Формування продуктової політики на прикладі авіакомпанії Народний експрес

Курсова робота

по курсу "Маркетинг"

по темі: "Формування продуктової політики (на прикладі авіакомпанії" Народний експрес ")"

Зміст

1. Продукт як елемент комплексу маркетингу

2. Авіакомпанія "Народний експрес"

3. Структура витрат

4. Оргструктура НЕ і політика компанії

5. Наскрізні індикатори стану справ в компанії

6. Зворотний бік швидкого зростання НЕ і її стратегії

Список літератури

1. Продукт як елемент комплексу маркетингу

Під продуктом розуміється все, що можна запропонувати на ринку для придбання, використання чи споживання з метою задоволення певних потреб. Продукт - це все, що може задовольнити будь-які потреби (фізичні предмети, послуги, люди, підприємства, види діяльності, ідеї). Як тільки продукту призначена ціна і він вступив на ринок, він стає товаром. Тому термін "товар" використовується нарівні з терміном "продукт".

З точки зору кінцевого застосування виділяють три головних типи продукту: споживчі товари, продукція виробничо-технічного призначення (промислові товари) і послуги.

Споживчі товари - товари, куплені кінцевими споживачами для особистого (сімейного) споживання. На основі купівельних звичок споживачів споживчі товари класифікуються на товари повсякденного попиту, товари попереднього вибору, товари особливого попиту і товари пасивного попиту.

Товари повсякденного попиту - споживчі товари та послуги, які купуються, як правило, часто, без роздумів, з мінімальним порівнянням з іншими товарами. Товари повсякденного попиту можна додатково класифікувати на основні товари, товари імпульсивної покупки і екстрені товари.

Основні товари - товари, що купуються споживачами регулярно, наприклад, зубна паста.

Товари імпульсивної покупки - товари, доступні для покупки в багатьох місцях і придбані без попереднього планування і пошуків, на основі несподіваної бажання. Наприклад, жувальна гумка, солодощі, які можна купити у каси при оплаті покупок.

Екстрені товари - товари, що купуються при виникненні гострої потреби в них, наприклад, парасолька, що купується під час зливи.

Товари попереднього вибору - споживчі товари, які покупець в процесі вибору і покупки порівнює між собою за показниками придатності, ціни, якості та зовнішнього оформлення.

Товари особливого попиту - споживчі товари з унікальними характеристиками або марками, заради яких значні групи покупців готові витратити додаткові зусилля. Наприклад, автомобілі особливих марок, особлива відеокамера.

Товари пасивного попиту - споживчі товари, про придбання яких покупець зазвичай не думає, незалежно від того, чи знає він чи не знає про їхнє існування, наприклад, страхування життя, товари-новинки. Реалізація товарів пасивного попиту вимагає значних маркетингових зусиль.

Споживчі товари, крім того, класифікуються на товари короткочасного користування і на товари тривалого користування.

Товари короткочасного користування - споживчі товари, які зазвичай споживаються за один або кілька циклів використання, наприклад, пиво, мило, сіль.

Товари тривалого користування - споживчі товари, які зазвичай використовуються протягом досить тривалого часу, витримуючи багаторазове застосування, наприклад, холодильники, автомобілі, меблі.

Продукція виробничо-технічного призначення - товари, що купуються приватними особами та організаціями для подальшої їх переробки або застосування в бізнесі. Вони класифікуються на три групи: матеріали і деталі, повністю використовуються у виробництві; капітальне обладнання, що входить в готовий продукт частково, і допоміжні матеріали та послуги, що не входять в виготовлений продукт.

З поняттям "продукт" тісно пов'язане поняття продуктової лінії.

Продуктова лінія - група продуктів, тісно пов'язаних між собою або в силу схожості їх функціонування, або продажу одним і тим же групам споживачів, або реалізації через однакові типи магазинів, або продажу в рамках одного і того ж діапазону цін. Продуктова лінія називається короткою, якщо можливо збільшити прибуток шляхом розширення асортименту продукції даної продуктової лінії, і - довгою, якщо можливе підвищення прибутку шляхом звуження асортименту.

Розглядаючи продукт, слід пам'ятати, що споживач купує, перш за все, не продукт, а ті блага, які він йому може надати. Звичайно, характеристики продукту дуже важливі, але, скоріше, як засіб надання споживачеві певних благ. Даний підхід ліг в основу розробки трирівневої концепції продукту. Головні вигоди характеризують набір тих благ, які шукає споживач. Фактична продукт представлений його основними властивостями (експлуатаційно-технічні характеристики, марка, рівень якості, упаковка, дизайн). При здійсненні покупки споживач часто вимагає допомоги від торгового персоналу з поставки купленого продукту, оплату в розстрочку, установці купленого товару. На рішення споживача про покупку також сильний вплив робить наявність гарантії, визначених післяпродажних послуг, ввічливість і компетентність персоналу. Все це називається посиленим продуктом.

Одночасно з трирівневої використовується також дворівнева концепція продукту.

Дворівнева концепція продукту, на відміну від трирівневої, містить фактори, які є інструментами управління виробника продукту. Так, відповідно до одного з напрямків застосування закону Парето, на розробку і виробництво продукту з певними властивостями витрачається 80% виділених на продукт ресурсів, відповідно 20% цих ресурсів витрачається на створення оточення продукту. Вибір же споживача на 80% зумовлений оточенням продукту і лише на 20% - його основними характеристиками (передбачається, що продукт має сертифікат якості).

Одним з елементів оточення продукту є його марка.

Марка - це назва, термін, знак, символ, малюнок або їх комбінація, призначені для того, щоб ідентифікувати продукт і диференціювати його від продукту конкурентів. Марка включає у свій склад марочне ім'я, марочний знак і товарний знак.

Марочне ім'я являє собою частину марки у вигляді букв, слів і їх комбінацій, які можуть бути вимовлені.

Марочний знак - це частина марки, яка є впізнаваною, але не вимовної. Він являє собою символ, малюнок, відмінні колір або шрифтове оформлення.

Під товарним знаком розуміється марка або її частина, захищені юридично, що дає продавцеві виключне право використовувати марочне ім'я або марочний знак.

Залежно від того, під якою маркою реалізується продукт, існують два різновиди марки - марка виробника, часто також звана національної маркою, і приватна марка.

Марка виробника - це марка, створена виробником або взята в оренду в іншого виробника.

Приватна марка розробляється оптовими або роздрібними фірмами. Приватна марка іноді може називатися посередницької маркою, маркою дистриб'ютора, маркою дилера, торговою маркою. Як приклад приватної марки можна назвати марку торгової компанії «Рібок». Компанія бере на реалізацію спортивний одяг та взуття, спортивний інвентар у різних виробників, реквізити яких представлені на етикетках. Однак на головному лейблі, де вказана ціна, позначена марка "Рібок". Прикладом російською приватною марки є марка фірми "Довгань".

Дуже часто споживачі на основі своєї думки про продукти фірми формують і думка про цю фірмову марку, створюючи імідж марки.

Відсутність марки на продукті знижує його ціну на 10-20%. Однак створити престижну національну марку під силу тільки досить великим товаровиробникам, здатним випускати якісні товари, що поставляються на різні ринки, і вкладати суттєві кошти в їх просування. Для багатьох інших товаровиробників переважніше використання приватної марки.

Марка має свою вартість, що включається в так звані "невловимі активи" фірми. Наприклад, вартість товарного знаку "Столична", за оцінками фахівців, становить 300 млн. доларів, що дорівнює приблизно 10 річним обсягам її продажів.

Виробник, маркірують свій продукт, має у своєму розпорядження принаймні чотири стратегії: використовувати індивідуальні марки для кожного свого продукту; використовувати єдину марку для всіх своїх продуктів; використовувати різні марки для окремих груп продуктів; використовувати марку компанії-виробника в поєднанні з марками окремих своїх продуктів. Крім того, можуть бути використані стратегія розширення марки і многомарочность стратегія.

Розширення марки - це випуск нового або модифікованого продукту під успішно зарекомендувала себе маркою. Так часто продукти з практично незмінними властивостями, що мають визнані марки, додають до них слова "супер", "ультра", "чемпіон" і т.п. Прикладами служать пральні порошки, зубні пасти і т.д.

Многомарочность стратегія - стратегія, коли один продавець розробляє дві або більше марок в одній продуктовій категорії. Наприклад, пральні порошки марок "Тайд" і "Аріель" компанії "Проктер енд Гембл".

Успішною вважається марка, охоче купується споживачами і торговими організаціями. Зазвичай марочний лідер має в два рази більший показник ринкової частки в порівнянні з товаром, чия марка по престижності займає друге місце. Остання має показник ринкової частки, в два рази більший в порівнянні з товаром, чия марка займає третє місце. Для США і Великобританії були отримані дані показують зв'язок рейтингу марки з часткою прибутку в обсязі продажів. Це показує, наскільки є важливим мати товар престижної марки.

Кожен продукт живе на ринку певний час. Рано чи пізно він витісняється з ринку іншим, досконалішим товаром. У зв'язку з цим вводиться поняття життєвого циклу продукту.

Життєвий цикл продукту - час з моменту первісного появи продукту на ринку до припинення його реалізації на даному ринку. (Не треба плутати з виробничим життєвим циклом, що включає НДДКР, освоєння у виробництві, саме виробництво, експлуатацію та зняття з виробництва)

Життєвий цикл описується зміною показників обсягу продажів і прибутку в часі і складається з наступних стадій: початку продажів (впровадження на ринок), зростання, зрілості (насичення) і спаду.

Стадія впровадження на ринок характеризується незначним зростанням обсягу продажів і може бути збитковою через великих початкових витрат на маркетинг, малих обсягів випуску продукту і незасвоєного його виробництва. Стадія зростання обсягу продажів характеризується швидким зростанням обсягу продажів, обумовленим визнанням продукту з боку споживачів; прибутковість при цьому зростає, відносна частка витрат на маркетинг, як правило, падає, ціни постійні або злегка падають. На стадії зрілості зростання обсягу продажів сповільнюється і навіть починає падати, так як продукт уже придбаний більшістю потенційних споживачів, посилюється конкуренція, витрати на маркетинг звичайно зростають, можливе зниження цін, прибуток стабілізується або знижується. При модернізації продукту та / або ринкових сегментів можливе продовження даної стадії. Спад проявляється в різкому зниженні обсягу продажів і прибутку. Модернізація продукту, зниження цін, збільшення витрат на маркетинг можуть тільки продовжити цю стадію. Необхідно звернути увагу на те, що максимум прибутку, як правило, в порівнянні з максимумом обсягу продажів зміщується в напрямку початкових стадій життєвого циклу. Це обумовлено підвищенням витрат на підтримку збуту на пізніх стадіях життєвого циклу продукту.

Поняття життєвого циклу застосовно до класу продукту (телефон), типу продукту (радіотелефон), до конкретної марки продукту (радіотелефон конкретної фірми). Найбільший практичний інтерес має вивчення життєвого циклу конкретної марки продукту. Дана концепція також застосовна до таких явищ, як стиль (одягу, меблів, в мистецтві і т.п.) і мода. На різних етапах життєвого циклу використовуються різні маркетингові стратегії.

Форма кривої життєвого циклу, як правило, залишається більш-менш однаковою для більшості продуктів. Мається на увазі, що продукт колись з'являється на ринку, якщо він припав до душі споживачам, то обсяг його продажу зростає, а потім падає. Проте протяжність в часі і інтенсивність переходу з однієї стадії в іншу мають великі відмінності в залежності від специфіки продукту і ринку. Перехід від стадії до стадії відбувається досить плавно, тому служба маркетингу повинна уважно стежити за змінами обсягу продажів і прибутку, з тим, щоб вловити межі стадій і внести відповідні зміни в програму маркетингу.

Особливо важливо вловити стадію насичення, і ще більше - спаду, оскільки тримати на ринку вичерпав себе продукт збитково, а в престижному плані - просто шкідливо. Очевидно, також потрібно вибрати правильний момент для виходу на ринок з якимось новим продуктом. Якщо попит на подібний продукт вже падає, навряд чи варто починати комерційну діяльність на ринку. Коли ж встановлено, що продукт вже перебуває на стадії зрілості або насичення, то необхідно зробити зусилля з розробки нового продукту, що йде на заміну продукту, себе вичерпало.

Можливі й інші варіанти кривих життєвого циклу.

З результатів вивчення життєвого циклу звичайно випливають Х елементів комплексу маркетингу та організації діяльності маркетингових служб.

Однак, незважаючи на популярність теорії життєвого циклу продукту, немає свідчень, які підтверджують, що більшість продуктів проходять типовий четирехфазовий цикл і мають стандартні криві життєвого циклу. Немає також свідчень того, що поворотні моменти різних фаз життєвого циклу в тій чи іншій мірі передбачувані. Крім того, залежно від того, на якому рівні агрегування розглядається продукт, можна розглядати різні типи кривих життєвого циклу.

Перш за все, слід пам'ятати: дослідження ринку починається не з продукту, а з потреб споживачів. Наприклад, споживачі відчувають потребу в транспорті. Подібні потреби можуть залишатися постійними, рости від століття до століття і можуть ніколи не досягти падіння.

Потреба в транспорті конкретизується в попит на певні технологічні способи її задоволення (від первісних транспортних засобів, від карети з кіньми до автомобіля та інших сучасних транспортних засобів). Життєвий цикл технологічних способів хоча і коротше, ніж потреб, але може бути надзвичайно тривалим.

Технологічні способи можуть реалізовуватися за допомогою різних конкретних техніко-технологічних рішень. Наприклад, в автомобілях можуть використовуватися парові, поршневі, турбінні, електричні двигуни, які також мають свій життєвий цикл. У радіопередавальних пристроях послідовно використовувалися електронні лампи, напівпровідники, інтегральні схеми. Під кожною такої кривої прихована серія кривих життєвого циклу окремих техніко-технологічних нововведень, скажімо, різних типів двигунів внутрішнього згоряння. Ці криві життєвого циклу можуть бути дуже короткими, і, безсумнівно, вони мають тенденцію до укорочення.

На наступному рівні дезагрегування менеджери компанії роблять вибір конкретних типів продуктів, що випускаються: там розташовані криві життєвого циклу продукту, виготовленого на основі технології, яку має ця компанія. Наприклад, компанія пропонує автомобіль певного типу, в основу якого покладено ті чи інші техніко-технологічні рішення. В рамках продукту певного типу існують конкретні види продукти, наприклад, певні моделі марки "Шевроле", які мають свій життєвий цикл, зазвичай найкоротший. Однак можуть бути і винятки. Наприклад, марки "Пепсі", "Кола" залишаються на ринку протягом кількох поколінь, оскільки компанії змінюють технологічну, дизайнерську і обслуговуючу складові своєї пропозиції, зберігаючи основні якості марки. Правда, говорячи в даному випадку про тривалому життєвому циклі зазначених марок, слід мати на увазі, що в межах марки змінювався асортимент, кожна складова якого мала більш короткий життєвий цикл.

Для правильної орієнтації в перспективності певного продукту потрібно мати уявлення про всіх складових життєвого циклу потреб, а, вивчаючи життєвий цикл продукту, слід чітко знати, про який рівень дезагрегування поняття "продукт" йде мова.

Навіть коли характер кривої життєвого циклу вдається ідентифікувати: залишається не зовсім ясним, як використовувати дану інформацію. Так, звичайно вважається, що на стадії швидкого зростання продажів швидко зростає і величина прибутку. Однак це має місце далеко не завжди. Якщо бар'єри входу на даний ринок є низькими, а конкуренція в галузі - високої приклад, для окремих видів електронної продукції), то зростання прибутку може бути низьким. І навпаки, якщо бар'єри входу в ринок є високими, а конкуренція - низькою, то стадія спаду може бути вельми прибутковому.

Характер кривої життєвого циклу часто скоріше може бути результатом управлінських дій, а не бути обумовлений зовнішніми причинами. Багато керівників вважають, що кожен продукт з неминучістю слід своїй кривій життєвого циклу. Коли обсяг продажів стабілізується, замість того щоб оновлювати технологію, шукати нові ринкові можливості, керівники відносять продукт до категорії "дійних корів" і починають займатися пошуком іншого бізнесу.

Крім того, ключовою концепцією маркетингу є орієнтація на запити споживачів, а не концентрація на продажі продуктів. Концепція життєвого циклу швидше має продуктову, а не маркетингову орієнтацію. Продукт конкретної організації "помре" при зміні потреб, у разі якщо конкурент зробить кращу пропозицію, якщо нові технологи дозволяють пропонувати споживачам щось нове. Тому краще зосередити свої зусилля на виявленні причин змін, ніж вивчати їх наслідки за допомогою кривої життєвого циклу. Виявлення причин змін дозволить передбачати грядущі зміни і виробити товарну політику, максимально до них адаптовану.

При розробці та проведенні товарної політики треба враховувати, що один і той самий продукт на різних ринках може перебувати на різних стадія життєвого циклу.

На практиці більшість компаній торгують кількома продуктами в різних ринках. У цьому випадку часто використовується поняття "продуктовий портфель", під яким розуміється сукупність продуктів, що випускаються компанією. Продуктовий портфель повинен бути збалансований і включати продукти, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, що забезпечуючи наступність виробничо-збутової діяльності організації, постійне отримання прибутку, знижує ризик неотримання очікуваної велетні прибутку від реалізації продуктів, що знаходяться на початкових стадії життєвого циклу.

До важливих факторів довкілля продукту відноситься також його упаковка.

Упаковка виконує такі функції:

охороняє товар, забезпечує його збереження;

полегшує зберігання і демонстрацію товару;

містить інформацію про товар і його марку;

сприяє просуванню товару, в першу чергу за рахунок містяться на ній рекламних повідомлень;

полегшує покупцям транспортування і зберігання товару;

полегшує покупцям використання вмісту;

спрощує для покупців утилізацію і переробку упаковки.

Упаковка характеризує товар у тому вигляді, в якому він вперше потрапляє на очі покупцеві. Поняття упаковки можна трактувати більш широко: кожен товар має упаковку незалежно від того, укладається вона в рамки традиційного уявлення про упакування чи ні. Як зазначалося раніше, товаром можуть бути також послуги, ідеї, люди. Так, зовнішній вигляд і поведінка людей, що надають професійні послуги (співробітника банку, сервісної майстерні і т.д.), і обстановка в місці надання послуги є прихованим видом упаковки. Те ж саме можна сказати про одяг, колі спілкування, місце і обстановці, в якій бачать кандидата на політичну посаду.

Емоційний фактор, обумовлений тим, які почуття викликає упаковка у споживача, має різне значення для різних товарів, але в будь-якому випадку він, як мінімум, впливає на прийняття рішення про покупку.

У багатьох випадках вибір споживачів визначається упаковкою. Як видно в місці продажу більшість покупців готові відмовитися від попередньо запланованих покупок. Судячи з даних таблиці, найбільшу категорію складають незаплановані покупки. Більше того, товари, заради придбання яких споживач і приходить в магазин, складають менше третини загальної кількості покупок. Отже, на всі інші покупки можна впливати, хай і не повністю, з допомогою упаковки.

2. Авіакомпанія "Народний експрес"

"Зараз ми - найбільша авіакомпанія з точки зору частоти відправлень з аеропортів Нью-Йорка. Ми перевозимо майже 3 мільйона пасажирів і зберігаємо пасажирам більше однієї чверті мільярда доларів (не рахуючи тієї економії, яка виходить від зменшення плати за квитки в порівнянні з компаніями, конкуруючими з нами). Ми очікуємо отримати 3 мільйони доларів прибутку цього року. У нас - концепція бізнесу, яка працює і є унікальною. Але без орієнтирів зростання люди не мають стимулів до розвитку. Ми почали сповільнюватися, ставати сонними. Отже, ми вирішили встановити нові орієнтири зростання. Замість отримання від 4-х до 6-ти літаків, як це планувалося протягом цього року, зараз ми думаємо про 12-ти або більш літаках в рік протягом кількох найближчих років. " Цією заявою Дон Барр - засновник і президент авіакомпанії "Народний експрес" (НЕ) - завершив ділову частину фінансового зборів акціонерів і менеджерів у третьому кварталі 2006 р.

Компанія НЕ була створена в квітні 2004 р., а в липні звернулася до Комісії з цивільної авіації за дозволом створити нову авіалінію на східному узбережжі Сполучених Штатів, що забезпечує сервіс з низьким рівнем витрат.

У зверненні до Комісії в обгрунтуванні суспільної необхідності заснування компанії і сенсу її роботи для пасажирів відзначалися такі основні риси її майбутньої діяльності:

забезпечення широкого вибору варіантів рейсів з високою частотою обслуговування;

підтримка низького рівня витрат на основі ефективного використання всіх активів компанії;

зниження цін на послуги на базі зростання продуктивності;

концентрація на декількох ринках східного узбережжя США, що відрізняються високим рівнем попиту на авіаперевезення для отримання переваг від гнучкої цінової політики;

концентрація операцій в густонаселеному районі Нью-Йорка - Нью-Арка - з обслуговуванням у неперевантаженість, але досяжному міжнародному аеропорту Нью-Арка.

Комісія з цивільної авіації була задоволена цими положеннями концепції і через три місяці підтвердила доцільність створення компаніі.24 жовтня 2004 НЕ отримала дозвіл на обслуговування авіапасажирів між районом Нью-Йорка - Нью-Джерсі і двадцятьма сімома найважливішими містами на східному узбережжі США.

Керуючі нової компанії працювали день і ніч протягом шести місяців для здійснення своїх планів та ідей. Вони видобували гроші, знімали термінали, купували літаки, наймали, тренували персонал, визначали рейси і розкладу і готували інструкції, що відповідають стандартам Комісії. Сертифікат діючої компанії був виданий НЕ 24 квітня 2005

Діяльність компанії почалася 30 квітня 2005 при наявності трьох літаків, що літають між Нью-Арком і містами Буффало, Нью-Йорк, Колумбус, Огайо і Норфолк (Вірджинія). До 2006 р. в авіакомпанії працювали приблизно 1200 службовців, компанія володіла 17 на літаки і перевозила приблизно 2 мільйони пасажирів між 13 містами. Завдяки ефективному управлінню НЕ зростала швидше, ніж будь-яка інша авіакомпанія, і стала лідером у бізнесі. До червня 2006 р., коли інші авіалінії, внаслідок посилення конкуренції, терпіли збитки, НЕ почала приносити прибуток.

Навесні 2006 р. в НЕ вирішили перетворити інфраструктуру, найняти додатково 200 службовців, модифікувати і застосувати більш досконалу систему управління та телекомунікації, для впровадження якої на початковому етапі не було часу. До осені 2006 р. очікувалося прибуття ще трьох літаків і ще три міста були включені в розклад польотів НЕ.

Дональд Барр був президентом Техаських Міжнародних Авіаліній перед тим, як заснував разом з групою своїх колег НЕ. Цей бізнес був для Барра свого роду "хобі", його любов до літаків почалася ще в дитинстві, він почав літати, навчаючись в коледжі, де, будучи президентом Стенфордського льотного клубу, навчався льотній справі безкоштовно. Після отримання ступеня магістра ділового адміністрування у Гарвардській школі бізнесу в 1989 р., він працював у національній авіаційної комісії (НАК), спеціалізуючись в інвестиціях на розвиток системи цивільної авіації, тим самим поєднуючи свій інтерес до авіації з фінансовою спеціалізацією. У 1995 р. він був обраний президентом НАК. Працюючи в НАК, Барр почав операції з капіталами, що призвели до організації декількох компаній.

Через 18 місяців він вирішив, що хоче зайнятися практичним авіабізнесом. Він залишив Уолл-стріт і почав роботу в авіакомпанії "Техаські Міжнародні Авіалінії" (ТМА) в якості директора і голови виконавчого комітету компанії. У червні 1997 р. він став виконавчим віце-президентом, а в 2000 р. - виконував обов'язки головного керуючого. Між 1997 і 2001 рр.. ТМА перейшла від положення, близького до банкрутства, до прибуткового бізнесу. Барр, на загальну думку, повинен був керувати всією компанією. У червні 2003 р. він став президентом ТМА, а через шість місяців - подав у відставку.

У пошуках нових можливостей він розглянув і створення нової авіакомпанії. Через день після його відставки з ТМА її віце-президент з планування та маркетингу Джеральд Гітнер і її головний виконавчий секретар Мейроуз Досей подали у відставку для того, щоб приєднатися до нової авіакомпанії НЕ.

До осені 2004 р. п'ятнадцять з вищих керівників ТМА і кілька найбільш досвідчених керівників вищого рангу з цієї компанії утворили ініціативну групу НЕ і почали свою діяльність. Деякі переходили на нову роботу, навіть не цікавлячись, де компанія буде базуватися, чи зможе вона купувати літаки, або якою роботою особисто вони будуть займатися. Незважаючи на персональний і фінансовий ризики, можливість створити авіакомпанію на чолі з людиною, яку вони любили і поважали, була занадто привабливою для них. Це було свого роду пригода, шанс. Барр в свої 39 років був старшим у цій групі. Навіть якщо б потім НЕ провалилася, вони вважали, що зможуть зібратися знову і почати все знову.

Хеп Паретгі - колишній юрисконсульт ТМА і відповідальний за зв'язок з урядом, який став п'ятим в керівництві НЕ, згадував: "Ми не говорили про мою роботу або яка зарплата у мене буде. Важливіше було те, що ми були друзями, почали бізнес нової авіакомпанії, а Барр - був людиною, які нам подобався, і ми були готові керуватися його інтересами ".

Боб Макадуу, керуючий фінансами НЕ, був у ТМА відповідальним за якість операцій. Для нього, наприклад, перехід в НЕ був легким рішенням, незважаючи на хороші можливості в ТМА, так як в НЕ, на його погляд, можна було створити набагато більш ефективно діючу систему.

Хорн Дьюбоуз, колишня керуючої кадровою службою в ТМА, через рік після початку роботи в НЕ говорила: "Коли Барр подзвонив мені для того, щоб запропонувати роботу в НЕ, він сказав, що ми будемо працювати, використовуючи всі свої можливості, як фахівці в різних областях. Мені потрібно було вивчити виробничий процес в авіакомпанії, роботу з акціями на ринку, - я раніше не знала, що таке робота з акціями, ніколи цим не займалася. Як я могла мати такий досвід в 28 років? " Вона вирішила перейти в НЕ, навіть незважаючи на те, що її чоловік відмовився переїхати з нею в Нью-Йорк.

Для фінансування своєї затії Барр вклав 355 000 доларів, Гітнер - 175 000 і інші керуючі - від 20 000 до 50 000 доларів кожен. Барр отримав також страховку на свій проект у розмірі 200 000 доларів від FNCB - фінансової корпорації. Далі, інвестиційна компанія "Хемберт Квіст" погодилася допомогти збільшити стартовий капітал. На Вільяма Хемберта справили враження обгрунтування, зроблене Барро, і група його соратників. Хемберт погодився з пропозицією Барра зробити НЕ акціонерною компанією (інші авіакомпанії не робили цього до тих пір, поки не множили початковий капітал).

Як тільки Комісія з цивільної авіації в жовтні 2004 р. затвердила авіакомпанію НЕ, всі вісім членів керівництва компанії почали розробку напрямів спільної програми та доведення інформації про себе до потенційних вкладників по всій країні. Їм вдалося продати акцій приблизно на 24 млн. доларів - 3 мільйони акцій за ціною 8,50 доларів за акцію.

Офіційний план, представлений в Комісію з цивільної авіації, передбачав збільшення початкового капіталу до 4-5 млн. доларів, купівлю або оренду від одного до 3-х літаків і наймання двохсот чоловік протягом першого року. Згідно Хепу Паретто: "Ми думали, що почнемо з оренди трьох маленьких ДС-9, і будемо їх використовувати кілька років до тих пір, поки не отримаємо достатньо коштів для купівлі власного літака". Згідно Барр, однак, цей план відбивав дуже обережний підхід Гітнера, не передбачала, що інвестори будуть настільки щедрими з самого початку діяльності компанії. Навіть після отримання додаткових порівняно з початковими планами грошей Гітнер вважав, що їм потрібно купити максимум 11 літаків, але ідеї Барра були набагато більш глобальними. З самого початку він хотів розпочати діяльність з більшої кількості літаків, швидко забезпечити нової компанії місце на ринку і компенсацію управлінських витрат.

Їм вдалося вигідно придбати у "Люфтганзи" сімнадцять Боїнгів-737, повністю переобладнаних і перефарбованих у відповідності до вимог НЕ.

Для Барра дуже важливою була переконаність, що люди в основному хороші і гідні довіри, що їх треба тільки організувати і потрібним чином навчити, і вони будуть творчими і продуктивними працівниками: "Я вважаю, що найважливішою моєї турботою при утворенні нової компанії було забезпечити людям можливість працювати разом. Це було однією з причин, чому компанія НЕ саме так називалася. Компанія заснована на довірі до людей і відповідності інтересам людей, і це рушійна сила для нашої справи. У більшості інших організацій вважають, що люди погані і їх роботу треба контролювати. У НЕ людям довіряють до тих пір, поки вони не покажуть, що вони безумовно довіри недостойні ".

З цих позицій НЕ була для Барра і його соратників шансом продемонструвати найкращий метод управління, який може бути використаний в будь-якому виді бізнесу.

Барр рішуче спростував припущення про те, що він занадто м'який і оптимістичний: "Я не душка і не благодійник, я не розглядаю себе як соціального дослідника, священика або благодійника. Я себе відчуваю жорстким бізнесменом, мета якого - забезпечити людей товарами і послугами та отримати при цьому прибуток для себе ". Барр також хотів, щоб "НЕ послужила зразком для інших організацій і показала їм, як треба робити бізнес, оскільки ефективний бізнес - не лише робота, а й спосіб життя".

До початку операцій Барр і його соратники провели багато часу, обговорюючи ідеї про "правильне" способі організації роботи компанії. Вони навіть скористалися послугами консультантів для того, щоб забезпечити свою більш ефективну спільну роботу як групи управлінців і визначили принципи діяльності НЕ. Через деякий час ці принципи були сформульовані у вигляді шести пунктів, на яких грунтувалася подальша діяльність всіх служб НЕ, починаючи з грудня 2005 р.:

1) робота, що забезпечує зростання обсягу послуг;

2) найкраща система повітряних перевезень;

3) найкращу якість управління;

4) рольова модель для інших авіакомпаній і бізнесу;

5) простота;

6) максимізація прибутку.

Концепція діяльності компанії була конкретизована в трьох стратегічних напрямках: маркетинг, управління витратами і управління кадрами.

Згідно управлінським консультантам НЕ, базової теорією для її діяльності було проходження практичної доцільності - керуючі відстежували виробництво, визначали, яких ключових людей можна поставити для виконання певних дій, і забезпечували найбільш природний процес їх переміщення. До 2006 р. сукупність цих стратегічних напрямків утворила концепцію компанії.

Основою первісної маркетингової стратегії НЕ була позиція, що авіаперевезення - продукт, у якого в даний час для споживачів немає певної товарної марки. У НЕ розробили версію цього продукту як необхідне, найбільш швидке, осмислене подорож. Квиток НЕ забезпечував пасажира місцем на безпечному літаку на період польоту між двома аеропортами. Маркетингова стратегія при цьому полягала в тому, щоб забезпечити пасажиромісць при дуже низькій ціні на квитки і великому числі рейсів на найбільш напружених і погано обслуговуються маршрутах. Звідси витікала і тактика:

Низькі ціни на квитки, нижче звичайних. Наприклад, від Нью-арка до Піттсбурга в 2006 р. квиток коштував 19 доларів НЕ в порівнянні, наприклад, з USAir - 123 доларів. В основному, ціна на квиток РЕ була меншою на 40 - 55% цін конкурентів і на 65-75% нижче цін конкурентів поза часом "пік" (після 6 годин вечора і в суботу-неділю).

Було виявлено два ключових ринкових сегменти: нові пасажири (яких необхідно залучити з інших транспортних засобів) і постійні клієнти авіакомпаній, Користуються послугами даної і конкуруючих компаній (їх необхідно зберегти або переорієнтувати). Нові пасажири особливо чутливі до рівня цін. Оцінка ринку показує, що при оплаті 0,09 долара за пассажіромілю потенційний ринок складе 135 000 000 000 пассажіроміль на рік. При рівні оплати за політ 0,16 долара (діючий рівень компаній-конкурентів) число потенційних пасажирів складає 95 мільярдів. Еластичність попиту до ціни - приблизно 0,6 для нового ринку і 0,3 - для існуючого ринку. Обидва ринки зростають приблизно зі швидкістю 4% на рік.

Зручний розклад польотів. Для будь-якого маршруту НЕ намагалася забезпечити найбільш часті польоти. З низькими цінами і частими польотами НЕ могла розширити свій ринковий сегмент за рамки звичайних авіаліній, включаючи пасажирів, які зазвичай використовували інші транспортні засоби. Реклама НЕ оповістила про відкриття авіаперевезень між містами, де зазвичай повідомлення забезпечувалося за допомогою автобусів або автомашин.

Регіональна ідентифікація. НЕ сформувала для себе імідж компанії, що є головною авіакомпанією, що забезпечує Авіасервіс східні штати. Великі діючі авіакомпанії могли легко пережити війну цін і успішно конкурувати з новим авіаперевізником в будь-якому місті, але їм доводилося багато втрачати і відчувати сильний ціновий тиск при настанні НЕ по всьому фронту.

Обслуговування "розумних" авіапасажирів. Маючи на увазі визначення свого продукту, НЕ рекламувала надані їй послуги як подорож не для любителів екзотики або розваг, а для розумних, ощадливих і ділових людей. Реклама розповідала словами пасажирів, як добре і ефективно працює НЕ. На відміну від інших авіакомпаній, літаки НЕ були обладнані багажними відділеннями для багажу пасажирів, який вони брали з собою, що економило час, гроші і знижувало ймовірність потенційної втрати багажу.

Запам'ятовується атмосфера авіакомпанії. Довгострокова маркетингова стратегія Барра полягала в тому, щоб зробити подорож найбільш запам'ятовується. Метою була доставка пасажира до місця призначення з відчуттям, що його дуже добре обслужили. Це досягалося особливим підбором людей за принципом "для НЕ ставлення до пасажирів настільки ж важливо, як і висота польоту".

3. Структура витрат

Структура витрат НЕ грунтувалася на критичному дослідженні всіх аспектів цього бізнесу. Згідно Бобу Макадуу, керівництво НЕ досліджувало кожну можливість зробити що-небудь більш просто і ефективно. Боб міг назвати від 15 до 20 факторів, які, на його думку, були дуже важливими для зниження витрат. "Якщо відстежувати один або два ключові фактори, то можна загубити суть справи". В якості основних розглядалися наступні фактори:

Літаки. Так як паливо було головною складовою поточних витрат авіакомпанії, то НЕ вибирала, реконструювала і використовувала літаки, маючи на увазі паливну їх ефективність. Двомоторні Боїнги-737 були обрані як найбільш ефективні за цим критерієм. За рахунок усунення 1-го класу і переобладнання салону їм вдалося збільшити число місць від 90 до 118 на літак. Передня частина була переобладнана під багажне відділення, а інтер'єр літака повинен був переконати пасажира, що низькі ціни на квитки не означають низьку якість обслуговування або зниження безпеки. Розклад НЕ дозволяло найбільш повно використовувати можливості літака з точки зору льотного часу. Кожен літак НЕ літав в день 10,36 години в порівнянні з 7,08 годинами в день у конкурентів. Нарешті, обслуговування літаків проводилося штатом інших компаній на контрактній основі, що було дешевше утримання власної служби.

Низькі витрати на робочу силу. Оплата праці - друга найважливіша складова у структурі витрат. Незважаючи на те, що зарплата в НЕ була на рівні, а в ряді випадків - і вище, ніж в інших авіакомпаніях, витрати на оплату праці в НЕ були відносно невеликі. Основою для зниження витрат було прагнення виконувати роботу найбільш кваліфікованими, інтелігентними, гнучкими людьми, інтенсивно працюють, що дозволяло знизити потребу в кадрах. Компанія розраховувала, що кожен з її працівників буде працювати інтенсивно. Це забезпечувалося ретельним добором працівників і відстеженням виробничих процесів, тренуванням по виконуваних функцій і широким використанням суміщення обов'язків в залежності від того, що було необхідно компанії в даний період. Будь вільний службовець НЕ, незалежно від свого становища, наприклад, в години "пік" допомагав пасажирам донести їх багаж, що істотно відрізнялося від практики інших компаній.

Експертиза проведених робіт і підвищення якості розв'язуваних проблем. На додаток до підтримки кадрового складу в мінімальному обсязі і з високою кваліфікацією, поєднанню обов'язків і ротацією, очікувалися додаткові переваги від аналізу можливих напрямків підвищення якості та ефективності. Проблеми повинні були своєчасно розпізнаватися і вирішуватися високомотивований людьми, кожен з яких мав би почуттям відповідальності за стан компанії, аналогічним відповідальності керуючого.

Наприклад, НЕ використовувала інтелектуальний потенціал своїх працівників, а не зовнішніх консультантів, для вирішення наступної проблеми. Багато хто з дальніх рейсів НЕ були комбінаціями з декількох коротких польотів через Нью-арк. Існуюча система продажу квитків вимагала окремих квитків на кожну ділянку шляху, приводячи до підвищення цін. Барр ідентифікував цю проблему, коли сам летів за таким маршрутом (він зазвичай раз на місяць відвідував будь-яку виробничу одиницю компанії). Група керуючих була послана на тиждень в готель у Флориді для вирішення цієї проблеми і повернулися зі спеціальним квитковим автоматом на мікропроцесорі, що забезпечує продаж авіаквитка на борту літака за 7 секунд (проти звичайних 20 секунд).

Розміщення служб компанії. Так само як і літаки НЕ, робочий простір компанії було строго функціональним. Головний термінал у Ньюарку перебував у старому північному термінальному будівлі, істотно більш дешевому, ніж інші будівлі цього аеропорту. Там не було квиткових кас, так як всі квитки НЕ продавалися або трансагентствамі, або спеціальними агентами на борту літака. Штаб-квартира компанії, що розміщується над терміналом, не мала особливостей, характерних для великої компанії - без розкішної обстановки, декорована лише рекламою та зображеннями літаків.

Резервування квитків. Система резервування була дуже простою, швидкою і недорогий. У цієї системи не було взаємозв'язків з іншими авіакомпаніями, не було квитків для перевезення багажу по складному маршруту, не було допомоги з резервування готелю чи машини, так як цей сервіс надавався спеціалізованими службами. Таким чином, всі операції з резервування квитків могли бути швидко зроблені сотнями тимчасових працівників невисокої кваліфікації в різних містах, при використанні місцевих ліній телекомунікацій та простого устаткування.

Відсутність безкоштовних послуг. Оплата за всі інші послуги була виділена з ціни за авіаквиток. Всі види додаткових послуг - перевезення багажу, перенесення багажу і т.д. - Забезпечувалися НЕ, але повинні були бути додатково сплачені.

Люди. Барр говорив своїм керуючим, що достоїнства людей компанії збільшують цінність надаваних послуг.

4. Оргструктура НЕ і політика компанії

Оргструктура компанії була мінімально ієрархічної, передбачала ротацію і багатофункціональність, використання робочих груп, мотивацію службовців як власників компанії, самоконтроль, взаємодопомога, пільги, дуже вибіркову політику найму, багатоцільове навчання і цілеспрямоване формування робочих груп.

Мінімальна ієрархія. У компанії було тільки три рівні управління. На вершині знаходився головний менеджер і шість виконавчих менеджерів, кожен з яких відповідав за декілька функціональних зв'язків. Їм підпорядковувалися вісім генеральних менеджерів, які забезпечують щоденне управління діяльністю компанії. Діяльність управлінського апарату будувалася на демократичних засадах, співпрацю і економічності апарату.

Крім 15 вищих керівників компанії, в НЕ були також керуючі польотами, обслуговуванням літаків, менеджери пасажирського сервісу. Керуючі займалися виробленням напрямів діяльності, мотивацією, навчанням персоналу та координацією робіт, але не наглядом та управлінням у звичайному сенсі.

Власність працівників, довічне страхування. Кожен співробітник з постійного штату НЕ був власником акцій, якому дозволялося купувати ці акції за пільговою ціною. Число акцій, які можна було купити, визначалося рівнем зарплати. Виконавчий керівник Лорі Диобоуз зазначав: "Ми звільняємо співробітника, тільки якщо це абсолютно необхідно. Наприклад, ми не терпимо нечесності або ігнорування інтересів компанії, але ми не караємо особи за його помилки". На додаток НЕ забезпечувала страховку і пільги більші, ніж в інших компаніях.

Ротація і суміщення обов'язків. Ніхто не повинен був виконувати одну й ту ж роботу весь час. Щомісяця проводилася ротація працівників за функціями і підрозділам, включаючи керівників. Це, на думку Барра, створювало стимул і можливості для постійного інтересу до роботи. Однак ротація створювала і додаткові очевидні серйозні труднощі.

Самоконтроль. Очікувалося, що службовці НЕ будуть самі контролювати себе і свою роботу разом е учасниками своєї групи і суміжними працівниками. Згідно Джиму Міллеру - координатору питань підвищення кваліфікації: "Ми не хочемо вчити поведінки, ми хочемо навчити, як виглядає кінцевий результат діяльності, і дозволити кожному досягти його своїм способом ... Якщо бажаний результат не досягається, ми намагаємося допомогти службовцю".

Кожен службовець визначав шість своїх колег, спільна робота з якими могла бути корисною для вдосконалення його професійної діяльності.

Робочі групи. У НЕ організували працівників у групи по 3-4 людини (на противагу великим групам з офіційними керівниками). Керуючі також об'єднувалися в групи і змінювалися функціями щомісяця.

Управління та широке співробітництво. Робота менеджерів і вищого управлінського складу компанії проводилася в групах, при високому ступені взаємодопомоги, обміну інформацією, творчому та активному підході до виконання не тільки своїх обов'язків, а й прагненні допомогти у вирішенні всіх поставлених перед компанією проблем.

Високу винагороду за високі результати роботи. Заробітна плата працівників визначалася категорією робіт і варіювалася від 17 000 до 48 000 доларів для вищих керівників. Конкуруючі компанії забезпечували при середньому значенні зарплати 17600 різницю у верхньому і нижньому межах більш ніж в чотири рази. У той час як більшість компаній оплачували 50% страховки для своїх службовців, НЕ оплачувала всю страховку. Страховка життя становила 50 000 доларів для кожного працівника. У відповідності з рівнем зарплати між постійними працівниками, пропрацювали більше року, розподілялася частину прибутку компанії як щоквартально, так і після закінчення фінансового року.

Нарешті, для службовців НЕ дозволялася купівля акцій у розмірі, що відповідає заробітку, зі знижкою від 25 до 40% від їх ринкової вартості.

Ретельний відбір співробітників. Для набору співробітників в НЕ була створена спеціальна служба, завданням якої був пошук найбільш здібних, високомотивований людей, як висококваліфікованих, так і прагнуть отримати як завгодно високе місце у процвітаючій компанії. Широко використовувався відбір за анкетами з подальшим интервьюированием.

Процес набору співробітників. Безпосередньо набір проводився після тестування при високому конкурсі. Так, для середнього управлінського персоналу наймали одного зі ста кандидатів.

Навчання та групова організація робіт. Програми навчання в НЕ передбачали для всіх співробітників підвищення кваліфікації протягом п'яти тижнів на рік, за шість днів щотижня. Програми були безкоштовними для співробітників компанії. Спеціальна частина програми присвячувалася організації груп, в яких службовцям належало працювати після проходження циклу навчання.

5. Наскрізні індикатори стану справ в компанії

Був розроблений цілий ряд індикаторів, що відображають не тільки короткострокові, а й довгострокові цілі компанії.

Рівень маркетингу. Темпи зростання потоку пасажирів, що користуються послугами НЕ, по кожному з місць діяльності компанії. У деяких аеропортах зростання становило понад 100% на рік. Зростання доходів протягом року по всій компанії оцінювався в 200 мільйонів доларів.

Складові витрат. Витрати на перевезення в компанії були найнижчими в галузі і становили 5,2 цента на пассажіромілю (порівняно з 9,4 цента в середньому по галузі). Витрати палива були нижче середньогалузевих на величину від 1 / 2 до 3 / 4 цента на пассажіромілю.

Продуктивність. Продуктивність на один літак перевищувала середньогалузеву приблизно на 50% і становила 10,36 години нальоту на одну машину в порівнянні з 7,06 в середньому. Продуктивність праці склала 145% від середньогалузевої. Дохід на одиницю виплаченої зарплати був другим по галузі після Southwest - найбільш успішної до цього часу компанії в країні.

6. Зворотний бік швидкого зростання НЕ і її стратегії

Реалізація стратегії НЕ не обходилася без істотних витрат. За спостереженням Барра: "Мені доводиться констатувати, що ми працюємо лише на 50% тієї ефективності, якої я очікував від нової компанії".

Головними труднощами в діяльності НЕ було наступне.

Хронічна недоукомплектованість кадрами. У зв'язку з різким зростанням компанії, наприклад, закупівлею 17 літаків, знадобилося велике число працівників. Так, в листопаді 2006 р. до 800-м постійним керуючим було набрано додатково 400 тимчасових для забезпечення операцій компанії, найнятих тільки після розмови по телефону. Нові працівники не отримали необхідного навчання, не працювали в групах, вони не отримували переваг постійних працівників компанії. Кадрова служба компанії працювала 10-12 годин на день, але не справлялася зі своїми завданнями.

Ротація кадрів. Політика ротації кадрів, будучи критичним фактором в системі мотивації НЕ, була впроваджена лише частково. Спочатку планувалася щомісячна ротація 50% складу екіпажів літаків, 25% лінійних співробітників наземних служб і 25% - керівників середньої ланки. Однак через нестачу кадрів багато людей були залишені на своїх місцях, не маючи ні просування, ні мотивації.

Інші витрати кадрової політики. Ротація приводила до того, що на багатьох місцях у компанії перебували недостатньо досвідчені люди. Крім того, навчання нової спеціальності вимагало великих витрат часу від службовців компанії, що було на шкоду їхньому сімейному та особистому житті. Так, з 15 вищих керівників компанії троє розлучилися протягом півтора року після початку діяльності НЕ.

Були ознаки накопичення стресових явищ у службовців НЕ, що позначалося на їх здоров'я. Ще одна проблема була пов'язана з малим числом рівнів ієрархії, оскільки службовці не отримували видимого просування по службових сходах.

Новий клімат компанії. Якщо до кінця 2006 р. службовці НЕ були в основному задоволені своєю роботою і мотивовані володінням акцій компанії, то багато хто з керівників середньої ланки не були задоволені роботою і мотивацією. Керуючі повітряними перевезеннями дуже скептично ставилися до поєднання спеціальностей і ротації. Однак вище керівництво компанії розглядало ці проблеми як тимчасові і розв'язні в найближчому майбутньому.

Дьюбоуз вважала, що: "У довгостроковому аспекті всі ці проблеми можна розв'язати, тому що ми навчилися їх розпізнавати і боротися з ними. Для компенсації короткострокових ефектів необхідна лише реструктуризація компанії при обов'язковому її швидкому зростанні".

Барр вважав, що "незважаючи на те, що багато говорять про необхідність призупинити настільки швидкий ріст компанії, озирнутися, отримати переваги від високого курсу акцій, а потім продовжити розвиток, я впевнений, що слід продовжити те, що ми почали". Барр вважав, що зменшення енергії і погіршення морального клімату в компанії не були приводом для уповільнення, а навпаки - вимагали різкого розширення операцій. "Якщо немає великих цілей, то люди зупиняються у своєму розвитку" - вважав він. З його точки зору, питання полягало не в швидкості розвитку або витратах на такий розвиток, але в збереженні для керівництва компанії почуття довіри до людей, здатності виділення найбільш важливих проблем діяльності компанії і концентрації на вирішенні цих проблем.

Таблиця 1.

Фінансовий звіт про діяльність компанії (тис. дол, крім даних на одну акцію)

Список літератури

1. Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. М., Финпресс, 1998.

2. Аакер Д. Стратегічне ринкове управління / Пер. з англ. під ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2007.

3. Альошина І.В. Поведінка споживачів: підручник. - М.: Економіст', 2006.

4. Амблер Т. Практичний маркетинг / Пер. з англ. під заг. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2008.

5. Архипов В.Є. Маркетинг. Техніка створення попиту. - М.: Вершина, 2006.

6. Гембл П., Стоун М., Вудкок М. Маркетинг взаємин із споживачами / Пер. з англ. - М.: ГРАНД-ФАИР, 2007.