Зміст Ведення
Основна частина:
1.Визначення стимулювання
2.Форми організації стимулювання
3.Матеріальние стимулювання
4.Моральное стимулювання
4.1.Матеріально - соціальні стимули
4.2.Морально -
психологічні стимули
Висновок
Список літератури
Введення
Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно стимулювати людей до роботи на організацію. Але вони вважали, що для цього достатньо звичайного матеріальної винагороди.
Справжні спонукання, які примушують віддавати роботі максимум зусиль, визначити не так вже й просто. Вони надзвичайно складні. Оволодівши
сучасними можливостями
мотивації,
керівник може значно розширити свої можливості в залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення до виконання завдань, спрямованих на досягнення цілей компанії.
Причинами, які визначають участь людини в роботі, є його
бажання, можливості і кваліфікація, але особливо
мотивація (спонукання). Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання. Стимулювання - це
процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки і багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій.
Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо
люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого не можна купити за
гроші,
заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми.
Керівництво організації може розробити прекрасні плани і стратегії, знайти оптимальні структури та створити ефективні системи передачі та обробки інформації,
встановити в організації найсучасніше обладнання та використовувати найкращі технології. Проте все це буде зведено нанівець, якщо члени організації не будуть працювати належним чином, якщо вони не будуть добре справлятися зі своїми обов'язками, не будуть вести себе в
колективі відповідним чином, прагнути своєю працею сприяти досягненню
організацією її цілей і виконання своєї місії. Готовність людини виконувати свою роботу є одним з ключових факторів успіху функціонування будь-якої організації.
Людина не машина, його не можна «включити», коли потрібно його
робота, і «вимкнути», коли потреба у його праці відпадає. Навіть якщо
людина має виконувати рутинну роботу, просту за змістом, легко піддається контролю та обліку, що не вимагає творчого підходу і високої кваліфікації, і в цьому випадку механічний примус до праці не може дати позитивного результату.
Маючи певний духовний розташування, добрі бажання і настрій, виходячи з певної системи цінностей, слідуючи певним нормам і правилам поведінки, людина кожну конкретну роботу персоніфікує, а отже, «олюднює» її, надаючи їй певною мірою унікальний
характер.
Шлях до ефективного
управління людиною лежить через ефективне стимулювання.
1. Визначення стимулювання
Стимулювання праці - це спосіб винагороди працівника за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.
Стимулювання праці припускає створення умов, при яких активна
трудова діяльність, дає певні, заздалегідь, зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, формування в нього мотивів праці.
Система мотивів і стимулів праці має спиратися на певну базу - нормативний рівень трудової діяльності. Сам факт вступу працівника в
трудові відносини припускає, то він за раніше визначене винагороду повинен виконувати деяке коло обов'язків. У цій ситуації для стимулювання ще немає місця. Тут сфера контрольованої діяльності, де працюють мотиви уникнення, пов'язані зі страхом
покарання за невиконання пропонованих вимог. Таких покарань, пов'язаних з втратою
матеріальних благ, може бути, як мінімум, два: часткова виплата обумовленої винагороди або розрив трудових відносин.
Працівник повинен знати, які вимоги до нього пред'являються, яку винагороду він одержить при їх неухильному дотриманні, які санкції підуть у випадку їх порушення.
Дисципліна завжди несе в собі елементи примусу; обмежуючи свободу вибору варіантів поведінки. Однак межа між контрольованим і мотивовані поведінкою умовна, тому що працівник із сильною
мотивацією праці має самодисципліною, звичкою сумлінно виконувати вимоги і ставитися до них як до власних норм поведінки.
Система
стимулювання праці як би виростає з адміністративно-правових методів
управління, але не в якому разі їх не
замінює. Стимулювання праці ефективно тільки в тому випадку, коли органи управління вміють домагатися й підтримувати той рівень роботи, за який платять. «Мета стимулювання
- Не взагалі спонукати людину працювати, а спонукати його краще те, що обумовлено трудовими відносинами »[1].
Існуюча система стимулювання трудової активності значною мірою виявилася малоефективною і стала однією з причин кризи праці. Незважаючи на багатющі
природні ресурси і величезні капіталовкладення в
основні фонди,
економіка країни опинилася у важкому стані.
Поряд з іншими причинами це також тим, що в основі системи стимулювання лежав теза про вигідність дешевої праці. Більше вкладення індустріалізацію народного
господарства здійснювалися за рахунок мінімізації оплати праці. Дешевий працю насправді дуже дорого обходиться суспільству.
Він малопроизводителен, відтворює нерозвиненого працівника, невосприимчивого до можливості заробляти більше шляхом зростання продуктивності праці, вбиває ініціативу і тим самим перешкоджає НТП, консервує низький рівень організації та умов праці. Таке становище веде до надмірного зносу здоров'я і зниження працездатності людини.
Сучасне трудове
свідомість характеризується відчуженням праці. Перш за все, це стосується роботи у суспільному виробництві. Основні причини такого становища такі:
® працю в суспільному виробництві не завжди може забезпечити нормальний
рівень життя більшості працівників. Це пов'язано як з розмірами заробітків, не дозволяють вийти на рівень раціональних норм поведінки, так і з відсутністю необхідних споживчих товарів у державній торгівлі;
® низький рівень трудової і виробничої дисципліни визначає низьку
якість продукції та високий травматизм, а як наслідок безвідповідального ставлення до праці - низький рівень заробітної плати; в умовах обмеженості сфери мотивованого поведінки працівника в абсолютної більшості трудящих практично немає можливості вільного вибору місця прикладання праці, ступеня інтенсивності роботи, соціальної та професійної мобільності;
® багато
керівників нерідко роблять ставку на виконавчого та безвідмовного працівника на шкоду високопрофесійним і ініціативним фахівцям;
® відсутня ефективна система стимулювання трудової діяльності, так як в оплаті праці багато в чому процвітає уравнительность, розмір заробітків слабко залежить від особистого трудового внеску працівника в кінцевий результат діяльності колективу;
® внутрішня суперечливість
системи заробітної плати послаблює зв'язок між розміром заробітку та змістовністю праці. Суть цієї суперечності в тому, що стимулюється, насамперед, закріплення працівників на місцях з непривабливим працею, в результаті чого
оплата праці на таких місцях вище, ніж на робочих місцях, що вимагають високої кваліфікації.
Результатом відчуження праці стала загальна трудова пасивність.
Робота у виробництві багато в чому втратила престиж, перестала бути значущою соціальною цінністю.
2. Форми організації стимулювання
Під формою організації стимулювання розуміється спосіб взаємозв'язку результатів діяльності і стимулів. Ці форми можуть бути виділені за різними ознаками. Зокрема:
- За ступенем інформованості об'єкта управління про взаємозв'язок результатів діяльності та стимулів розрізняють випереджальну і підкріплювальну форми стимулювання;
- З обліку результату діяльності при визначенні стимулу:
колективну та індивідуальну;
- З обліку відхилення результату діяльності від норми: позитивну (оцінюються тільки досягнення або перевищення норми) і негативну (оцінюється негативне відхилення від норми);
- З розриву в часі між результатом і отриманням стимулу: безпосередню (коли лаг відсутній), поточну (стимул відстає від результату до року) і перспективну (стимул вручається межами за роки від досягнутого результату);
- За ступенем і
характером конкретності умов отримання стимулу: загальну (конкретність в оцінці результатів відсутній), еталонну (стимул вручається за досягнення заздалегідь обумовленого результату) змагальну (стимул вручається за зайняте місце).
Можуть бути виділені й інші принципи в класифікації форм стимулювання, але перераховані мають найбільше практичне значення. З усіх перерахованих форм стимулювання зупинимося на першій з названих вище - випереджає і підкріплює формах. Власне всі форми в чистому вигляді не застосовуються, а використовуються комплексно. Перевагою випереджаючої форми є: можливість досягнення швидкого стимулюючого ефекту. Недолік її - у необхідності створення детальних систем вимірювання оцінки праці, що для багатьох видів діяльності практично реалізувати не можливо. Крім
того, при такій формі відчужується об'єкт стимулювання від діяльності та її результатів, в результаті формуються інструментальні мотиви трудової поведінки, провокується
конфлікт між обов'язком і вигодою
обман, приписки і пр. (наприклад, відрядник буде прагнути виготовляти тільки дорогі деталі і ігнорувати дешеві і т . д.).
Підкріплювальна форма організації стимулювання не здатна, без використання інших важелів, дати швидкий спонукає ефект. Вона розрахована на многоціклічность
процесу стимулювання. Це форма заохочення не потребує розробки спеціальної нормативної бази стимулювання, робить всі роботи рівноцінними,
перекладає акцент на підсумкові результати, досягнення кінцевих цілей. Вона ефективна там, де неможливо висловити результати у формальних показниках (наприклад, у діяльності пов'язаної з милосердям).
Саме подкрепляющая форма стимулювання в сучасних умовах стає переважної, хоча там, де це
економічно виправдано, може бути використана і випереджає форма стимулювання [2].
В практиці керування однією з найпоширеніших форм стимулювання є
матеріальне стимулювання. Дуже важливо враховувати ситуацію, при якій
матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому що людина має дуже складну і неоднозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в
процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Тому стимулювання спрямоване на мотивацію найманого працівника до ефективної та якісної праці, який не тільки покриває
витрати роботодавця (підприємця) на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний
прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде не тільки в кишеню роботодавцю (підприємцю), а використовується на виплату
податків у федеральний і місцевий
бюджети, на розширення виробництва. Таким чином, стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства та організації, а грає важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.
Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби.
1.
Матеріальне грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул. Сюди відносяться оплата за тарифами і окладами, премії, депреміювання, штрафи та ін Предмет потреби - гроші.
2.
Матеріальне негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин ускладнені для придбання за гроші (житло, путівки, ін
матеріальні блага), тобто Предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ.
Людину необхідно стимулювати на високу самовіддачу. Одним з інструментів виступає матеріальне стимулювання
Тут головним
ідеологічним принципом є ідея справедливості. Вона сигналізує про те, наскільки трудові
ресурси працівника забезпечені
психологічно -
матеріальною винагородою. Тобто формуються необхідні передумови для
психологічної налаштованості співробітників на робочі процеси. Вихідною базою налаштованості є різні варіанти оплати праці.
Існують різні способи оплати праці і різні моделі компенсації трудових зусиль працівників:
• За
прецеденту - роботодавець і наймач домовляються між собою, використовуючи як аргумент
прецеденти оплати такій же посаді в інших фірмах.
• За обсягом роботи - висока
оплата праці передбачає підвищені вимоги до кваліфікації,
відповідальність за
матеріальні цінності
фірми і навіть подвійні обов'язки при суміщенні посад.
• За коефіцієнтом корисності - працівник, прийнятий на ту чи іншу посаду, наприклад
менеджер з продажу, оцінюється вище, коли починає розширювати клієнтуру або укладає особливо вигідні угоди.
Оплата праці, разові і
компенсаційні виплати виявляються для нього достатньо високими і оцінюються як справедливі.
• За «закритості» інформації - оплата визначається тим, якою мірою працівник перебуває в зоні «закритої» інформації, де комерційні секрети становлять небезпеку для його життєдіяльності. Якщо ж вони загрожують особистій безпеки, то оплата підвищується і за такі ризики.
• По особливому інтересу - оплата може бути досить високою, якщо працівник приходить з конкуруючої фірми, маючи свою клієнтуру або комерційно цінну інформацію.
За подвійний кваліфікації - якщо працівник приходить у фірму, маючи кваліфікацію юриста і бухгалтера або
економіста і
психолога, а також
менеджера зі
знанням двох-трьох мов, то оплата збільшується на третину і більше.
Форма оплати праці (пряма, непряма, компенсаційна) також може бути різноманітною. В даний час можна виділити три
форми оплати праці: відрядну, погодинну, змішану.
Відрядна оплата праці проводиться за кількість виробленої продукції за встановленими відрядними розцінками, які визначаються на підставі встановлених часових ставок і норм часу (виробітку). Відрядна форма оплати праці підрозділяється на ряд систем: пряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, непряма, акордна.
При прямій відрядній системі
праця оплачується за розцінками за одиницю виробленої продукції. Індивідуальна відрядна розцінка за одиницю продукції або роботи визначається шляхом множення годинної тарифної ставки, встановленої
відповідно до розряду виконуваної роботи на норму часу на одиницю продукції, або шляхом ділення годинної тарифної ставки на норму виробітку, Загальний заробіток робітника визначається шляхом множення відрядної розцінки на кількість виробленої продукції за
розрахунковий період часу. При відрядно-преміальною системою робочого понад заробітку за прямими відрядними розцінками виплачується премія за виконання і перевиконання раніше визначених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Як правило, встановлюється не більше двох-трьох основних показників і умов для преміювання. Відрядно-прогресивна
система оплати праці передбачає виплату за прямими відрядними розцінками в межах виконання норм, а при виробленні понад норми - за підвищеними розцінками. При цьому система оплати може бути одно-, двох і більше ступінчаста. Ступінь збільшення відрядних розцінок залежно від рівня перевиконання визначається спеціальною прогресивною шкалою. Ця система оплати праці зазвичай застосовується на
роботах, пов'язаних з освоєнням нової техніки і вводиться тимчасово. Непряма відрядна система оплати праці застосовується в основному для робочих, зайнятих на обслуговуючих і допоміжних роботах (водії
транспортних засобів, наладчики, ремонтники та ін.) Розмір їх заробітку ставиться в пряму залежність від результатів діяльності обслуговуються основних робітників-відрядників. Непряма відрядна розцінка розраховується з урахуванням норм виробітку обслуговуваних робочих та їх кількості. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.
Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно–премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.
В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).
Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.
Существует два вида морального стимулирования – морально-материальное и морально-психологическое.
4.1 Материально-социальные стимулы
создание необходимых условий высокопроизводительного труда . К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не существует. Идеальное с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых впечатлениях, в повышенной
двигательной активности, возникающей как следствие высокой подвижности нервных процессов.
возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу . Под монотонностью одни понимают
объективную характеристику самого процесса труда , другие -только
психическое состояние человека , являющееся следствием однообразия работы.
стимулирование свободным временем . В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.
улучшение отношений в коллективе . К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя,
стиль его руководства, совместимость членов коллектива по
характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных
группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную активность, устойчивость.
продвижение по службе . Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится
причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же делает его заинтересованным в своей работе[3].
4.2 Морально-психологические стимулы
Достижение . Потребность в достижении определяется как потребность в успехе соревнования, измеренная в сравнении с личными трудовыми вкладами высокого качества.
Стимулирование достижением может происходить за счет предоставления людям возможности выполнять свою работу в условиях растущего простора для использования их навыков и способностей.
Признание. Признание - это один из наиболее сильных побудительных стимулов. Людям необходимо знать не только то, насколько хорошо они достигли своих целей или выполнили свою работу, но также и то, что их достижения оценены должным образом.
С другой стороны, хвалить нужно своевременно, а похвала должна быть связана с конкретными достижениями. И в этом воплощается не единственная форма признания. Денежные вознаграждения, особенно премии, связанные с достижением, вручаемые немедленно после того, как результат достигнут, или же явные
символы признания, к которым присоединяются ощутимые премии, - все это важные способы, в которых взаимно усиливаются
процессы денежного и неденежного вознаграждения. Есть и другие формы признания, такие как награды за долгую службу, символы должности того или другого рода, годичные отпуска и заграничные путешествия - все это может быть частью общей системы вознаграждения.
Признание также могут дать руководители, прислушивающиеся к предложениям членов своих команд и осуществляющие их и, что важно, выражающие признательность за их вклад. Другие действия, которые
означают признание, - это продвижение по службе, включение в престижный проект, расширение рабочего пространства для обеспечения более интересной и вознаграждаемой работы, символы положения или иные оценки.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных
газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные
книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.
Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать
похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
К
критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения
критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков демонстрация готовности прийти на помощь.
Ответственность . Можно создать у людей побудительные мотивы,
предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит
процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.
Характеристики работы, могущие послужить для создания побудительных стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать,
что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.
Влияние . Побудительным мотивом для людей может быть
стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в
«причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие
ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий.
Висновок
Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является стимулирование, определенная модель которого существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.
Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.
К наиболее актуальные подходам в настоящее время относят следующие.
Комиссионные — один из наиболее естественных и распространенных способов повышения заинтересованности сотрудников. Он эффективен при условии, если верно разработан — напрямую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рассчитывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно — каждый месяц, а не раз в квартал, и должны быть значительной прибавкой к семейному
бюджету.
Премия — также довольно распространенный способ стимулирования, но он может рассматриваться как индивидуальное
право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии. К финансовой помощи можно отнести
транспорт, ссуду на покупку недвижимости, оплату медицинской и других страховок , которые могут распространяться или не распространяться на членов семьи сотрудника.
Пенсии . Эта привилегия гораздо меньше ценится молодыми сотрудниками и поэтому не всегда является мотивирующим фактором.
Отпуска и праздники . Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Стимулировать могут как продолжительность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы в компании. Командировка может сочетаться с отпуском (таким образом, компания оплачивает
билеты в то место, куда сотрудник сам не
смог бы позволить себе поехать).
Качества и условия самой работы . Пытаться стимулировать человека, находящегося не на своем месте, всегда трудно. Дать сотрудникам возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания, а также «сменить обстановку» можно, организуя рабочие группы для выполнения проектов или специальных заданий.
Оборудование .
Ноутбук, пейджер, мобильный
телефон и т.д., которые могут использоваться также и в личных целях, — все это очень веские стимулирующие факторы.
Ответственность . Большинство людей получают удовлетворение от возложенной на них ответственности как от чего-то, что принадлежит только им. Они могут считать это своей собственностью и гордиться результатом. Передача ответственности не обязательно должна иметь большие масштабы, но какой бы ни была ответственность, она рождает более обдуманное и внимательное отношение к методам работы и ее конечным результатам и, соответственно, влечет за собой рост продуктивности и эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.
Продвижение и рост . Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.
Признание и поощрение — например,
выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, — этот фактор перестает быть стимулирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.
Список літератури
1. Єгоршин О. П.
Управління персоналом. - Н.
Новгород: НІМБ, 1997 - 607с.
2. Капустін О.
Мотивація менеджменту - запорука стабільності компанії / / ЖУК, № 6, 2003
3. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования //
Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001.
4.
Менеджмент (Сучасний російський
менеджмент):
Підручник / За ред. Ф. М. Русинова і М. Л. Разу. - М.: ФБК-Прес, 1998. - 504 с.
5. Міграбян А. У гонитві за стимулюванням / / ЖУК, № 3, 2004
6.
Мотивація персоналу. / / Питання економіки, № 2, 1996.
7. Платова К. Індивідуальний підхід до стимулювання окремих співробітників / / Управління персоналом, № 9, 2004
8. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.
9. Тульчинський Г. Підтримання стимулювання / / Персонал Мікс, № 1, 2001.
10. Удалов А. Стимулювання персоналу. / / Персонал Мікс, № 1, 2001.
[1] Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.
[2] Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001.
[3] Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004.