Методика формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно-курортної сфери

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Дипломна робота

на тему: «Методика, формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно-курортної сфери»

Зміст

Введення

Глава 1. Теоретичні аспекти формування інноваційної стратегії санаторно-курортного підприємства

1.1 Сутність інновацій та інноваційні теорії

1.2 Методика формування інноваційної стратегії санаторно-курортного підприємства

1.3 Тенденції розвитку санаторно-курортної сфери Росії

Глава 2. Аналіз формування інноваційної стратегії пансіонату «Дельфін»

2.1. Характеристика та аналіз ринку збуту послуг пансіонату «Дельфін»

2.2 Аналіз слабких та сильних сторін пансіонату «Дельфін»

2.3 Методичне забезпечення прийняття стратегічних управлінських рішень

Глава 3. Формування інноваційної стратегії пансіонату «Дельфін»

3.1 Формування інформаційної основи інноваційної стратегії пансіонату «Дельфін»

3.2 Основні етапи формування інноваційної стратегії розвитку підприємства

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

Підвищення конкурентоспроможності - головний фактор успіху. Для конкретної фірми - це вирішення проблем її власного розвитку, прямий шлях до завоювання ринку, до досягнення в умовах конкуренції фінансової стійкості, забезпечення прибутку, що сприяє зростанню власного капіталу.

Проблеми підвищення конкурентоспроможності вирішуються шляхом розробки і реалізації відповідних стратегій. За своєю сутністю будь-які стратегічні плани і дії, вчинені фірмою, носять інноваційний характер. Так чи інакше, вони засновані на нововведеннях, якісно та / чи кількісно венний або збутовий потенціал.

Таким чином, питання формування інноваційної стратегії в організаціях санаторно-курортної сфери з метою забезпечення їх конкурентоспроможності є актуальними.

Ступінь розробленості проблеми. Для дослідження проблеми інноваційного розвитку санаторно-курортних підприємств досліджувалися фундаментальні засади впровадження заходів науково-технічного прогресу, його економічна сутність, взаємозв'язок з підприємницькими процесами. Це зумовило звернення до праць Й. Шумпетера, К. Оппенлендера, П.Ф. Друкера, А.І. Анчишкіна, М. Кондратьєва, С. Глазьєва, М. Делягіна, Д.І. Кокуріна, Ю.В. Яковця.

Проблеми інноваційного розвитку підприємств різних галузей економіки представлені в працях В.М. Аньшіна, В.С. Барда, І.А. Бланка, В.А. Колоколова, Р.А. Фатхутдінова. У процесі аналізу стану сучасного рекреаційно-туристичного сектору економіки були використані праці Лінн Ван Дер Ваген, Ет., Крістофера, Дж.Р. Уокер, І. Енджейчік, О.Ю. Александрової, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляєва, Г.П. Єрмакова, І.В. Зоріна, Д.К. Ісмаева,. Н.І. Кабушкин, А.Л. Лісника, А.В. Наследишева, А.С. Орлова, Г.А. Папіряна, В.С. Сеніна., С.С. Скобкин, В.А. Квартального, А.А. Чудновського, О.Є. Пилипівського, Л.В. Шмарова. Однак у перерахованих джерелах проблеми інноваційного розвитку санаторно-курортних підприємств отримували непряме освітлення, або не висвітлювалися взагалі.

Недостатня вивченість процесів впровадження інновацій санаторно-курортними підприємствами на тлі зростаючого попиту на санаторно-курортні послуги, фрагментарне і неповне висвітлення цієї проблеми в наукових публікаціях визначили вибір теми дослідження, її мета, завдання та структуру.

Мета дипломної роботи полягає в розробці теоретичних і організаційних основ формування інноваційної стратегії санаторно-курортних підприємств як інфраструктурних підрозділів рекреаційно-туристського комплексу.

Здійснення зазначеної мети вимагало вирішення наступних завдань цього дослідження:

- Конкретизувати основні етапи формування інноваційних стратегій санаторно-курортних підприємств та довести їх залежність від функціонування рекреаційно-туристського комплексу;

- Виявити специфічні особливості санаторно-курортних інновацій, довести їх соціально-рекреаційну природу та зв'язок з інноваціями в туризмі;

- Запропонувати моделі інноваційного розвитку санаторно-курортних та дослідити організаційні особливості їх реалізації;

- Обгрунтувати галузеві особливості формування інноваційних стратегій санаторно-курортних організацій;

- Проаналізувати та систематизувати види інноваційних стратегій санаторно-курортних підприємств та виявити їх специфічні ознаки.

Предметом дослідження позначені відносини, що складаються в процесі інноваційного розвитку підприємств.

Об'єкт дослідження - санаторно-курортні підприємства регіону як інфраструктурні підрозділи рекреаційно-туристського комплексу.

Теоретичною та методологічною основою послужили положення, викладені в роботах вітчизняних та зарубіжних авторів з досліджуваної проблеми, нормативні документи Російської Федерації, що стосуються питань економічного розвитку санаторно-курортних організацій, програми розвитку та постанови Уряду РФ. У роботі застосовувалися наукові методи і прийоми наукової абстракції; економічного аналізу, порівняння та аналогії; єдності об'єктивного і суб'єктивного у розвитку економічних процесів.

Глава 1. Теоретичні аспекти формування інноваційної стратегії санаторно-курортного підприємства

1.1 Сутність інновацій та інноваційні теорії

Особливе значення зараз в Росії набуває створення атмосфери, що стимулює пошук і освоєння нововведень.

Сучасна ситуація характеризується різким загостренням конкурентної боротьби. У цих умовах інновації стають обов'язковим елементом господарської діяльності підприємства і є основною рушійною силою і передумовою його розвитку.

Під інновацією (нововведенням) зазвичай мається на увазі об'єкт, впроваджений у виробництво в результаті проведеного наукового дослідження або зробленого відкриття, якісно відмінний від попереднього аналога. Інновація характеризується більш високим технологічним рівнем, новими споживчими якостями товару або послуги порівняно з попереднім продуктом. Поняття "інновація" застосовується до всіх нововведень, як у виробничій, так і в орган фінансової, науково-дослідної, навчальної та інших сферах, до будь-яких удосконалень, які забезпечують економію витрат або навіть створює умови для такої економії. Інноваційний процес охоплює цикл від виникнення ідеї до її практичної реалізації.

Процеси відновлення пов'язані з ринковими відносинами. Основна маса інновацій реалізується в ринковій економіці підприємницькими структурами як засіб вирішення виробничих, комерційних завдань, як найважливіший фактор забезпечення стабільності їх функціонування, економічного зростання і конкурентноздатності. Інновації, отже, орієнтовані на ринок, на конкретного споживача або потребу.

Управління нововведеннями представляє собою поєднання різних функцій (маркетинг, планування, організація, контроль), кожна з яких спрямована на вирішення специфічних і різноманітних питань взаємодії між окремими підрозділами підприємствами, що вимагають здійснення великого спектру конкретних заходів.

Нововведення відіграють вирішальну роль у стратегічному управлінні підприємством, націленому на виживання, збереження і зміцнення свого становища на ринку в довгостроковій перспективі. Однак поки здатності до інноваційним підходам всередині самих організацій, як на індивідуальному, так і на груповому рівні часто не розвинені і не цінуються по достоїнству. Хороші ідеї та пропозиції не рідко тонуть у трясовині бюрократизму і самозадоволення або, гірше того, навіть не виносяться на розгляд керівництва з побоювання, що вони не будуть прийняті. У результаті спостерігається ситуація, що багатьом фірмам не вдасться отримати вигоду з благого прагнення їх співробітників до інновацій.

Підприємства повинні бути сприйнятливі до нововведень, прагнути до них і працювати на них. Якщо організація дивиться на нововведення як на щось суперечить природному ходу процесу, як на плавання проти течії, воно ніколи не здійсниться. Нововведенческих заходи повинні бути невід'ємною частиною звичайної, нормальної роботи. Для цього інноваційна діяльність вимагає створення творчої атмосфери в колективі. Вона не може виникнути в наказовому порядку, директивні вказівки швидше дадуть зворотний ефект. Можна змусити співробітника приходити на службу п'ять разів на тиждень, і відбувати по вісім годин на день. Але ніколи не можна змусити працювати на найвищому рівні. Чудова робота - це чисто добровільний внесок, який можливий лише тоді, коли співробітник відчуває турботу про себе, відчуває себе співвласником організації. У результаті невідчутне (довіра, турбота, увага) дає цілком відчутні результати - прибуток. Отже, інноваційний клімат - це сформована певним чином обстановка, в якій людина відчуває себе вільним, повністю вмотивованим, готовим до творчої роботи.

Інноваційний клімат в фірмі необхідний, якщо вона має намір розробити нову продукцію або послуги з розрахунком на ринковий успіх. Такий клімат можна створити в результаті використання принципів інноваційного менеджменту:

  • стимулювати почуття відповідальності і рішучості в досягненні наміченої мети;

  • вносити повну ясність щодо поставлених перед колективом завдань;

  • формулювати колективу і окремих його членів завдання в повному обсязі (пояснюючи, що вони повинні робити і до чого прагнути);

  • забезпечувати умови для творчої праці;

  • створювати оптимальні умови для успішного виконання поставленого завдання;

  • підтримувати і стимулювати колектив при вирішенні виникаючих проблем.

Нові принципи управління будуються на визнанні в якості системоутворюючих елементів інноваційного процесу його безперервності, але в той же час невпорядкованості, низької передбачуваності результатів. Реорганізація управління інноваційною діяльністю передбачає створення таких організаційних відносин, які дозволили б більш повно використовувати творчий потенціал колективу. При всьому різноманітті сучасних конкретних форм подібних зв'язків представляється можливим виділити ряд загальних рис:

  • беззастережна підтримка інноваційної діяльності з боку керівництва. Ціннісні установки керівників фірми багато в чому сприяють створенню в організації інноваційного клімату, особливої ​​атмосфери, яка сприяла вільному, творчого пошуку і реалізації нововведень;

  • всемірне сприяння експериментаторства на всіх рівнях і у всіх підрозділах організації. Ентузіастам надаються всі можливості реалізувати їх новаторські ідеї (в продуктах, процесах, організаційних методах). У цьому менеджери фірми бачать ефективний метод боротьби з бюрократизацією і відсталістю мислення, що вбивають свіжі, нетривіальні ідеї;

- Високий рівень і постійне вдосконалення комунікацій. Коли проблема "штурмує" з різних сторін, утворюються нові інформаційні комбінації і зв'язку на каждомуровне управління, виникає більш широкий ряд рішень. Тому інноваційні структури прагнуть посилити циркуляцію інформації між підрозділами і окремими співробітниками;

- Використання комплексних мотиваційних систем, що включають різні форми і методи матеріального заохочення інноваційної діяльності, і, крім того, широкий набір заходів соціально-психологічного впливу на працівників. Дана практика базується на тому, що найбільшу творчу активність люди виявляють у разі, якщо керівництво організації підтримує в них почуття соціальної значущості та захищеності, відповідальності і можливості професійного і посадового зростання;

  • застосування стилю, званого участю в управлінні.

  • працівники повинні бути залучені в усі фази інноваційного процесу та прийняття рішення. Така участь попереджає опір персоналу технологічним і організаційним нововведенням, сприяє поліпшенню показників виробничої діяльності;

  • безперервність збагачення співробітниками своїх знань. В умовах конкуренції, що загострилася, в якій вирішальне значення набувають новизна і якість послуг, високий професіоналізм персоналу, його здатність і бажання творчо освоювати сучасні технології, розробляти''нові продукти перетворюються на найважливіший чинник комерційного успіху. Тому процес підготовки і перепідготовки кадрів всебічно підтримується вищим керівництвом і розцінюється ним як складова частина роботи підприємства, як один з головних важелів збереження його пріоритетних позицій у сучасному швидкоплинному світі.

Вирішальне значення для забезпечення інноваційного клімату в організації має підтримка новаторства з боку керівництва. Справжнім керівником можна назвати лише того, хто має здатність спонукати людей, будь то словами або власним прикладом, до повного прояву своїх потенційних можливостей; надає їм поле діяльності і свободу для реалізації їх прагнень. Основним завданням менеджера стає вміння не стільки одноосібно знаходити правильні рішення і брати на себе всі питання, скільки створити атмосферу творчого пошуку в керованому колективі. У цьому криється великий сенс, тому що самі підлеглі залучаються до процесу розробки, а головне - реалізації рішення, сприйманого ними або як власне, або як найкраще з усіх.

Кардинальні перетворення, що відбуваються в даний час в Росії, зачіпають всі сфери діяльності, не виключаючи, зрозуміло, і таку найважливішу, як науково-технічна політика. Проблема ефективного використання досягнень науки і техніки (інновацій) не зникає в ході здійснення ринкової реформи. Навпаки, для багатьох російських підприємств, що зіткнулися з новим для них питанням конкуренції, виживання в жорстких умовах ринку, саме інноваційна діяльність та її результати є головною умовою успіху та ефективності. Тому учасники ринкових відносин, насамперед ті з них, які займаються виробництвом, для забезпечення своєї поточної і перспективної конкурентоспроможності зобов'язані самостійно і цілеспрямовано формувати і здійснювати науково-технічну політику.

Інновації - процес постійного оновлення у всіх сферах підприємництва. Інновації включають в себе не тільки технічні і технологічні розробки, але і всі зміни, які сприяють поліпшенню діяльності фірми (нові товари, нові послуги, нові сприятливі умови для клієнтів, включаючи ціни, і т. д.). Інноваційний процес - вдосконалення збалансованості різних сфер діяльності підприємства при контролі за рентабельністю роботи, кожної ланки. Всі нововведення проводяться на основі систематичного, комплексного аналізу різних сторін роботи фірми, головне, в якому - порівнювати отримані результати не з уже досягнутими, а з тим потенціалом (ємністю) ринку, який є в даний час.

Мета такого аналізу - визначити, наскільки повно використовує фірма можливості ринку в кожному періоді.

Комплексний аналіз різних сторін роботи фірми повинен включати в себе:

а) оцінку бажаного для підприємця положення наринке товарів і послуг, пропонованих фірмою в даний час;

б) переважне для підприємця положення поточної продукції на нових ринках;

в) оцінка продукції, що випускається, що передбачає рішення про припинення провадження будь-яких товарів або послуг із-за падіння на них попиту;

г) можливості випуску нових товарів і послуг для нових ринків;

д) зміни у системі збуту й інші перетворення в роботі з метою інновацій.

В області нововведень перед підприємцем стоять, зокрема, такі завдання:

- Механізація, автоматизація брудною, небезпечною роботи;

- Залучення в колектив фірми співробітників більш високої кваліфікації та створення кращих матеріальних умов для працівників.

Для вирішення цих завдань підприємець повинен бути прихильником нових ідей: надавати кожному працівникові досить широке поле діяльності, забезпечуючи його не деталізованим планом, що сковує ініціативу, а короткими інструкціями; заохочувати інноваційні ідеї, що виникають у підлеглих; організувати в фірмі спеціальний інформаційний фонд інновацій; забезпечити безперервне навчання і підвищення кваліфікації співробітників й у централізованому, і, що більш важливо, в індивідуальному порядку.

Інновації в російських умовах - головний засіб збереження позицій фірми на ринку. Нововведення мають впроваджуватися в міру потреби ринку, але підприємець зобов'язаний передбачати їх необхідність і доцільність. У рамках роботи в цій галузі рекомендується:

  • виявлення тих видів товарів і послуг, які забезпечать бажану частку ринку;

  • визначення товарів і послуг, які заміняють застарілі;

  • впровадження інновацій у всіх інших сферах діяльності фірми (діловодство, реклама і т. д.);

  • збалансування коротко-і довгострокових програм інновацій (як збільшити прибуток, яким чином ефективніше використовувати наявні кошти і т. д.).

Інновації тісно пов'язані з НТП, будучи, з одного боку, його наслідками, з іншого - складовими елементами спільного прогресу, що сприяють його подальшому розвитку.

Поняття інновації лежить в основі процесів і закономірностей технічного, економічного, виробничого соціального характеру у розвитку держави і суспільства. Інновації роблять сильний вплив на всі галузі бізнесу та підприємництва, сприяють нарощуванню науково-технічного та виробничо-економічного потенціалів підприємства.

В даний час в літературі зустрічаються, різні визначення інновацій і немає жодного, прийнятого за абсолют. Одна з причин такого становища пов'язана з існуванням різних точок зору фахівців на розуміння вихідної сутності інновації.

Інновація - це результат (кінцевий або проміжний) цілеспрямованої і організованої реалізації інноваційного процесу у вигляді нової конкурентоспроможної продукції (послуг), технологій, форм і методів виробництва та управління, використаний у громадських та (або) комерційних цілях.

У залежності від місця застосування (споживання) інновацій виділяються три основні їх групи:

  • продуктові - нова продукція, споживана в сфері виробництва (в якості засобів праці) або у сфері споживання (як предмет споживання або праці);

  • технологічні - нові технології (способи) виробництва продукції, що випускається або нової продукції;

  • організаційно-управлінські - нові методи організації робіт та управління виробництвом.

Для підприємств - виробників продукції (послуг) перша група інновацій є визначальною, а часто і первинної, яка викликає в циклі інноваційних перетворень необхідність проведення технологічних та інших нововведень.

Сучасний стан інноватики характерно використанням різних підходів і до загальної класифікації інновацій. Найбільш відома класифікація, розроблена російським ученим А.І. Пригожиним. Основу її становить запропонована ним систематизація інновацій:

  • за типом нововведення;

  • за механізмом здійснення

  • з інноваційного потенціалу;

  • по відношенню до попереднього прототипу.

За типом нововведення інновації діляться на дві основні групи: матеріально-технічні і соціальні.

До матеріально-технічних інновацій відносяться:

- Техніка (обладнання, прилади, пристрої, вироби і т. д.);

- Технології (технологічні процеси й операції);

- Промислові матеріали (сировина і кінцевий продукт).

Соціальні інновації поділяються на такі види:

- Економічні (нові матеріальні стимули, показники системи оплати праці і т. п.);

- Організаційно-управлінські (нові організаційні структури, форми організації праці, методи і форми інформаційного забезпечення і т. п.);

- Соціально-управлінські (нові форми мотивації, виховної роботи тощо);

- Правові (зміни у трудовому і господарському законодавстві);

- Педагогічні методи бучении, виховання).

Іноді економічні, організаційні, правові інновації об'єднуються в групу під назвою «управлінські інновації».

По механізму забезпечення виділяють інновації:

- Одиничні, здійснювані на одному об'єкті;

- Дифузні, поширювані по багатьох об'єктах і потребують свого тиражування;

- Завершені і незавершені;

- Успішні і неуспішні (результативність або ступінь ефективності в порівнянні з витратами).

По інноваційного потенціалу інновації поділяються на такі види:

- Радикальні або базові (принципово нові вироби, технології, методи організації та управління);

- Комбінаторні (використання різних сполучень конструктивного з'єднання елементів);

- Модифікуючі (поліпшення, доповнення вихідних конструкцій, принципів, форм).

Радикальні (базові) інновації вимагають найбільшою мірою готовності підприємства до їх реалізації в організаційно-технологічному, фінансовому, кадровому і матеріальному аспектах. Принципово новий продукт передбачає появу нового споживача і нового ринку з мережею розподілу та обслуговування.

По відношенню до попереднього прототипу нова продукція класифікується на такі види:

- Заміщає - повна заміна існуючої продукції;

- Скасовує - повне виключення продукту в зв'язку з появою нових функцій;

- Поворотна - повернення до колишніх видів, способів, методів;

- Відкриває - продукція, яка не має порівнянних функціональних попередників;

- Ретровведеніе - відтворення старих формоутворень приладів на сучасній основі.

За часом появи інновації мають циклічний характер. Вперше на циклічність інновацій звернув увагу Й. Шумпетер, зв'язавши хвилеподібний процес економічного розвитку (з чергуванням підйомів і спадів) зі стрибкоподібним характером здійснення нововведень. Практичне підтвердження такого зв'язку було отримано в оригінальних інноваційних дослідженнях Н.Д. Кондратьєва - автора теорії «великих циклів господарської кон'юнктури». Їм були виявлені емпіричні закономірності в появі радикальних новацій («довгі хвилі», інакше - «великі цикли») та їх вплив на економічний прогрес.

Теорія циклічності виходить з того, що економіка як відкрита система перебуває в стані плавного відхилення від стану рівноваги між сукупним попитом і сукупною пропозицією в рамках як окремих держав, так і світового господарства. Тривалість рівноважного стану обумовлюється життєвим строком конкретного покоління техніки, технології, методології. Відхилення від рівноважних станів викликають коливання (підйоми - спади) в економічному розвитку соціальної спільності. Наявність суперечностей між діючою виробничою системою, зростаючими вимогами користувачів продукції та умовами конкуренції на ринку призводить до економічних втрат окремого підприємства і породжує необхідність інноваційних перетворень.

1.2 Методика формування інноваційної стратегії санаторно-курортного підприємства

В даний час вдосконалення управління нововведеннями для більшості компаній є важливим засобом підтримки їх активності в освоєних областях та експансії на нові напрями. Величезне значення для підвищення ефективності інновацій має комплексне використання нових принципів менеджменту. Основними з них є наступні:

  • створення атмосфери, що стимулює пошук і освоєння нововведень;

  • націленість всієї інноваційної діяльності на потреби споживача;

  • визначення пріоритетних напрямів інноваційної роботи виходячи з цілей і завдань фірми;

  • скорочення числа рівнів в управлінні з метою прискорення процесу "дослідження - виробництво - збут";

  • максимальне скорочення термінів розробки і внедреніянововведеній, організація роботи не за "естафетного" принципом, а на основі одночасного, паралельного вирішення інноваційних завдань.

Аналіз інноваційної системи управління нововведеннями доцільно проводити в тісному зв'язку з типом інноваційної стратегії - з одного боку, а з іншого боку - структурою, технологією, кадрами та іншими параметрами фірми. Стратегія поведінки підприємства на ринку може носити наступальний (агресивний) або оборонний характер. Компанія зазвичай створює свій набір інноваційних стратегій, що характеризується збалансованим ризиком. Такий набір включає як ризиковані (наступальні), так і безпечні (оборонні) стратегії.

Агресивна ринкова стратегія означає прагнення стати бути першим, провідним підприємством з точки зору інновацій певному сегменті ринку і в певній галузі збуту, прийняття компанією наступальної стратегії, спрямованої на активний пошук і розробку нововведень як в освоєних, так і нових для неї областях господарської діяльності, вимагає великих змін в організаційній структурі. Ініціатори інновацій працюють в умовах підвищеного ризику, але при вдалій реалізації нововведень, що носять упереджувальний характер, мають запас "економічної міцності", який виражається в наявності портфеля нової конкурентоздатної продукції, більш низьких У порівнянні з середніми питомих витрат виробництва.

Правильний вибір області та ділянки діяльності (сегменту) дає можливість стратегічно запланувати прорив з новою продукцією і у вузькій сфері подолати бар'єр високих витрат на реалізацію інновацій. У цій вузькій сфері протягом відносно короткого періоду (два - три роки) підприємству необхідно домінувати, утримувати передові позиції. У подальшому, коли конкуруючі підприємства будуть прагнути завоювати широке коло споживачів даних товарів, необхідно або переорієнтуватися на інші можливі інновації або вступити у боротьбу за збут в умовах жорсткої конкуренції.

Виходячи з обраної загальної стратегії діяльності фірми на ринку вибирається стратегія по відношенню до продукту. Суть її полягає у приведенні можливостей фірми у відповідність з ситуацією на ринку, тобто внутрішнє середовище повинна бути адекватна зовнішньому середовищі. Стратегії можуть бути різними, головне тут - вибрати відповідну для кожного ринку і кожного товару, щоб вона відповідала вимогам досягнення цілей.

Можна виділити наступні базові стратегії агресивного підходу:

1. Досягнення переваги по витратах. У цьому випадку політика компанії полягає в досягненні конкурентних переваг за рахунок більш дешевого виробництва і збуту продукції. Наприклад, за рахунок відмови від дорогих супутніх послуг, створення більш дешевих для виробництва моделей продукції, використання більш дешевих технологій. У руслі цієї стратегії фірма орієнтується на широкий ринок і робить товари у великій кількості. Масове виробництво дозволяє мінімізувати питомі витрати і встановлювати низькі ціни, що в кінцевому підсумку дає можливість мати більш високу частку прибутку в порівнянні з конкурентами, оперативно реагувати на зростання собівартості і залучати споживачів, що орієнтуються на рівень цін. Разом з тим така стратегія може бути дуже ризикованою для компанії, що не володіє достатніми фінансовими ресурсами, так як вона може спричинити тимчасове зменшення числа споживачів продукції та цінову війну з конкурентами.

2.Стратегія на конкретний сегмент ринку. У даному випадку фірма виділяє специфічний сегмент ринку через низькі ціни або унікальну пропозицію, контролюючи витрати за допомогою концентрації зусиль на декількох ключових товарах, призначених для специфічних споживачів, і створення особливої ​​репутації при обслуговуванні ринку, що не змогли задовольнити конкуренти.

Додання продукту унікальності здійснюється насамперед за рахунок забезпечення його підвищеної якості та специфічних споживчих властивостей в порівнянні з продуктами конкурентів. Наприклад, забезпечення особливо високої надійності вироби в експлуатації. У ряді випадків лідируюче положення компанії досягається за рахунок збуту продукції в комплексі із супутніми послугами, які не надаються в повній мірі конкуруючими фірмами.

3.Оріентація на нові ринки. Передбачає розробку нових товарів і освоєння нових ринків одночасно. Це найбільш ризикована і дорога стратегія, але саме вона може забезпечити стійкість підприємства в нестабільному зовнішньому оточенні. Диверсифікація не означає, що фірма скористається будь-якою можливістю, як би далеко вона не була від її нинішніх інтересів. Фірма прагне виявити ту сферу діяльності, в якій можна ефективно використовувати її конкурентні переваги. Ця стратегія - поширене явище серед більшості великих компаній. Вивчення положення на декількох ринках ряду продуктів одночасно дозволяє знизити залежність підприємства від одного продукту або однієї асортиментної групи, а, отже, і ймовірність "провалів". У рамках цих стратегій проглядається ряд варіантів:

  • фірма з невеликою часткою ринку має можливість домогтися успіху, спираючись на фундаментально розроблену, чітко сконцентровану стратегію;

  • фірма, що має велику частку ринку, може обійти конкурентів у результаті переваги по загальних витратах;

  • фірма, що володіє серйозним науково-технічним потенціалом і фінансовими можливостями, може забезпечити собі конкурентоспроможність, застосувавши стратегію диверсифікації.

Основою стратегії агресивних ринкових дій фірм, які домагаються переважної переваги на сучасному ринку, є орієнтація на перевагу в інноваційній діяльності над своїми конкурентами і нарощування цього відриву. Інтенсифікація науково-дослідних робіт дозволяє підприємствам: висувати концепції нових товарів; застосувати новітні, гнучкі технології; оперативно знімати з ринку застарілі товари; забезпечувати високі темпи перебудови виробничо-збутової лінії фірми; швидко виходити на нові ринки; концентрувати зусилля на вирішенні проблем обраних груп споживачів (спеціалізація); поширювати свою діяльність на інші країни.

Інноваційна структура повинна відповідати наступним вимогам: підтримувати постійну появу, генерацію нових ідей; сприяти проникненню нововведень у діючі організаційні правила і процедури; впроваджувати нові ідеї і перетворювати їх у частину щоденної оперативної роботи, оскільки навіть найбільш чудова ідея до тих пір не буде вигідною, поки не стане частиною оперативної роботи.

Відображенням процесу створення інноваційних структур є все більш широке використання компаніями проектного принципу їх побудови. Суть його полягає в об'єднанні частини матеріальних, людських і фінансових ресурсів організацій в рамках так званих проектних груп, орієнтованих на вирішення конкретних завдань. За змістом подібні завдання можуть бути дуже різними: від створення нового виду продукції до вирішення тієї чи іншої науково-технічної проблеми. Проектна група користується значною організаційно-управлінської самостійністю. Керівництво фірми визначає терміни виконання поставленого перед нею завдання, обсяг матеріальних ресурсів, ліміт фінансових коштів і не втручається у поточні питання її діяльності. Організаційно-проектна група може бути оформлена в якості самостійного ланки компанії (центру, відділення тощо), дочірньої фірми або ж існувати "під дахом" одного з її відділень.

Подібні групи покликані постійно аналізувати тенденції розвитку нових технологій та підприємницької діяльності, здійснювати внутрішню оцінку і відбір найбільш перспективних проектів з урахуванням стратегії та фінансових можливостей компанії, вимог споживачів, тиску конкурентів, технічної реалізованості проекту. Проектний принцип побудови структури використовується, як правило, при комерційному експерименті, пов'язаному з освоєнням нового виду продукції, розробкою раніше не застосовувалася технології, а також методів управління, що передбачає значну ступінь ризику, невдачі і фінансові втрати. Перевага цього принципу полягає в апробування широкого спектру можливостей розвитку діяльності компанії. Це дозволяє виявити найбільш перспективні з них.

Спроби багатьох підприємств здійснити інновацію часто закінчуються невдачею через неефективного керівництва та неадекватного вирішення кадрових питань.

Новатор - головна фігура процесу нововведень. В організаціях інноваційного типу він займає ключове місце в системі управління "людськими ресурсами". До характерних рис новатора найчастіше відносять комунікабельність, здатність брати активну участь у створенні нововведень, правильно діяти в умовах невизначеності та підвищеного ризику, знаходити нестандартні рішення проблем, забезпечувати високу продуктивність. Новатором може бути і вчений, "генерує" ідеї, і інженер, що доводить їх до робочих креслень, і кваліфікований робітник, який виступає з пропозиціями щодо вдосконалення продукту або технології, і менеджер, який очолює інноваційний проект. Останнім часом велике значення надається диференційованого підходу до новаторам. Правильний підбір і розстановка кадрів відіграють вирішальну роль в успішній розробці інноваційного проекту. Охарактеризуємо його.

Попередня підготовка проекту. До того, як почнеться офіційна розробка проекту, ведеться технічна робота, яка в подальшому послужить фундаментом для інноваційного процесу. Обговорюються ідеї в узагальненому вигляді, що дає можливість охопити дискусією найширший спектр новаторських ідей. Технічні працівники шукають шляхи вирішення завдань у своїх галузях спеціалізації.

Можливості проекту. Конкретні ідеї можливих проектів виникають з попередньої діяльності. Це можуть бути технічні концепції, спрямовані на вдосконалення, або ж передбачення споживчого інтересу у випадку деяких змін в процесі виробництва і переробки. Орієнтовані на споживача новаторські ідеї найчастіше виникають у середовищі технічних працівників, фахівців з маркетингу та керівників різних рівнів як в результаті безпосереднього контакту зі споживачами, конкурентами, так і будучи плодом оригінального мислення.

Прийняття проекту. У міру того, як ідеї розвиваються в ході обговорення їх з точки зору технології та ринкового попиту, інноваційний процес переходить у більш конкретну стадію унціального розробки проекту. Діяльність на цьому ступені полягає в тому, щоб напрямки технічної роботи привести у відповідність з потребами споживача

Здійснення проекту. Цей етап безпосередньо пов'язаний з роботою інженерів і вчених, задіяних у проекті. Їх діяльність включає вирішення технічних завдань і генерацію ідей. Технічні працівники аналізують результати попередніх розробок, а також важливу інформацію, що надходить ззовні. Завдання фахівців з менеджменту - не випускати з уваги конкурентів та споживачів з тим, щоб забезпечити правильну орієнтацію проекту. Керівна ланка має намагатися не допустити зриву проекту. Керівник проекту та інші фахівці повинні активно захищати переваги проекту і його бюджет.

Оцінка результатів проекту. Коли технічна робота завершена, проект піддається ретельній оцінці, отримані результати порівнюються з передбачається і перевіряється їх відповідність поточному ринковому попиту. У випадку, якщо це вдале нововведення, проект передається у виробництво. В іншому - приймається рішення або про його доопрацювання, або про припинення робіт у даному напрямку.

Впровадження проекту у виробництво. Якщо проект витримує перевірку, здійснюється його передача з дослідницького відділу у виробничий з метою впровадження нововведення, а серійне (масове) виробництво.

Для того, щоб введення нововведення успішно пройшов всі стадії, необхідно обов'язкове виконання наступних п'яти робочих ролей, або ключових функцій:

генерація ідеї: аналіз і синтез інформації про ринки, технології, підходи, товари викликають до життя ідею нового технологічного процесу, продукту або підказують рішення складної проблеми;

підприємницькі зусилля або боротьба за ідею: з'ясування, пропозиція, просування і демонстрація нової ідеї, підходу або процесу для офіційного затвердження;

керівництво проектом: планування і координація дій працівників, зайнятих втіленням ідеї в життя;

інформаційний контроль: збір та доведення до відома інформації про важливі зміни внутрішнього і зовнішнього середовища. Здійснюється спостереження за розвитком подій на ринку, на виробництві та у сфері технології;

підтримка та інструктаж: прихована підтримка, захист.

Єдиної моделі інноваційної стратегії, як і єдиного стратегічного управління для всіх підприємств, не існує з однієї простої причини - кожна фірма за своїми характеристиками є унікальною. Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох факторів: позиції фірми і динаміки її зміни, виробничого та технологічного потенціалу підприємства, виду виробленого на фірмі товару, а також зовнішніх факторів.

Але існують деякі основні підходи чи принципи вироблення інноваційних стратегій та здійснення стратегічного управліннями інноваціями. На рис.1 представлена ​​схема, організації процесу стратегічного управління.











Рис. 1 - Схема організації процесу стратегічного управління

Інноваційний процес - це єдиний потік від виникнення ідеї до впровадження, розвитку і розгортання виробництва. Всі стадії інноваційної системи від фундаментальної ідеї до ринкового успіху, тісно взаємопов'язані і взаємозумовлені.

Інновація - головний чинник що впливає на конкурентоспроможність. Фахівець у галузі стратегічного менеджменту М. Портер виділяє 4 стадії конкурентоспроможності національної економіки: факторів виробництва, інвестицій, інновацій, багатства. Кожна з цих стадій характеризується специфічним механізмом управління інноваціями та економікою в цілому.

Необхідність інноваційного розвитку виробництва пред'являє нові вимоги до змісту організації, форм і методів управлінської діяльності. Вона диктує появу особливого типу менеджменту, спрямованого на управління процесами оновлення всіх елементів виробничих систем.

Організація та фінансування інноваційних проектів, управління їх формуванням, підготовкою та експертизою займають центральне місце в процесі пошуку найкращого варіанта інноваційного рішення.

Незважаючи на складне економічне становище багатьох комерційних організацій, в даний час починає проявлятися тенденція до посилення їх інноваційної активності, особливо в області продуктових і технологічних інновацій. Це вимагає відповідних фінансових, кадрових і матеріально-технічних ресурсів, а також спеціальної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації менеджерів у галузі економіки, організації та управління інноваційними процесами.

Важливе місце для подальшого розвитку та підвищення економічної ефективності інноваційної діяльності комерційних організацій займає науково обгрунтована інноваційна політика адміністрацій регіонів, великих міст і муніципальних утворень. Це дозволяє створити сприятливі економічні та адміністративно-правові умови для діяльності комерційних організацій при створенні та впровадженні інновацій.

1.3 Тенденції розвитку санаторно-курортної сфери Росії

Розвиток - процес переходу з одного стану в інший, більш досконале, перехід від старого якісного стану до нового якісного, від простого до складного, від нижчого до вищого.

Незважаючи на зберігається вплив ряду негативних факторів внутрішнього і зовнішнього плану, у сфері санаторно-курортної індустрії країни на рубежі XX - XXI століть позначилися позитивні тенденції. Зокрема це пов'язано з формуванням щодо сталого платоспроможного попиту різних груп населення на санаторно-курортні лікувально-оздоровчі послуги. В міру поліпшення умов життєдіяльності, споживачами цих послуг стають нові верстви, групи населення, які окреслилися в результаті диференціації населення за доходами, як середній клас, особи з високими доходами.

Формується платоспроможний попит на санаторно-курортні послуги здатний викликати перебудову традиційних рекреаційних технологій, що використовуються в лікувально-оздоровчих установах, а також істотно вплинути на зміну змісту і структури санаторно-курортного продукту. Поліпшення діяльності, вихід з кризи підприємств санаторно-курортного комплексу в сучасних ринкових умовах безпосередньо залежить від їх здатності вивчати, прогнозувати і управляти попитом на санаторно-курортні лікувально-оздоровчі послуги, з метою його своєчасного, якісного та повного задоволення.

При формуванні нового механізму управління діяльністю підприємств даної галузі, необхідно враховувати, що ціни на їхні послуги, у силу сформованої в країні ринкової ситуації, ростуть швидше, ніж доходи їх потенційних споживачів, у тому числі пільгових категорій громадян.

Важливо й те, що у мільйонів потенційних рекреантів знизився життєвий рівень, в результаті проведення пенсійної, житлово-комунальної та інших реформ, скоротилося вільний час, необхідний для оздоровчого відпочинку, відновлення здоров'я і трудового потенціалу. Пропозиція вітчизняних санаторно-курортних лікувально-оздоровчих послуг, в силу їх високої ціни, перевищує потреби ринку і задовольняє в основному попит найбільш забезпечених верств населення. З цієї причини частина населення Росії вважає за краще виїжджати на курорти колишніх республік СРСР, зокрема на Україні.

Економічні перетворення у сфері туристично-рекреаційних послуг, як невід'ємної складової всієї сфери послуг, стали частиною загального процесу трансформації економічного потенціалу країни при переході від адміністративно-командної системи господарювання до ринкової економіки. Вплив туризму на розвиток регіональної економіки зумовлено специфікою якісно нового механізму функціонування сучасної індустрії туризму, її комплексним впливом на економіку інших галузей, а також світовими тенденціями посилення ролі сфери послуг в економічному розвитку. У результаті швидкого розширення індустрії туризму традиційні і нові місця, відвідувані туристами, стикаються з усе більш серйозними проблемами у сфері екології, культури та соціально-економічного розвитку. В даний час визнається, що неконтрольоване зростання туризму, який переслідує мету швидкого отримання прибутку, найчастіше має негативні наслідки, оскільки він завдає шкоди навколишньому середовищу, місцевому співтовариству і руйнує саму основу, на якій грунтується функціонування і успішний розвиток туризму.

Розвиток підприємств, що функціонують у сфері надання лікувально-оздоровчих, санаторно-курортних, туристично-оздоровчих послуг, залежить від стану індустрії охорони здоров'я, санаторно-курортного комплексу і відпочинку, рівня конкуренції в цьому секторі сфери, соціальної зацікавленості державних інститутів у збереженні і зміцненні здоров'я громадян своєї країни. Таким чином, соціально-економічне реформування країни безпосередньо пов'язане з удосконаленням системи методів управління підприємствами і комплексами, що діють на ринку лікувально-оздоровчих, санаторно-курортних послуг. У зв'язку з цим представляється своєчасним та актуальним теоретичне та практичне дослідження найбільш значущих аспектів управління санаторно-курортними підприємствами, виявлення резервів підвищення ефективності їх роботи на основі сучасних методів економічного аналізу, що буде сприяти якнайшвидшого досягнення необхідної для соціально-ринкової держави економічної вигоди, за допомогою задоволення соціально значущих потреб населення в санаторно-курортних послуги.

Тим не менш, на сучасному етапі розвитку країни не можна не бачити змін пов'язаних з тим, що відбувається зниження частки матеріального виробництва в сукупному суспільному продукті, зроблені певні кроки у розвитку «третинного сектору» народного господарства-сектора послуг. Намітилося формування «Економіки послуг». Відбуваються зміни в природі суспільних відносин, соціальних нормах і стандартах поведінки населення, мотивації людської діяльності. Ключовим фактором сучасної економіки можна вважати те, що саме послуги стають головним продуктом праці, а їх споживання все в більшій мірі виступає в якості переважаючого способу задоволення потреб людини. Відзначаючи поширеність цього явища, ряд дослідників справедливо вважають, що сучасне якість життя визначається сукупністю послуг і різних зручностей: охороною здоров'я, освітою, відпочинком і культурою - які є необхідними для переважної більшості населення розвинених країн світу.

Федеральна підтримка рекреаційного комплексу повинна носити системний характер і включати заходи, реалізовані на загальнофедеральному, загальнорегіональними і субрегіональному (локальному) рівнях.

На загальнофедеральному рівні необхідно, зокрема, забезпечити перехід від переважно фінансової підтримки рекреаційних територій до забезпечення економічних і правових умов для розвитку рекреації. Доцільні зусилля по додатковому стимулюванню платоспроможного попиту на рекреаційний продукт Росії (регулювання транспортно-тарифної політики перевізників, розвиток транспортної інфраструктури, часткове державне датування санаторно-курортних путівок в «міжсезоння»), заходи з упорядкування відносин власності в санаторно-курортному комплексі, корекцію бюджетно- податкових механізмів для додаткового інвестування в реконструкцію матеріально-технічної бази та ін

На загальнорегіональними рівні пріоритетної державної підтримки вимагає:

проведення інвентаризації та сертифікації курортно-рекреаційних підприємств і формування на цій основі інтегрованих в єдину інформаційну систему баз даних про ресурсному потенціалі курортів, наявність місць, цінових пропозиціях та ін;

інвентаризація сформованих інституційних умов для розвитку туризму в різних регіонах Росії і на цій основі формування та реалізація загальнорегіональними стратегії корекції чинної нормативно-правової бази в інтересах підвищення туристично-рекреаційної та інвестиційної привабливості курортних територій;

становлення загальнорегіональними інфраструктури розвитку рекреації (спеціалізовані ярмарки та біржі, інвестиційні та інноваційні компанії, цільові фонди, асоціації курортних територій та підприємств туристично-рекреаційної сфери і ін);

реалізація системних, координованих на загальнорегіональними рівні заходів щодо просування формується в Росії туристсько-рекреаційного продукту на внутрішній і зовнішній ринки (виставкова, рекламна, інформаційна діяльність та ін);

створення дієвого багатоаспектного (координація дій силових структур, посилення «рекреаційної складової» в діяльності природоохоронних відомств, страхування та ін) механізму забезпечення безпеки туристів і туристично-рекреаційних об'єктів у регіоні;

модернізація що склалася в регіоні системи підготовки кадрів в інтересах подолання дефіциту в фахівцях туристсько-рекреаційного профілю, загального підвищення культури «індустрії гостинності»;

розробка концепції і програми розвитку рекреаційного комплексу Росії (деталізованої з окремим суб'єктам Російської Федерації і основним курортів) з особливим акцентом на ринковий механізм її реалізації.

Вищеназвані заходи повинні розглядатися в якості першочергових та отримати пріоритетну державну підтримку.

На локальному рівні (для окремих курортів) основні зусилля повинні бути спрямовані на стимулювання створення нових (на перспективних для розвитку рекреації територіях) туристських об'єктів розміщення (переважно за рахунок малих готелів і пансіонатів) і модернізацію традиційних курортних комплексів. Для цього необхідне поєднання спільних зусиль з поліпшення інвестиційного клімату на рекреаційних територіях з адресним державним впливом на вузлові (для кожного курортного субрегіону) проблемні ситуації та потенційні «точки зростання». Значущим інструментом такого впливу в інтересах ефективної реструктуризації рекреаційного комплексу покликане стати і участь Російської Федерації (на бюджетній і позабюджетної основі) у фінансуванні пріоритетних інвестиційних проектів (переважно інфраструктурної спрямованості).

Для створення умов оснащення гірських, гірськолижних та інших рекреаційних зон сучасним імпортним обладнанням доцільно поширити на окремі туристично-рекреаційні зони, що мають чітко виражені природні орографічні кордону, статусу вільного складу з особливостями правового регулювання митного режиму. До них відносяться в першу чергу найбільш відвідувані гірськолижні туристичні і альпіністські рекреаційні зони: Лаго-Наки (Республіка Адигея), Домбай і Архиз (Карачаєво-Черкеська Республіка), Приельбруссі (Кабардино-Балкарська Республіка). Це буде сприяти підвищенню їх рівня до міжнародних стандартів.

Для цих же рекреаційних зон необхідно встановити особливий режим господарювання (пільгове оподаткування, надання субвенцій і дотацій на розвиток автодорожньої мережі, особливі правила розподілу валютних надходжень від іноземних туристів тощо).

В якості пріоритетних з урахуванням наявних ресурсних передумов, що склалася спеціалізації рекреаційного комплексу та тенденцій на ринку повинні розглядатися лікувальний, оздоровчий, спортивний і екологічний туризм. Наявність у регіоні протяжних морських узбереж і унікальних гірських ландшафтів, а також великою бальнеологічної бази зумовлює сприятливі можливості для розвитку оздоровчого туризму.

У масштабі Росії регіон повинен зберегти (а по можливості і зміцнити) свої позиції основного регіону пляжного туризму. Відпочинок на узбережжі в даний час притягує до 70% усього потоку рекреантів, що припадає на регіони півдня Росії.

Для Північного Кавказу перспективно і розвиток оздоровчого туризму в його передгірській та гірській зонах (включаючи розвиток курортного комплексу в районі Червоної Поляни). Реалізація даного пріоритету передбачає реконструкцію усієї сформованої системи інфраструктури (дороги, підйомники, водопостачання, каналізація, енергопостачання та ін.) Особлива увага також має бути приділено формуванню комплексних («море - гори», «степ - гори - море») туристичних маршрутів («Золоте кільце Кавказу» і т.п.).

Дуже перспективна також подальша орієнтація півдня Росії як регіону санаторно-курортного лікування. Доцільність розвитку даного напрямку пов'язана з можливістю використання унікальної бальнеологічної бази, а також ситуації, що мережі різнопрофільних локальних санаторно-курортних комплексів, у сукупності нараховують більше 80 тис. місць. У стратегічній перспективі санаторно-курортна складова рекреації на півдні Росії повинна бути не лише збережені, а й отримати додатковий імпульс. У рамках даного напрямку рекреаційної сфери пріоритетне увага повинна бути приділена реконструкції та розвитку традиційних центрів санаторно-курортного лікування: КМВ, Сочі, Нальчик, Кармадон, Каякент, Талги, Гарячий Ключ і ін, сприяння набуття ними ефективної ринкової «ніші».

Ландшафти Північного Кавказу (переважно його гірській частині) і його морські узбережжя перспективні для розвитку різних видів спортивного туризму, розвиток якого багато в чому стримується незадовільним рівнем технічної оснащеності пошуково-рятувальних служб, відсутністю іншої необхідної інфраструктури. У приморській зоні існують передумови для водно-парусного спорту, потенціал якого з ряду причин поки що практично не реалізовано.

У ситуації повсюдного загострення екологічних проблем і посилення відповідної мотивації при виборі потенційними рекреанта місць відпочинку і лікування, південний регіон (з його численними заповідниками та національними парками, слабо перетвореними людиною гірськими ландшафтами, великої сільській периферією) здатний стати перспективним регіоном екологічного туризму. У рамках даного напрямку досить сприятливі передумови (з огляду на сучасну практику високорозвинених країн) існують для екологічного туризму в сільській місцевості (в поєднанні з пізнавальною та релігійно-етнічної його компонентами), а також для організації елітної риболовлі в гирлових зонах Волги, Дону, Кубані та полювання у високогір'ях Кавказу.

Становлення ринкових відносин і позначилася з 1998 р. тенденція економічного зростання створюють сприятливі передумови для розвитку в регіоні ділового туризму. Його епіцентрами покликані стати як найбільш розвинені туристично-рекреаційні ареали, на зразок м. Сочі і регіону КМВ, так і найважливіші адміністративні, господарські та культурні центри (мм. Ростов-на-Дону, Волгоград, Краснодар).

Перспективи пізнавальних видів туризму зумовлюються тим, що південь Росії має в своєму розпорядженні великим і різноманітним культурно-історичним потенціалом, представленим пам'ятками різних епох, матеріалізованими фактами новітньої історії, літературно-меморіальними та історико-культурними музеями, природоведческими об'єктами. Представляє значний, багато в чому незатребуваний рекреацією інтерес унікальна в масштабі Росії етнокультурна мозаїка регіону, специфічні традиції населяють його народів у сфері віросповідання, архітектури, ремесел, кулінарії тощо

У рамках етнічного і релігійного туризму перспективна організація візитів на історичну батьківщину нащадків мухаджирів, донських, ставропольських і терських козаків, а також різні види паломництва.

Заслуговують на підтримку будь-які інші кроки з диверсифікації формується в регіоні рекреаційного продукту (з урахуванням природних, історичних, а також етнокультурних особливостей регіону). Нарощування в регіоні рекреаційної діяльності передбачає комплексний, взаємопов'язаний підхід до розвитку окремих напрямків туризму. Базові для регіону приморські види відпочинку та санаторно-курортне лікування доцільно доповнювати пізнавальними маршрутами. Бізнес туризм (особливо в основних ділових центрах) також здатний стати каталізатором інших сфер рекреації на спряжених територіях.

Територіальний аспект стратегії розвитку комплексу повинен передбачати повномасштабну реалізацію рекреаційного потенціалу всіх регіонів півдня Росії в інтересах сталого розвитку як старо освоєних, традиційно привабливих для рекреантів територій (Сочі, КМВ, Приельбруссі та ін), так і курортів, в силу ряду обставин опинилися на периферії сучасних рекреаційних потоків. У своїй основі він повинен базуватися на обліку об'єктивно складається диференціації рекреаційних територій (зонування), що передбачають, зокрема, відокремлення трьох їх основних груп відповідно до конкурентоспроможністю на ринку рекреаційних послуг, інфраструктурними, екологічним та іншими умовами для розвитку рекреації.

Статус вільного митного складу повинен бути поширений також на міжнародний аеропорт «Мінеральні Води», що є центральним транспортним вузлом не тільки Кавказьких Мінеральних Вод, але й усієї курортної зони Північного Кавказу.

Для розвитку туризму в Росії необхідно слідувати наступним тенденціям:

  • удосконалити методологічні основи Концепції розвитку туризму в РФ, пов'язавши її з темою збереження вітчизняного природного та історико-культурної спадщини і надавши їй статус пріоритетної національної програми;

  • удосконалити освітню систему в галузі рекреаційної географії на базі природничих факультетів педвузів, обласних філій університетів;

  • розробити на федеральному рівні Стратегію створення історико-культурного каркасу Росії, що включає систему музеїв-заповідників, етнографічних парків, об'єктів природного і культурно-пізнавального туризму і т.д.;

  • створити систему управління туристично-рекреаційними особливими економічними зонами, яка має передбачати розвиток інфраструктури, перш за все - транспортної; настільки необхідної для такої великої країни, як Росія;

  • розробити стандартизовану комплексну методику оцінки туристсько-рекреаційного потенціалу територій на федеральному, регіональному і локальному рівнях;

  • націлити рекламну діяльність у сфері туризму на просування вітчизняного туристичного продукту на світовий ринок, а не навпаки. Це буде сприяти підвищенню міжнародного іміджу Росії, розвитку міжкультурних комунікацій.

Глава 2. Аналіз формування інноваційної стратегії пансіонату «Дельфін»

2.1 Характеристика і аналіз ринку збуту послуг пансіонату «Дельфін»

Пансіонат «Дельфін» був утворений в 1980 році. Комфортабельний номерний фонд, гарне харчування, відмінна організація культурно-масової та туристично-екскурсійної роботи, чітка робота трудового колективу вивели підприємство наприкінці 80-х років на передові рубежі. У 1989 р. «Сонячна» за рішенням Центральної Ради з туризму та екскурсіях була включена до числа 12 кращих туристичних господарств країни, яким було доручено впровадження і розвиток економічного експерименту.

До теперішнього часу пансіонат «Дельфін» є процвітаючої цілорічної здравницею.

Всі зароблені кошти підприємство щорічно направляє на ремонт і модернізацію основних фондів, благоустрій території, розвиток сфери послуг. В даний час пансіонату «Дельфін» має в своєму розпорядженні достатньо розвиненою інфраструктурою, але зношеність будівель і особливо споруд вимагають постійних інвестицій у капітальний ремонт і реконструкцію.

Пансіонат «Дельфін» представляє собою сучасний багатогалузеве підприємство, основним видом діяльності якого є організація відпочинку та лікування громадян. Комплекс, розташований прямо на березі Чорного моря Адлерський район м. Сочі, і це основне природне гідність здравниці. Територія потопає в зелені більш ніж двох десятків видів хвойних і листяних порід дерев і чагарників. Безліч квітників, газонів, тінистих алей, спортивних доріжок і майданчиків, упорядкований пляж в 30 м. від корпусів санаторію створили імідж економічно чистого і комфортабельного місця проведення відпочинку.

Площа території - 3 га.

Площа пляжу - 868 кв. м.

Пляжних споруд - 2000 кв.м.

Місткість - 700 чол.

Загальна кількість місць 625. Санаторій налаштований на цілорічний режим роботи, але у зв'язку з відсутністю попиту на зимовий відпочинок, сезони до теперішнього року обмежувалися періодом травень - вересень.

Інфраструктура здравниці створена таким чином, що всі основні служби розміщені всередині будівель і з'єднані між собою капітальними переходами. Структура номерного фонду:

  • Корпус № 1 - 3-поверховий, 200 місць у номерах з частковими зручностями;

  • Корпус № 2 - 7-поверховий, 370 місць в номерах з усіма зручностями, 30 місць у номерах «люкс».

Їдальня на 600 місць, 3 зали. Харчування 3-4-5 разове, по замовленому меню, дієтичне.

Лікувальне відділення розташоване в 14 кабінетах, має окрему реєстратуру, лабораторію.

Крім того, комплекс має власний автопарк, автостоянкою, тренажерним залом, сауною, відкритим басейном, пунктом прокату, кіно-концертним залом, бібліотекою, дитячою кімнатою і майданчиками, перукарні, більярдної, кафе.

На території знаходяться міська котельня, що забезпечує безперебійне теплопостачання.

Водопостачання та каналізація централізовані, встановлені запасні ємності на 500 кубометрів.

Електропостачання з міської мережі, але є власний дизель електростанції.

Виробничий процес забезпечує штат у кількості:

  • 300 осіб - влітку;

  • 150 осіб - взимку

Пансіонат «Дельфін» має всі необхідні сертифікати і ліцензії:

  • Сертифікати на проживання № 000770, 000771 терміни дії по 26.11.200 9 рік;

  • Сертифікат на харчування в їдальні № РОСС 1Ш. У 070. М 00 260, термін дії з 26.11.2009год;

  • Сертифікат на послуги харчування в кафе № РОСС РШ. У 070. УО 2426, термін дії з 20.05.2009 рік;

  • Ліцензія на медичну діяльність № 23-01-000215, термін дії з 10.03.2010 рік;

  • Свідоцтво про паспортизацію господарського суб'єкта Краснодарського краю № 5682 від 03.03.2006года.

Опис продукції (видів послуг)

Санаторно-курортні послуги підприємства, як товар, уречевлені в путівці, яка служить товаром на ринку, а також засобом обліку і контролю.

Набір основних послуг, включених у вартість путівки виглядає наступним чином:

  • проживання;

  • 3-разове для дорослих, 5-разове для дітей харчування в толові;

  • лікування;

  • пляж;

  • спортивні споруди, майданчики;

  • культурно-масові заходи;

  • 2-3 туристсько-екскурсійних заходи;

  • дитяча кімната з черговим вихователем;

  • бібліотека;

  • камера зберігання;

  • перша медична допомога;

  • демонстрація кінофільмів;

Послуги, надані за додаткову плату:

  • лікування (якщо воно не увійшло у вартість путівки);

  • трансфер;

  • автостоянка, що охороняється;

  • перукарня;

  • косметологічний кабінет;

  • тренажерний зал;

  • сауна з басейном;

  • відкритий басейн;

  • прокат спортивного, культурного, дитячого інвентарю;

  • індивідуальні сейфи;

  • більярдна;

  • екскурсії;

  • ресторан, кафе;

  • міжміський телефонний зв'язок;

  • газети, журнали;

  • аптека;

  • кіоски курортних товарів.

Дані опитування відпочиваючих, думка партнерів по бізнесу, численні нагороди та подяки дають підставу визначити якість послуг, як добрий.

Щорічно в асортименті послуг з'являється новий вид або, в крайньому випадку, підвищується якість і привабливість вже існуючих послуг.

Виробничий процес забезпечує штат у кількості

300 осіб - влітку;

150 осіб - взимку.

Ринок курортних послуг у межах країни виглядає як ринок чистої конкуренції, де продавці пропонують, в принципі, один вид товару - відпочинок. Стихію цього ринку можна спостерігати на великих і відомих виставках у Москві, С.-Петербурзі.

У той же час основні курорти країни компактно розташовані лише в кількох місцевостях, привабливих насамперед лікувально-природними умовами. У межах кожної місцевості, кожного курорту, ринок курортного продукту працює за принципом монополістичної конкуренції. Діапазон цін досить широкий через сезонність і якості послуг.

Споживачами послуг пансіонату «Дельфін» в основному є населення РФ. Путівки реалізуються власними силами через посередників (турфірми), Фонд медичного страхування, Інтернет, в окремі роки - через Фонд соціального страхування. Спроби завести прямі зв'язки з підприємствами навіть з оплатою за бартером поки не приносять відчутних результатів через фінансову неспроможність останніх.

Реклама послуг підприємства здійснюється за допомогою телебачення, відеофільмів, радіо, газет, курортних каталогів, буклетів, зовнішньої реклами, фотоматеріалів.

Сильні сторони здравниці: розташування території прямо на березі Чорного моря; добре розвинена інфраструктура; відмінно спланована, зелена і упорядкована територія, широка популярність і багаторічний авторитет підприємства. Слабкі сторони: забрудненість морської води в літній період; утруднене транспортне сполучення; недостатність коштів для більш швидкого оновлення основних фондів; брак кваліфікованих кадрів. Незважаючи на те, що пансіонат «Дельфін» має міцні позиції на ринку курортних послуг та досвід роботи з партнерами, нарощувати обсяги послуг з кожним роком все важче.

При досягнутому асортименті і якості послуг підприємство може нарощувати обсяги обслуговування шляхом зниження вартості путівок. А це при високій і постійно зростаючої собівартості виробництва можливе тільки за рахунок збільшення тривалості курортного сезону.

До теперішнього часу виті за кордону періоду червень-вересень не давалося до повної комплектації. Дорікати в цьому тільки своїх партнерів - турфірми було б не зовсім справедливо. Всім займаються курортним бізнесом відомо, що основних причин дві:

1. недостатньо розвинена інфраструктура загальнокурортна саме для холодної пори року;

2. низька платоспроможність основної маси населення, якщо хто-то з цього середнього шару і може щось виділити із сімейного бюджету, то тільки заради оздоровчого ефекту літнього курорту - морські купання, сонце, свіжі (не імпортні) фрукти та овочі.

Розширити рамки курортного сезону епізодично вдається за рахунок обслуговування лікувально-оздоровчих і бізнес - турів, спецобслуговування у святкові дні, але відчутно продовжити сезон вдалося тільки в 2007 році, після того, як пансіонат «Дельфін» отримав право на обслуговування пільгової категорії громадян.

Ще основними конкурентами пансіонату «Дельфін» були здравниці, головним чином, санаторії та пансіонати в центрі міста-курорту Сочі, з більш розвинутою матеріально-технічною базою і високим рівнем обслуговування. Це санаторій Заполяр'я, пансіонат Нева, санаторій ім. Дзержинського, санаторій «Сочі». Їх найсильніша сторона - розвинена лікувальна база. В даний час відділення в своєму розпорядженні кілька медичними приладами та лікувальними методиками, яких немає в інших санаторіях. Після введення в дію ванно-душового відділення та зимового плавального басейну, а також, зберігши незмінно більш низьку ціну своїх путівок, «пансіонат Дельфін» зможе подолати конкуренцію.

В останні роки головним конкурентом у літній період, так званого, організованого відпочинку, стає приватний сектор. У переважній більшості приватні готелі у своєму розпорядженні більш комфортабельним і сучасним номерним фондом і лікувальною базою. По ряду відомих причин витрати на утримання приватного готелю в рази менше, ніж у будь-здравниці, і це дозволяє приватнику незаперечно лідирувати в ціновому секторі ринку. Приватник сьогодні не скований рамками нормативних умов, тому він може маневрувати в наданні індивідуальних послуг, нових, не рідко ризикованих, видів розваг.

Нерозуміння і неприйняття більшістю представників приватного сектору правил ринку курортних послуг, порушення технології створення продукту (послуги), невиконання зобов'язань перед клієнтом, цінової безлад, захищеність клієнта і т.п. поки що насторожує певну кількість відпочиваючих, і тоді вони купують путівки у здравниць. Маркетингова діяльність складається з кількох етапів. Спочатку визначаються основні шляхи збуту продукції (путівок). Це - ярмарку путівок, фонди соціального та медичного страхування, підприємства, туроператори. Приблизно розраховується обсяг пропозицій на кожен вид збуту.

Аналізуються витрати на створення продукту і його ціна протягом 2-3 сезонів, обговорюється склад і якість пропонованих послуг.

Позначаються основні конкуренти, визначається їх цінова політика, обсяги збуту, способи реклами та взаємодії з покупцями.

Приймаються рішення, що підвищують конкурентоспроможність власної продукції, відповідність ціни якості продукту.

Вивчаються і освоюються нові ринки, головним чином, за регіональною ознакою.

2.2 Аналіз слабких та сильних сторін пансіонату «Дельфін»

Дослідження Збалансованої системи показників як одного з механізмів економічного управління проведено на основі санаторію «Вулан». Для виявлення конкурентних переваг даного підприємства необхідно провести його SWOT-аналіз.

Абревіатура SWOT зобов'язана своїм походженням чотирьом англомовним словами: strength - сила, weakness - слабкість, opportunity - можливості і threat - загрози і саме на них і будуватиметься SWOT-аналіз. SWOT-аналіз включає в себе аналіз ситуації всередині компанії, а так само аналіз зовнішніх факторів і ситуацію на ринку. Всі дані, згодом зводяться в одну таблицю, що складається з чотирьох основних полів: сила, слабкість, можливості і загрози. Таку таблицю, так само називають матрицею SWOT-аналізу (таблиця 1).

Таблиця 1 - Матриця SWOT-аналізу


Можливості

Загрози

Сильні сторони

На скільки сильні сторони дозволяють використовувати цю можливість

Чи можуть сильні сторони дозволити уникнути цієї загрози

Слабкі сторони

На скільки слабкі сторони заважають використанню цієї можливості

На скільки слабкі сторони перешкоджають уникненню загроз

Ця матриця надає керівникам компаній структуроване інформаційне поле, в якому вони можуть стратегічно орієнтуватися і приймати рішення. Найпривабливіше, в цьому методі те, що інформаційне поле формується безпосередньо самими керівниками, а також найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення та узгодження власного досвіду і бачення ситуації.

На підставі послідовного розгляду факторів приймаються рішення щодо коригування цілей і стратегій підприємства, які, у свою чергу, визначають ключові моменти організації діяльності. Частіше за все стратегічні рішення пов'язані із зовнішніми, а не з внутрішніми проблемами компанії. Причому на цих «стратегічних рішеннях» можуть позначатися як фактори ближнього, так і далекого «оточення компанії».

Процедури внутрішнього аналізу можуть і повинні включати в себе оцінку унікальності ресурсів і технологій, основних компонентів менеджменту, корпоративної культури і так далі.

Оцінка сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до можливостей і загроз зовнішнього середовища як раз і визначає наявність у фірми стратегічних перспектив і можливість їх реалізації. Відповідно до цього відбувається переорієнтація методів управління розвитком підприємства з опори на вже досягнуті результати, освоєні товари і використовувані технології (внутрішні фактори) на вивчення обмежень, накладених ринковим середовищем (зовнішні фактори).

По суті матриця SWOT-аналізу являє собою зручний інструмент структурного опису стратегічних характеристик середовища та підприємства. При побудові матриці застосована, так звана «дихотомическая процедура» (dickotomia - (грец.) поділяю на дві частини), яка використовується в багатьох галузях знань. Тоді елементи матриці являють собою «дихотомічні пари», тобто пари, які одне одного ознак, що дозволяє знизити невизначеність взаємодії середовища і системи за рахунок опису ситуації в укрупненому вигляді.

Таким чином, методологія побудови матриці первинного стратегічного аналізу полягає в тому, що спочатку весь світ ділиться на дві частини - зовнішнє середовище і внутрішню (саму компанію), а потім події в кожній з цих середовищ діляться на сприятливі і несприятливі:

  • зовнішня - внутрішня;

  • сила - слабкість;

  • можливості - загрози.

Можливості та загрози знаходяться поза зоною контролю організації. Таким чином, вони можуть розглядатися як зовнішні, пов'язані з елементів ринкового середовища.

Сильними сторонами пансіонату «Дельфін» є:

  • наявність власного будинку;

  • велика номенклатура послуг;

  • власна матеріальна база;

  • лідерство в області спеціальних послуг;

  • наявність сертифікатів якості;

  • стабільні зв'язки з споживачами послуг;

  • несприятливий географічне положення;

  • наявність послуг, які користуються високим попитом на туристичному ринку.

Слабкими сторонами, властивими даному підприємству є:

  • старіння виробничих фондів;

  • ціновий фактор;

  • технічне відставання;

  • високий рівень дебіторської заборгованості.

Можливості пансіонату «Дельфін»:

  • переорієнтації частки послуг на ближнє зарубіжжя;

  • зміна структури матеріально-виробничої бази;

  • поліпшення якості продукції;

  • забезпечення конкурентоспроможної продукції на внутрішній і зовнішній ринки;

  • розширення партнерських відносин;

  • зростання фінансової стійкості.

Загрози:

  • жорстка конкуренція з боку лікувально-оздоровчих комплексів міста-курорту Сочі;

  • зниження попиту споживають послуг підприємства;

  • зростання витрат;

  • зростання кредиторської заборгованості;

Таким чином, для нормального функціонування пансіонату «Дельфін» необхідно провести масштабну модернізацію медичного обладнання, що дозволить підвищити якість наданих послуг, збільшити асортимент послуг, що надаються, відповідно до зміни ринкового попиту та аналізу конкуруючих санаторно-курортних підприємств, освоїти нові сектори ринку.

Крім цього, підприємству необхідно відходити від стратегії надаються позик для споживачів своїх послуг. Ця збутова стратегія призводить до значного зростання дебіторської заборгованості, що веде в свою чергу до зниження цінності підприємства, зниження його фінансової стійкості і росту фінансового ризику, який знижує рівень інвестиційної привабливості підприємства для його потенційних кредиторів. Додаткові інвестиції дозволять підприємству спрямувати значні грошові кошти в розвиток лікувальної бази підприємства. Необхідно модернізувати основні фонди санаторію і підвищувати показники якості послуг, що значною мірою підвищить запити споживачів, як на внутрішньому ринку збуту, так і дозволить зайняти певну нішу на санаторно-курортному ринку.

2.3 Методичне забезпечення прийняття стратегічних управлінських рішень

Основою Збалансованої системи показників, є ключові показники ефективності діяльності, які містять в собі як основні фінансові показники, орієнтовані на минуле, так і нефінансові аспекти, орієнтовані на досягнення успіху в бізнесі в майбутньому.

Ключові показники ефективності визначаються в результаті аналізу бізнес-процесів для значущих галузей діяльності компанії і підлягають регулярному зміни. Вони і Збалансована система показників дають можливість компанії не тільки оцінити свою роботу, а й порівняти отримані результати з аналогічними показниками конкурентів і клієнтів.

Філософія ключових показників ефективності вельми проста: "Якщо ви намагаєтеся чимось керувати, ви повинні вміти це вимірювати. До тих пір, поки щось не вимірюється, на нього не звертають уваги".

Таким чином, під системою ключових показників ефективності розуміється система фінансових і нефінансових показників, що впливають на кількісне або якісне зміна результатів по відношенню до стратегічної мети або очікуваного результату.

Система збалансованих показників включає ключові показники ефективності, необхідні для кожного об'єкта контролю та методику їх оцінки. Дані системи або методики становлять основу при ухваленні рішень, базуються на оцінці ефективності діяльності підприємства і спрямовані на досягнення стратегічних цілей організації.

Завдання системи ключових показників ефективності та збалансованих показників полягає в перекладі стратегії компанії в комплексний набір показників її діяльності, що визначає основні параметри системи вимірювання і управління. Тобто система ключових показників допомагає дивитися на поточну ситуацію в стратегічній перспективі. У кожній області діяльності підприємства задаються цілі, погоджені зі стратегією, а для оцінки досягнення цих цілей формуються ключові показники діяльності. Такий підхід дозволяє узгодити вимірювані показники ефективності зі стратегічними цілями компанії. Таким чином, компанія отримує добре збалансовану картину короткострокових і середньострокових цілей, фінансових і нефінансових показників діяльності, прямих індикаторів та індикаторів симптомів.

При створенні системи ключових показників ефективності дуже важливо, щоб використовувані показники були зрозумілі всім співробітникам, які беруть участь у процесі. Зазвичай задіяні в конкретній операції або проекті люди зосереджені лише на своїй ділянці робіт. Ключові показники ефективності дозволяють звести уявлення про те, як потрібно функціонувати до єдиного розуміння, надати цільову спрямованість діяльності співробітників і підрозділів.

Показники можуть застосовуватися безпосередньо для обгрунтування спеціальних рішень. У цьому випадку вони служать базою для безпосередніх дій. Такий спосіб їх використання можна визначити як інструментальний.

Якщо показники сприяють загальному розумінню господарського стану і ситуації, в якій перебувають учасники процесу і до того ж впливають на образ мислення і поведінку співробітників, то цей вид їх використання можна представити як концептуальний.

Символічним можна назвати використання показників, якщо це відбувається вже після прийняття рішень для того, щоб полегшити їх реалізацію і вплинути на поведінку співробітників, від яких вона залежить.

Впровадження системи ключових показників ефективності на підприємстві проходить кілька етапів. Послідовність етапів є визначальною, і її зміна негативно відбивається на працездатності системи (малюнок 2).

Рис. 2 - Етапи впровадження ключових показників ефективності

Етап 1. Формування стратегії. Чітко сформульована стратегія описує основні кроки, які слід вжити для досягнення поставлених цілей і бажаних результатів, розбиті на конкретні стратегічні ініціативи, в рамках яких виділено завдання для окремих структурних підрозділів. Найважливішим елементом даного етапу є визначення пріоритетів стратегічних ініціатив та координація між підрозділами. Це дозволяє значно економити кошти і час.

Етап 2. Визначення найважливіших чинників успіху. На другому етапі визначаються найважливіші фактори успіху, тобто параметри господарського та економічного аспектів діяльності компанії, які є життєво важливими для реалізації її стратегії.

Етап 3. Визначення ключових показників ефективності. На даному етапі відбувається відбір заходів щодо реалізації стратегії. Інструментом для визначення найважливіших факторів успіху є ключові показники ефективності, причому вони є кількісними показниками, вираженими у цифровій формі. Необхідно сконцентруватися лише на самих істотних з них, відсікаючи всі другорядні, скорочуючи їх кількість до так званих "ключових". Вибрані показники повинні стимулювати співробітників на здійснення відповідних дій. Таким чином, основними вимогами до ключовими показниками ефективності, є:

  • обмежена кількість;

  • єдність для всієї організації;

  • вимірність, можливість дати показник у цифровому вираженні;

  • прямий зв'язок з найважливішими факторами успіху;

  • підконтрольність, тобто можливість впливати на фактори;

  • стимул для співробітника.

Структура системи ключових показників ефективності залежить від індустріальної специфіки підприємства і від завдань структурного підрозділу.

Етап 4. Розробка та оцінка Збалансованої системи показників. На даному етапі розробляється узагальнена система фінансових і нефінансових показників, яка потім буде представлена ​​керівництву. Таким чином, визначається важливість цього рівня, оскільки комбінація показників, їх інформативність та достатність будуть впливати на прийняття управлінського рішення. Об'єднання ключових показників ефективності в збалансовану систему показників визначається декількома умовами: перш за все об'єктом контролю, в ролі якого може виступити виробничий підрозділ, структурний підрозділ, а також необхідністю оцінки ключових факторів успіху для вирішення стратегічного завдання, встановленої для даного підрозділу. Це звужує список ключових показників ефективності і залишає тільки ті показники, які важливі для оцінки.

Етап 5. Вибір технічного рішення для впровадження ключових показників ефективності. На даному етапі відбувається визначення джерела даних для інформаційного наповнення показників, що задовольняє умовам достатності, об'єктивності, своєчасності та надійності. Як і будь-яка зміна системи управління підприємством, впровадження системи ключових показників ефективності також наштовхується на обмеження і протидія. Причин тому кілька. По-перше, це неготовність підприємства впровадити систему ключових показників. Це особливо стосується підприємств, які перебувають у кризовій ситуації, керівництво яких стурбоване рішенням нагальних завдань, а не формуванням стратегії розвитку. По-друге, потенційне ослаблення позицій керівництва, оскільки його діяльність стає більш прозорою, і керівники старої формації можуть сприйняти дану систему як інструмент тиску. По-третє, наявність інформаційних систем. Роль даного чинника не може бути недооцінена. По-четверте, фактор постійного використання системи ключових показників ефективності. Якщо дана система не використовується на регулярній основі, то її ефект зводиться до нуля. По-п'яте, необхідно враховувати, що система ключових показників ефективності діяльності не замінює управлінську звітність для управління оперативною діяльністю підприємства.

Позитивний ефект впровадження системи ключових показників обумовлений підвищенням загальної ефективності діяльності підприємства, оскільки при дієвості системи кожен співробітник фірми усвідомлює зв'язок між своїми конкретними обов'язками і стратегічними цілями компанії. Керівники, володіючи механізмом підтримки прийнятого рішення, мають можливість виміряти ефективність роботи кожного підрозділу і можуть впливати на процес реалізації стратегії компанії.

Для розробки ключових показників ефективності для пансіонату «Дельфін» необхідно аналізувати фінансові та нефінансові показники, що характеризують ефективну роботу будь-якого підприємства. Таким чином, будь-яке підприємство може скористатися даною таблицею для вибору своїх ключових показників ефективності, відповідних напрямках стратегії будь-якого даного підприємства. Ця таблиця містить чотири блоки, відповідних Збалансованої системі показників: "Фінанси", "Клієнти", "Внутрішні процеси" та "Освіта та розвиток".

Глава 3. Формування інноваційної стратегії пансіонату «Дельфін»

3.1 Формування інформаційної основи інноваційної стратегії пансіонату «Дельфін»

План виробництва на 2009 рік розрахований на наявні виробничі потужності і т.к. в новому році номерний фонд не збільшився, необхідний приріст обсягу послуг запланований у зв'язку зі збільшенням тривалості курортного сезону до 7,5 місяців.

Приріст робочого циклу за рахунок прийому на обслуговування пільгової категорії громадян нерівномірно вплинув на показники збільшення обсягу обслуговування в натуральному та вартісному вираженні. Так, кількість людини - днів в порівнянні з попереднім 2006 роком збільшилася на 25%, у вартісному вираженні цей приріст становить 26%, а в розрахунку на одиницю продукції (1 людини - день) вартість навіть стала нижче (табл. 2-3, рис . 3-5).

Таблиця 2 - Динаміка зростання обсягів основного виробництва пансіонату «Дельфін» за 2004 - 2007 рр..

Найменування показників

2004

2005

2006

2007

Темп зростання,

Обсяг виробництва продукції, одиниць (осіб-дні)

63588

63876

68671

85600

125

Середньорічна ціна продукції, грн.

565

538

604

601

99,5

Загальний обсяг виручки (тис.руб.)

36731

34649

43090

54270

126

Рис. 3 - Динаміка зростання обсягів основного виробництва за 2004 - 2007 р.

Таблиця 3 - Склад і динаміка доходів, витрат і прибутку пансіонату «Дельфін» за 2004-2007 р.р. (Тис. крб.)

Найменування

2004р.

2005р.

2006р.

2007р.

Темп зростання%

1

2

3

4

5

6

7

1.

Доходи за звичайними видами діяльності всього


36731

34649


43090


54270


126


У тому числі







Основна діяльність

36360

34381

40640

51617

127


Послуги прокату



202

274

136


Послуги автотранспорту



131

160

122


Послуги кафе



938

989

105


Послуги ЖКГ



355

380

107


Інші послуги



824

850

103

2.

Інші доходи за все, в тому числі



1110

1000

90


Відсотки до отримання

228

-


-

-


Операційні

82


1087

1000

92


Позареалізаційні

5

-

23

-

-








3.

Витрати по звичайних видах діяльності (собівартість) всього

36360


34381


41500


52270

126








4.

Інші витрати

828

719

2590

2650

102


У тому числі







Операційні

286

435

1769

1800

102


Позареалізаційні

542

284

821

850

104








5.

Прибуток

-142

-318

110

350

318

За даними таблиці 3 видно, що прибутки підприємства зросли за останні два роки з 110 тис.руб. до 350 тис.руб. або на 218% за рахунок основної діяльності і за рахунок прокату. На рис. 4 відображена динаміка прибутку підприємства за 4 роки.

Рис. 4. - Динаміка прибутку пансіонату «Дельфін» (тис. крб)

Рис. 5 - Динаміка доходів і витрат підприємства (тис. крб)

У виробництві та споживанні готельних послуг найважливішу роль відіграють питання якості. Без якісного обслуговування готельне підприємство не здатне домагатися своїх головних цілей. Історія розвитку різних готельних корпорацій і ланцюгів, як правило, свідчать, що прибуток є результатом якості.

Перед здравницями стоїть завдання надання і підтримки якості обслуговування на належному рівні, своєчасного усунення недоліків у наданні послуг, розробки стратегії покращення обслуговування.

Дослідження показують, що головною причиною того, удостоює чи клієнт своїм відвідуванням підприємство обслуговування ще раз чи ні, є добре чи погане обслуговування, йому надане. У перший раз гостя можна заманити гарною лікувальною базою, рекламою, багатим інтер'єром або різноманітним меню, але вдруге він приходить завдяки професійній роботі персоналу та високій якості обслуговування, отриманого раніше.

Якість надає найбільший вплив на життєздатність підприємства обслуговування з точки зору динаміки їх розвитку.

Успішна реалізація якісного продукту споживачеві є головним джерелом існування підприємства.

Матеріально - технічне забезпечення готелю, перелік та якість послуг, що надаються повинні відповідати вимогам присвоєної їй категорії.

На якісне обслуговування в готельному підприємстві впливають такі фактори.

Перш за все, стан матеріально - технічної бази, а саме: зручне планування і якісна обробка приміщень готелю, оснащення її громадських приміщень і житлових номерів комфортабельними меблями та обладнанням, повні комплекти високоякісного білизни, сучасне високопродуктивне кухонне обладнання, зручне ліфтове господарство та ін

Наступний фактор - прогресивна технологія обслуговування. Вона має на увазі порядок і способи збирання громадських приміщень і житлових номерів, реєстрацію і розрахунок з клієнтами; рецептуру приготування страв та напоїв у ресторанах і барах; форми обслуговування в торгових залах та ін

Високий професіоналізм і компетентність обслуговуючого персоналу, його вміння і готовність чітко, швидко і культурно обслуговувати гостей.

Найважливішим фактором у сучасних готельних підприємствах є управління якістю обслуговування, що передбачає розробку і впровадження стандартів якості, навчання персоналу, контроль, коригування, вдосконалення обслуговування на всіх ділянках діяльності оздоровниці.

За рахунок збільшення прибутку автор розробив програму організаційних заходів пансіонату «Дельфін», яка включає в себе:

  1. навчання та перепідготовку обслуговуючого персоналу їдальні і корпусів;

  2. вивчення передового досвіду в здравницях Сочі.

  3. участь у крайовому конкурсі «Курортний Олімп».

  4. участь у виставках-ярмарках продажів курортного продукту

  5. оновлення і розширення сторінок власного W ЕВ-сайту у відповідних розділах;

  6. з метою підвищення ефективності управлінської праці оновлення комп'ютерної техніки та програмних продуктів.

  7. збільшення середньомісячної оплати праці та соціальних виплат на 15%, надання лікувально-оздоровчих послуг персоналу підприємства в період з жовтня по травень з метою зниження частоти профзахворювань.

Також необхідно пройти контроль на відповідність підприємства сертифікаційним вимогам; отримати сертифікати на проживання і харчування; підготувати і пройти випробування у зв'язку з продовженням ліцензії на медичну діяльність; отримати нову ліцензію на медичну діяльність у зв'язку із закінченням терміну дії попередньої ліцензії. Збільшити контроль за виконанням договірних зобов'язань перед партнерами і контроль за недопущенням утворення заборгованості по платежах до бюджету.

Здійснення бізнесу в нашій державі та, особливо у наш час пов'язано з чималим ризиком. Мінливе податкове законодавство, постійно зростаючі ціни на основні складові виробленої продукції, низька платоспроможність покупців - підприємств і населення збільшують небезпеку непередбачених втрат.

Якщо не зупинити зростання цін на комунальні послуги, бензин, ставок земельного податку, оренди, оздоровниці не зможуть утримувати ціни на доступному для росіян рівні. Всі інші зусилля представників санаторно-курортної галузі будуть марними. Необхідна реальна допомога держави для фінансування оздоровлення і відпочинку громадян.

У сучасному світі туризм перетворився на найбільшу індустрію, забезпечуючи 10,9% світового валового внутрішнього продукту, понад 11% міжнародних інвестицій, забезпечуючи роботою понад 130 мільйонів чоловік.

Перехід до ринкових відносин в Росії створив необхідні умови для динамічного розвитку туристичної галузі, специфіка якої сприятлива для малого бізнесу, здатного розвиватися без вкладення державних коштів, і дуже перспективна для залучення іноземних інвестицій.

Характерною тенденцією внутрішнього російського туризму в останні роки є збільшення попиту на дорогий турпродукт з комфортабельним розміщенням. Ці можливості можуть бути реалізовані при підвищенні якості турпродукту та його диверсифікації.

При досягнутому асортименті і якості послуг автор пропонує нарощувати обсяги обслуговування шляхом зниження вартості путівок. А це при високій і постійно зростаючої собівартості виробництва можливе тільки за рахунок збільшення тривалості курортного сезону.

В даний час ціни на путівки санаторію варіюються від 450 до 1600 рублів.

У вартість путівки входять: проживання, 3-разове харчування, користування пляжем, морська прогулянка, турпохід, 1 екскурсія, послуги бібліотеки, дитячої кімнати, культурно-розважальні заходи.

Автором пропонується в зимовий період (грудень, січень, лютий) надати знижки на путівки для дітей до 12 років 25% в тримісному номері з дитячим харчуванням. У вартість путівки буде входити: проживання, 3-разове харчування, 1 екскурсія, послуги бібліотеки, дитячої кімнати, культурно-розважальні заходи.

У результаті вартість путівки на 1 людину на добу становитиме 338 руб. Дохід підприємства збільшиться на 25% за рахунок збільшення тривалості курортного сезону. У свою чергу, за рахунок доходу, підприємство зможе покрити всі свої витрати.

За три місяці (68 днів) дохід складе 4596800 рублів.

3.2 Основні етапи формування інноваційної стратегії розвитку підприємства

Для того щоб наповнити процес прийняття рішень адекватною і достатньою інформацією керівництву пансіонату «Дельфін» необхідно використовувати в системі управління систему ключових показників ефективності. Дана система повинна базуватися на оцінці ефективності діяльності і бути спрямованою на досягнення стратегічних цілей.

Не менш важливим для пансіонату «Дельфін» є те, що при створенні даної системи використовуються показники були б зрозумілі всім співробітникам, які беруть участь у процесі. Для цього необхідно створити спільну систему координат, яка дозволить орієнтуватися в процесі і говорити на одній мові. Цією системою є Збалансована система показників, заснована на ключових показниках ефективності. Відсутність даної системи серйозно гальмує роботу, оскільки співробітники витрачають дуже багато сил і часу на те, щоб на неформальному рівні домовитися і досягти загального розуміння. Зрозуміти, куди ж потрібно рухатися?

Так як завдання системи ключових показників ефективності полягає в перекладі стратегії компанії в комплексний набір показників її діяльності, що визначають основні параметри системи вимірювання та управління, то показники ефективності на підприємстві необхідно впроваджувати в кілька етапів. Послідовність етапів є визначальною, і її зміна може негативно відбитися на працездатності системи. Тому в процесі розробки показників ефективності для пансіонату «Дельфін» перш за все, доцільно сформувати стратегію і визначити найважливіші фактори успіху.

Проаналізувавши стратегію, можна прийти до висновку, що основними стратегічними завданнями для пансіонату «Дельфін» є:

  • збільшення обсягів надання послуг,

  • підвищення середньої ціни продажу;

  • оптимізація витрат;

  • оптимізація структури активів і джерел фінансування:

  • ефективне управління оборотними активами:

  • управління дебіторською заборгованістю (контроль реєстру старіння рахунків, застосування підвищуючих коефіцієнтів при продажу послуг);

  • управління власними і позиковими засобами:

  • контроль над формуванням і розподілом прибутку;

  • контроль внутрішнього використання залучених коштів кредитних організацій;

  • контроль кредиторської заборгованості (дотримання достатнього рівня оперативної платоспроможності по найбільш термінових зобов'язаннях);

  • створення умов для розкриття творчого потенціалу працівників;

  • підвищення ринкової вартості підприємства;

  • підвищення соціальної значимості та відповідальності компанії.

На сьогоднішній день пансіонату «Дельфін» міцно займає свій сегмент ринку надають лікувально-оздоровчих послуг, будучи одним із стабільно функціонуючих підприємств Росії.

Після того як розроблені перші два етапи системи ключових показників ефективності - відома стратегія і фактори успіху, можна визначати самі ключові показники. Для визначення цих найбільш важливих для підприємства показників необхідна таблиця, яка містить всі важливі показники діяльності для будь-якого підприємства.

Збалансованість між показниками для кожного з чотирьох блоків необхідно аналізувати за допомогою матриць залежності цих показників один від одного в боках "Фінанси", "Клієнти", "Внутрішні процеси", "Навчання та розвиток".

Перехід з лікувальної функції просто на оздоровчу неминуче веде до сезонності роботи курортів, а, отже, відбивається на рівні життя місцевих жителів. Другий наслідок сезонності - високі ціни на путівки в піковий сезон, які повинні покривати витрати на утримання інфраструктури курортів не тільки в літній, а й у зимовий період.

Збереження лікувальної функції курортів дозволило б уникнути сезонності. Треба було б тільки більше акцентувати увагу на унікальності лікувальних ресурсів. Саме це має висвітлюватися в рекламі, а не місця розміщення, які анітрохи не гірше можуть бути надані і в здравницях Підмосков'я або Поволжя.

Стратегія кардинальних змін зовсім не означає зміни основної функції. Її доцільно змінювати лише за дуже вагомих причин. Наприклад, в тому випадку, коли здравниця потрапляє, в силу умов, що змінилися, в зону екологічного ризику і подальше оздоровлення в ній стає неможливим, як трапилося з санаторієм у Веткінском районі Гомельської області в Білорусі.

Стратегія кардинальних змін може успішно застосовуватися при збереженні лікувальної функції здравниці, що супроводжується зміною її лікувального профілю. Зростання числа захворювань шлунково-кишкового тракту серед населення через неякісне харчування та захворювань органів дихання внаслідок поганої екології обумовлює необхідність перепрофілювання ряду здравниць з урахуванням цих патологій.

У будь-якому випадку застосування стратегії кардинальних змін потребує серйозних попередніх маркетингових досліджень.

У програмі матеріально-технічного розвитку основного виробництва пансіонату «Дельфін» передбачається розширення площ лікувального відділення, придбання електромагнітного апарату «Каскад» для лікування верхніх і нижніх кінцівок, апарати «Сімпатокор» для лікування судинних захворювань (див. табл. 4). Джерела фінансових коштів - власні кошти (прибуток, амортизація, тимчасово вільні грошові кошти).

Автором розроблена програма матеріально-технічного розвитку основного виробництва пансіонату «Дельфін», на підставі якої передбачувані витрати складуть 90000 тис.руб.

Таблиця 4 - Програма матеріально-технічного розвитку основного виробництва пансіонат «Фрегат» на 2010-2011 рр..

Найменування заходів

Терміни роботи

Вартість робіт (тис. крб)

1

2

3

Реконструкція та розширення виробничих площ їдальні


4875

Будівництво ванного і душового лікувального відділення

10.2009-06.2010г.

3000

Розширення площ лікувального відділення

12.2009-06.2010 р.

2400

Заміна холодильного обладнання харчоблоку, посудомийної машини


660

Придбання та заміна жорсткого інвентарю (ліжка, тумбочки, столи, шафи)

03.2009-05.2010 р.

840

Установка кондиціонерів

04.2009г.

450

Ремонт пляжних споруд

03.2009-04.2009 р.

1540

Поточний ремонт номерного фонду

10.2009-05.2009

1860

Придбання електро-магнітного апарату «Каскад» для лікування верхніх і нижніх кінцівок

04.2009

48

Придбання апарат «Симпато-кор» для лікування судинних захворювань

03.2009

72

Придбання лазерного апарату для лікування

04.2009

90

Реконструкція та капітальний ремонт пляжних споруд

2010-2011р.р.

21000

Реконструкція площі перед корпусами

2010-2011 р.р.

10500

Висновок

В даний час очевидною стала тенденція відродження внутрішнього туризму, що є приємним фактом.

Туризм зараз є одним з найдинамічніших секторів як російської, так і світової економіки. Сьогодні керівництво комплексу в чималому ступені стурбовано якістю проживання та обслуговування в пансіонатах. Заходи, що застосовуються з метою поліпшення якості обслуговування клієнтів і оновлення асортименту послуг, повинні бути більш ефективними та своєчасними. Готелі, пансіонати, санаторії, не відповідають міжнародним стандартам, неминуче загинуть.

Традиційне вимірювання ефективності діяльності підприємства зосереджена тільки на фінансових показниках, одержуваних з систем бухгалтерського обліку. Даний метод на даний час застарів і не дає повної картини стану підприємства, не дозволяє побудувати точний прогноз його розвитку. З'явилася необхідність у більш досконалих та ефективних способах глобальної оцінки діяльності всього підприємства. Сучасні підходи до стратегічного менеджменту закликають звертати увагу на такі нефінансові складові як, персонал, бізнес-процеси, інновації, відносини з споживачами. Це стало передумовою до створення нового інструменту управління на підприємстві - Збалансованої системи показників. Збалансованої системи показників - це концепція, що припускає реалізацію існуючої на підприємстві чітко сформульованої стратегії, яку необхідно розглядати не просто як систему показників, а як всеохоплюючу систему управління.

Дослідження Збалансованої системи показників як одного з механізмів економічного управління проведено на основі пансіонату «Дельфін».

Головною стратегічною метою даного підприємства є максимізація прибутку. Для досягнення цієї мети підприємству необхідно працювати відповідно до шістьма стратегічними напрямами. Ці напрями у відповідності зі Збалансованої системою показників можна об'єднати в чотири блоки: "Фінанси", "Клієнти", "Внутрішньофірмові процеси" і "Навчання та розвиток".

Основою Збалансованої системи є система ключових показників ефективності діяльності підприємства. Основна ідея цієї системи полягає в тому, що показники повинні відповідати стратегії діяльності підприємства та бути зрозумілими всім співробітникам його підрозділів.

Впровадження на підприємстві Збалансованої системи показників дозволить йому вирішити ряд проблем і вивести підприємство на новий виток розвитку, який дозволить досягти цього санаторію бажаного рівня соціальної значимості, підвищить ринкову вартість, створить умови для розкриття творчого потенціалу працівників підприємства. Але при цьому потрібно пам'ятати про можливі труднощі в процесі впровадження підприємством даної системи. А також про те, що підвищення ефективності в багатьох випадках веде до скорочень.

В даний час очевидною стала тенденція відродження внутрішнього туризму, що є приємним фактом.

Туризм зараз є одним з найдинамічніших секторів як російської, так і світової економіки. Сьогодні керівництво комплексу в чималому ступені стурбовано якістю проживання та обслуговування в пансіонатах. Заходи, що застосовуються з метою поліпшення якості обслуговування клієнтів і оновлення асортименту послуг, повинні бути більш ефективними та своєчасними. Готелі, пансіонати, санаторії, не відповідають міжнародним стандартам, неминуче загинуть.

Список використаної літератури

1. Андрієнко О.В. Соціальна психологія: Учеб. Посібник. - М.: Академія, 2002.-264с.

2. Антонов В.Г. Еволюція організаційних структур / / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2000. № 1.

3. Афонін Н.В. Управління розвитком підприємства: стратегічний менеджмент, інновації, інвестиції, ціни. Учеб. посібник, 2002. - 380С.

4.Барчуков І.С. Санаторно-курортна справа навчальний посібник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

5.Боков М.А., Ветітнев A. M., Попков В.П. Менеджмент у санаторно-курортних організаціях / Під наук. ред. М.А. Бокова. СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2001.

6. Большаков В.Ю. Еволюційна теорія поведінки. - СПб.: Вид-во СПб ун-ту, 2001.-494с.

7.Бил'цов С. Настільна книга російського інвестора. Учеб.-практ. посібник. - СПб.: «Вид. будинок «Бізнес-Преса», 2000. - 512с.

8.Владімірова І.Г. Компанії майбутнього: організаційний аспект / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2001. № 3.

9.Веснін В.Р. Основи менеджменту. Підручник. - М.: ТОВ «Вид. Еліт », 2004.-560с.

10.Ветітнев А.М. Курортне справа: навчальний посібник / А.М. Ветітнев, Л. Б. Журавльова. - М.: КНОРУС, 2006.

11.Віханскій О.С., Наумов A. M. Менеджмент. Підручник. М.: Економіка, 2004. -288с.

12. Волков Ю.Ф. Економіка готельного бізнесу .- Ростов н / Д: Фенікс, 2003.-384с.

13.Гостінічние ланцюга, як фактор підвищення конкурентоспроможності готельного господарства / / Регіональний споживчий ринок: проблеми і перспективи розвитку. Збірник матеріалів Міжнародної науково-практичної конференції. Під ред. І.В. Скопина. - К.: Вид-во ВятГУ, 2003. - С.122-125.

14. Данілкіна Н.Г. Контролінг як інструмент управління підприємством. -М.: ЮНИТИ, 1998.-279с

15. Європейський готельний маркетинг: Учеб. посібник: Пер. з англ. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 224 с.

16.Інноваціонние менеджмент / Під. ред. проф. В.А. Швандара. - М.: Вузівський підручник, 2005. - 832с.

17. Інноваційний менеджмент. / Под ред. С.Д. Ильенковой. Підручник. - М.: Юніті, 1997.

18. Каменська В.К. Соціально-психологічні засади управлінської діяльності: Учеб. Посібник. - М.: Академія, 2002.-160с.

19. Комаров Є.М., Управління змінами / / Управління персоналом, 1997. № 2.

20.Карпов А.В. Психологія менеджменту: Учеб. посібник. - М: Гардаріки, 2003.-582с.

21. Котлер Ф. Маркетинг. Гостинність. Туризм. - М.: ЮНИТИ, 1998.

23. Круглова Н.Ю., Кругле М.І. Стратегічний менеджмент. Підручник. - М.: РДЛ.2003.

24. Новіков В.С. Інновації в туризмі .- М.: Видавничий центр «Академія», 2007. - 208с.

25. Новікова В.Г., Адзянов А.А., Апухтін А.В. Сценарний підхід до проблеми розвитку готельних підприємств / Наукові праці V міжнародної науково-практичної конференції «Фундаментальні і прикладні проблеми приладобудування, інформатики, економіки і права» .- М.: 2002. -С.14-18.

26. Малахова М.М., Ушаков Д.С. Інновації в туризмі та сервісі. - М.: Изд. Центр «Март», 2009. - 224с.

27. Маховнікова Г.А., Кантор В.Є, Інвестиційний процес на підприємстві. Уч. посібник. - СПб.: Пітер. 2001. - 176с. (Серія «Ключові питання»).

28. Михайлов Г.С. Вдосконалення стилю управлінської діяльності / / Журн. Прикладної психології, 2002 .- N 1

29. Менеджмент. 2-е вид. / В.П. Галенко, А.І. Рахманов, О.А. Страхова. -СПб.: Пітер, 2000. -234с.

30. Менеджмент. Підручник для вузів. / Под ред. Максімцева М.М., Комарова М.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 353с.

31. Новікова В.Г., Адзянов А.А., Апухтін А.В. Сценарний підхід до проблеми розвитку готельних підприємств / Наукові праці V міжнародної науково-практичної конференції «Фундаментальні і прикладні проблеми приладобудування, інформатики, економіки і права» .- М.: 2002. -С.14-18.

32. Організаційна поведінка / Карташова Л.В., Ніконова Т.В., Соломанідоша Т.О. Підручник. - М.: ИНФРА-М, 2002, - 219с.

33. Pettigrew AM The character and significance of strategy process research / / Strategic Management, 1992. № 13. Special Issue Winter. - P. 5 - 16.

34. Пітер Ф. Друкер Енциклопедія менеджменту. М.: Вільямс, 2004.

35. Пітер Ф. Друкер Ефективне управління. - М..: Фаир-Пресс, 2003.

36. Прокопчук Л.О. Інноваційна стратегія підприємства: Учеб. посібник / СПбГТУРП. - СПб, 2002. - 58С.

37.Прокопчук Л.О. Стратегічний менеджмент. Підручник. СПб.: Вид. В.А. Михайлова, 2004. - 511с.

38. Роббінс С., Коултер М. Менеджмент: Пер. з англ. - М.: Вільямс, 2004. -880с.

39. Simom R. Levers of Control. How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. - Boston, 1995.

40. Свєнціцький А.Л. Соціальна психологія; Підручник. - М.: Проспект, 2003. -332с.

41. Семенов А.К., Набоков В.І. Основи менеджменту. Підручник: - М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і Д», 2004. - 300 с.

42. Скобкин С.С. Практика сервісу та індустрії гостинності і туризму. - М.: Магістр, 2007. - 493с.

43. Сорокіна А.В. Організація обслуговування в готелях і туристичних комплексах. - М.: Инфра-М. - 2007р.

44. Тейлор Р., Хамфрі Дж. Стрімке шлях на вершину: десять складових успіху. - М.: Баланс-Клуб, 2004

45. Тріфілова А.А. Оцінка ефективності інноваційного розвитку підприємства. - М.: Фінанси і статистика, 2005.

46. Управління персоналом організації: / Федосєєв В.М, Капустін С.М. Учеб. посібник. - М.: Іспит, 2003. - 368с.

47. Фабоцці Ф. Управління інвестиціями. Пер. з англ. - М.: ИНФРА - М, 2000.

48. Філіпповський Є.Є., Шмарова Л.В. Економіка та організація готельного господарства. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 176 с.

49. Хохлов Н.В. Управління ризиком. - М.: Юніті, Дана, 1999. - 239 с.

50. Чернишов А.В. Геоекономічні аспекти формування конкурентоспроможності готельно-туристського комплексу - М: Изд-во Моск. держ. ун-ту лісу, 2001 -151 с.

51. Швандар В.А., Базшевт А.І. Управління інвестиційними проектами. Уч. посібник. - М.; ЮНИТИ-ДАНА. 2001. - 208с.

52. Шекшш С. Лідерство в сучасному бізнесі. / / Управління персоналом, 2003 .- № 4.

53. Янкевич B. C., Безрукова Н.Л. Маркетинг у готельній індустрії і туризмі: російський і міжнародний досвід / За ред. В.С. Янкевича. - М.: Фінанси і статистика, 2003. - 416 с.

Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Спорт і туризм | Диплом
300.7кб. | скачати


Схожі роботи:
Методика формування та аналіз інноваційної стратегії в організаціях санаторно курортної сфери
Формування інвестиційної політики санаторно-курортної бази Туапсинського району на прикладі
Технологія функціонування санаторно-курортної діяльності
Полтавський бішофіт у фізіотерапії та санаторно курортної реабілітації
Розвиток інноваційної сфери Білорусії
Розробка інноваційної стратегії
Формування і аналіз стратегії організації
Вибір інноваційної стратегії фірми
Автосервіс формування стратегії і сценарний аналіз в умовах нео
© Усі права захищені
написати до нас