Зміст
Введення
1. Загальна характеристика ТОВ «Гідротрансмаш»
2. Аналіз макросередовища підприємства
3. Аналіз безпосереднього оточення підприємства
3.1 Аналіз споживачів
3.2 Аналіз постачальників
3.3 Аналіз конкурентів
4. Аналіз внутрішнього середовища
5. Матриця SWOT-аналізу
Висновок
Введення
Актуальність: дана робота присвячена актуальному питанню проведення SWOT-аналізу на підприємстві, чинному в сучасних ринкових умовах.
Мета роботи: на основі аналізу макросередовища, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища підприємства складання матриці SWOT-аналізу та пропозиція глобальної стратегії подальшого розвитку підприємства.
Завдання: аналіз елементів SWOT-аналізу (макросередовища підприємства, безпосереднього оточення підприємства і внутрішнього середовища підприємства); складання матриці SWOT-аналізу; формування стратегії підприємства.
Об'єктом дослідження є Товариство з обмеженою відповідальністю "Гідротрансмаш".
Предмет дослідження: вивчення внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства в системі стратегічного управління.
1. Загальна характеристика ТОВ «Гідротрансмаш»
Товариство з обмеженою відповідальністю «Гідротрансмаш» створено 25.10.2000 р. на базі визнаного у 1999 р. банкрутом кооперативу «Прогрес».
У перші роки підприємство займалося виробництвом ФЕМ плитки, шлакоблоку та фундаментних блоків. Через 2 роки рішенням Зборів акціонерів виробництво шлакоблоку та фундаментних блоків було визнано нерентабельним і було вирішено перекваліфікуватися на виробництво гірничошахтного обладнання, зокрема гідромуфт.
В даний час підприємство активно працює як на національному ринку, так і на зарубіжних, незважаючи на невеликий досвід роботи.
Головним напрямком діяльності є виробництво гідромуфт (на сьогоднішній день випускається 4 моделі: ГПП 400, ГПП 480, ГПП 550, ГПП 620), а ФЕМ у даний час є другорядним напрямом (хоча величезним конкурентною перевагою є те, що плитка на підприємстві не лита, а пропарена і має гарантійний термін 20 років).
Підприємство знаходиться в постійному пошуку нових ринків збуту, і активно вивчають нововведення в технологіях. Найближчим часом планується розширення асортименту, за рахунок виробництва піно-і газобетону. Після впровадження нових технологій в перспективі відмовитися від виробництва ФЕМ, так як виробництво стає все менш актуальним.
Діяльність підприємства здійснюється за рахунок активної роботи кваліфікованих кадрів, чіткого розподілу обов'язків і доцільності організаційної структури.
2. Аналіз макросередовища підприємства
Для аналізу макросередовища підприємства необхідно оцінити фактори, які безпосередньо впливають на макросередовище. Оцінка факторів представлена в таблиці 1.
Таблиця 1 Оцінка факторів макросередовища підприємства
Групи факторів | Фактори | Прояви впливу фактора | Характер впливу фактора на підприємство | Оцінка ступеня впливу на підприємство (бали) |
Економічні | Тенденції розвитку економіки України в цілому | У період спаду підприємство схильне зниження рівня виробництва продукції і збільшення рівня витрат | - | 3 |
Розвиток виробництва | Модернізація виробництва з метою випуску нових видів продукції | + | 2 | |
Рівень податкових ставок | Збільшення собівартості продукції | - | 1 | |
Політичні | Напрямок розвитку політичної системи | Орієнтація уряду на зовнішні (експорт / імпорт) або внутрішні ринки | + | 2 |
Характер політичної боротьби | Політична боротьба вносити нестабільність в діяльність підприємства | - | 2 | |
Правові | Діючі законодавчі акти | Здійснення діяльності з урахуванням нормативної та правової бази Україна | + | 2 |
Демографічні | Тенденції динаміки чисельності та половозрастного складу населення | Вік працівників (фізичне старіння), зміна чисельності чоловічого населення працездатного віку | - | 2 |
Науково-технічні | Нововведення в області товарів | Сприяння у розробці і випуску нових видів продукції. | + | 2 |
Нововведення в галузі технологій | Сприяє застосуванню нових технологій і нової сировини | + | 3 | |
Природні | Стан природних ресурсів, забезпеченість ними підприємства | Невідтворювальною та обмежений у природі ресурс; постійна сировинна база | - |
3 | ||||
Соціально-культурний | Тенденції рівня освіти | Підвищення рівня професійної підготовки | + | 2 |
Соціальні умови життя | Зниження рівня життя населення викликає прискорення міграційних процесів, в тому числі і кваліфікованих кадрів | - | 2 |
На основі оцінки факторів макросередовища підприємства можна скласти перелік можливостей і небезпек (Табл.2.), З якими підприємство може зіткнутися в майбутньому. Для цього необхідно ранжувати всі досліджені фактори макросередовища на групу факторів сприятливого впливу (можливості) і несприятливого (погрози). Основою для ранжирування факторів є оцінка характеру (спрямованості) впливу фактора на підприємстві (тобто 4 колонка табл.1).
Таблиця 2 Перелік можливостей і загроз макросередовища підприємства
Фактори макросередовища | Оцінка впливу фактора на підприємство (бали) | Можливі варіанти дій у підприємства |
Можливості | ||
Нововведення в галузі технологій | 3 | Можливість розширення виробництва і виходу на нові ринки |
Розвиток виробництва | 2 | Модернізація виробництва |
Напрямок розвитку політичної системи | 2 | Пошук нових партнерів закордоном |
Діючі законодавчі акти | 2 | Здійснення діяльності з урахуванням законодавчої бази |
Нововведення в області товарів | 2 | Розробка і випуск нових видів продукції. |
Тенденції рівня освіти | 2 | Підвищення рівня професійної підготовки |
Загрози | ||
Тенденції розвитку економіки України в цілому | 3 | Зниженню рівня виробництва продукції і збільшення рівня витрат |
Старіння кадрів і обладнання | 3 | Зниження рівня виробництва |
Характер політичної боротьби | 2 | Нестабільність партнерських відносин |
Тенденції динаміки чисельності та половозрастного складу населення | 2 | Зміна чисельності чоловічого населення працездатного віку, що працює на підприємстві |
Соціальні умови життя | 2 | Зниження рівня життя населення викликає прискорення міграційних процесів, в тому числі і кваліфікованих кадрів |
Рівень податкових ставок | 1 | Збільшення собівартості продукції |
На основі таблиці 2. можна простежити можливості та загрози макросередовища підприємства та побачити можливі варіанти дій підприємства в ситуації, що склалася і під впливом певних факторів.
3. Аналіз безпосереднього оточення підприємства
Для аналізу безпосереднього оточення підприємства оцінюються чинники, які знаходяться у взаємодії: споживачі, постачальники та конкуренти.
3.1 Аналіз споживачів
Споживачами продукції підприємства є:
- Гідромуфти - шахти, підприємства важкої промисловості:
1) АП «Шахта ім. А.Ф. Засядька »;
2) Благодатна шахта ДВАТ ДКХ «Павлоградвугілля»;
3) ДВАТ «Шахта Скочинського»;
4) ДВАТ «Трудовська шахта»;
5) УМТС ДКХ «Шахтарськантрацит»;
6) ДВАТ ш-та «Південно-Донбаська № 1»;
7) ТОВ «Сотексенерго» (Росія);
8) ТОВ «Білорусь Калі».
- Тротуарна плитка - підприємства та організації, приватні підприємці, фізичні особи:
1) ПП «Скрініцкій»;
2) ДПП "Добропольежілфонд»;
3) ВАТ «Регом»;
4) ЗАТ «Білий лебідь».
Продукція користується попитом не тільки у вітчизняних підприємств, а й за межами України. Підприємство використовує у своїй практиці систему тривалих і давно сформованих партнерських відносин з споживачами. Виробник об'єктивно віддав перевагу прямих каналах збуту, оскільки для виробника важливий контроль над продажем і ціною, встановлення зворотного зв'язку зі споживачем.
Для основної продукції доречним є застосування укладення договорів на прямі поставки, а також на виробництво гідромуфт на замовлення, так як дана продукція не є продукцією постійного попиту або масового споживання.
Для вторинної продукції можна застосовувати інтенсивний збут, коли виробник намагається доставити товари у максимальну кількість торговельних точок.
На основі умов реалізації товарів можна оцінити показники руху товарів підприємства (Табл.3.).
Р = Зн + П-Зк, де Зн - запаси на початок періоду;
П - надходження товарів;
Зк - запаси на кінець періоду.
Гідромуфти: Р = 139238,23 +1610162,15-132808,96 = 1616591,4
ФЕМ: Р = 40418,87 +727455,16-88094,92 = 679779,11.
Таблиця 3 Показники руху товарів (на 2003 р.)
Товари
Запаси (початок періоду) (тис. грн)
Надходження товарів (тис. грн)
Реалізація (тис. грн)
Питома вага реалізації в загальному обсязі товарообігу (%)
Запаси (кінець періоду) (тис. грн)
Коеф поточних умов реалізації
Гідромуфти
139238,23
1610162,1
1616591,4
46,2%
132808,96
0,92
ФЕМ
40418,87
727455,16
679779,11
44,3%
88094,92
0,89
Коефіцієнт поточних умов реалізації
Кт.у.р. = , (2.1)
Де Т - товарообіг;
П - надходження товарів;
Зн - запаси на початок періоду.
Гідромуфти: Кт.у.р. = = 0,92;
ФЕМ: Кт.у.р. = = 0,89.
Даний коефіцієнт для двох видів продукції виявився досить високий, це свідчить про те, що умови для збуту цих товарів в межах наявних ресурсів досить сприятливі.
Для аналізу споживачів необхідно оцінити профіль покупців підприємства (Табл.4.), На базі цієї оцінки будується шкала характеристик профілю покупця (Табл.5.).
Таблиця 4Оценка характеристик профілю покупців
Характеристика профілю покупців
Індикатори
Оцінка (бали)
1
2
3
1.Зміна потреб і смаків покупців
1.Степень зміни потреби покупця
+
2.Ступінь зміни уподобань і смаків покупців у відношенні товарів, що входять в номенклатуру підприємства
+
2.Пріверженность покупців до товарів підприємства
1.Частота придбання товарів даного підприємства
+
2.Доля товарів номенклатури підприємства, що здобувається в більшій мірі
+
3.Ступінь залежності покупця від продавця
+
3.Торговая сила покупця
1.Рівень інформованості про товар, ціну, режим роботи підприємства
+
2.Чувствітельность споживачів до зміни рівня цін на товари підприємства
+
3.Ступінь залежності продавця від покупця
+
4.Фінансовое статус покупця
+
5.Чувствітельность покупців до заходів стимулювання збуту
+
Таблиця 5 Шкала оцінок характеристик профілю підприємства
Параметри
Бали
Значення
1.Степень змін уподобань та смаків покупців
2
Низька ступінь впливу
2.Пріверженность покупців до товарів підприємства
7
Сильна
3.Торговая сила покупців
11
Значна
Покупці з-за стандартності продукції мають низьку ступінь зміни уподобань, смаків і потреб, але при цьому мають сильну прихильністю до продукції підприємства та значною торгової силою.
3 .2 Аналіз постачальників
У своїй виробничій діяльності ТОВ «Гідротрансмаш» доцільно використовує договірну політику з постачальником, який забезпечує потреби підприємства в сировині в повній мірі.
Методика розрахунку рейтингу постачальника визначає на основі, яких критеріїв будуть прийматися рішення про перевагу. Але так як в нашому випадку постачальник один, то розрахуємо його рейтинг для виробника.
Таблиця 6
Критерії розрахунку рейтингу постачальника
Критерій вибору постачальника | Вага критерію | Оцінка критерію | Твір ваги на його оцінку |
1.Надежность поставки | 0,2 | 7 | 1,4 |
2.Ціна | 0,2 | 6 | 1,2 |
3.Качество товару | 0,3 | 8 | 2,4 |
4.Условія платежу | 0,15 | 4 | 0,6 |
5.Возможность позапланових поставок | 0,1 | 7 | 0,7 |
6.Фінансовое стан постачальника | 0,05 | 4 | 0,2 |
Разом | 1,0 | - | - |
3.3 Аналіз конкурентів
Конкурентами на ринку збуту продукції для підприємства є наступні підприємства:
- ЗАТ «Точмаш» і ВАТ «Донгормаш» - є непрямим конкурентом основного виду продукції підприємства, випускаючи обладнання для вугільної промисловості, яким можуть бути замінені гідромуфти;
-ЗАТ «Буран» (м. Донецьк);
- Макіївський завод шахтної автоматики (МЗША).
Перераховані вище підприємства є конкурентами «Гідротрансмаш» за основним видом продукції, що ж стосується виробництва ФЕМ плитки, то конкурентами в даному напрямку є:
- ЗАТ «Перспектива» (м. Маріуполь)
- ЗАТ «Прогрес» (м. Донецьк);
- ТОВ «КВК» (м. Донецьк);
- ТОВ «Снайпер» (м. Донецьк)
На основі аналізу безпосереднього оточення підприємства були оцінені фактори (споживачі, постачальники та конкуренти), які представлені в таблиці 7.
Таблиця 7 Оцінка факторів мікросередовища
Групи факторів | Фактори | Прояв факторів | Характер впливу фактора на підприємство | Оцінка фактора за ступенем впливу (бали) |
1.Потребітелі | 1.Состояніе і тенденції розвитку цільового ринку | Стан і тенденції ринку не піддаються значним змінам | _ | 1 |
2.Состояніе і тенденції попиту на товари підприємства | Продаж продукції в Україні та за кордоном | + | 2 | |
3.Ступінь мінливості смаків, потреб, переваг покупців | Низька ступінь зміни за рахунок виробництва якісної продукції | + | 1 | |
4.Торговая сила покупців | Взаємна залежність виробника і покупця | + | 3 | |
5.Степень прихильності покупців до товарів підприємства | Система тривалих партнерських відносин | + | 3 | |
2.Поставщікі | 1.Конкурентная сила постачальника | Договірна політика | + | 2 |
2.Ступінь привабливості постачальника | Надійність постачання і якість сировини | + | 3 | |
3.Целесообразность договірної політики | Ціна і можливість позапланових поставок | + | 2 | |
3.Конкуренти | 1.Состояніе конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства | Ринок монополістичної конкуренції | _ | 2 |
2.Сіла конкурентного тиску | Не значне тиск, тому що у кожного виробника свої постійні клієнти | _ | 1 | |
3.Число активних конкурентів | 5 | _ | 2 |
На основі даних таблиці 7. можна скласти перелік можливостей і небезпек (табл.8.), з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому. Для цього необхідно ранжувати всі досліджені фактори безпосереднього оточення на групу факторів сприятливого (можливості) і несприятливого (загрози) впливу.
Таблиця 8 Перелік можливостей і небезпек безпосереднього оточення підприємства
Фактори | Оцінка впливу фактора на підприємство (бали) | Можливі варіанти дій у підприємства |
Можливості | ||
Торгова сила покупців | 3 | Інформувати покупця про продукцію, ціною, умови поставки, знижки |
Ступінь прихильності покупців до товарів підприємства | 3 | Використання системи тривалих відносин |
Ступінь привабливості постачальника | 3 | Надійність постачання та якості сировини |
Стан і тенденції попиту на товари підприємства | 2 | Вихід на закордонний ринок аналогічної продукції |
Конкурентна сила постачальника | 2 | Перевірена часом договірна політика |
Доцільність договірної політики | 2 | Ціна і можливість позапланових поставок |
Загрози | ||
Стан конкурентної боротьби в сфері діяльності підприємства | 2 | Контролювати дії і відстежувати новинки конкурентів |
Стан і тенденції розвитку цільового ринку | 2 | Адаптація до постійно мінливих тенденціям розвитку цільового ринку. |
Кількість активних конкурентів | 1 | Підтримку старих і пошук нових партнерів. |
Сила конкурентного тиску | 1 | Застосування стратегії контратака |
4. Аналіз внутрішнього середовища
Оцінка діючої стратегії, представлена у таблиці 9, яка демонструє ступінь досягнення поставлених цілей.
Таблиця 9 Оцінка ступеня досягнення цілей
Вид мети | Зміст мети | Ступінь досягнення мети (у балах) | |||
Повна (3) | Неповна (2) | Часткова (1) | Мета не досягнута (0) | ||
1.Загальна | Виробництво продукції для отримання максимального прибутку і мінімальних витрат | + | |||
2.Організаційна | Створення організаційно-управлінського потенціалу, орієнтованого на вирішення стратегічних завдань | + | |||
3.Маркетінговая | Облік ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг | + | |||
4.Соціальная | Аналіз та удосконалення стилю керівництва, кваліфікації працівників, їх поведінки та реакції на нововведення | + | |||
5.Фінансовая | Пошук резервів підвищення рентабельності виробництва, посилення комерційного розрахунку та виконання підприємством зобов'язань перед бюджетом | + | |||
Разом | 9 балів |
Для обгрунтування отриманої оцінки ступеня досягнення цілей необхідно визначити рівень ризику - коефіцієнт Альтмана (п'ятифакторна модель, розрахована за даними про банкрутство 33 американських компаній), який розраховується за формулою:
Z = 1,2 X +1,4 X +3,3 X +0,6 X +1 X , (3.1)
Де Z-інтегральний показник рівня загрози банкрутства;
X -Відношення власного оборотного капіталу до суми всіх активів підприємства;
X -Відношення нерозподіленого прибутку до суми всіх активів;
X -Рівень прибутковості активів;
X -Коефіцієнт фінансового ризику;
X -Коефіцієнт оборотності активів.
Z = 1,2 +1,4 +3,3 +0,6
+1 ;
Z = 1,2 +1,4 +3,3 +0,6 +1
= 1,902
Дане значення коефіцієнта свідчить про те, що для підприємства існує висока ймовірність банкрутства. Але даний показник має таке значення, так як підприємство знаходиться на ринку всього 5 років і переважна частина вкладень ще невиправдана. Будь-яке різке зміна, що створює загрозу для розвитку кризової ситуації на підприємстві, вимагає впровадження в дію плану відновлення або переорієнтації. Мета системи екстреного планування - забезпечити швидку реакцію на непередбачені події, які можуть мати серйозні наслідки для діяльності підприємства. Щоб протистояти кризі, підприємство потребує в плані виходу з нього, оскільки звичайні форми реакції в даній ситуації виявляються неадекватними; виникає дефіцит ресурсів у частині експертизи та комунікації.
Аналіз використання потенціалу підприємства
Оцінка маркетингової активності підприємства представлена в таблиці 10.
Таблиця 10 Оцінка маркетингової активності підприємства
Елементи маркетингової діяльності | Оцінка (в балах) | ||
1 | 2 | 3 | |
1.Осуществленіе сегментації ринку | + | ||
2.Изучение потреб і переваг споживачів | + | ||
3.Изучение конкурентів | + | ||
4.Степень зміни асортименту товару з урахуванням купівельних переваг за останні 5 років | + | ||
5.Уровень контролю над якістю товару | + | ||
6.Використання торгової марки | + | ||
7.Учет еластичності попиту при встановленні ціни | + | ||
8.Прімененіе системи знижок з ціни | + | ||
9.Уровень сервісу | + | ||
10.Оценкаеффектівності каналів товароруху | + | ||
11. Оцінка ефективності рекламних заходів | + | ||
12.Використання заходів стимулювання попиту | + | ||
13.Використання прогресивних методів продажу | + |
Проаналізувавши дані таблиці 10, можна зробити висновок, що маркетингова активність підприємства знаходиться на середньому рівні. Сума балів складає 26. Тільки ефективність рекламних заходів на низькому рівні, тому що продукція, вироблена підприємством, не потребує реклами.
Організаційна структура заводу являє собою ієрархічний комплекс взаємопов'язаних органів (служб, структурних підрозділів і самостійних виконавців), наділених відповідними обов'язками, а також розподіляють матеріально-технічну базу для здійснення ефективного керівництва всіма сторонами діяльності заводу.
Адміністративну функцію, а саме загальне керівництво підприємством, здійснює Наглядова рада (Збори засновників), які організують його роботу і несуть повну відповідальність за його стан і діяльність.
Керівництво функціональними структурними підрозділами здійснює директор виробництва.
Підготовкою і комплектуванням кадрів займається відділ кадрів і технічний відділ. Технічну функцію, яка складається з конструкторської та технологічної підготовки виробництва, виконує технічний відділ. Виробничу функцію, що включає оперативне планування, облік, контроль і регулювання процесу виробництва, удосконалення організації праці, виробництва і управління виробництвом, здійснює начальник ливарного цеху та начальник механічного цеху, які в свою чергу підпорядковуються директору виробництва.
Економічну функцію і контроль за виконанням постачальницько-збутових функцій, контроль за господарським забезпеченням та бухгалтерського обліку здійснює комерційний директор, якому у свою чергу підпорядковується Відділ постачання та збуту, Відділ господарського забезпечення та бухгалтерія.
Характеристика кадрового складу підприємства, рівня освіченості персоналу і складу кадрів за віком представлена в таблицях 11,12 та 13.
Таблиця 11 Кадровий склад підприємства
Категорії персоналу | Звітний період | Поточний період | Відхилення | |||
Людина | % | Людина | % | Людина | % | |
1.Адміністратівно-управлінський | 41 | 35,3 | 60 | 40 | 19 | 55,9 |
2.Проізводственно-технічний | 65 | 56,0 | 80 | 53,3 | 15 | 44,1 |
3.Вспомогательний | 10 | 8,5 | 10 | 6,7 | 0 | 0 |
Всього | 116 | 100 | 150 | 100 | 34 | 100 |
Таблиця 12 Характеристика рівня освіти персоналу
Вид освіти | Звітний період | Поточний період | Відхилення | |||
Людина | % | Людина | % | Людина | % | |
1.Висшее | 29 | 25 | 35 | 23,33 | 6 | 17,65 |
2.Средняя спеціальне |