Управління конфліктною ситуацією

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.
Керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно лише один з факторів, які можуть викликати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

Структурні методи

Існує чотири структурні методи вирішення конфлікту:

- Роз'яснення вимог до роботи;

- Використання координаційних і інтеграційних механізмів;

- Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей;

- Використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональних конфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Причому керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а з тим, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два підлеглих або більше мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції такі, як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і межотдельские наради. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, які не зробили цього. Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами - відділом збуту і виробничим відділом, зуміла вирішити проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсяги замовлень і продажів. Ця служба здійснювала зв'язок між відділом збуту і виробництвом і вирішувала такі питання, як вимоги до збуту, завантаження виробничих потужностей, ціноутворення і графіки постачань.
Загальноорганізаційна комплексні цілі. Встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох співробітників або більше, груп або відділів. Ідея, яка закладена в ці вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою, варто сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни окремо. Аналогічним чином встановлення чітко сформульованих цілей для всієї організації в цілому також буде сприяти тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Виклад вищих принципів (цінностей) організації, як це зробила компанія «Еппл» (див. приклад 1.1), розкриває зміст комплексних цілей. Компанія намагається зменшити, можливості конфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні цілі, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу.
Приклад 1.1
Система цінностей фірми «Еппл»:
- Емпатія по відношенню до споживачів (ми щиро зацікавлені у вирішенні труднощів споживача і не йдемо на компроміс з нашою етикою заради прибутку);
- Досягнення цілей (агресивність) (ми ставимо агресивні цілі і змушуємо себе домагатися їх здійснення);
- Позитивний соціальний внесок (ми сподіваємося зробити цей світ місцем, більш зручним для життя створюючи вироби допомагають людям жити простіше);
- Індивідуальні досягнення (ми розраховуємо на захопленість і досягнення кожного на більш високому рівні, ніж по галузі в цілому);
- Дух колективізму (робота в командах важлива для успіху фірми Еппл, оскільки вона непідйомна для будь-якого окремого взятої людини);
- Якість (досконалість) (ми дбаємо про те, що виробляємо);
- Винагороди (ми визнаємо внесок кожної людини, високі результати діяльності);
- Добре управління (відношення менеджерів до своїх працівників має першорядне значення).
Наводячи компанію "МакДоналдс" як приклад організації, сформулювавши комплексні цілі для всіх співробітників, професора Паскаль і Атос кажуть:
«Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування," МакДоналдс "направив увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно роблять послугу американцям, що мають обмежені кошти. Ця "соціальна місія" придала більшу вага оперативній меті. Кухарі й офіціанти в закладах, що працюють під вивіскою "МакДоналдс", поставилися до цих цілей більш високого порядку як до корисного прийому, який допомагає витримати Загальнофірмові сувору систему контролю за якістю. Дотримуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству ».
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свої внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки на підставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити в протиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потреби великі знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Або може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамки, встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей отримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитного відділу. У такій ситуації кредитний відділ може посилити конфлікт, не давши згоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповідних комісійних.
Підводячи підсумок, зауважимо, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

- Ухилення;

- Згладжування;

- Примус;

- Компроміс;

- Вирішення проблеми.

Ухилення. Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Як відмічають Роберт Блейк і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це "не потрапляти в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, різногласся. Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми" .
Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми всі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Сглаживатель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту і запеклості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Блейк і Мутон відзначають: «Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини, повторюючи:" Це не має великого значення. Подумай про те хороше, що проявилося тут сьогодні ". У результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух ».
Примус. В рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за всяку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. Згідно Блейк і Мутон, "конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника". Цей стиль примуса може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі чинники, оскільки представлена ​​лише одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт до задоволення обох сторін. Однак використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливому рішенню, може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон, «такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних ".
Рішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Обговорюючи цей стиль, Блейк і Мутон відзначають, що
"... Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому ".
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є суттєвими для прийняття здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень нам відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, поки нарешті не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тих підрозділах і на тих рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші знання та інформація про фактори, що впливають на рішення. Хоча досліджень у цій галузі ще не так багато, ряд праць підтверджує ефективність даного підходу до управління конфліктною ситуацією.
Таблиця 1 містить деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту, висунуті Аланом Філлі.
Таблиця 1 Методика вирішення конфлікту через рішення проблеми

1.Определите проблему в категоріях ланцюгів, а не рішень. 2.Після того як проблема визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін. 3.Сосредоточьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони. 4.Создайте атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією. 5.Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думки іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояви гніву і погроз.

 

Джерело. From Allan С. Filley, "Some Normative Issues in Conflict Management", California Management Review, vol. 21, no. 2 (1978), pp.61-66.
Список використаної літератури:
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 2004.
2. Основи менеджменту: Навчальний посібник для вузів / Наук. Редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2000.