Огляд по статті «Життя чудових фінансових менеджерів»
Стаття «Життя чудових фінансових менеджерів» опублікована в журналі «Фінансовий менеджмент» № 3, 2001 р.
Мета статті - вивчити основні моменти життя чудових фінансових менеджерів.
Для досягнення поставленої мети автором були поставлені наступні завдання:
- Розглянути основні моменти життя чудових фінансових менеджерів;
- Виділити відмітні риси характерів фінансових менеджерів;
- Дати визначення поняття «недоброзичливе поглинання».
У даній статті автор використовував теоретичні методи дослідження такі, як: історичний аналіз проблеми, метод систематизації, а також метод порівнянь.
Розглянемо основні моменти даної статті.
"Золотий хлопчик"
Мартіна («Марті») Сігела називали «золотим хлопчиком» інвестиційної компанії «Кіддер, Пібоді» (Kidder, Peabody). Він прийшов у фірму в 1971 році, відразу після закінчення Гарвардської школи бізнесу - а до 1977-го вже був одним з директорів компанії. Пост став свідченням визнання того, що Сігел зміг вивести другорозрядних компанію в перші ряди нового бізнесу - захисту компаній, які стали об'єктами «недоброзичливого поглинання».
«Недоброзичливе поглинання» (hostile takeover, більш точний переклад - «ворожі поглинання», але в російській чомусь більш прийнято термін «недоброзичливі») - захоплення контролю над публічною компанією шляхом скупки її акцій на вторинному ринку без згоди її керівництва. Він, правда, не намагався зламати упередження щодо «загарбників», але зате у сфері захисту «об'єктів поглинання» розробив кілька тактичних схем, які дуже швидко принесли йому славу експерта в цій області.
Одне з найбільш знаменитих винаходів Сігела - «золотий парашут». Цим привабливим словосполученням називається спеціальний контракт між компанією і її вищим керівництвом, який гарантує директорам та іншим керівникам виплату дуже значних сум у разі поглинання компанії (тобто зміни власника контрольного пакету акцій). Природно, наявність такого контракту робить поглинання набагато більш дорогим задоволенням, ніж просто скупка потрібної кількості акцій на ринку.
Клієнтам «Кіддер, Пібоді» Сігел зазвичай пропонував «спеціальний продукт для оборони»: тим компаніям, які теоретично могли стати об'єктом поглинання, пропонувалося укласти з «Кіддер, Пібоді» спеціальний договір, за яким у разі необхідності клієнтові буде надана спеціально розроблена тактика оборони. Клієнти погоджувалися (а стимулювало їх те, що за законом фірма, яка стала об'єктом поглинання, має всього сім днів на те, щоб оголосити про свої наміри) - і платили за це. Наприкінці сімдесятих у «Кіддер, Пібоді» було вже близько 250 таких клієнтів, кожен з яких платив кілька сот тисяч доларів на рік за гарантії професійного захисту.
Слово «захист» тут не має відношення до судового процесу. Інвестиційна компанія або банк, що представляє інтереси «об'єкта поглинання», допомагає йому або цього поглинанню протистояти - своїми силами, або, наприклад, знайшовши «білого лицаря» (компанію, з якою «об'єкт» може злитися добровільно), або домогтися оптимальних умов поглинання - найвищої ціни викупу акцій, гарантій для керівництва і т.п.
"Російський"
На Уолл-Стріт у Івана Боескі була слава людини розумного, щасливого, агресивного, неприємного і незрозумілого. До початку вісімдесятих він став одним з провідних спекулянтів, якого на ринку побоювалися: було відомо, що якщо Іван чого захоче, то ні перед чим не зупиниться.
Боескі був не просто спекулянт, він був «арбітражери» (arbitregeur або просто arb). У принципі, в Росії арбітражем прийнято називати такі угоди, коли прибуток витягується з різниці цін на різних торговельних майданчиках. У Штатах же склалося так, що саме ті люди, які грали на цінах різних ринків, в сімдесяті знайшли для себе нову нішу: спекуляції з паперами компаній, що стали об'єктом того самого «недружнього поглинання», - так званий "ризиковий арбітраж». З точки зору законів ринку очевидно, що якщо хто-то хоче скупити на відкритому ринку відчутний пакет акцій компанії, він повинен запропонувати ціну вище, ніж поточний курс. На цьому «гарби» та грають: вони намагаються вгадати, яка фірма стане мішенню наступного разу, і скупити її акції дешевше, щоб потім продати «поглинача» задорого. Ризик дуже великий, але якщо вгадаєш, то й прибутки будуть величезними.
Російським він насправді не був, хоча всі звали його саме так: Боескі-тато приїхав до Америки в 1912 році з якогось Богом забутого єврейського містечка і влаштувався в Детройті, де поступово створив мережу барів під назвою «Мідні перила». Бізнес респектабельністю не відрізнявся: в боротьбі з конкурентами довелося завести і topless-офіціанток, і стриптиз. Так що молодший Боескі вважав за краще не розповідати, чим займається його батько. Його друзями було відомо, що він взагалі часто бреше в усьому, що стосується його минулого: розповідає, що вчився в престижній приватній школі та Гарвардському університеті, чого насправді не було, і т.д. і т.п.
Насправді він почав працювати мало не в 13 років, продаючи на вулицях морозиво, а в школі відрізнявся зовсім не академічними успіхами, а перемогами у змаганнях з вільної боротьби. Кілька років його життя повністю покриті мороком: тоді він був в Ірані, а от чим там займався - невідомо. Іноді сам Боескі чи то жартома, чи то всерйоз говорив, що був тоді агентом ЦРУ. Що у Боескі було - так це розумна і елегантна дружина Сіма, дочка багатого детройтського рієлтора. Саме її батьки дали Боескі і більшу частину грошей, потрібних для відкриття власної справи.
Свою першу фірму - Ivan F. Boesky Co. - Він заснував в 1975 р. після серії не вражаючих експериментів у різних фінансових компаніях. Стартовий капітал становив усього 700 000 доларів - але Боескі, до того ніяк не проявляв своїх талантів, за 6 років збільшив його до 90 мільйонів. Його відносини з інвесторами були дуже навіть цікавими: він віддавав їм 55% прибутків, але при цьому вимагав, щоб за їх рахунок покривалося 95% збитків.
"Король - Сонце"
Майкла Милкена дійсно часто називали «Король» - не з-за його багатства, а з-за його могутності. Всього за десять років він створив принципово новий ринковий інструмент - причому такий, за допомогою якого у невеликих компаній з'явилася можливість «зазіхнути» на стовпи американської економіки і більш-менш благополучно поглинати фірми, в десятки разів більші, ніж вони самі.
Головний талант, яким володів Мілкен, - це талант «продавця». Його здатність умовити людини купити те, що він продає, здавалася просто магічною. І саме цей талант укупі з упевненістю в тому, що за високоприбутковими нізконадежнимі (за стандартною класифікацією) облігаціями - фінансове майбутнє Америки, створив диво: в кінці сімдесятих обсяг ринку «непридатних паперів» подвоювався кожен рік. До 1977 року Мілкен контролював чверть цього ринку, а до 1983 - вже дві третини. Сам він у 1982 заробив 45 мільйонів доларів - на 95% за рахунок бонусів.
Необхідно знати, що в сучасних умовах фінансовий менеджер приймає рішення з метою реалізації економічної стратегії підприємства. Основними функціями фінансового менеджера є: аналітично-контрольні, фінансове планування; прийняття управлінських рішень. Він приймає управлінські рішення в безпосередній фінансовій діяльності, пов'язаної з формуванням і використанням фондів грошових коштів, у сфері капітальних вкладень, на фінансових ринках, у сфері оподаткування, обов'язкових відрахувань, зборів та ін Зараз особливо зростає значення уміння менеджера прогнозувати розвиток фінансово-економічної ситуації . Менеджер повинен вміти прогнозувати об'ємні параметри виробництва і реалізації продукції, витрати на виробництво і собівартість різних видів продукції, динаміку потреби в джерелах фінансування, напрямки та масштаби майбутніх грошових потоків та ін У цілому в функціональні обов'язки фінансового менеджера входять:
- Поточна діяльність, пов'язана з рухом грошових фондів підприємства;
- Фінансове планування (прогнозування);
- Проведення операцій на фінансових ринках;
- Інвестування;
- Фінансовий аналіз та контроль за фінансовим забезпеченням підприємства;
- Розрахунки і платежі з бюджетами та позабюджетними фондами.
Реалізація цих функцій визначає наступні вимоги до фінансових менеджерів:
- Висока загальна професійна ерудиція;
- Знання фінансово-економічних дисциплін;
- Висока ступінь використання отриманих знань на практиці;
- Володіння технікою і технологією фінансового менеджменту;
- Вміння працювати з фінансової (бухгалтерської) звітністю, фінансовими документами, здійснювати фінансовий аналіз;
- Організаторські здібності, вміння працювати з людьми;
- Вміння мотивувати, стимулювати дії персоналу;
- Швидке реагування на зміну у керованій системі та ін
Навчання і самонавчання в області фінансового менеджменту повинно носити безперервний характер.
Огляд за статтею Костромін Д.В. «Управління витратами та прибутком підприємства на основі організації центрів фінансової відповідальності»
Стаття Костромін Д.В. «Управління витратами та прибутком підприємства на основі організації центрів фінансової відповідальності» опублікована в журналі «Фінансовий менеджмент» № 4, 2004 р.
Мета статті - провести аналіз управління витратами і прибутком підприємства на основі організації центрів фінансової відповідальності.
Для досягнення даної мети Костромін Д.В. були поставлені наступні завдання:
- Дати визначення поняття центрів фінансової відповідальності (ЦФВ);
-Скласти мета системи управління по ЦФО і головний її принцип;
- Розглянути алгоритм ефективної системи управління ЦФО;
У даній статті автор використав теоретичний метод дослідження такий, як: метод систематизацій, і емпіричні методи: аналіз фактичних документів, математичне моделювання.
Управління за центрами відповідальності є однією з підсистем, що забезпечують внутрі управління. У рамках такої підсистеми можна оцінити внесок кожного підрозділу в кінцеві результати діяльності підприємства, децентралізувати управління витратами, а також стежити за формуванням цих витрат на всіх рівнях управління, що в цілому істотно підвищує економічну ефективність господарювання.
Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) - структурний підрозділ або група підрозділів: які здійснюють операції, кінцева мета яких - оптимізація прибутку; здатних надавати безпосередній вплив на прибутковість; відповідають перед вищим керівництвом за реалізацію встановлених цілей та дотримання рівнів витрат у межах встановлених лімітів.
Мета системи управління по ЦФО полягає у підвищенні ефективності управління підрозділами підприємства на основі узагальнення даних про витрати і результати діяльності кожного центру відповідальності з тим, щоб виникаючі відхилення можна було віднести на конкретного керівника.
Головний принцип управління по ЦФО - центр відповідальності відповідає лише за ті витрати і (або) виручку, а в більш широкому сенсі тільки за ті показники, на які повинні і можуть впливати його керівники протягом певного періоду. Формування ЦФО - досить складне завдання для будь-якого підприємства. Від того, наскільки грамотно проведена робота по виділенню ЦФО, залежать подальші результати управління підприємством.
Але в будь-якому випадку сукупність всіх ЦФО являє собою фінансову структуру підприємства. Діяльність кожного ЦФО має бути відображена в системі бухгалтерського обліку і представлена на відповідних рахунках за допомогою подвійного запису для забезпечення можливості обліку витрат і результатів центрів відповідальності.
При цьому за центрами відповідальності потрібно враховувати в першу чергу витрати і результати, безпосередньо залежні від наданих керівникам повноважень. На підставі проведених досліджень автором пропонується до практичного застосування певний порядок розробки ефективної системи управління по ЦФО.
Розроблений алгоритм включає в себе 9 етапів, які дозволяють послідовно сформувати центри фінансової відповідальності, визначити сфери їх повноважень і в результаті добитися ефективного функціонування даної системи на підприємстві.
1. Визначення основних напрямків господарської діяльності, типу організаційної структури підприємства.
2. Вивчення виробничої діяльності підприємства, виділення центрів технологічної відповідальності.
3. Розподіл основних напрямків господарської діяльності по структурних підрозділах, визначення структурних підрозділів, які не займаються бізнесом.
4. Аналіз підконтрольності витрат, виручки, прибутку, інвестицій по структурним підрозділам, визначення контрольованих статей.
5. Виділення ЦФО і визначення їх статусу.
6. Визначення регламенту взаємодії по горизонталі (між ЦФО), а також по вертикалі (між верхньою ланкою і окремими ЦФВ).
7. Створення переліку планів і звітів, що складаються кожним ЦФО.
8. Визначення показників оцінки ефективності роботи ЦФО.
9. Розробка внутрішніх положень, що регламентують права і обов'язки ЦФО.
Найбільш поширеним в публікаціях є виділення ЦФО виходячи з обсягу повноважень і відповідальності:
центр витрат - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства, керівники яких відповідають тільки за витрати (наприклад, виробничий ділянку, виробничий цех і ін);
центр доходу - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства (наприклад, підрозділи маркетингово-збутової діяльності), які відповідають тільки за виручку від продажу продукції, товарів, послуг та за витрати, пов'язані з їх збутом;
центр прибутку - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства (наприклад, виробниче підприємство, що входить до складу холдингу), які відповідальні за фінансові результати своєї діяльності;
центр інвестицій - це структурний підрозділ або група підрозділів підприємства, які несуть відповідальність не тільки за виручку і витрати, але і за капіталовкладення (наприклад, велике дочірнє підприємство холдингової промислової компанії);
центр контролю та керування - це сфера або ділянка діяльності, що несуть відповідальність за конкретні види робіт та їх результати. Ці центри часто мають лише витрати, які важко порівнювати з контрольованими ними результатами.
Основними завданнями управління витратами є своєчасне і правильне відображення фактичних витрат за відповідними статтями калькуляції; надання інформації для оперативного контролю за використанням виробничих ресурсів і порівняння з існуючими нормами, нормативами і кошторисами; виявлення резервів зниження собівартості продукції, попередження непродуктивних витрат і втрат; визначення результатів внутрішньовиробничого госпрозрахунку за структурними підрозділами підприємства.
Таким чином, розробка методики управління витратами по ЦФО, класифікація витрат і виокремлення методів планування і контролю для прийняття управлінських рішень є основою для ефективного управління прибутком підприємства.
Управління прибутком на основі організації ЦФО безпосередньо зачіпає роботу внутрішніх структурних служб і підрозділів підприємства, що забезпечують розробку і прийняття управлінських рішень щодо окремих аспектів формування, розподілу і використання прибутку і які несуть відповідальність за результати цих рішень.
Мета застосування методики управління прибутком по ЦФО - оцінка, прогнозування та досягнення оптимального прибутку, рентабельності та ефективності діяльності центрів фінансової відповідальності і підприємства в цілому.
Можна виділити наступні етапи управління прибутком на основі організації ЦФО: 1.Ісследованіе особливостей функціонування окремих структурних підрозділів з позицій їх впливу на окремі аспекти формування та використання прибутку;
2.Визначення основних типів центрів відповідальності в розрізі структурних підрозділів підприємства;
3.Формірованіе системи прав, обов'язків і міри відповідальності керівників структурних підрозділів, визначених як центри відповідальності;
4.Розробка та доведення центрам відповідальності планових (нормативних) завдань у формі поточних чи капітальних бюджетів;
5.Обеспеченіе контролю за виконанням встановлених завдань центрами відповідальності шляхом отримання відповідної інформації (звітів), її аналізу і встановлення причин відхилень.
Застосування розробленої методики дозволяє отримувати вичерпну інформацію про витрати і доходи по кожному центру відповідальності, при цьому в ході аналізу виявляються ділянки, де найчастіше виникають відхилення, а також види продукції з низькою рентабельністю.
Основу такого підходу становить аналіз структури постійних і змінних витрат, маржинального доходу і формування прибутку в цілому по підприємству.
У свою чергу, прогнозування прибутку і рентабельності в залежності від зміни обсягів виробництва, цін на продукцію, величини змінних або постійних витрат дає можливість зміцнити фінансовий стан підприємства, прийняти більш ефективні управлінські рішення щодо розвитку ділової активності та вдосконалення процесу виробництва російських підприємств.
Огляд за статтею Вишневської О.В. «Контроль фінансової стійкості та поточної ліквідності підприємства по уніфікованому графіком»
Стаття Вишневської О.В. «Контроль фінансової стійкості та поточної ліквідності підприємства по уніфікованому графіком» опублікована в журналі «Фінансовий менеджмент» № 3, 2004 р.
Мета статті - представити спосіб побудови уніфікованого графіка фінансової стійкості та поточної ліквідності підприємства і привести приклади здійснення графічного контролю за даними відкритої бухгалтерської звітності.
Для досягнення поставленої мети Вишневської О.В. були поставлені наступні завдання:
-Визначити роль і значимість показників фінансової стійкості та поточної ліквідності в діяльності підприємства;
-Здійснити вибір системи координат, побудова галузі фінансової стійкості та поточної ліквідності;
-Виділити напрямки поліпшення значень обох показників;
-Привести приклад графічного контролю фінансової стійкості та поточної ліквідності ВАТ «Волго-Донське пароплавство» за 2002р.
У даній статті автор використав теоретичний метод дослідження такий, як: метод систематизацій, і емпіричні методи: аналіз фактичних документів, математичне моделювання.
Фінансова стійкість і поточна ліквідність є найважливішими фінансовими показниками, що знаходяться в сфері уваги керівника підприємства і фінансової служби.
Вони використовуються при оцінці фінансового стану підприємства, його економічної надійності, кредитоспроможності, можливості банкрутства і служать інструментом для вироблення управлінських рішень.
Особливістю показників фінансової стійкості та поточної ліквідності є наявність встановлених меж їх зміни, тому, порівнюючи їх планові або фактичні значення, отримані розрахунковим шляхом, з прийнятими критеріями, можна здійснювати контроль і подальше регулювання фінансового стану підприємства.
З цією метою в даній статті представлений спосіб побудови уніфікованого графіка фінансової стійкості та поточної ліквідності підприємства і наводяться приклади здійснення графічного контролю за даними відкритої бухгалтерської звітності. Для цього визначаються питомі значення окремих показників з бухгалтерського балансу, дозволяють не тільки фіксувати положення підприємства на звітний момент, але і планувати їх зміна в потрібному напрямку.
Даний спосіб графічного контролю включає вибір системи координат, побудова двох областей зміни фінансової стійкості і двох областей зміни поточної ліквідності, а також аналіз результатів, висновки і рекомендації.
Використання в якості системи координат відносних показників дозволяє абстрагуватися від конкретних числових показників, що надає уніфікований характер аналізу і забезпечує сумісність з досліджуваними показниками, що мають відносну природу.
Для побудови уніфікованого графіка використовується система координат, в якій вісь абсцис представляє питома вага суми власного капіталу (СК) і довгострокових зобов'язань (ДО) до підсумку бухгалтерського балансу (Б), виражений у відсотках, а вісь ординат представляє питома вага суми необоротних активів (ВНА ), запасів і витрат (ЗІЗ) до підсумку бухгалтерського балансу, також виражений у відсотках.
Важливо підкреслити, що рекомендоване значення коефіцієнта поточної ліквідності, що дорівнює двом, не є об'єктивним для всіх підприємств. Тому підприємства можуть спочатку встановити для себе менше значення критерію, а в подальшому розробити заходи щодо підвищення даного коефіцієнта.
Уніфікований графік фінансової стійкості та поточної ліквідності не тільки встановлює бажаних напрямів зміни цих питомих показників, але і вказує на існування певних взаємозв'язків між фінансовою стійкістю і поточною ліквідністю.
З графіка видно, що для поліпшення обох показників необхідно:
- Знижувати частку ВНА / Б і ЗІЗ / Б за рахунок збільшення частки ОА / Б;
- Збільшити частку СК / Б b ДОБ за рахунок зниження частки КВ / Б;
І, навпаки, погіршення цих показників пов'язане:
- Зі збільшенням ВНА / Б і ЗІЗ / Б, що призводить до зменшення ОА / Б;
- Із зменшенням СК / Б і ДВ / Б, що призводить до збільшення КВ / Б.
Разом з цим існує сувора взаємозв'язок між фінансовою стійкістю, поточною ліквідністю і співвідношенням величини запасів і витрат, а також різницею між короткостроковими і довгостроковими зобов'язаннями, які накладають певні обмеження на ці рекомендації.
Ці обмеження полягають в тому, що в області фінансової стійкості досягти значення К тл> 2 можна тільки в тому випадку, коли різниця між короткостроковими і довгостроковими зобов'язаннями буде більше значення ЗІЗ.
І, навпаки, в області фінансової стійкості досягти значення К тл> 2 можна тільки в тому випадку, коли запаси і витрати будуть більше різниці між короткостроковими і довгостроковими зобов'язаннями.
Таким чином, виникають 4 типові ситуації:
1.Фінансова стійкість при К тл> 2. Необхідно підтримувати досягнуті співвідношення між показниками.
2. Фінансова стійкість при К тл <2. Для підвищення До тл необхідно знижувати ВНА / Б і збільшити СК / Б, а при збільшенні СК / Б і ДВ / Б необхідно дотримуватися співвідношення КВ-ДО> ЗІЗ.
3. Фінансова нестійкість при К тл> 2. Для підвищення фінансової стійкості необхідно знижувати ВНА / Б і ЗІЗ / Б і збільшувати СК / Б при дотриманні співвідношення між КВ, ДН та ЗІЗ:
ЗІЗ> КО-ДО.
4. Фінансова нестійкість при К тл <2. Для підвищення фінансової стійкості та підвищення До тл необхідно знижувати ВНА / Б і ЗІЗ / Б, збільшувати СК / Б і ДВ / Б, обов'язково дотримуючи умова
ЗІЗ> КО-ДО.
Зазначені рекомендації перевірені на ряді підприємств, звітність яких щорічно публікується в періодичній пресі.
Графічний контроль фінансової стійкості та поточної ліквідності показує, що, користуючись розробленим графічним методом, можна не тільки оцінити фінансовий стан підприємства на звітну дату (поганий або хороший), а й планувати зміна питомих ваг необоротних активів, запасів і витрат, власного капіталу і довгострокових зобов'язань з метою поліпшення фінансової стійкості та поточної ліквідності.
При цьому необхідно керуватися встановленими співвідношення між величинами запасів і витрат, короткострокових і довгострокових зобов'язань, характерними для кожної галузі фінансової стійкості або нестійкості.
Огляд за статтею Мочалова Л.А. «Концепція фінансового планування в корпораціях»
Стаття Мочалова Л.А. «Концепція фінансового планування в корпораціях» опублікована в журналі «Фінансовий менеджмент» № 3, 2004 р.
Мета статті - вивчити концепцію фінансового планування в корпораціях.
Для досягнення поставленої мети Мочалова Л.А. були поставлені наступні завдання:
-Дати визначення понять «планування», «фінансовий план», «стратегія», «бюджет»;
- Виділити два рівні фінансового плану: стратегічний і тактичний, характеризує їх;
- Розглянути складові елементи генерального бюджету;
-Навести перелік принципів, на яких основа концепцію фінансового планування на підприємствах і в корпораціях.
У даній статті автор використовував теоретичні методи дослідження такі, як: метод порівнянь, метод систематизації, і емпіричний метод: математичне моделювання.
Планування являє собою процес розробки і прийняття цільових установок кількісного і якісного характеру (що робити) і визначення ефективних заходів по їх досягненню (як робити).
Назріла необхідність у розробці концепції фінансового планування. Особливо це стосується великих підприємств та корпорацій з розгалуженою і шахтної структурами управління. Необхідність складання планів пов'язана з невизначеністю майбутньої законодавчої бази, економічної ситуації в країні. Крім того, йому належить координуюча роль, так як будь-яке неузгодженість діяльності фірм вимагає фінансових витрат на його подолання.
Фінансовий план - це документ, в якому відображаються фінансова стратегія і способи її реалізації, що забезпечує прибутковість, платоспроможність і фінансову стійкість підприємства, а в цілому - збільшення доходів власника.
Класифікація типів фінансових планів різними авторами дається по-різному: довгостроковий і короткостроковий (Ковальов В.В.); стратегічний, тактичний і оперативний (Бланк І.А.); стратегічний, перспективний, комплексний, поточний оперативний (Балабанов І.Т.) і т.п.
Якщо дотримуватися західній ідеології менеджменту, де превалює стратегічне управління, то концептуально проглядається два рівня фінансового плану: стратегічний і тактичний. Склад показників, ступінь їх деталізації залежать від планового періоду.
Стратегія - це компас, який вказує шлях, вектор напрямку розвитку підприємства. Як правило, стратегія формується вищим керівництвом і формулюється на якісному рівні або у вигляді загальних кількісних орієнтирів.
Терміни «стратегічний» і «довгостроковий» не тотожні. Перший об'ємніше другого в концептуальному та змістовному сенсах, отже, і підходи стратегічного і довгострокового планування якісно інші. Головна відмінність полягає у трактуванні майбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції сформованих структурних пропорцій і тенденцій. У системі стратегічного планування йдуть від сьогодення до майбутнього замінюючи екстраполяцію аналізом перспектив організації. Наприклад: при колишньому підході обсяг виробництва продукції планується на основі сформованих тенденцій. Якщо протягом трьох років темп приросту обсягів виробництва становив 5, 10, 15%, то на перспективу буде заплановано 20%. При другому підході спочатку прогнозують ситуацію майбутнього на основі аналізу зовнішнього середовища (попиту, кон'юнктури ринку, купівельної спроможності населення і т.д.). Якщо попит, купівельна спроможність населення падають, то й обсяг виробництва продукції на плановий період буде знижений. Після аналізу зовнішніх чинників ведеться аналіз того, наскільки підніметься ефективність виробництва з урахуванням використання інформації щодо зміни впливу зовнішніх чинників. Наступні відмінність полягає в застосуванні методів планування. Методологічною основою при стратегічному підході є системний і ситуаційний підходи (розробка сценаріїв майбутніх ситуацій, експертні оцінки, методи імітаційного та стохастичного моделювання та ін.) Ці підходи відрізняє гнучкість, адаптивність, маневреність.
Стратегічний фінансовий план являє собою систему цілей фінансової діяльності, спрямованих на максимізацію вартості підприємства. Стратегічні цілі по тривалості планують, як правило, від року.
Метою стратегічного фінансового планування є забезпечення фінансової стійкості на тривалий період. Фінансова стійкість відображає такий стан фінансових ресурсів, при якому підприємство здатне забезпечувати безперебійний процес виробництва та реалізації продукції, його розширення і оновлення.
Критерієм ефективності фінансової стратегії може служити «золоте правило» економіки, описане моделлю:
Т п> Т в> Т а> Т ськ,
де Т п - темп зростання прибутку;
Т в - темп зростання обсягу продажів (виручки);
Т а - темп зростання активів;
Т ск - темп зростання власного капіталу.
Якщо в результаті розробки керівництвом фінансової ідеології і фінансових нормативів порушується співвідношення, рекомендований моделлю, то стратегію потрібно коригувати до тих пір, поки вона не буде задовольняти критерію ефективності. Тільки в цьому випадку мета вважається досягнутою.
Другий рівень фінансового планування - розробка тактичного плану, в якому повинні відображатися конкретні заходи щодо реалізації стратегічних цільових нормативів, запропонованих на вищому рівні. Тактично фінансові плани, як правило, розробляються керівниками середнього рівня.
Якщо часовий період стратегічного плану від року і більше, то заходи тактичного плану розробляються на рік з будь-яким ступенем деталізації: поквартально з розбиттям на місяці, помісячно з розбивкою на декади, подекадно з розбивкою на дні. Ступінь деталізації залежить від мети і рівня структурного підрозділу фірми. Тактичні фінансові плани в економічній англомовній літературі прийнято називати бюджетом.
Поняття «бюджет» у свідомості російських людей представляє категорію державного управління. Проте останнім часом цей термін вживається часто і в аспекті внутрішньофірмового планування, у зв'язку з чим ведуться дебати з приводу відмінності поняття «план» від поняття «бюджет». Багато економістів відмінності вбачають у тому, що: а) план включає в себе і натуральні, і грошові показники, а бюджет тільки грошові; б) період планування в плані будь-який, а в бюджеті - рік. Процес фінансового планування на російських підприємствах і в корпораціях може бути представлений такою схемою:
Об'єктами бюджетування можуть бути: бізнес, цех, ділянка, компанія в цілому, отже, бюджети є основою для прийняття рішень керівництвом про рівні фінансування різних бізнесів з внутрішніх і зовнішніх джерел, забезпечують постійний оперативний контроль за фінансовим станом компанії.
Призначення бюджетів - відповісти на питання, як, де, коли необхідно використовувати фінансові ресурси, щоб забезпечити підвищення загальної ефективності розвитку фірми.
Підсумковим документом тактичного фінансового планування є генеральний або майстер-бюджет. Генеральний бюджет є сукупністю трьох основних бюджетів: 1) бюджету доходу і витрати, 2) бюджету руху грошових коштів, 3) розрахункового (прогнозного) балансу. Названі фінансові документи дозволять прогнозувати ефективну фінансову діяльність (перший документ), поточну платоспроможність (другий документ) і фінансову стійкість (третій документ).
Методи складання генерального бюджету залежать від напрямку процесу бюджетування: зверху вниз або знизу вгору. З метою ефективних розробок управлінських рішень доцільно зустрічне планування. Зверху спускаються нормативи основних темпів і пропорцій (стратегічні параметри), а знизу - бюджети окремих видів бізнесу. Якщо взяти за основу принцип зустрічного планування, то генеральний бюджет буде включати крім трьох основних набір операційних і допоміжних бюджетів.
Складові елементи генерального бюджету:
1. Основні бюджети:
доходів і витрат;
руху грошових коштів;
розрахунковий баланс.
2. Операційні бюджети:
обсяг продажів;
запасів готової продукції;
виробничий бюджет:
а) бюджет виробництва;
б) бюджет матеріальних витрат;
в) бюджет прямих затрат праці;
г) бюджет прямих операційних витрат;
д) бюджет накладних (загальновиробничих) витрат;
управлінських витрат;
комерційних витрат.
3. Допоміжні бюджети:
план капітальних (первісних) витрат;
кредитний (інвестиційний) план.
Таким чином, на думку Мочалова Л.А. пропонована концепція фінансового планування на підприємствах і в корпораціях заснована на наступних принципах.
1. Необхідний єдиний методологічний підхід у фінансовому плануванні, заснований на ідеї розвитку ринкових відносин.
2. Головною парадигмою фінансового планування повинна стати ідея стратегічного, а не довгострокового управління.
3. У рамках стратегічного управління фінансове планування має включати послідовність документів: стратегічний план (система цілей), фінансові політики (програми) і основний бюджет (тактичні плани).
4. За основу прийняти зустрічний планування: зверху вниз і знизу вгору.
5. Нормативними документами чітко розділити поняття зведений, або узагальнений, бюджет для підприємства і консолідований бюджет для корпорацій.