Зміст
Введення. 2
1. Що таке група і чому люди об'єднуються в групи?. 4
2. Типи груп. 5
3. Формування групи та її основні характеристики. 8
4. Потенціал групи і його результативність. 19
Висновок. 24
Список літератури: 26
Введення
Люди живуть і працюють у групах. 5 мільярдів 400 мільйонів чоловік, що населяють нашу планету, утворюють понад 200 держав, в яких налічується 20 мільйонів економічних організацій і сотні мільйонів різних груп.
У великій організації індивідуальність особистості розчиняється в загальній масі людей. Інша справа в групі (бригаді, відділі, офісі і т.п.); тут кожен зі своїми здібностями, недоліками, вчинками як на долоні. У силу особливостей групи в ній відбуваються процеси, які мають істотний вплив на поведінку людини в організації.
Першим звернув на це увагу Елтон Мейо під час своїх відомих експериментів у Хоторне. Подальші дослідження в даному напрямі дозволили зробити важливі висновки.
По-перше, група займає в організації ключове місце. З одного боку, вона - природна форма об'єднання індивідів, з іншого - структурний елемент для побудови організації.
По-друге, група справляє позитивний вплив не тільки на окремого працівника, допомагаючи йому краще пізнати самого себе, придбати нові навички, задовольнити різні соціальні потреби, але і на всю організацію, сприяючи її згуртованості, стабільності, появи нових ідей, удосконалення методів прийняття рішень і контролю. Процеси, внаслідок яких усе це відбувається, Елтон Мейо і Курт Левін назвали «груповий динамікою». Визнаючи ключову роль групової динаміки в організаційному поведінці, різні вчені по-різному трактують зміст цього поняття.
Одні вкладають у нього формування групи та управління нею. Інші вважають, що вона являє собою набір технік і методик типу групової терапії, рольового тренінгу і т.п.
Треті при деякому розбіжності в окремих деталях дотримуються концепції Елтона Мейо і Курта Левіна, згідно з якою групова динаміка розглядається з точки зору внутрішньої природи групи, їх характеристик і взаємодії в них індивідів. Такий погляд на групову динаміку дозволяє більш глибоко підійти до її вивчення, оскільки він охоплює широке коло питань. Автор даної роботи ставить перед собою мету розглянути найбільш важливі з них.
1. Що таке група і чому люди об'єднуються в групи?
Відповідь на першу частину питання є очевидним: група - це кілька людей, невелике зібрання людей. Проте всяке чи невелике об'єднання людей справді можна назвати групою?
Більшість дослідників стверджують, що для групи необхідно, по-перше, щоб її члени взаємодіяли і, по-друге, щоб вони відчували свою причетність один з одним.
Отже, група - це двоє або більше осіб, які взаємодіють один з одним, впливають один на одного і сприймають себе як «ми», тобто як спільнота, до якого вони належать.
Таке розуміння групи багато в чому пояснює другу частину питання.
Розглянемо основні елементи структури поняття групи: взаємодія і приналежність.
Взаємодія припускає дію індивідів на основі спільних цілей та інтересів. Якщо їх немає, немає і групи.
Наступним умовою взаємодії є схоже ставлення членів групи до цих цілей та інтересів. Індивід Х буде взаємодіяти з індивідом У, якщо у того і в іншого збігаються установки в цінності.
Далі. Щоб у людини виникло бажання встановити зв'язок з іншими людьми, він повинен мати в перспективі можливість отримати в результаті взаємодії певне моральне чи матеріальну винагороду.
Глибокий сенс закладений і в другому елементі структури поняття групи.
Почуття належності необхідно людині, щоб реалізувати її природне прагнення бути з іншими людьми, порівнювати себе з ними і отримувати їх оцінку самого себе, повагу і визнання. Належність групі означає також потенційну можливість для індивіда мати надійний захист. Члени однієї групи швидше заступляться один за одного і при зустрічі з хуліганами на вулиці, і при розмові з начальством, відстоюючи групові інтереси. Нарешті, приналежність до групи, наприклад, до якого-небудь клубу або професійної спілки забезпечує людині певне положення в суспільстві, дає йому владу і можливості для досягнення конкретних цілей.
Таким чином, люди об'єднуються в групи, щоб задовольнити свої потреби в:
· Спілкуванні,
· Самоповагу,
· Безпеки,
· Посилення влади,
· Отримання певного суспільного статусу,
· Досягненні соціальних, економічних та інших цілей.
Проте більшість вчених в основу типології груп беруть найбільш загальний критерій - принцип їх створення.
Одні групи створюються директивно з волі керівництва організації для виконання її цілей, інші - добровільно самими працівниками для задоволення своїх різноманітних потреб. Перші називають формальними, другі - неформальними.
Формальні групи бувають двох типів: адміністративні та оперативні. До адміністративних належать групи, передбачені організаційною структурою: відділи, ділянки і т.д. оперативні включають робітників і службовців, які разом виконують якесь завдання або проект. До такого типу відноситься, наприклад, команда.
Неформальні групи також діляться на два види: групи за інтересами й групи на основі дружби.
Прикладом першого типу можуть служити об'єднання людей на основі прагнення до саморозвитку, підвищення своєї професійної майстерності або колекціонери.
Джерелом формування груп другого типу є симпатії один до одного і схожість особистісних цінностей і установок.
Формальні і неформальні групи мають багато спільного.
По-перше, і ті, і інші проходять схожі стадії розвитку. По-друге, вони однаково організовані - у них є ієрархії, лідери, ролі, норми (правила), статус, розмір. По-третє, групової динаміки тих і інших властиві однакові характеристики: згуртованість і конфлікти.
Разом з тим між ними існує принципові відмінності. Найбільш важливими з них Джон В. Ньюстром і Кейт Девіс вважають наступні.
Відмінності формальних і неформальних груп
Як видно з таблиці, в неформальних групах основну роль грають члени груп і їх взаємини, у формальних ж - офіційні ролі в термінах посадових прав і обов'язків індивідів.
Неформальна влада, таким чином, звертається до людини як до особистості і, отже, носить особистісний характер; формальна - як до посадової особи, вона встановлюється офіційно.
Влада цю лідер неформальної групи отримує від товаришів по роботі, формальний - від керівництва організації. Далі. Поведінка в неформальній групі регламентується груповими санкціями, у формальній - правилами і посадовими інструкціями.
Нарешті в неформальній групі в якості методів впливу на управління поведінкою служать групові санкції, у формальній - нагородження і штрафи.
Всі ці відмінності сприяють створенню в неформальних групах особливих міжособистісних відносин, які надають часом більш сильний вплив на поведінку працівників, ніж адміністративна влада.
Тому, хоча неформальні групи створюються не по волі керівництва, кожен менеджер повинен рахуватися з ними. Від того, як взаємодіють неформальні групи з формальними, залежить в кінцевому рахунку ефективність організації.
Неформальні групи мають багато своїх достоїнств. Вони полегшують управлінську навантаження менеджменту: якщо члени такої групи поділяють цілі організації, то самі здійснюють контроль.
Неформальні групи сприяють співпраці і кооперації, отримання задоволення від праці, служать свого роду клапаном для виходу емоцій працівників, покращують комунікації в організації.
Використання всіх цих можливостей для підвищення ефективності організації - прямий обов'язок менеджменту.
Існують ряд перевірених на практиці правил, яких повинен дотримуватися в своїй роботі з неформальними групами кожен менеджер. Суть їх зводиться до того, щоб:
1. визнати існування неформальної групи і усвідомлювати, що її придушення спричинить за собою ослаблення організації.
2. вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп, щоб знати їх настрій.
3. перед тим як приймати будь-які дії, прораховувати їх можливі наслідки для неформальної групи.
4. для ослаблення опору змінам в організації з боку неформальної групи залучати її членів до прийняття управлінських рішень.
5. своєчасно видавати працівникам точну інформацію, перешкоджаючи тим самим поширенню чуток.
На думку Л.В. Карташовій, Т.В. Никоновій і Т.О. Соломанідіной, таких стадій п'ять: початкова стадія формування, стадія внутрішньогрупового конфлікту, забезпечення згуртованості групи, стадія найвищої працездатності та заключна стадія (для тимчасових груп).
Є.Г. Молл, як і американські вчені, виділяє також 4 етапи: освіта групи, стадію «бурі і шторми» (конфліктаціі), стадію нормування (диференціації) і стадію виконання.
Недоліком всіх цих визначень є деяка їх довільність, відсутність методологічного критерію.
В основі авторської моделі лежить концепція, заснована на процесах, які визначають особливості розвитку кожної групи. Процеси ці, за загальновизнаного думку психологів, такі: адаптація, ідентифікація, інтеграція і комунікація.
Адаптація характеризує початковий етап формування групи, коли її члени дізнаються і приймають один одного, формують завдання, виробляють норми поведінки, коли починають проявлятися структура, ієрархія, статус, ролі, лідерство.
Ідентифікація пов'язана з формуванням почуття належності індивіда до групи. Цей процес протікає на трьох рівнях: емоційному - як уміння співпереживати; ціннісно-світоглядному - як здатність стати на точку зору іншої людини або всієї групи і поведінковому - як прагнення підкоритися складним груповим нормам.
Інтеграція знаменує собою етап, коли вже завершена боротьба за владу в групі, остаточно встановлені групові норми, ролі кожного, тобто коли об'єднання індивідів перетворилося на одиничний колектив.
інтеграція призводить до перетворення колективу в саморегулюючий соціальний організм, добре пристосований до спільно-індивідуальної діяльності.
Для цього етапу розвитку групи характерні наступні ознаки:
· Чітко позначені цілі;
· Досягнута сумісність індивідів у групі;
· Лідер групи довів на практиці право на лідерство;
· Група успішно виконує поставлені перед нею завдання;
· Розмір групи дозволяє знати думку кожного її члена і оцінювати його;
· Люди відчувають свою приналежність до групи, підтримують один одного, долаючи спільно труднощі і вирішуючи групові завдання;
· Конфлікти і стреси, які проявляються на перших порах особливо часто й болісно, виникають усе рідше і вирішуються найбільш щадними способами за участю всієї групи.
Показником ефективності інтеграції є ступінь згуртованості групи. Найбільш висока згуртованість притаманна групі на ступені її зрілості. Розпад групи починається з прояви роз'єднаності між її членами.
Таким чином, якщо слідувати логіці розвитку групи і тим процесам, які його супроводжують, можна виділити наступні стадії:
1. Адаптація.
2. Ідентифікація.
3. Інтеграція.
4. Розпад.
При цьому слід зауважити, що стадії ці не є ізольованими один від одного формами еволюції групи. Вони лише вказують на домінуючі тенденції, які визначають той чи інший її життєвий цикл.
У житті все складніше. Буває, що процеси і адаптації, та ідентифікації, та інтеграції відбуваються одночасно. А трапляється й так, що, досягнувши рівня інтеграції, група переходить на більш низьку ступінь, тому що в ній з'явився новий лідер чи змінилися її завдання.
Що ж стосується процесу комунікації, то він супроводжує розвиток групи на всіх її стадіях. Комунікація є засобом, за допомогою якого члени групи взаємодіють, спілкуються, будують свої відносини, формують характеристики групи, керують своєю поведінкою. Тому про неї ми поговоримо окремо.
Узагальнюючи сказане, можна схематично представити модель формування та розвитку групи.
Модель формування та розвитку групи
Введення. 2
1. Що таке група і чому люди об'єднуються в групи?. 4
2. Типи груп. 5
3. Формування групи та її основні характеристики. 8
4. Потенціал групи і його результативність. 19
Висновок. 24
Список літератури: 26
Введення
Люди живуть і працюють у групах. 5 мільярдів 400 мільйонів чоловік, що населяють нашу планету, утворюють понад 200 держав, в яких налічується 20 мільйонів економічних організацій і сотні мільйонів різних груп.
У великій організації індивідуальність особистості розчиняється в загальній масі людей. Інша справа в групі (бригаді, відділі, офісі і т.п.); тут кожен зі своїми здібностями, недоліками, вчинками як на долоні. У силу особливостей групи в ній відбуваються процеси, які мають істотний вплив на поведінку людини в організації.
Першим звернув на це увагу Елтон Мейо під час своїх відомих експериментів у Хоторне. Подальші дослідження в даному напрямі дозволили зробити важливі висновки.
По-перше, група займає в організації ключове місце. З одного боку, вона - природна форма об'єднання індивідів, з іншого - структурний елемент для побудови організації.
По-друге, група справляє позитивний вплив не тільки на окремого працівника, допомагаючи йому краще пізнати самого себе, придбати нові навички, задовольнити різні соціальні потреби, але і на всю організацію, сприяючи її згуртованості, стабільності, появи нових ідей, удосконалення методів прийняття рішень і контролю. Процеси, внаслідок яких усе це відбувається, Елтон Мейо і Курт Левін назвали «груповий динамікою». Визнаючи ключову роль групової динаміки в організаційному поведінці, різні вчені по-різному трактують зміст цього поняття.
Одні вкладають у нього формування групи та управління нею. Інші вважають, що вона являє собою набір технік і методик типу групової терапії, рольового тренінгу і т.п.
Треті при деякому розбіжності в окремих деталях дотримуються концепції Елтона Мейо і Курта Левіна, згідно з якою групова динаміка розглядається з точки зору внутрішньої природи групи, їх характеристик і взаємодії в них індивідів. Такий погляд на групову динаміку дозволяє більш глибоко підійти до її вивчення, оскільки він охоплює широке коло питань. Автор даної роботи ставить перед собою мету розглянути найбільш важливі з них.
1. Що таке група і чому люди об'єднуються в групи?
Відповідь на першу частину питання є очевидним: група - це кілька людей, невелике зібрання людей. Проте всяке чи невелике об'єднання людей справді можна назвати групою?
Більшість дослідників стверджують, що для групи необхідно, по-перше, щоб її члени взаємодіяли і, по-друге, щоб вони відчували свою причетність один з одним.
Отже, група - це двоє або більше осіб, які взаємодіють один з одним, впливають один на одного і сприймають себе як «ми», тобто як спільнота, до якого вони належать.
Таке розуміння групи багато в чому пояснює другу частину питання.
Розглянемо основні елементи структури поняття групи: взаємодія і приналежність.
Взаємодія припускає дію індивідів на основі спільних цілей та інтересів. Якщо їх немає, немає і групи.
Наступним умовою взаємодії є схоже ставлення членів групи до цих цілей та інтересів. Індивід Х буде взаємодіяти з індивідом У, якщо у того і в іншого збігаються установки в цінності.
Далі. Щоб у людини виникло бажання встановити зв'язок з іншими людьми, він повинен мати в перспективі можливість отримати в результаті взаємодії певне моральне чи матеріальну винагороду.
Глибокий сенс закладений і в другому елементі структури поняття групи.
Почуття належності необхідно людині, щоб реалізувати її природне прагнення бути з іншими людьми, порівнювати себе з ними і отримувати їх оцінку самого себе, повагу і визнання. Належність групі означає також потенційну можливість для індивіда мати надійний захист. Члени однієї групи швидше заступляться один за одного і при зустрічі з хуліганами на вулиці, і при розмові з начальством, відстоюючи групові інтереси. Нарешті, приналежність до групи, наприклад, до якого-небудь клубу або професійної спілки забезпечує людині певне положення в суспільстві, дає йому владу і можливості для досягнення конкретних цілей.
Таким чином, люди об'єднуються в групи, щоб задовольнити свої потреби в:
· Спілкуванні,
· Самоповагу,
· Безпеки,
· Посилення влади,
· Отримання певного суспільного статусу,
· Досягненні соціальних, економічних та інших цілей.
2. Типи груп
Існують різні критерії, по яких класифікують групи. Наприклад, в залежності від характеру спільної діяльності вони можуть бути виробничі, навчальні, сімейні тощо; в залежності від тривалості та існування - постійні чи тимчасові і т.д.Проте більшість вчених в основу типології груп беруть найбільш загальний критерій - принцип їх створення.
Одні групи створюються директивно з волі керівництва організації для виконання її цілей, інші - добровільно самими працівниками для задоволення своїх різноманітних потреб. Перші називають формальними, другі - неформальними.
Формальні групи бувають двох типів: адміністративні та оперативні. До адміністративних належать групи, передбачені організаційною структурою: відділи, ділянки і т.д. оперативні включають робітників і службовців, які разом виконують якесь завдання або проект. До такого типу відноситься, наприклад, команда.
Неформальні групи також діляться на два види: групи за інтересами й групи на основі дружби.
Прикладом першого типу можуть служити об'єднання людей на основі прагнення до саморозвитку, підвищення своєї професійної майстерності або колекціонери.
Джерелом формування груп другого типу є симпатії один до одного і схожість особистісних цінностей і установок.
Формальні і неформальні групи мають багато спільного.
По-перше, і ті, і інші проходять схожі стадії розвитку. По-друге, вони однаково організовані - у них є ієрархії, лідери, ролі, норми (правила), статус, розмір. По-третє, групової динаміки тих і інших властиві однакові характеристики: згуртованість і конфлікти.
Разом з тим між ними існує принципові відмінності. Найбільш важливими з них Джон В. Ньюстром і Кейт Девіс вважають наступні.
Відмінності формальних і неформальних груп
| № | Основа для порівняння | Неформальна група | Формальна група |
| 1 | Загальні взаємини | Неофіційні | Офіційні |
| 2 | Основні концепції | Влада і політика | Права і обов'язки |
| 3 | Основну увагу до | Людині | Посади |
| 4 | Джерело влади | Йде від групи | Делегується керівництвом |
| 5 | Керівництво до поведінки | Норми | Правила |
| 6 | Джерело управління | Санкції | Винагорода і штраф |
Неформальна влада, таким чином, звертається до людини як до особистості і, отже, носить особистісний характер; формальна - як до посадової особи, вона встановлюється офіційно.
Влада цю лідер неформальної групи отримує від товаришів по роботі, формальний - від керівництва організації. Далі. Поведінка в неформальній групі регламентується груповими санкціями, у формальній - правилами і посадовими інструкціями.
Нарешті в неформальній групі в якості методів впливу на управління поведінкою служать групові санкції, у формальній - нагородження і штрафи.
Всі ці відмінності сприяють створенню в неформальних групах особливих міжособистісних відносин, які надають часом більш сильний вплив на поведінку працівників, ніж адміністративна влада.
Тому, хоча неформальні групи створюються не по волі керівництва, кожен менеджер повинен рахуватися з ними. Від того, як взаємодіють неформальні групи з формальними, залежить в кінцевому рахунку ефективність організації.
Неформальні групи мають багато своїх достоїнств. Вони полегшують управлінську навантаження менеджменту: якщо члени такої групи поділяють цілі організації, то самі здійснюють контроль.
Неформальні групи сприяють співпраці і кооперації, отримання задоволення від праці, служать свого роду клапаном для виходу емоцій працівників, покращують комунікації в організації.
Використання всіх цих можливостей для підвищення ефективності організації - прямий обов'язок менеджменту.
Існують ряд перевірених на практиці правил, яких повинен дотримуватися в своїй роботі з неформальними групами кожен менеджер. Суть їх зводиться до того, щоб:
1. визнати існування неформальної групи і усвідомлювати, що її придушення спричинить за собою ослаблення організації.
2. вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп, щоб знати їх настрій.
3. перед тим як приймати будь-які дії, прораховувати їх можливі наслідки для неформальної групи.
4. для ослаблення опору змінам в організації з боку неформальної групи залучати її членів до прийняття управлінських рішень.
5. своєчасно видавати працівникам точну інформацію, перешкоджаючи тим самим поширенню чуток.
3. Формування групи та її основні характеристики
У літературі є кілька моделей формування групи, і в кожній з них стадії її життєвого циклу називаються по-різному. Наприклад, Джеймс Л. Гібсон, Джон Иванцевич і Джеймс Х. Доннелі - молодший вважають, що в самому розвитку кожна група проходить через стадії: взаємного визнання, спілкування та прийняття рішень, мотивації та продуктивності, контролю та організації.На думку Л.В. Карташовій, Т.В. Никоновій і Т.О. Соломанідіной, таких стадій п'ять: початкова стадія формування, стадія внутрішньогрупового конфлікту, забезпечення згуртованості групи, стадія найвищої працездатності та заключна стадія (для тимчасових груп).
Є.Г. Молл, як і американські вчені, виділяє також 4 етапи: освіта групи, стадію «бурі і шторми» (конфліктаціі), стадію нормування (диференціації) і стадію виконання.
Недоліком всіх цих визначень є деяка їх довільність, відсутність методологічного критерію.
В основі авторської моделі лежить концепція, заснована на процесах, які визначають особливості розвитку кожної групи. Процеси ці, за загальновизнаного думку психологів, такі: адаптація, ідентифікація, інтеграція і комунікація.
Адаптація характеризує початковий етап формування групи, коли її члени дізнаються і приймають один одного, формують завдання, виробляють норми поведінки, коли починають проявлятися структура, ієрархія, статус, ролі, лідерство.
Ідентифікація пов'язана з формуванням почуття належності індивіда до групи. Цей процес протікає на трьох рівнях: емоційному - як уміння співпереживати; ціннісно-світоглядному - як здатність стати на точку зору іншої людини або всієї групи і поведінковому - як прагнення підкоритися складним груповим нормам.
Інтеграція знаменує собою етап, коли вже завершена боротьба за владу в групі, остаточно встановлені групові норми, ролі кожного, тобто коли об'єднання індивідів перетворилося на одиничний колектив.
інтеграція призводить до перетворення колективу в саморегулюючий соціальний організм, добре пристосований до спільно-індивідуальної діяльності.
Для цього етапу розвитку групи характерні наступні ознаки:
· Чітко позначені цілі;
· Досягнута сумісність індивідів у групі;
· Лідер групи довів на практиці право на лідерство;
· Група успішно виконує поставлені перед нею завдання;
· Розмір групи дозволяє знати думку кожного її члена і оцінювати його;
· Люди відчувають свою приналежність до групи, підтримують один одного, долаючи спільно труднощі і вирішуючи групові завдання;
· Конфлікти і стреси, які проявляються на перших порах особливо часто й болісно, виникають усе рідше і вирішуються найбільш щадними способами за участю всієї групи.
Показником ефективності інтеграції є ступінь згуртованості групи. Найбільш висока згуртованість притаманна групі на ступені її зрілості. Розпад групи починається з прояви роз'єднаності між її членами.
Таким чином, якщо слідувати логіці розвитку групи і тим процесам, які його супроводжують, можна виділити наступні стадії:
1. Адаптація.
2. Ідентифікація.
3. Інтеграція.
4. Розпад.
При цьому слід зауважити, що стадії ці не є ізольованими один від одного формами еволюції групи. Вони лише вказують на домінуючі тенденції, які визначають той чи інший її життєвий цикл.
У житті все складніше. Буває, що процеси і адаптації, та ідентифікації, та інтеграції відбуваються одночасно. А трапляється й так, що, досягнувши рівня інтеграції, група переходить на більш низьку ступінь, тому що в ній з'явився новий лідер чи змінилися її завдання.
Що ж стосується процесу комунікації, то він супроводжує розвиток групи на всіх її стадіях. Комунікація є засобом, за допомогою якого члени групи взаємодіють, спілкуються, будують свої відносини, формують характеристики групи, керують своєю поведінкою. Тому про неї ми поговоримо окремо.
Узагальнюючи сказане, можна схематично представити модель формування та розвитку групи.
Модель формування та розвитку групи
| Причини освіти групи | Типи групи | Стадії розвитку груп | Основні характеристики груп | Потенційні кінцеві результати |
| Задоволення Потреби в: - Спілкуванні, - Самоповагу, - Безпеки, - Посиленні влади, - Отриманні певного суспільного статусу, - Досягненні соціальних, економічних та інших цілей | Формальні 1. Адміністра-тивні 2. Оперативні Неформальні: 1. групи за інтересами 2. групи на основі дружби | 1. Адаптації 2. Ідентифіка-ції 3. Інтеграції 4. Розпаду | 1. структура 2. розмір 3. склад 4. статус 5. ролі 6. норми 7. згуртованість 8. комунікація і взаєморозуміння 9. лідерство 10. конфлікт | - Індивідуальна результативність - Групова результативність - Організаційна результативність |
Відповідно до цієї моделі розглянемо основні характеристики групи і потенційні кінцеві результати її діяльності.
Структура групи. Кожна група має свою структуру. Вона залежить від типу групи, її розміру і складу, взаємин і норм у ній, статусу і ролі кожного члена групи.
Розмір і склад групи. Одним з важливих факторів, який багато в чому визначає ефективність групи, є її розмір. Практика показує, що найбільш продуктивними виявляються групи, що складаються з 5-9 чоловік. Така чисельність дозволяє, по-перше, враховувати при прийнятті рішень різні думки, по-друге, створює прозорість, при якій добре видно внесок кожного і, по-третє, забезпечує сприятливі умови для взаємодії і згуртованості.
Ефективність групи залежить також від її складу. Дослідження підтвердили таку закономірність: чим більше спільних ознак у групи (за віком, кваліфікації, поглядам і т.д.), тим плідно працюють її члени, тим швидше вони знаходять правильні рішення питань, які перед ними виникають. У той же час різнорідність групи по якому або ознакою при певних умовах може бути джерелом конфліктів.
Статус. Під статусом прийнято розуміти місце людини в суспільстві чи групі.
Розрізняють формальні і неформальний статус. Формальний визначається посадою, офіційним званням. Наприклад, професор або переможець конкурсу «кращий за професією»; неформальний - особистими якостями людини і визнанням людьми цих якостей.
Якщо встановлений груповий статус відповідає очікуванням особистості, особистість визнає групові норми і веде себе відповідно до них, якщо немає, між особистістю і групою виникає конфлікт.
Ролі. Роль - це спосіб або модель поведінки людини в тій чи іншій ситуації. Кожен член групи виконує певні ролі, які залежать від його статусу. Складність управління організаційним поведінкою тут полягає в тому, що в житті люди одночасно виконують кілька ролей. Людина в один і той же час може бути керівником, підлеглим, товаришем, батьком і т.д. в кожній ролі від нього очікують певної поведінки. Коли член групи не виправдовує очікувань групи, виникає рольовий конфлікт.
Існують різні рольові конфлікти:
1. Конфлікт «особистість - роль». Він виникає тоді, коли вимога ролі порушує основні цінності індивіда або його потреби. Наприклад, людина може піти з групи, якщо його уявлення про моральність або справедливості розходяться з груповим думкою.
2. Конфлікт усередині ролі. Такий конфлікт з'являється тоді, коли людина опиняється ніби між двох вогнів. З одного боку, наприклад, керівник групи з службової ієрархії належить до начальства і повинен вести себе відповідно до положення, з іншого, він - член групи і хоче зберегти з нею дружні стосунки.
3. Конфлікт між ролями. У його основі лежать суперечності між очікуваннями від тих ролей, які виконує людина. Зокрема, згуртована група, цілі якої не збігаються з цілями формальної організації, може стати причиною межролевой конфлікту для її членів. Дослідження показують, що уникнути рольових конфліктів важко. Однак можна мінімізувати їх негативний вплив на нові групи. Для цього треба знати причини виникнення протиріч і своєчасно втрутитися в процес їх розвитку.
Норми. Під груповими нормами прийнято розуміти загальновизнані стандарти, які склалися в групі в результаті тривалої взаємодії її членів. На відміну від рольових очікувань, які звернені до окремих людей, норми звернені відразу до всіх членів групи.
Як формальні, так і неформальні групи можуть мати різноманітні писані чи неписані норми. Одні з них формалізовані в різних письмових документах. Інші офіційно не оголошуються, проте стають відомими всім членам групи. І хоча вони носять неформальний характер, їх вплив на взаємовідносини в групі і ефективність її роботи часто виявляється сильнішим писаних норм.
Основні норми можна звести до декількох типів.
1. до першого типу відносяться ті, які визначають норми діяльності, її продуктивність, якість, терміни виконання завдань і т.д.
2. до другого - норми, пов'язані з розподілом ресурсів. Вони регламентують порядок виділення грошей на заробітну плату, заохочення, послідовність надання пільг і привілеїв і т.д.
3. до третього - норми, що стосуються неформальних соціальних угод. Сюди входять правила, що регулюють прояв професійної або групової солідарності, допустимі межі санкцій до окремих членів групи, норми груповий лояльності і т.д.
4. четвертий тип утворюють організаційні норми. Це можуть бути вимоги до одягу працівників, які пред'являються для підтримки певного іміджу фірми, або стандарти при веденні переговорів і т.д.
Існування норм диктується завданням досягнення цілей групи. Об'єднання зусиль членів групи вимагає деякого примусу. Необхідність такого примусу проявляється тим сильніше, чим гостріше відчувається потреба в однаковості поведінки при вирішенні питань спільної діяльності групи.
Значення норм важко переоцінити.
По-перше, вони сприяють передбачуваності поведінки членів груп, скорочення кількості міжособистісних проблем і конфліктів.
По-друге, норми дозволяють людям визначити цінність своєї групи, що відрізняє її від інших, і на цій основі побудувати модель власної поведінки.
По-третє, впливають на формування згуртованості групи.
Згуртованість. Концепція згуртованості має важливе значення для розуміння ролі групи в організації. Ця роль може бути або позитивною, або негативною, все залежить від того, збігаються групові цілі з цілями організації чи ні.
У першому випадку члени групи культивують кращі ділові і моральні якості, пишаються приналежністю до свого колективу. Все це разом сприяє тому, що виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, творчо, з урахуванням загальної думки.
У другому випадку на першому місці в житті групи виступають міжгрупові конфлікти. Загальновиробничі проблеми відступають на другий план. Згуртованість такої групи зрештою руйнується. Однак поки це не трапиться, група робить негативний вплив на поведінку всієї організації.
Менеджеру треба знати, як керувати процесами, які об'єднують людей в групі, і в залежності від спрямованості згуртованості застосовувати ті або інші заходи впливу.
Існують різні методики, які дозволяють кількісно оцінити ступінь згуртованості та її спрямованість. Одна з них запропонована Р.С. Вайсманом. Суть її полягає в наступному. Членам колективу дається набір з двадцяти особистісних якостей, тісно пов'язаних з діловим спілкуванням. Серед цих якостей - сталість, витримка, ініціативність, товариськість, старанність, знання своїх можливостей, наполегливість, лояльність до групових норм, щирість і ін З цього набору вони повинні вибрати п'ять якостей, які, на їхню думку, необхідні для продуктивної роботи і які культивуються в групі. Зіставлення повторень окремих якостей із загальною сумою виборів дозволяє вивести коефіцієнт ціннісно-орієнтаційної єдності групи.
У залежності від цього коефіцієнта менеджер може вжити дії або зі зміцнення згуртованості, або за її руйнування.
Німецькі вчені В. Зигерт і Л. Ланг дають для цього наступні рекомендації.
Для зміцнення згуртованості:
1. допоможіть групі випробувати загальний успіх;
2. постарайтеся зміцнити довіру членів групи один до одного і перш за все до лідера;
3. розвивайте почуття приналежності до групи як відчуття якоїсь особливості, обраності, зміцнюйте це почуття, проводячи спільні групові заходи, демонструючи великий потенціал, нові можливості у вирішенні проблем, що відкривається у спільній роботі;
4. подбайте про те, щоб приналежність до групи приносила радість, відповідала мотивації до приналежності, повазі, самоповазі, престижу;
5. підтримуйте віру групи в реальність вирішення поставлених завдань.
Для руйнування згуртованості:
1. в драматичній формі продемонструйте групі безперспективність її діяльності;
2. покажіть групі неможливість досягнення поставлених нею цілей;
3. посійте недовіра між людьми і насамперед до лідера групи;
4. утворіть «розкольницькі» підгрупи, стимулюйте втеча з групи, заохочуйте перебіжчиків, а найкраще - перетворіть на перебіжчика лідера групи;
5. асоціюйте почуття приналежності до групи з почуттям ущербності, втоми, невдоволення;
6. усуньте лідера шляхом переміщення його на інше місце роботи.
Менеджеру можуть стати в нагоді і поради американських вчених, які рекомендують:
Для зміцнення згуртованості:
1. зробити групу менше;
2. заохочувати згоду з цілями групи;
3. стимулювати змагання з іншими групами;
4. видавати винагороду всій групі, а не окремим її членам;
5. якщо необхідно, ізолювати групу від негативного впливу інших працівників.
Для руйнування згуртованості:
1. зробити групу більше;
2. розформувати групу;
3. видавати винагороди не всій групі, а окремим її членам;
4. заохочувати незгоду з завданнями групи;
5. не ізолювати групу.
Нарешті заслуговують уваги та рекомендації вітчизняного вченого Н. Власової, яка у другому томі свого тритомника «... І прокинешся босом» наводить 22 правила управління групою:
1. оціни потенційні можливості людей і розподіли між ними рольові позиції в групі;
2. познач місце і значення кожного члена групи у вирішенні загальної задачі;
3. постав перед групою спільну мету, не забувши переконати кожного, що загальна мета - це і його особиста мета;
4. розподіли обов'язки, відповідальність, права, влада та засоби, розробивши грамотні посадові інструкції і збалансувавши ресурси;
5. обговори перші труднощі з орієнтацією на виявлення їхніх причин;
6. запропонуй групі постійно кваліфікувати свою діяльність;
7. стабілізує, згуртувати групу, створи сприятливий клімат, а потім імітує криза, щоб люди навчилися вирішувати протиріччя і конфлікти (завдання, що вимагає часу, ресурсів, впевненості у досяжності очікуваних результатів та участі невеликий, але кваліфікованої групи соціопсихологи);
8. розвивай колективне прийняття рішень. Авторство привласнюй групі, однак всередині групи віддавай належне кожному залежно від його внеску;
9. розроби постійні критерії оцінки роботи і йде їм;
10. веди колективний і публічний аналіз протиріч;
11. підтримуй в групі головні цінності: повага до кожного, оцінку за вкладом, орієнтацію на позитивне в людині, гласність, демократичність, облік індивідуальних особливостей;
12. розкривай сенс і значимість роботи, місце і цінність кожного у загальній справі;
13. децентралізовані влада і зостав повну самостійність всім членам групи (але не забудь, про що говорилося в п. 4);
14. заохочуй ініціативу, виключи практику пошуку винного. Важливо знайти причини і шляхи усунення помилок;
15. не забувай про постійне підвищення кваліфікації та відчуття перспективи для кожного;
16. всі групові проблеми розв'язуй спільно і гласно;
17. давай постійну інформацію про досягнення кожного;
18. всім членам групи дай право вільно повідомляти будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання;
19. признач одного члена групи на роль «адвоката диявола» - людини, захищає явно неправе справу або займається «крутійством», вишукуванням недоробок, неточностей, сумнівних положень, помилок, що критикує рішення, що приймаються з різних точок зору. Це допомагає швидше прийняти правильне, для всіх прийнятне і всебічно обгрунтоване рішення;
20. вислуховуй різні точки зору і критику також спокійно, як і те, що збігається з твоєю точкою зору;
21. відокрем зусилля з генерування ідей від їх оцінки. Спочатку збери всі пропозиції, а потім обговори плюси і мінуси кожного з них;
22. вислухай спочатку ідеї підлеглих нижчих рангів, потім рангом вище і тільки після цього викладав свої.
Дослідження, проведені приблизно в один і той же час В.М. Бехтерева в Росії і Е. Мейо в США, дозволили їм прийти до однакових висновків. Виявляється, людині легше працювати, коли група, членом якої він є, підтримує його і чекає від нього високих результатів. У тому випадку продуктивність групи значно зростає за рахунок підвищення індивідуальної продуктивності. Більш того, групова норма продуктивності може збільшитися в кілька разів, якщо результати роботи кожного впливають на успіх інших і залежать від їх загального успіху.
Е. Мейо пояснив цей феномен тим, що норми сприяють створенню атмосфери, яка не тільки визначає поведінку кожного, хто вважає групу «своєї», але і підсилює прояв так званого синергетичного ефекту, коли загальна результативність у колективі складається за формулою або 2 +2 = 5, або 2 +2 = 3.
Позитивний чи негативний характер впливу цієї неформальної структури на результативність залежить від цілого ряду чинників. Ю.Д. Красовський ділить їх на дві групи: основні та змінні. Ми будемо їх називати якісними і кількісними.
До якісних належать:
1. професійна спрацьованість групи, показниками є взаємозамінність, взаємодоповнюваність і взаємовідповідальність;
2. морально-психологічна згуртованість, що виявляється в нормах взаємодопомоги та взаємопідтримки;
3. стиль лідера.
У групу кількісних факторів Ю.Д. Красовський включає:
1. груповий рівень домагань, тобто налаштованість працівників на досягнення проміжних і кінцевих результатів;
2. кваліфікаційний потенціал, достатній для реалізації підсумкових і позапланових показників;
3. вимоги до кінцевого результату, який визначає групову роботу;
4. відкритість оцінок роботи групи з боку керівника, особливо в ситуаціях міжгрупового суперництва;
5. статево-віковою склад;
6. внутрішньогрупові міжособистісні комунікації;
7. час існування групи;
8. групову норму продуктивності.
Кожен з перерахованих чинників по-своєму проявляється при дії неформальної структури міжособистісних відносин на результативність групи в залежності від своєї позитивної або негативної спрямованості. При цьому фактором, який організовує, фокусує вплив усіх складових, є групова норма. Це підтверджують дослідження Ф. Бородіна та Н. Корняков, які були ними проведені на основі численних ситуацій. Одна з них наводиться в їх книзі «Увага: конфлікт».
У конструкторському бюро у відділі інформації була група перекладачок (5 чоловік). Вона працювала добре, перевиконував норму. Керівник визначав загальний обсяг роботи, а перекладачки розподіляли його між собою, допомагаючи один одному.
У кінці кожного тижня керівник проводив нараду групи, оцінював роботу кожного і повідомляв про роботу на наступний тиждень. Наради проходили жваво. Самі перекладачки пропонували до обговорення додатковий матеріал. Але в групі була одна перекладачка, яка не мала достатньо досвіду і кваліфікації, а тому все їй допомагали, коли в цьому виникала необхідність. Це її трохи дратувало, але вона була вдячна всім за допомогу.
І ось одного разу на традиційній нараді вона запропонувала для перекладу велику серію статей, що містять матеріал, який був вкрай необхідний конструкторському бюро. Керівник запропонував їй негайно взятися за переклади цих статей, відклавши одне, що вона перекладала. Вона, не шкодуючи сил і часу, сиділа всі дні і вечори, працюючи навіть у вихідні дні.
Перші ж переклади допомогли конструкторам істотно просунутися в розробках. Її переклади виявилися високої якості, обсяг роботи значно перевищив той, який був у групі.
Керівництво конструкторського бюро і керівник відділу були дуже задоволені її роботою і високо оцінили ініціативу. Вона стала працювати самостійно.
Через два місяці ставлення до перекладачці з боку співробітників різко змінилося. Керівник відділу не міг зрозуміти, що сталося. Він працював в окремому кабінеті, але коли заходив у кімнату до перекладачка, бачив, що вона сидить із заплаканими очима, а в кімнаті висить тяжка тиша. Розпитування нічого не давали: вона посилалася на особисті обставини, а решта знизували плечима. Істинну причину від керівника приховували, і він це відчував. Тоді він вирішив поговорити з нею. З'ясувалося, що перекладачки спочатку не схвалювали її ініціатив, а потім почали в її присутності обмінюватися колючими зауваженнями з приводу зовнішності, зачіски, косметики, одягу. Потім їй кілька разів підсунули невірні переклади ідіоматичних виразів. А потім почали відкрито звинувачувати її в кар'єризм. Але вона працювала, як і раніше якісно і багато, а керівник заспокоював її, що все зміниться на краще.
Однак ситуація розвивалася в гірший бік. До того ж загальний обсяг переказів в групі став зменшуватися. Група почала вести себе демонстративно: на традиційних щотижневих нарадах всі сиділи мовчки і чекали вказівок від керівника. Він став пред'являти їм претензії, зажадав припинити обструкцію ініціатив, але наткнувся на глухе недоброзичливе мовчання.
Тоді він пересадив ініціативну перекладачку в іншу кімнату. Її залишили в спокої, але обсяг переказів як і раніше скорочувався, а потім стабілізувався на більш низькому рівні, ніж кілька місяців тому.
Керівник критикував групу і ставив у приклад ініціативу тієї робітниці, яку вони відкинули. Перекладачки відповідали рішучим і дружним відсіччю, апелюючи до існуючих норм перекладу.
- Є нормативи, ми по них і працюємо.
Група стала некерованою.
Тоді керівник домігся перегляду премій за перевиконання норм і за якість перекладів. Результат виявився несподіваним: чотири перекладачки подали заяву про звільнення. Через деякий час керівник залишився з однієї ініціативної перекладачкою.
Ця ситуація розкриває внутрішньогрупові відносини з різних сторін.
Вона показує, по-перше, що виробничі групи формуються на основі спільної для всіх членів норми продуктивності і розпадаються в результаті неприйняття цієї норми.
По-друге, у таких групах існують визначають ролі, статуси, у кожного своя культура поведінки, свої вимоги до членів групи, свої санкції по відношенню до них, а особливо до тих, хто випадає з неї, свої претензії до керівництва.
Група разом з лідером захищає себе від зазіхань на сформовані міжособистісні відносини.
По-третє, основною зброєю боротьби з керівництвом стає саме групова норма продуктивності, тому що в організаційному управлінні саме вона є найбільш вразливим місцем.
Група готова піти на жертви в ім'я підтримки свого статусу, сподіваючись до того ж добитися і інших переваг. Якщо ж цього не відбувається, група може піти на крайні заходи: цілком звільниться.
По-четверте, кожен керівник групи повинен будувати з працівниками відносини так, як цього вимагають закономірності міжособистісного ділового спілкування. Однак цього не врахував керівник відділу інформації.
Він допустив цілий ряд помилок:
1. прийняв управлінські рішення, не рахуючись з думкою групи;
2. відповів на виклик ініціативної співробітниці, але прогледів реакцію групи на цей виклик;
3. протиставляв її групі і не зрозумів, як і чому ділові відносини переродилися в міжособистісні;
4. відсадити її в окрему кімнату і отримав «формальне» ставлення перекладачок до роботи: від і до;
5. нарешті, остаточно зруйнував всі відносини, коли домігся перегляду преміальної системи.
Висновок
У висновку можна зробити деякі висновки та сформулювати десять обмежень, які заважають розкриттю потенціалу групи та її результативності:
1. Непридатність керівника - його нездатність за своїми особистими якостями згуртувати співробітників, надихнути їх на ефективні прийоми роботи.
2. Некваліфіковані співробітники. Типовий недолік - незбалансованість функцій працівників, неадекватне поєднання професійних та людських якостей. Приміром, Вудкок і Френсіс пропонують досить цікавий розподіл службових ролей, згідно з яким у кожній робочій групі мають бути «постачальники ідей», «аналітики», «напрямні», «планують», що виконують роль «стримуючого фактора» і кілька «виконавців». Комбінація ролей залежить від специфіки колективу, при цьому один працівник може поєднувати кілька з перерахованих ролей.
3. Неконструктивний клімат. Характеризується відсутністю у команди відданості завданням, немає високого рівня взаємної підтримки в поєднанні з турботою про благо кожного співробітника.
4. Нечіткість цілей. Недостатнє узгодження особистих і колективних цілей, нездатність керівництва та персоналу до компромісу. Автори підкреслюють необхідність періодичного коректування поставлених цілей, інакше члени колективу втрачають уявлення про перспективи своєї діяльності.
5. Низькі результати роботи. Мається на увазі, що колектив не повинен самозаспокоюватися на досягнутому, повинен проявляти наполегливість в досягненні значимих цілей, що сприяє високій самооцінці співробітників, зростання особистого професіоналізму.
6. Неефективність методів роботи. Підкреслюється значення правильної організації збору та надання інформації, прийняття правильних і своєчасних рішень.
7. Брак відкритості і наявність конфронтації. Відзначається необхідність вільної критики, обговорення сильних і слабких сторін виконаної роботи, існуючих розбіжностей без помилкового страху бути неправильно зрозумілим, порушити діловий етикет, викликати конфлікт. Однак на практиці це важко виконати, або потрібна особлива підготовка персоналу та керівника.
8. Недостатній професіоналізм і невисока культура співробітників. Бажання мати в колективі сильних співробітників з високим рівнем індивідуальних здібностей цілком зрозуміло. Можна вважати правильною точку зору, згідно якої розвинений співробітник повинен бути енергійний, вміти керувати своїми емоціями, бути готовим відкрито висловлювати свою думку, мати здатність змінювати свою точку зору під впливом аргументів, а не сили, добре висловлювати свою думку.
9. і 10. Низькі творчі здібності персоналу і неконструктивні стосунки з іншими колективами. Два останніх перешкоди на шляху розвитку колективу самоочевидні і не потребують коментаря.
2. Гібсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донеллі Дж. «Організація: поведінка, структура, процеси». - М., 2000.
3. Глумаков В.М. Організаційне поведінку. М., 2002.
4. Громкова М.Т. Організаційне поведінку. М., 1999.
5. Карташова Л.М., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. «Організаційна поведінка». М., 2000
6. Красовський Ю.Д. Організаційне поведінку. М., 1999.
7. Співак В.М. Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб: Питер, 2000.
Структура групи. Кожна група має свою структуру. Вона залежить від типу групи, її розміру і складу, взаємин і норм у ній, статусу і ролі кожного члена групи.
Розмір і склад групи. Одним з важливих факторів, який багато в чому визначає ефективність групи, є її розмір. Практика показує, що найбільш продуктивними виявляються групи, що складаються з 5-9 чоловік. Така чисельність дозволяє, по-перше, враховувати при прийнятті рішень різні думки, по-друге, створює прозорість, при якій добре видно внесок кожного і, по-третє, забезпечує сприятливі умови для взаємодії і згуртованості.
Ефективність групи залежить також від її складу. Дослідження підтвердили таку закономірність: чим більше спільних ознак у групи (за віком, кваліфікації, поглядам і т.д.), тим плідно працюють її члени, тим швидше вони знаходять правильні рішення питань, які перед ними виникають. У той же час різнорідність групи по якому або ознакою при певних умовах може бути джерелом конфліктів.
Статус. Під статусом прийнято розуміти місце людини в суспільстві чи групі.
Розрізняють формальні і неформальний статус. Формальний визначається посадою, офіційним званням. Наприклад, професор або переможець конкурсу «кращий за професією»; неформальний - особистими якостями людини і визнанням людьми цих якостей.
Якщо встановлений груповий статус відповідає очікуванням особистості, особистість визнає групові норми і веде себе відповідно до них, якщо немає, між особистістю і групою виникає конфлікт.
Ролі. Роль - це спосіб або модель поведінки людини в тій чи іншій ситуації. Кожен член групи виконує певні ролі, які залежать від його статусу. Складність управління організаційним поведінкою тут полягає в тому, що в житті люди одночасно виконують кілька ролей. Людина в один і той же час може бути керівником, підлеглим, товаришем, батьком і т.д. в кожній ролі від нього очікують певної поведінки. Коли член групи не виправдовує очікувань групи, виникає рольовий конфлікт.
Існують різні рольові конфлікти:
1. Конфлікт «особистість - роль». Він виникає тоді, коли вимога ролі порушує основні цінності індивіда або його потреби. Наприклад, людина може піти з групи, якщо його уявлення про моральність або справедливості розходяться з груповим думкою.
2. Конфлікт усередині ролі. Такий конфлікт з'являється тоді, коли людина опиняється ніби між двох вогнів. З одного боку, наприклад, керівник групи з службової ієрархії належить до начальства і повинен вести себе відповідно до положення, з іншого, він - член групи і хоче зберегти з нею дружні стосунки.
3. Конфлікт між ролями. У його основі лежать суперечності між очікуваннями від тих ролей, які виконує людина. Зокрема, згуртована група, цілі якої не збігаються з цілями формальної організації, може стати причиною межролевой конфлікту для її членів. Дослідження показують, що уникнути рольових конфліктів важко. Однак можна мінімізувати їх негативний вплив на нові групи. Для цього треба знати причини виникнення протиріч і своєчасно втрутитися в процес їх розвитку.
Норми. Під груповими нормами прийнято розуміти загальновизнані стандарти, які склалися в групі в результаті тривалої взаємодії її членів. На відміну від рольових очікувань, які звернені до окремих людей, норми звернені відразу до всіх членів групи.
Як формальні, так і неформальні групи можуть мати різноманітні писані чи неписані норми. Одні з них формалізовані в різних письмових документах. Інші офіційно не оголошуються, проте стають відомими всім членам групи. І хоча вони носять неформальний характер, їх вплив на взаємовідносини в групі і ефективність її роботи часто виявляється сильнішим писаних норм.
Основні норми можна звести до декількох типів.
1. до першого типу відносяться ті, які визначають норми діяльності, її продуктивність, якість, терміни виконання завдань і т.д.
2. до другого - норми, пов'язані з розподілом ресурсів. Вони регламентують порядок виділення грошей на заробітну плату, заохочення, послідовність надання пільг і привілеїв і т.д.
3. до третього - норми, що стосуються неформальних соціальних угод. Сюди входять правила, що регулюють прояв професійної або групової солідарності, допустимі межі санкцій до окремих членів групи, норми груповий лояльності і т.д.
4. четвертий тип утворюють організаційні норми. Це можуть бути вимоги до одягу працівників, які пред'являються для підтримки певного іміджу фірми, або стандарти при веденні переговорів і т.д.
Існування норм диктується завданням досягнення цілей групи. Об'єднання зусиль членів групи вимагає деякого примусу. Необхідність такого примусу проявляється тим сильніше, чим гостріше відчувається потреба в однаковості поведінки при вирішенні питань спільної діяльності групи.
Значення норм важко переоцінити.
По-перше, вони сприяють передбачуваності поведінки членів груп, скорочення кількості міжособистісних проблем і конфліктів.
По-друге, норми дозволяють людям визначити цінність своєї групи, що відрізняє її від інших, і на цій основі побудувати модель власної поведінки.
По-третє, впливають на формування згуртованості групи.
Згуртованість. Концепція згуртованості має важливе значення для розуміння ролі групи в організації. Ця роль може бути або позитивною, або негативною, все залежить від того, збігаються групові цілі з цілями організації чи ні.
У першому випадку члени групи культивують кращі ділові і моральні якості, пишаються приналежністю до свого колективу. Все це разом сприяє тому, що виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, творчо, з урахуванням загальної думки.
У другому випадку на першому місці в житті групи виступають міжгрупові конфлікти. Загальновиробничі проблеми відступають на другий план. Згуртованість такої групи зрештою руйнується. Однак поки це не трапиться, група робить негативний вплив на поведінку всієї організації.
Менеджеру треба знати, як керувати процесами, які об'єднують людей в групі, і в залежності від спрямованості згуртованості застосовувати ті або інші заходи впливу.
Існують різні методики, які дозволяють кількісно оцінити ступінь згуртованості та її спрямованість. Одна з них запропонована Р.С. Вайсманом. Суть її полягає в наступному. Членам колективу дається набір з двадцяти особистісних якостей, тісно пов'язаних з діловим спілкуванням. Серед цих якостей - сталість, витримка, ініціативність, товариськість, старанність, знання своїх можливостей, наполегливість, лояльність до групових норм, щирість і ін З цього набору вони повинні вибрати п'ять якостей, які, на їхню думку, необхідні для продуктивної роботи і які культивуються в групі. Зіставлення повторень окремих якостей із загальною сумою виборів дозволяє вивести коефіцієнт ціннісно-орієнтаційної єдності групи.
У залежності від цього коефіцієнта менеджер може вжити дії або зі зміцнення згуртованості, або за її руйнування.
Німецькі вчені В. Зигерт і Л. Ланг дають для цього наступні рекомендації.
Для зміцнення згуртованості:
1. допоможіть групі випробувати загальний успіх;
2. постарайтеся зміцнити довіру членів групи один до одного і перш за все до лідера;
3. розвивайте почуття приналежності до групи як відчуття якоїсь особливості, обраності, зміцнюйте це почуття, проводячи спільні групові заходи, демонструючи великий потенціал, нові можливості у вирішенні проблем, що відкривається у спільній роботі;
4. подбайте про те, щоб приналежність до групи приносила радість, відповідала мотивації до приналежності, повазі, самоповазі, престижу;
5. підтримуйте віру групи в реальність вирішення поставлених завдань.
Для руйнування згуртованості:
1. в драматичній формі продемонструйте групі безперспективність її діяльності;
2. покажіть групі неможливість досягнення поставлених нею цілей;
3. посійте недовіра між людьми і насамперед до лідера групи;
4. утворіть «розкольницькі» підгрупи, стимулюйте втеча з групи, заохочуйте перебіжчиків, а найкраще - перетворіть на перебіжчика лідера групи;
5. асоціюйте почуття приналежності до групи з почуттям ущербності, втоми, невдоволення;
6. усуньте лідера шляхом переміщення його на інше місце роботи.
Менеджеру можуть стати в нагоді і поради американських вчених, які рекомендують:
Для зміцнення згуртованості:
1. зробити групу менше;
2. заохочувати згоду з цілями групи;
3. стимулювати змагання з іншими групами;
4. видавати винагороду всій групі, а не окремим її членам;
5. якщо необхідно, ізолювати групу від негативного впливу інших працівників.
Для руйнування згуртованості:
1. зробити групу більше;
2. розформувати групу;
3. видавати винагороди не всій групі, а окремим її членам;
4. заохочувати незгоду з завданнями групи;
5. не ізолювати групу.
Нарешті заслуговують уваги та рекомендації вітчизняного вченого Н. Власової, яка у другому томі свого тритомника «... І прокинешся босом» наводить 22 правила управління групою:
1. оціни потенційні можливості людей і розподіли між ними рольові позиції в групі;
2. познач місце і значення кожного члена групи у вирішенні загальної задачі;
3. постав перед групою спільну мету, не забувши переконати кожного, що загальна мета - це і його особиста мета;
4. розподіли обов'язки, відповідальність, права, влада та засоби, розробивши грамотні посадові інструкції і збалансувавши ресурси;
5. обговори перші труднощі з орієнтацією на виявлення їхніх причин;
6. запропонуй групі постійно кваліфікувати свою діяльність;
7. стабілізує, згуртувати групу, створи сприятливий клімат, а потім імітує криза, щоб люди навчилися вирішувати протиріччя і конфлікти (завдання, що вимагає часу, ресурсів, впевненості у досяжності очікуваних результатів та участі невеликий, але кваліфікованої групи соціопсихологи);
8. розвивай колективне прийняття рішень. Авторство привласнюй групі, однак всередині групи віддавай належне кожному залежно від його внеску;
9. розроби постійні критерії оцінки роботи і йде їм;
10. веди колективний і публічний аналіз протиріч;
11. підтримуй в групі головні цінності: повага до кожного, оцінку за вкладом, орієнтацію на позитивне в людині, гласність, демократичність, облік індивідуальних особливостей;
12. розкривай сенс і значимість роботи, місце і цінність кожного у загальній справі;
13. децентралізовані влада і зостав повну самостійність всім членам групи (але не забудь, про що говорилося в п. 4);
14. заохочуй ініціативу, виключи практику пошуку винного. Важливо знайти причини і шляхи усунення помилок;
15. не забувай про постійне підвищення кваліфікації та відчуття перспективи для кожного;
16. всі групові проблеми розв'язуй спільно і гласно;
17. давай постійну інформацію про досягнення кожного;
18. всім членам групи дай право вільно повідомляти будь-яку інформацію, висловлювати будь-які думки чи сумніви з приводу будь-якого обговорюваного питання;
19. признач одного члена групи на роль «адвоката диявола» - людини, захищає явно неправе справу або займається «крутійством», вишукуванням недоробок, неточностей, сумнівних положень, помилок, що критикує рішення, що приймаються з різних точок зору. Це допомагає швидше прийняти правильне, для всіх прийнятне і всебічно обгрунтоване рішення;
20. вислуховуй різні точки зору і критику також спокійно, як і те, що збігається з твоєю точкою зору;
21. відокрем зусилля з генерування ідей від їх оцінки. Спочатку збери всі пропозиції, а потім обговори плюси і мінуси кожного з них;
22. вислухай спочатку ідеї підлеглих нижчих рангів, потім рангом вище і тільки після цього викладав свої.
4. Потенціал групи і його результативність
На формування потенціалу групи впливають всі її основні характеристики. але особливе місце серед них займають групові норми. Вони є стрижнем усіх процесів групової динаміки і безпосередньо пов'язані з результативністю потенціалу як самої групи, так і кожного її члена і всієї організації.Дослідження, проведені приблизно в один і той же час В.М. Бехтерева в Росії і Е. Мейо в США, дозволили їм прийти до однакових висновків. Виявляється, людині легше працювати, коли група, членом якої він є, підтримує його і чекає від нього високих результатів. У тому випадку продуктивність групи значно зростає за рахунок підвищення індивідуальної продуктивності. Більш того, групова норма продуктивності може збільшитися в кілька разів, якщо результати роботи кожного впливають на успіх інших і залежать від їх загального успіху.
Е. Мейо пояснив цей феномен тим, що норми сприяють створенню атмосфери, яка не тільки визначає поведінку кожного, хто вважає групу «своєї», але і підсилює прояв так званого синергетичного ефекту, коли загальна результативність у колективі складається за формулою або 2 +2 = 5, або 2 +2 = 3.
Позитивний чи негативний характер впливу цієї неформальної структури на результативність залежить від цілого ряду чинників. Ю.Д. Красовський ділить їх на дві групи: основні та змінні. Ми будемо їх називати якісними і кількісними.
До якісних належать:
1. професійна спрацьованість групи, показниками є взаємозамінність, взаємодоповнюваність і взаємовідповідальність;
2. морально-психологічна згуртованість, що виявляється в нормах взаємодопомоги та взаємопідтримки;
3. стиль лідера.
У групу кількісних факторів Ю.Д. Красовський включає:
1. груповий рівень домагань, тобто налаштованість працівників на досягнення проміжних і кінцевих результатів;
2. кваліфікаційний потенціал, достатній для реалізації підсумкових і позапланових показників;
3. вимоги до кінцевого результату, який визначає групову роботу;
4. відкритість оцінок роботи групи з боку керівника, особливо в ситуаціях міжгрупового суперництва;
5. статево-віковою склад;
6. внутрішньогрупові міжособистісні комунікації;
7. час існування групи;
8. групову норму продуктивності.
Кожен з перерахованих чинників по-своєму проявляється при дії неформальної структури міжособистісних відносин на результативність групи в залежності від своєї позитивної або негативної спрямованості. При цьому фактором, який організовує, фокусує вплив усіх складових, є групова норма. Це підтверджують дослідження Ф. Бородіна та Н. Корняков, які були ними проведені на основі численних ситуацій. Одна з них наводиться в їх книзі «Увага: конфлікт».
У конструкторському бюро у відділі інформації була група перекладачок (5 чоловік). Вона працювала добре, перевиконував норму. Керівник визначав загальний обсяг роботи, а перекладачки розподіляли його між собою, допомагаючи один одному.
У кінці кожного тижня керівник проводив нараду групи, оцінював роботу кожного і повідомляв про роботу на наступний тиждень. Наради проходили жваво. Самі перекладачки пропонували до обговорення додатковий матеріал. Але в групі була одна перекладачка, яка не мала достатньо досвіду і кваліфікації, а тому все їй допомагали, коли в цьому виникала необхідність. Це її трохи дратувало, але вона була вдячна всім за допомогу.
І ось одного разу на традиційній нараді вона запропонувала для перекладу велику серію статей, що містять матеріал, який був вкрай необхідний конструкторському бюро. Керівник запропонував їй негайно взятися за переклади цих статей, відклавши одне, що вона перекладала. Вона, не шкодуючи сил і часу, сиділа всі дні і вечори, працюючи навіть у вихідні дні.
Перші ж переклади допомогли конструкторам істотно просунутися в розробках. Її переклади виявилися високої якості, обсяг роботи значно перевищив той, який був у групі.
Керівництво конструкторського бюро і керівник відділу були дуже задоволені її роботою і високо оцінили ініціативу. Вона стала працювати самостійно.
Через два місяці ставлення до перекладачці з боку співробітників різко змінилося. Керівник відділу не міг зрозуміти, що сталося. Він працював в окремому кабінеті, але коли заходив у кімнату до перекладачка, бачив, що вона сидить із заплаканими очима, а в кімнаті висить тяжка тиша. Розпитування нічого не давали: вона посилалася на особисті обставини, а решта знизували плечима. Істинну причину від керівника приховували, і він це відчував. Тоді він вирішив поговорити з нею. З'ясувалося, що перекладачки спочатку не схвалювали її ініціатив, а потім почали в її присутності обмінюватися колючими зауваженнями з приводу зовнішності, зачіски, косметики, одягу. Потім їй кілька разів підсунули невірні переклади ідіоматичних виразів. А потім почали відкрито звинувачувати її в кар'єризм. Але вона працювала, як і раніше якісно і багато, а керівник заспокоював її, що все зміниться на краще.
Однак ситуація розвивалася в гірший бік. До того ж загальний обсяг переказів в групі став зменшуватися. Група почала вести себе демонстративно: на традиційних щотижневих нарадах всі сиділи мовчки і чекали вказівок від керівника. Він став пред'являти їм претензії, зажадав припинити обструкцію ініціатив, але наткнувся на глухе недоброзичливе мовчання.
Тоді він пересадив ініціативну перекладачку в іншу кімнату. Її залишили в спокої, але обсяг переказів як і раніше скорочувався, а потім стабілізувався на більш низькому рівні, ніж кілька місяців тому.
Керівник критикував групу і ставив у приклад ініціативу тієї робітниці, яку вони відкинули. Перекладачки відповідали рішучим і дружним відсіччю, апелюючи до існуючих норм перекладу.
- Є нормативи, ми по них і працюємо.
Група стала некерованою.
Тоді керівник домігся перегляду премій за перевиконання норм і за якість перекладів. Результат виявився несподіваним: чотири перекладачки подали заяву про звільнення. Через деякий час керівник залишився з однієї ініціативної перекладачкою.
Ця ситуація розкриває внутрішньогрупові відносини з різних сторін.
Вона показує, по-перше, що виробничі групи формуються на основі спільної для всіх членів норми продуктивності і розпадаються в результаті неприйняття цієї норми.
По-друге, у таких групах існують визначають ролі, статуси, у кожного своя культура поведінки, свої вимоги до членів групи, свої санкції по відношенню до них, а особливо до тих, хто випадає з неї, свої претензії до керівництва.
Група разом з лідером захищає себе від зазіхань на сформовані міжособистісні відносини.
По-третє, основною зброєю боротьби з керівництвом стає саме групова норма продуктивності, тому що в організаційному управлінні саме вона є найбільш вразливим місцем.
Група готова піти на жертви в ім'я підтримки свого статусу, сподіваючись до того ж добитися і інших переваг. Якщо ж цього не відбувається, група може піти на крайні заходи: цілком звільниться.
По-четверте, кожен керівник групи повинен будувати з працівниками відносини так, як цього вимагають закономірності міжособистісного ділового спілкування. Однак цього не врахував керівник відділу інформації.
Він допустив цілий ряд помилок:
1. прийняв управлінські рішення, не рахуючись з думкою групи;
2. відповів на виклик ініціативної співробітниці, але прогледів реакцію групи на цей виклик;
3. протиставляв її групі і не зрозумів, як і чому ділові відносини переродилися в міжособистісні;
4. відсадити її в окрему кімнату і отримав «формальне» ставлення перекладачок до роботи: від і до;
5. нарешті, остаточно зруйнував всі відносини, коли домігся перегляду преміальної системи.
Висновок
У висновку можна зробити деякі висновки та сформулювати десять обмежень, які заважають розкриттю потенціалу групи та її результативності:
1. Непридатність керівника - його нездатність за своїми особистими якостями згуртувати співробітників, надихнути їх на ефективні прийоми роботи.
2. Некваліфіковані співробітники. Типовий недолік - незбалансованість функцій працівників, неадекватне поєднання професійних та людських якостей. Приміром, Вудкок і Френсіс пропонують досить цікавий розподіл службових ролей, згідно з яким у кожній робочій групі мають бути «постачальники ідей», «аналітики», «напрямні», «планують», що виконують роль «стримуючого фактора» і кілька «виконавців». Комбінація ролей залежить від специфіки колективу, при цьому один працівник може поєднувати кілька з перерахованих ролей.
3. Неконструктивний клімат. Характеризується відсутністю у команди відданості завданням, немає високого рівня взаємної підтримки в поєднанні з турботою про благо кожного співробітника.
4. Нечіткість цілей. Недостатнє узгодження особистих і колективних цілей, нездатність керівництва та персоналу до компромісу. Автори підкреслюють необхідність періодичного коректування поставлених цілей, інакше члени колективу втрачають уявлення про перспективи своєї діяльності.
5. Низькі результати роботи. Мається на увазі, що колектив не повинен самозаспокоюватися на досягнутому, повинен проявляти наполегливість в досягненні значимих цілей, що сприяє високій самооцінці співробітників, зростання особистого професіоналізму.
6. Неефективність методів роботи. Підкреслюється значення правильної організації збору та надання інформації, прийняття правильних і своєчасних рішень.
7. Брак відкритості і наявність конфронтації. Відзначається необхідність вільної критики, обговорення сильних і слабких сторін виконаної роботи, існуючих розбіжностей без помилкового страху бути неправильно зрозумілим, порушити діловий етикет, викликати конфлікт. Однак на практиці це важко виконати, або потрібна особлива підготовка персоналу та керівника.
8. Недостатній професіоналізм і невисока культура співробітників. Бажання мати в колективі сильних співробітників з високим рівнем індивідуальних здібностей цілком зрозуміло. Можна вважати правильною точку зору, згідно якої розвинений співробітник повинен бути енергійний, вміти керувати своїми емоціями, бути готовим відкрито висловлювати свою думку, мати здатність змінювати свою точку зору під впливом аргументів, а не сили, добре висловлювати свою думку.
9. і 10. Низькі творчі здібності персоналу і неконструктивні стосунки з іншими колективами. Два останніх перешкоди на шляху розвитку колективу самоочевидні і не потребують коментаря.
Список літератури
1. Вайсман Р.С. Зв'язок міжособистісних відносин з груповою ефективністю діяльності. / / Питання психології. - 1974. - № 42. Гібсон Джеймс Л., Иванцевич Дж., Донеллі Дж. «Організація: поведінка, структура, процеси». - М., 2000.
3. Глумаков В.М. Організаційне поведінку. М., 2002.
4. Громкова М.Т. Організаційне поведінку. М., 1999.
5. Карташова Л.М., Ніконова Т.В., Соломанідіна Т.О. «Організаційна поведінка». М., 2000
6. Красовський Ю.Д. Організаційне поведінку. М., 1999.
7. Співак В.М. Організаційне поведінку і управління персоналом. СПб: Питер, 2000.