято бояться и недолюбливать. Считается, что никто никогда не работает вместе с ним, только на него. Многие топ-менеджеры не выдерживают явного доминирования Безоса ичерез несколько лет покидают компанию. При этом харизма предпринимателя позволяет ему постоянно привлекать в команду новые таланты.
Безос считает, что хорошие предприниматели должны быть одновременно упорными и гибкими. Про Amazon Безос говорит: «Мы непоколебимы в своем видении. Мы гибки в деталях». Первая часть фразы — о необходимости гнуть свою линию, вторая — о гибкости тактики. Безос добавляет: «Если нет упрямства, вы слишком быстро прекратите экспериментировать. А если нет гибкости, вы упретесь головой в стену и не увидите других решений проблемы, которую пытаетесь решить».
Быть одновременно упрямым и гибким — это вызов. Безос предупреждает: «Чтобы изобретать, необходимо быть напористым и гибким более-менее одновременно. Самое сложное в этом — понимать, когда каким надо быть!»
Я слышал, что предприниматели упрямы с рождения. Они — те самые «природные лидеры», которым нравится брать на себя ответственность и делать все по-своему. Но, похоже, из-за этого они ограничены и в тактике, и в видении. Быть природным лидером полезно, вместе с тем одной из присущих хорошему предпринимателю черт остается гибкость.
«Для каждого лидера в компании, не только для меня, существуют решения, которые могут быть приняты на основе аналитики. И это лучший вид решений! Они основаны на фактах. Самое лучшее в них — то, что они игнорируют иерархию. Самый младший сотрудник компании может победить в споре самого старшего с помощью решения, основанного на фактах. К сожалению, есть множество других решений, которые невозможно свести к математическим задачам». В вопросе решения таких задач Безос полагается на самых опытных руководителей, которых он регулярно нанимает из компаний побольше.
Заключение
Отличительные особенности менеджмента заключаются в том, что он ориентирует фирмы на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное повышение эффективности производства (получение оптимальных результатов с наименьшими затратами), на свободу в принятии решений, на разработку стратегических целей и программ и их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка.
Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Крупнейшие корпорации и банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов.
Джефф Безос, глава Amazon – один из тех людей, что определяют новую эпоху бизнеса. Его методы управления часто шокируют, его приверженность данным и умение слушать клиентов восхищают многих предпринимателей по всему миру.
Список используемой литературы
1) Самые богатые американцы — 2014: рейтинг Forbes. – URL:
http://www.forbes.ru/rating-photogallery/269255-samye-bogatye-amerikantsy-
2014-reiting-forbes/photo/15 Дата публикации: 29.09.2014
2) Бизнес-Тюнинг » Бизнес » 12 бизнес-уроков от основателя и гендиректора
Amazon Джеффа Безоса. – URL:
http://www.businesstuning.ru/pb/206-12-biznes-urokov-ot-osnovatelya-i-
gendirektora-amazon-dzheffa-bezosa.html от 26-02-2013, 22:27
3) Менеджмент по Джеффу Безосу. – URL:
http://brikconsulting.com.ua/easyblog/entry/kak-prinimaet-resheniya-sozdatel-
amazon Дата: 23 Октябрь 2013
4) История успеха Джеффа Безоса. – URL: http://constructorus.ru/istorii-uspexa/dzheff-bezos.html