[ SWOTаналіз ТОВ Гідротрансмаш ] | 55 | 47,4 | 60 | 40 | 5 | 14,7 | |
3.Повна середнє | 32 | 27,6 | 55 | 36,67 | 23 | 67,65 | |
4.Неполное середнє | - | - | - | - | - | - | |
Всього | 116 | 100 | 150 | 100 | 34 | 100 |
Таблиця 13 Характеристика складу кадрів за віком
Вік | Вища освіта (осіб) | Середня спеціальна освіта (осіб) | Повна середня освіта (осіб) | Всього | Відхилення | |||||
Звітний період | Поточний період | Звітний період | Поточний період | Звітний період | Поточний період | Звітний період | Поточний період | Людина | % | |
1.До 30 років | 9 | 12 | 15 | 17 | 6 | 18 | 30 | 47 | 17 | 50 |
2.30-45 років | 14 | 16 | 29 | 31 | 14 | 19 | 57 | 66 | 9 | 26,5 |
3.45-55 років | 4 | 6 | 8 | 9 | 6 | 11 | 18 | 26 | 8 | 23,5 |
4.Свише 55 років | 2 | 1 | 3 | 3 | 6 | 7 | 11 | 11 | 0 | - |
Всього | 29 | 35 | 55 | 60 | 32 | 55 | 116 | 150 | 34 | 100 |
Кадровий склад підприємства характеризується великою чисельністю виробничо-технічної категорії працівників (56% у звітному періоді і 53,3% у поточному періоді). Рівень освіти персоналу безпосередньо залежить від специфіки виробництва, тому 65,7% (у звітному періоді) і 70,8% (у поточному періоді) робітників мають середню спеціальну освіту. Значних чисельних змін в кадровому складі підприємства, у рівні освіченості персоналу і в складі кадрів за віком за аналізований період не відбувалося.
Для аналізу фінансово-економічного стану підприємства використовувалися бухгалтерські форми звітності за 2003, 2004 року:
№ 1 - Баланс
№ 2 - Звіт про фінансові результати
Розрахунок всіх показників представлений у зведеній таблиці 14.
Таблиця 14 Аналіз фінансово-економічних показників
Показник | Порядок розрахунку | Нормативне значення | 2003 | 2004 | Відхилення (+,-) |
1. Аналіз майнового стану підприємства | |||||
1.1 Коеф. зносу основних засобів | Кизн = (гр.4стр.32ф.1) / (Гр.4стр.31ф.1) | £ 0,5 зменшення | 0,82 | 0,79 | -0,03 |
1.2 Коеф. придатності основних засобів | Кпріг = 1-КЗН | ³ 0,5 збільшення | 1,22 | 1,27 | -0,05 |
2 Аналіз фінансової стійкості | |||||
2.1 Коеф. фінансової автономії | Кавт = (гр4стр380ф1) / (Гр4стр640ф1) | > 0,5 | 0,67 | 0,57 | -0,1 |
2.2 Коеф фінансової залежності | Кзав = 1/Кавт | 1-2 зменшення | 1,49 | 1,75 | 0,26 |
2.3Коеф фінансового ризику | Кріс = гр4 (стр430 + стр480 + стр620 + стр630) ф1/гр4стр380ф1 | <0,5 зменшення | 0,50 | 0,76 | 0,26 |
2.4 Коеф маневреності власного капіталу | Кман = гр4 (стр260-стр620) ф1/гр4стр380ф1 | > 0 збільшення | 0,59 | 0,19 | -0,4 |
3. Аналіз ліквідності | |||||
3.1 Коеф загальної (поточної) ліквідності | Кобщ = (гр4стр260ф1) / (Гр4стр620ф1) | 1-2 | 2,18 | 1,25 | -0,93 |
3.2 Коеф термінової ліквідності | Ксроч = гр4 (стр260-стр100 -Стр110-стр120-стр130-стр140) ф1/гр4стр620ф1 | 0,6-0,8 | 1,64 | 0,83 | -0,81 |
3.3 Коеф абсолютної ліквідності | Кабс = гр4 (стр220 + стр230 + Стр240) ф1/гр4стр620ф1 | 0,2-0,35 | 0,008 | 0,003 | -0,005 |
4 Аналіз рентабельності підприємства |
4.1Рентабельность сукупного капіталу | Рск = гр3стр170ф2 / гр4стр640ф1 | > 0 збільшення | 0 | 0,007 | 0,007
Проаналізувавши фінансову звітність, можна зробити висновки, що станом на 1.01.2005, підприємство ТОВ "Гідротрансмаш" є ліквідним, платоспроможними, але недостатньо фінансово стійким. Визначення сильних і слабких сторін підприємства Таблиця 15 Профіль діяльності підприємства
Показники профілю діяльності підприємства в цілому знаходяться на середньому рівні. На основі аналізу всіх елементів внутрішнього середовища підприємства можна скласти перелік сильних і слабких сторін підприємства (Табл.16). Таблиця 16 Перелік сильних і слабких сторін підприємства
Більш значущі сильні сторони підприємства повинні стати основою стратегії, з іншого боку, хороша стратегія повинна зводити до мінімуму негативний вплив слабких сторін підприємства на його конкурентний статус. 5. Матриця SWOT-аналізу Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища, слабких і сильних сторін, можливостей і загроз, слід встановити лінії зв'язку, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків між ними складається матриця SWOT-аналізу (Табл.17). У ліву частину вписуються виявлені сильні і слабкі сторони підприємство з оцінкою їх значимості, а у верхню частину матриці вписуємо виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значимості для підприємства. При цьому необхідно використовувати дані таблиць 2, 8, 16. На основі матриці SWOT-аналізу для формулювання стратегічних проблем і альтернатив розвитку підприємства (табл.18 і табл.19), необхідно в кожному полі матриці встановити і проаналізувати всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і погрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись при це на оцінку значимості даних факторів у балах. При цьому слід позначити головні проблеми і сформулювати стратегії розвитку підприємства. Таблиця 17 Матриця SWOT-аналізу
Таблиця 18 Перелік стратегічних проблем
Таблиця 19 Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства
| Стратегічні альтернативи | Оцінка | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сів | Розвиток виробництва за рахунок зручного географічного розташування поблизу найбільш постійних і надійних постачальників | 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
СлВ | Розширення асортименту за рахунок використання нововведень у галузі технологій | 2 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Сіу | Так як підприємство знаходиться на території Донбасу, необхідно направити свою діяльність російський ринок, у зв'язку з «родинними» відносинами | 3 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Слу | Економія витрат | 3 |
Для ранжирування і виявлення найбільш значимих проблем підприємства, а також для оцінки ступеня впливу відповідного середовища на підприємство, складемо профіль середовища підприємства.
Таблиця 20 Складання профілю середовища
Елементи середовища | Важливість для галузі, б (1-3) | Ступінь впливу на підприємство, б | Характер впливу на підприємство, + / - | Інтегральний показник ступеня важливості фактора |
Фактори макросередовища | ||||
1. Економічні | 1 | 1 | + | 1 |
2. Політичні | 1 | 2 | - | -2 |
3. Правові | 2 | 2 | + | 4 |
4. Демографічні | 2 | 3 | - | -6 |
5. Науково-технічні | 2 | 2 | + | 4 |
6. Природні | 3 | 3 | - | -9 |
7. Соціально-культурні | 3 | 3 | - | -9 |
Разом | 14 | 16 | -17 | |
Фактори безпосереднього оточення | ||||
1.Торговая сила покупців | 1 | 1 | + | 1 |
2.Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства | 2 | 1 | + | 2 |
3.Ступінь привабливості постачальника | 2 | 1 | + | 2 |
4.Состояніе конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства | 2 | 2 | - | -4 |
5. Стан і тенденції розвитку цільового ринку | 1 | 2 | - | -2 |
Разом | 8 | 7 | -1 | |
Фактори мікросередовища | ||||
1. Споживачі | 1 | 1 | + | 1 |
2. Постачальники | 1 | 1 | + | 1 |
3. Конкуренти | 1 | 2 | - | -2 |
Разом | 3 | 4 | 0 |
Далі розподілимо стратегічні проблеми підприємства за ступенем значущості, за такими типами: найбільш важливі проблеми, дуже важливі проблеми, не дуже важливі проблеми.
Таблиця 21 Стратегічні проблеми розвитку підприємства
Формулювання стратегічних проблем | Оцінка значущості проблем | Можливі варіанти вирішення |
Найбільш важливі проблеми | ||
1.Моральное старіння діючої технології у сфері функціонування підприємства. | 3 | Постійне простежування інновацій в даній галузі |
2. Зростання податкових ставок. | 2 | Мінімізація витрат |
3. За рахунок нестабільності підприємств вугільної промисловості, ТОВ «Гідротрансмаш» не має можливості довгострокового планування. | 3 | Орієнтація на зарубіжні ринки, на країни з стійкою економікою |
Дуже важливі проблеми | ||
1. Можлива втрата постачальників за рахунок несприятливої тенденції розвитку економіки країни; | 2 | Укладення довгострокових договорів з постачальниками |
2.Відсутність системи перекваліфікації кадрів, за рахунок цього можливо старіння знань робітників, а отже і зниження активності підприємства | 1 | Постійні відрахування коштів на перекваліфікацію кадрів |
3. Зниження попиту на ФЕМ | 2 | Виробництво нових більш прибуткових видів продукції |
Не дуже важливі проблеми | ||
1.Рівень інформованості споживачів | 2 | Необхідність роботи посередницькими підприємствами |
2.Відсутність маркетингових заходів | 1 | Вивчення попиту на товари підприємства за кордоном і просування їх |
3. Застаріле обладнання для виробництва ФЕМ | 1 | Поступова відмова від виробництва ФЕМ |
Для визначення альтернативних варіантів дій щодо досягнення стратегічних цілей, використовують базові стратегічні підходи (матричні інструменти стратегічного маркетингу): моделі Портера, Ансоффа, БКГ, "Мак-Кінзі».
Використовуючи матрицю конкуренції Портера, можна зробити висновок, що підприємству доцільно використовувати стратегію концентрації на сегменті. Це передбачає концентрацію діяльності підприємства на одному сегменті ринку з метою більш повного задоволення потреб споживачів цього сегмента в порівнянні з конкурентами. При цьому підприємство може прагнути до лідерства, як за рахунок витрат, так і за рахунок диференціації, але на одному сегменті ринку.
Конкурентна перевага | |||
Стратегія унікальності товарів | Низькі витрати | ||
Сфера конкуренції | Вся галузь | Стратегія диференціації | Лідерство за рахунок витрат |
Один сегмент | Стратегія концентрації на сегменті |
Рис 1. Модель Портера
Матриця Ансоффа ("товар-ринок") дозволяє визначити можливі напрямки розвитку підприємства в залежності від двох елементів: товар і ринок. Підприємство застосовує стратегію розвитку ринку, що означає збільшення обсягів реалізації продукції за допомогою більшого числа споживачів, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.
Існуючий товар | Існуючий ринок | Новий ринок |
Збільшення частки ринку | Розвиток ринку | |
Новий товар | Розвиток товару | Диверсифікація |
Рис.2 Матриця Ансоффа
Зірки | Знаки питання Впровадження |
Дійні корови (Зрілість) | СОБАКА (Скорочення) Вихід |
10 1 0,1
Висока Низька
Рис. 3 Матриця БКГ
За допомогою матриці БКГ ми визначаємо до якої зони відноситься підприємство відповідно до відносною часткою ринку, яка належить ТОВ «Гідротрансмаш» і темпами зростання ринку, які спостерігаються на даному етапі. Згідно матриці БКГ, підприємство займає квадрант «питальні знаки».
Матриця "Мак-Кінзі» визначає позицію підприємства на сегментах ринку з різною привабливістю з урахуванням конкурентних переваг, виявляючи можливі стратегічні рішення. Конкурентна позиція - середня, ефективність бізнесу - середня. Стратегія виборчого розширення виробництва - інтенсивні інвестиції в найбільш привабливі сегменти, створення передумов успішної конкуренції, збільшення прибутковості за рахунок підвищення продуктивності.
Для більш повного аналізу необхідно проаналізувати привабливість ринку (Табл.22) і силу конкурентної позиції (Табл.23).
Таблиця 22 Оцінка факторів привабливості ринку
Параметри привабливості | Ваговий коефіцієнт | Експертна оцінка, б | Результат | Координата | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
1. Ріст і розмір ринку | 3 | + | 6 | |||||
2. Якість ринку | 2 | + | 8 | |||||
3. Конкурентна ситуація | 1 | + | 3 | |||||
4. Стан зовнішнього середовища | 3 | + | 6 | |||||
Разом | 9 | 23 | 2,56 |
Таблиця 23 Оцінка факторів позиції в конкурентній боротьбі
Позиція в конкурентній боротьбі | Ваговий коефіцієнт | Експертна оцінка факторів | Результат | Координата | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1.Относітельная позиція на ринку | 2 | + | 6 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.Относітельний потенціал продукту | 3 | + | 9 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
3.Относітельний потенціал НДДКР | 2 | + |
За допомогою отриманих координат, а також матриці «Мак-Кінзі» визначимо позицію підприємства в ситуації, що склалася на ринку, і виявимо можливі стратегії розвитку. Так як за даними координатами підприємство потрапило в квадрант 2 * 3 матриці «Мак-Кінзі», отже, воно є найбільш пріоритетним для інвестицій. А, зіставивши, отримані результат з матрицею БКГ отримаємо, що підприємство належить до зони «знаки питання». Доцільно використовувати стратегію вибіркового розвитку підприємства, тому що привабливість ринку в нашому випадку є середньою і сила конкуренції СБЕ також середня. Мета - завоювання окремих (вибіркових) сегментів ринку.
Останнім етапом виконання SWOT - аналізу є вибір глобальної стратегії розвитку підприємства. Після генерування стратегічних альтернатив слід вибрати найбільш прийнятну стратегію розвитку підприємства, тобто глобальну стратегію. Оптимальною стратегією є та стратегія, яка максимально підвищить ефективність діяльності підприємства і приведе до наміченої мети з найменшим ризиком. Але, так як знайдене значення Z-фактора одно 1,902, то ризик провалу високий, однак ставлення власників до ризику і нововведень позитивно. Також для вибору глобальної стратегії необхідно зазначити, що діяльність підприємства залежна від факторів макросередовища, однак що ж стосується, споживачів і постачальників, то підприємство налагодило тісні і надійні, а також довгострокові відносини з ними, що є позитивним фактом. Для правильності вибору глобальної стратегії скористаємося матрицею «Зростання ринку - конкурентна позиція». Швидке зростання ринку 1.Стратегія скорочення 1.Стратегія інтенсивного зростання 2.Стратегія обмеженого зростання 2.Стратегія диверсифікації 3.Стратегія відсікання зайвого 3.Стратеія поєднання 3-х глобальних стратегій 4.Стратегія вертикальної прогресивної 4.Стратегія інтеграційного зростання інтеграції Слабка Сильна конкурентна конкурентна позиція позиція 1.Стратегія скорочення 1.Стратегія горизонтальної інтеграції 2.Стратегія обмеженого зростання 2.Стратегія диверсифікації 3.Стратегія диверсифікації 3.Стратегія обмеженого зростання 4.Стратегія ліквідації 4. Стратегія вертикальної прогресивної інтеграції Повільне зростання ринку Рис. 4. Матриця «Зростання ринку - конкурентна позиція». На основі даної матриці бачимо, що глобальна стратегія, яка підходить для нашого підприємства це стратегія диверсифікації, яка передбачає вторгнення в нові галузі. Підприємству необхідно намагатися завоювати нові ринки з допомогою раніше не вироблених товарів (планується впровадження виробництва піно-і газобетону), а також постійно модифіковані основний вид продукції - гідромуфти. Висновок Підприємство ТОВ «Гідротрансмаш» займає високі рейтингові позиції, завдяки, жорсткому контролю якості сировини та готової продукції, відсутності небезпечних конкурентів за основним видом продукції, виробництва під конкретного споживача. ТОВ «Гідротрансмаш» постійної модернізації продукції метою розширення асортименту, освоюється виробництво піно-газобетону. Передбачається в подальшому відмовитися від виробництва другорядної продукції - ФЕМ, яка відповідно до матриці БКГ відноситься до категорії «собаки». Для підприємства необхідне створення відділу маркетингу. Це дозволить збільшити обсяги збуту продукції, завоювати нові ринки збуту, підняти прибуток підприємства. Доречно створити сайт ТОВ «Гідротрансмаш» у мережі INTERNET, що надасть додаткову можливість потенційним споживачам продукції мати більш детальну та точну інформацію з питань, які їх цікавлять, що допоможе розширити ринки збуту продукції. Результати функціонування підприємства в значній мірі залежать від того, наскільки воно добре визначило позицію всередині галузі. Варто підкреслити також, що підприємство, агресивно діє в своєму оточенні, новаторському у науково-технічному відношенні, адаптованому за внутрішньою будовою своїх управлінських систем, все більше залежить від людського фактора і зовнішнього середовища. Тому інша важлива особливість стратегічного управління - концепція підприємства як соціальної системи. Необхідно постійно вирішувати проблему підвищення кваліфікації працівників. Фінансове становище підприємства не є стійким, про це свідчить коефіцієнт Альтмана та інші фінансові показники, проте дана проблема - це проблема часу, тому що підприємство розвивається і пріоритетний. На основі дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, а також за допомогою матриці БКГ, моделі Портера, Ансоффа, і матриці «Мак-Кінзі», для ТОВ «Гідротрансмаш» була запропонована стратегія глобального розвитку підприємства - стратегія диверсифікації. Будь ласка, не зберігайте тестовий текст. |