Московський державний університет
економіки, статистики та інформатики
Філія в м. МінськуКурсова робота
з дисципліни «ОСНОВИ УПРАВЛІНСЬКОГО КОНСУЛЬТУВАННЯ»
на тему
«Сутність процесу консультування, основні фази»
(Користувачі послуг консультантів;
основи методів консультування; фази процесу)
Виконав:
студент (ка) _ 3 _курса
спеціальності «Менеджмент організації»
групи 01-ЗМО-03 zzz84@bk.ru
(Підпис)
Керівник:
д.е.н., професор
Мінськ 2005
ПЛАН РОБОТИ:1. ВСТУП: 3
2. КОРИСТУВАЧІ ПОСЛУГ КОНСУЛЬТАНТІВ 6
3. ОСНОВИ МЕТОДІВ КОНСУЛЬТУВАННЯ,
ФАЗИ ПРОЦЕСУ 10
4. ВИСНОВОК 25
5. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 26
1. ВСТУППід управлінським консультуванням розуміється професійна допомога з боку фахівців з управління господарським керівникам і управлінському персоналу різних організацій, що полягає в спільно вироблених рішеннях на основі аналізу існуючих проблем функціонування та / або потенціалу подальшого розвитку організацій.
Керівництву будь-якої компанії доводиться рахуватися з мінливими умовами ведення бізнесу. Як лідерам ділового світу, так і невеликим компаніям потрібно чітке розуміння масштабів і суті змін, що відбуваються, а також знання нових концептуальних підходів, необхідних для успішного ведення справ.
У практиці промислово розвинутих країн вкладення коштів у придбання інтелектуального капіталу у формі послуг консультантів розглядається як більш ефективне, ніж навіть вкладення коштів у придбання технологій або обладнання.
Консалтингова діяльність - це сфера професійних послуг. Експертний характер такої допомоги означає, що вона проводиться на замовлення зацікавленої керівника і носить рекомендаційний характер. Консультант допомагає, сприяє, розвиває, навчає і т.д. Консультант не приймає рішення, він готує, розраховує альтернативи. Вся відповідальність за прийняття рішення лягає на керівника організації. Переваги консультування перед навчанням полягають в конкретно індивідуальному, "штучному" підході. Консультант розробляє і гавкає тільки те, що, на його думку, необхідно даної організації в даній ситуації. Управлінське консультування пов'язує науку про управління з практикою управління: якщо дослідні і проектні організації пропонують типові рекомендації, то консультант з управління "прив'язує" їх до специфіки організації - клієнта. Це важливий механізм поширення передового досвіду в області управління, що підвищує професійну кваліфікацію керівників та спеціалістів управління через їх навчання та взаємонавчання.
Перевага консультантів з управління перед управлінцями полягає в незалежності і неупередженості поглядів, у більш широкий кругозір. Вони володіють великою інформацією у всіляких галузях управління і господарювання (у силу меншої завантаженості проблемами поточного управління), орієнтуються на широке вивчення проблеми і перенесення досвіду інших організацій (в основному це стосується зовнішніх консультантів).
Управлінське консультування проводять фахівці різних областей. Консультують юристи, економісти, маркетологи, аналітики, психологи і соціологи.
Консультант апелює до предметної сфері своєї науки і до широкого практичного досвіду, до вже досягнутого рівня технології, кваліфікації тих, хто, як очікується, буде використовувати створену ним технологію.
Для чого ж потрібен консультант? Найчастіше організації вдаються до допомоги консультантів для розвитку свого власного потенціалу чи консультант притягується як «вузького» спеціаліста у певній сфері для вирішення виниклих проблем. Коло таких проблем окреслити нескладно. Це може бути раптово виникло бажання платити податки за законом, а не з волі фіскальних органів. Або несправедливий відмову у встановлених законами пільги. Або ж раптовий візит податкового інспектора. Та що завгодно! Суперечка з недобросовісними контрагентами, відсутність у фахівців власних знань і прикладного досвіду для вирішення різноманітних правових колізій та ін
Безумовно, залучення консультанта в даному випадку не панацея. Можна, наприклад, почекати поки проблеми вирішаться самі собою, можна дозволити їх неправовими методами, можна кинути «на прорив» своїх кращих керівників, або, врешті-решт, вникнути в суть проблеми самостійно.
Але де гарантія того, що, затягування вирішення конфлікту здатне принести хороші плоди? А вже використання неправових методів, м'яко кажучи, взагалі «погано пахне».
Активне залучення кращих управлінців можливо і принесе якусь віддачу, але що робити з силою-силенною витраченого часу на вивчення ними проблеми, що склалася, розробку рішення, апробацію результатів та усунення неминучих у даному випадку помилок. І хто в цей час буде робити їх основну роботу?
Ну і як варіант, в штат наймається фахівець в якості внутрішнього консультанта, який розробляє і реалізує програму розвитку, але на умовах організації та оплати праці, значною мірою відрізняються від умов зовнішніх консультантів.
У даній ситуації внутрішній консультант, будучи співробітником організації, стає її системним елементом, що займає своє місце в організаційній структурі підпорядкування в залежності від ступеня розуміння проблем і ступеня значимості даних проблем для керівника. Він знаходиться у трудових відносинах з даною компанією, отримуючи матеріальну винагороду, залежне від розташування керівника і мало співвідноситься з результатами його праці.
Досвід роботи показує, що багато керівників вважають за краще користуватися перерахованими вище методами, повністю, виключаючи можливість залучення зовнішнього консультанта
Так все-таки, що ж відштовхує потенційних користувачів консалтингових послуг від залучення зовнішніх консультантів?
По-перше, факт того, що консультація сама по собі невловима, невіддільна від джерела, відрізняється непостійністю якості та несохраняемості. Клієнт не може «потримати в руках» те, що йому пропонує консультант, у даної послуги немає форми, кольору запаху, упаковки. Споживач по-справжньому здатний оцінити якість тільки після отримання послуги.
По-друге, послуги, які може запропонувати консалтингова фірма, залежать від кваліфікації і досвіду консультантів. Зважаючи на специфічності даної послуги число споживачів послуг консультанта дуже обмежено, адже послуги консультанта не є предметом першої необхідності для компаній. За консалтинг ніколи не віддають останні гроші. Цю послугу, як правило, замовляють тільки успішно розвиваються компанії, що перебувають на стадії зростання або зрілості. Потенційний користувач послуг консультанта зазвичай оплачує їх не з власних грошей, а з коштів фірми. Хоча буває й так, що менеджер компанії, будучи її власником, наймає консультантів за свої гроші.
По-третє, послуги консультантів нестандартні, тому не можна порівняти ціни різних консультантів. У зв'язку з цим, якість послуги сприймається в залежності від ціни послуги.
І не на останньому місці стоїть проблема конфіденційності. Адже для споживача консалтингових послуг принципово важливо, щоб все те, що він обговорює з консультантом, залишалося тільки між ними. У зв'язку з цим, клієнти найчастіше віддають перевагу комплексним компаніям, що зарекомендували себе в іншій роботі і вже знайомим з інформацією про клієнта.
Ми перерахували мінуси. А яка ж позитивна сторона в залученні зовнішнього консультанта?
По-перше, зовнішній консультант емоційно вільний від внутрішніх зобов'язань і умовностей фірми-клієнта, на нього не тисне тягар внутрішньоорганізаційні взаємин. Він об'єктивний і не упереджений
По-друге, не має ніяких особистих інтересів в організації.
По-третє, за рахунок командної роботи забезпечує нормальний часовий період реалізації проекту, що залежить від багатьох факторів: складності бізнесу, стану підприємства і т.д.
По-четверте, працюючи в команді, яка об'єднує «вузьких» фахівців-професіоналів і при необхідності залучаючи партнерські організації, має можливість вирішувати завдання будь-якого ступеня складності.
2. КОРИСТУВАЧІ ПОСЛУГ КОНСУЛЬТАНТІВ
Чому клієнт звертається до консультанта?Для клієнтів, які звертаються до послуг консультантів, дуже важливо зрозуміти самих себе і причину, чому люди взагалі потребують у зовнішній експертизі. У контексті ситуації взаємодії консультант - клієнт це коротко пояснюється наступним:
Консультування дає:
Клієнтами консалтингової організації можуть бути
1. Не здорові організації, для яких звернення до управлінського консультанта є останньою можливістю вижити.
2. Зразкові організації, ті які запрошують консультанта для знаходження нових напрямків розвитку та зміцнення існуючих ситуацій.
3. Державні структури.
4. Міжнародні організації та корпорації.
Користувачами послуг консультантів є як топ - менеджери, так і менеджери середньої ланки підприємств всіх форм власності, а також індивідуальні підприємці. Одні хочуть перевірити, наскільки правильні прийняті ними рішення з управління підприємством, другим необхідні допомога і підтримка при розробці та прийнятті важливих рішень з розвитку або реорганізації бізнесу, треті хочуть отримати судження консультанта по суті питань, що виникли, експертні висновки щодо будь-яких ситуацій, обговорити проблеми чи нові ідеї. Консультанта відрізняють не лише надзвичайно широкий кругозір і компетентність у багатьох галузях життєдіяльності людини, а й спеціальні знання, методи, прийоми і технології сучасного менеджменту, здібності аналітика, всебічний підхід до проблеми, гнучкість та аргументованість суджень і висновків, практичний досвід.
Серед консалтингових послуг більше 60% виручки припадає на управлінський і бізнес-консалтинг, а також юридичний і податковий.
Особливість управлінського консультування - велике число регіональних фірм, що займаються їм, оскільки підприємці вважають за краще мати справу зі своїми консультантами, що знають специфіку місцевого ринку.
Клієнтами консультантів є власники або менеджери приватних підприємств, керівники державних підприємств або відповідних відомств, центральні і місцеві органи влади, а також керівники таких територіальних утворень як технопарки, екополіс, технополіси, вільні економічні зони і т.д. В основній своїй масі за консалтинговими послугами звертаються насамперед наступні види організацій:
1) Молоді, швидко зростаючі приватні підприємства і банки.
2) Прогресивно налаштовані місцеві органи влади.
3) Державні і колишні державні підприємства, що знаходяться в кризовій ситуації.
Перші дві групи керуються при цьому золотим правилом менеджменту, сформульованим Томасом Пітерсом: "Реформувати потрібно те, що працює добре, бо тут сили можуть бути мобілізовані негайно чи, принаймні, швидше, ніж в інших сферах". Що стосується третьої групи, то і для неї не все втрачено: в консалтингу існують спеціальні методи подолання кризових ситуацій.
Клієнтів - споживачів консалтингових послуг можна розділити на дві великі групи. До першої належать компанії, які вважають за краще будувати свій бізнес на основі розрахунку, аналізу та незалежної думки експертів, для яких притаманне наявність планів стратегічного розвитку діяльності. До другої ж - компанії, які звертаються до консультантів, перебуваючи на передкризовому етапі, коли вже вдарив грім. В останньому випадку часто консультантам доводиться виступати в ролі «швидкої допомоги», «реанімуючи» потерпілих.
Як наслідок, у бізнес - середовищі починає змінюватися ставлення до консультантів. На позитивному усвідомленні ролі консультантів позначається також і ряд інших причин: отримання керівниками підприємств сучасного бізнес - освіти, розвиток сучасних інформаційних і комунікаційних технологій. Запрошення консультантів та аудиторів для частини керівників тепер уже стає якщо не нагальною потребою, то хоча б елементом престижності і високого становища. Консалтинг починає сприйматися керівниками підприємств як реальні інвестиції в майбутнє.
Керівники компаній звертаються до консультантів часто просто для підтвердження своєї точки зору. Звичайно ж, більшість управлінців мають уявлення про те, в чому саме полягає їх бізнес-завдання, і які види рішення можна було б обрати. Однак нічого не відбувається. Справа в тому, що керівники самотні за своєю природою, і тому їм важливо мати можливість отримати додаткове підтвердження своїх ідей, мати додаткові аргументи при прийнятті важливих управлінських рішень. Консультанти допомагають побачити нові аспекти задачі, що істотно зменшити область невизначеності. Консультантів запрошують тоді, коли в компанії:
· Існує проблема чи завдання;
· Керівництво компанії усвідомлює, що вона існує;
· Керівництво компанії зацікавлене у вирішенні цієї проблеми.
Керівництво компанії розуміє, що не може вирішити цю проблему самостійно. Або може, але не має часу на її рішення, йому «колись, руки не доходять, текучка заїдає ...". Або він сумнівається, що ухвалене рішення - оптимальне.
Часто буває, що виниклу проблему менеджер вирішити може і компетентності для вирішення даної проблеми в нього достатньо. Йому просто не вистачає часу, щоб її вирішити і заважає «замилений погляд». Йому складно побачити проблему з боку. А об'єктивний і неупереджений «погляд з боку» (природно, в порівнянні з поглядом клієнта, абсолютна об'єктивність та неупередженість - річ недосяжна, як і ідеал), як раз і є одним з безперечних переваг консультантів. Тому, що часто керівник компанії бачить те, що хоче побачити, а не те, що є насправді. Зацікавленість і суб'єктивність ускладнюють прийняття правильних рішень, і багато керівників це розуміють.
У всіх цих випадках і в безлічі інших керівництво компанії готове до проведення змін, прагне до них, усвідомлює їх необхідність і неминучість і здатне оцінити, чим загрожують компанії наслідки невирішеної проблеми. І, що найважливіше, розуміє які саме вигоди та переваги отримає компанія, коли проблема буде вирішена.
Можна сказати так: консультант, виконуючи значний обсяг роботи по конкретному завданням, здійснює й іншу, навіть важливішу, функцію. Він істотно просуває організацію вперед, допомагаючи керівництву зважитися на необхідні дії, при їх детальної розробки. Керівник набуває союзника, чиї аргументи роблять значний вплив на прийняття остаточного управлінського рішення про продовження реалізації проекту або відмову від неї з мінімальними витратами. Такий підхід особливо ефективний, якщо докази консультанта базуються на знаннях специфіки саме області діяльності даної конкретної фірми.
3. ОСНОВИ МЕТОДІВ КОНСУЛЬТУВАННЯ, ФАЗИ ПРОЦЕСУ
Методи управлінського консультування1) консультування проекту;
2) консультування процесу.
Різниця між ними полягає в організації розподілу праці між консультантом і клієнтом у процесі виконання конкретних завдань. При консультуванні проекту консультант ставить діагноз і розробляє пропозиції щодо вдосконалення управління (складає проект удосконалення управління, але не бере участі в процесі впровадження своїх пропозицій. Консультант виступає в ролі проектувальника, який відрізняється своєю відносно високою незалежністю від клієнта. При консультуванні процесу діагностика проводиться консультантом спільно з клієнтом. При цьому консультант зобов'язується навчати працівників клієнта використанню методів діагностики і вирішення проблем, а клієнт - виробляти за допомогою цих методів пропозиції щодо вдосконалення управління. консультантів-проектувальників доцільно використовувати при складанні управлінських процедур, посадових інструкцій, інших проектів. Фахівців з консультування процесу краще використовувати при розробках великих комплексних проблем, коли виникають серйозні труднощі з впровадженням. Вибір способу консультування залежить і від того, на якому рівні управління вирішується проблема
Методи управлінського консультування поділяються на:
Загальні
Прийшли з менеджменту, і тому вони ідентичні методам менеджменту.
1. Діалектичний.
2. Логічний.
3. Емпіричний.
Локальні або спеціальні
1. Методи технічного аспекту, дозволяють здійснювати консультаційні послуги з аналізу інформації, дослідження ситуації, пошуку проблем, вироблення альтернативних варіантів рішень. Серед цих методів найбільше поширення отримали методи опитування і написання звіту.
2. Методи людського аспекту, реалізуються в системі консультант клієнтських відносин і базуються на психології.
Моделі та методи консультування.
З точки зору методів можна розрізняти наступні форми консультування: експертне, процесне і навчальне.
Модель вибирається залежно від розв'язуваної проблеми, особливостей клиентной організації, якостей консультантів (навичок, досвіду, особистісних якостей).
Експертне консультування. Клієнт сам формує завдання, в ролі експерта виступає консультант-фахівець. Недолік цієї моделі в тому, що консультант розробляє рекомендацію, не провівши самостійного аналізу ситуації. Реалізує зміни, знову ж таки, сам клієнт. Використовувати модель доцільно при необхідності отримання знань за стандартними процедурами і нормативами.
Навчальне консультування. Консультант не тільки збирає ідеї, аналізує рішення, але і готує грунт для їхнього виникнення, надаючи клієнту відповідну теоретичну і практичну інформацію у формі лекцій, тренінгів, ділових ігор, конкретних ситуацій ("кейсів") і т.д. Клієнт формує запит на навчання, програми і форми навчання, навчальні групи.
Процесне консультування. Консультанти на всіх етапах проекту активно взаємодіють із клієнтом, спонукаючи його висловлювати свої ідеї, міркування, пропозиції, критично співвідносити з пропонованими ззовні ідеями, проводити за допомогою консультантів аналіз проблем і вироблення рішень. При цьому роль консультантів полягає у зборі цих зовнішніх і внутрішніх ідей, оцінці рішень, отриманих у процесі спільної з клієнтом роботи, і приведення їх у систему рекомендацій. Цей підхід найбільш ефективний.
Під процесом консультування розуміють послідовну серію дій, заходів, що здійснюються завдяки спільній діяльності консультанта і клієнта для досягнення позитивних змін всередині клиентной організації, дозволу її проблем.
Консультаційний процес проходить 3 стадії:
- Передконтрактна стадія. Клієнтом встановлюється наявність проблеми і необхідність залучення для її вирішення консультантів, які за результатами попередньої діагностики роблять пропозицію клієнту з приводу завдання. Ця стадія завершується укладенням контракту. Мета її - забезпечити єдність у розумінні суті консультаційного проекту клієнтом і консультантом.
- Контрактна. Складається з кількох етапів (діагностика, розробка рішень, впровадження рішень), в свою чергу включають процедури. Мета контрактної стадії - визначити конкретні результати і напрямки робіт, забезпечити розробку і реалізацію рішення проблем.
- Послеконтрактная. (Заключна) Догляд консультанта.
Виділення в консультаційному процесі етапів дає структуровану основу для прийняття рішень, скоординовані комунікації, мотивовану організацію проекту, відчутні результати. Все це дозволяє знизити непередбачуваність, тобто виходить добре керований проект.
Консультанти використовують безліч прийомів ефективного виконання консультаційного завдання.
Під методом консультування розуміється загальна схема (план дій), сформована на основі узагальненого досвіду результативних консультацій даного виду, що дозволяє виробити відповідну програму дій.
Існує наступна класифікація методів консультування, що допомагає здійснити швидкий пошук, вибір та ефективне використання найбільш відповідних проблемі організації та моделі консультування методів:
1. Методи рішення змістовної частини проблем.
1.1. Методи діагностики.
1.1.1. Методи збору інформації: опитування, інтерв'ю, анкетування, експертні оцінки.
1.1.2. Методи обробки інформації: класифікація даних, аналіз проблем, порівняння.
1.2. Методи вирішення проблем.
1.2.1. Методи визначення проблем: дерево цілей з використанням експертних оцінок, методи оцінки пріоритетів проблем (експертний і логічний аналіз), метод побудови графа проблем.
1.2.2. Методи розробки та оцінки рішень: методи вироблення альтернативних рішень, методи вибору альтернативних рішень, методи аналізу якості прийнятих рішень, методи групової роботи.
1.3. Методи реалізації.
1.3.1. Методи експериментальної перевірки: групова робота, ділові ігри.
1.3.2. Методи перенесення результату в реальні умови: методи формування робочих груп, методи проведення проблемних нарад.
2. Методи роботи з клієнтом.
2.1. Методи вибору ролей консультанта та клієнта.
2.2. Методи співпраці і допомоги клієнту в здійсненні змін.
2.2.1. Методи навчання і тренування персоналу клієнтської організації.
2.2.2. Методи розвитку творчого потенціалу керівників клиентной організації.
2.2.3. Методи підвищення мотивованості персоналу та керівників до змін: методи переконання, методи використання почуття напруги і тривоги, методи заохочення і покарання, і т.д.
Існує кілька методик консультування (сукупність директив, що вказують спосіб дій і методи досягнення поставлених цілей):
- Спеціалізовані (для особливих умов).
- Універсальні (для всіх типів організації, незалежно від галузі, форми власності).
Види консультаційних послуг.
Клієнту може знадобитися допомога консультантів по одній або кількох проблем, при описі яких слід враховувати рекомендації про їх віднесення до того чи іншого виду консультаційних послуг, прінятьм в міжнародній практиці. У Європейському довіднику-покажчику консультантів по менеджменту консультаційні послуги об'єднані у вісім груп:
1. Загальне управління: оцінка ефективності менеджменту, оцінка бізнесу, диверсифікація та становлення нової справи, аудит управління, управління нововведеннями, міжнародний бізнес, організаційна структура, стратегічне планування, управління проектом, управління якістю, і т.д.
2. Адміністрування: планування робочих приміщень та їх оснащення, управління офісом, організація і методи менеджменту, регулювання ризику.
3. Фінансовий менеджмент: системи обліку, оцінка капітальних вкладень, доходи, податки, фінансові резерви т.д.
4. Менеджмент персоналу: оборот кадрів, планування робочої сили, набір персоналу, пошук кадрів, навчання, мотивація, підвищення кваліфікації, психологічна оцінка, аналіз функціонування.
5. Маркетинг: реклама і збут, імідж фірми і зв'язку з громадськістю, післяпродажний сервіс, прямий маркетинг, міжнародний маркетинг, дослідження ринку, стратегія маркетингу, нова продукція, ціноутворення, соціально-економічні дослідження і прогнозування, роздрібний продаж і дилерство, управління збутом, навчання збуту .
6. Виробництво: автоматизація, використання та обслуговування обладнання, схема організації робіт, промисловий інжиніринг, переробка матеріалів, регулювання внутрішнього розподілу матеріалів, упаковка, конструювання та вдосконалення продукції, управління виробництвом, планування і контроль, продуктивність, контроль якості, контроль за поставками, закупівлі.
7. Інформаційні технології: САПР-АСУ, комп'ютерний аудит, електронні публікації, інформаційно-управлінські системи, проектування і розробка систем.
8. Спеціальні послуги. Включають дев'ять видів консультування:
- Навчальне,
- З управління електроенергетикою,
- Інженерне,
- Екологічне,
- Інформаційне,
- Юридична,
- По управлінню розподілом матеріалів і матеріально-технічного постачання,
- З управління в державному секторі,
- З телекомунікацій.
Учасники процесу управлінського консультування
Процес управлінського консультування
Під процесом управлінського консультування розуміється спільна діяльність консультанта і клієнта з метою вирішення певної задачі або комплексу завдань і здійснення бажаних змін в організації-клієнті. Цей процес включає кілька стадій, етапів, фаз. Відомі три стадії процесу управлінського консультуванні1. Перед проектна.
2. Проектування.
3. Після проектна
Три основні етапи процесу управлінського консультування.
1. Діагностика (виявлення проблеми).
2. Розробка рішень.
3. Впровадження рішень.
Фази процесу:
1. Підготовка. У фазі підготовки консультант починає працювати з клієнтом. Вона включає
- Перший контакт з клієнтом (зустрічі, бесіди, обговорення питань).
- Попередній діагноз проблеми (аналіз, порівняння та діагностика розв'язання проблеми).
- Планування завдання консультанту (методи синтезу).
- Пропозиція клієнту щодо завдання.
- Укладення договору на консультування.
2. Діагноз. Являє собою глибокий аналіз розв'язуваної проблеми, заснований на вивченні та аналізі фактів. Тут же встановлюється суть проблеми, що розглядається: яка вона (проблема); наскільки вона широка; якою її аспект є вирішальним або домінантним; прагнути чи організація до змін у вирішенні даної проблеми. Ця фаза включає:
- Визначення структури даних і прийняття рішення про їх зборі.
- Виявлення фактів і збір даних.
- Аналіз фактів.
- Зворотній зв'язок з клієнтом, включає складання первинного звіту та висновки, зроблені на основі діагнозу.
3. Планування дій. Спрямована на пошук рішення проблеми, включає:
- Вироблення рішень.
- Оцінку альтернативних варіантів.
- Формування пропозиції клієнту (методи огляду).
- Планування здійснення рішень (описові методи).
4. Впровадження. Строго перевіряє правильність і здійсненність пропозицій підготовлених консультантом при співпраці з клієнтом. Включає:
- Допомога у здійсненні (наставництво).
- Коригування пропозицій (методи аналізу).
- Навчання персоналу (навчальні методи).
5. Завершення. Є заключною і включає:
- Оцінку виконаних консультантом дій (порівняльні методи).
- Підготовку та прийняття клієнтом остаточного звіту (описові та психологічні методи).
- Розрахунок з консультантом за зобов'язаннями відповідно до договору (фінансові та правові методи).
- Поведінка переговорів щодо подальшої співпраці (психологічні методи).
- Догляд консультанта.
Консультування розглядається з точки зору функціонального і професійного підходів.
1. З точки зору функціонального підходу, консультування - вид діяльності, спрямований на надання допомоги клієнту з урахуванням його інтересів. При цьому консультант не відповідає за те, яким чином клієнт використовує його послугу, тобто відповідальність несе не консультант, а клієнт.
2. З позиції професійного підходу, консультування - це консультаційна служба, що працює за контрактом і що надає послуги клієнтам, з позицій спеціально навчених і кваліфікованих осіб, які допомагають виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дає поради щодо вирішення цих проблем і сприяє при необхідності виконання цих рішень.
Мета -> Ситуація -> Проблема -> Рішення (процес реалізації, а не факт прийняття).
Цілі, завдання, принципи управлінського консультування
Основною метою управлінського консультування є поліпшення якості управління, підвищення ефективності діяльності фірми-клієнта і збільшення продуктивності праці її персоналу.Основні завдання:
1. На виправлення ситуації.
2. На удосконалення.
3. Завдання на інновації.
4. Комбінований тип.
Класифікація (типологія) управлінського консультування
1. За результатами виділяють.- Продуктове консультування.
- Забезпечує консультування, консультування процесу.
2. За радикальності
- Революційний.
- Косметичне консультування
- Буденне консультування
3. По цілям
- Цільове
- Багатоцільове
4. За видами вирішуваних завдань
- Оперативне
- Стратегічне
5. По механізму реалізації
- Об'єктне управлінське консультування
- Поліоб'ектное консультування
- Унікальне консультування
- Стандартне консультування
6. За результативності
- Завершене
- Етапне
7. За місцем застосування
- Внутріфірмове
- Зовнішнє
8. По тривалості впливу на об'єкт
- Короткострокове
- Середньострокове
- Довгострокове
9. За прикладним функцій
- Науково дослідне консультування
- Практичне консультування
10. За ступенем впливу
- Шоковий консультування
- Повзуче
11. За кількістю об'єктів
- Індивідуальне
- Колективне
12. По рівнях і сферами управління
- Фірмове
- Галузеве
- Муніципальне консультування
- Державне консультування
13. За масштабами організації
- Мікро-консультування
- Макро-консультування
14. За методами навчання
- Активне
- Рутинне
- Взаімообучающее
15. За видами управлінської діяльності
- Науково-технічне
- Соціально-економічне консультування
1) за строками проведення робіт - на постійний, періодичний або разовий;
2) з вигляду послуг, що надаються (областям управління) на:
- Загальне управління;
- Діяльність адміністрації;
- Управління фінансами;
- Управління кадрами;
- Управління виробництвом;
- Управління маркетингом;
- Антикризове управління (особливість національної економіки);
- Спеціалізоване консультування;
3) з вигляду роботи - на експертний, процесний і навчальний;
4) за кількістю консультантів, які працюють спільно над проектом, - на груповий (одна фірма або декілька фірм) і одиночний (консультант-одиночка);
5) за місцем роботи консультанта (в консалтинговій фірмі або просто на посаді консультанта, експерта) - на зовнішній або незалежний консалтинг та внутрішній або залежний.
Кожен з основних видів управлінського консультування має близько десяти самостійних напрямів (за даними Європейського союзу консультантів, всього зареєстровано 84 напрямки управлінського консультування).
Один з найбільш часто зустрічаються видів консультування - консультування з загальних питань управління фірмою.
Загальне управління фірмою включає наступні напрямки діяльності менеджерів:
o організаційна структура фірми і її розвиток
o процедура прийняття управлінських рішень
o оцінка ефективності управління, дослідження і вдосконалення системи управління
o внутріфірмова реорганізація
o управління інноваціями, стратегічне планування
o диверсифікація фірми (становлення нового бізнесу)
o реструктуризація підприємства
o управління проектами
o оцінка бізнесу
o управління якістю
o забезпечення безпеки і захист комерційної таємниці.
До цих напрямках загального управління тісно примикають питання діяльності адміністрації: методи управління, організація управління офісом, внутрішньофірмові комунікації і документообіг, культура корпорації і командний стиль управління.
Особливе значення в системі управління фірмою має її організаційна структура. Механізм управління фірмою може мати безліч варіантів, але завжди має бути єдиною системою, в якій всі елементи, як у годинниковому механізмі, мають своє призначення, взаємопов'язані настільки, що зміна позиції одного призводить до обов'язкової відповідної реакції інших.
Налагодження організаційної структури управління фірмою (створення і вдосконалення) - процес тривалий, але архіважливе, що визначає в кінцевому підсумку ефективність системи управління, а, отже, розмір прибутку фірми.
Сьогодні в літературі досить докладно описані основні види організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, проектна, матрична (дивізіонна) та інші, - а також їх переваги і недоліки, критерії вибору і доцільність використання тієї чи іншої структури та її ефективність у певних умовах управління, тому не будемо на них зупинятися. Відзначимо лише, що при формуванні організаційних структур використовуються чотири основні методи.
Найбільш часто використовується метод аналогії, суть якого полягає у розробці структури на основі аналізу передового досвіду типових структур управління фірм, що працюють у подібних умовах (області діяльності, розміри, ринки, постачальники і споживачі, продукція).
У ряді випадків підприємець, створюючи фірму, використовує цей метод інтуїтивно, спостерігаючи за колегами, друзями чи конкурентами, навіть не підозрюючи про його існування.
Також широко використовується метод структуризації цілей, при якому розробляється дерево цілей фірми, з яким поєднується проектована структура. У результаті організаційна структура повністю відповідає цілям фірми і є ефективною з позиції досягнення цілей та економічної з точки зору витрат на її утримання.
У рамках методу організаційного моделювання розробляються формалізовані математичні опису розподілу повноважень та відповідальності менеджерів фірми і потім проводиться аналіз (моделювання) різних варіантів організаційних рішень на основі чітко сформульованих рішень. Цей метод трудомісткий у реалізації, не дозволяє з необхідною точністю формалізувати і математично описати всі аспекти діяльності адміністрації і тому застосовується обмежено.
Експертний метод полягає у вивченні існуючої структури управління фірмою, виявленні її особливостей і вузьких місць в роботі адміністрації, розробці рекомендацій експертів та їх впровадженні. При цьому в ряді випадків змінити існуючу структуру - досить важке завдання, незважаючи на розуміння необхідності такої зміни менеджерами фірми. З таким станом справ частіше за все доводиться зустрічатися на приватизованих підприємствах. Причому, на наш погляд, відстають від інших у цих питаннях колишні підприємства ВПК, незважаючи на минулі етапи їх конверсії та диверсифікації виробництва. Лише одиниці з них адаптували свою організаційну структуру до умов ринку.
Головний недолік пострадянських структур управління - вертикальна ієрархія, коли працівник витягується в струнку перед шефом і прагне в першу чергу догодити йому і лише потім - споживача. З'явилися у нас навіть фахівці по злому бюрократичних структур, оскільки управлінців, які працювали у фірмах десятки років, все влаштовує, вони пристосувалися до останньої реорганізованої структурі і міняти підсвідомо нічого не бажають. У цьому випадку і необхідний свіжий погляд на існуючу структуру. Консультант може, наприклад, в такому випадку запропонувати та обгрунтувати скасування кількох рівнів управління, а тих, що залишилися наділити великими повноваженнями і відповідальністю, тобто зробити структуру управління більш плоскою.
Практика показує більшу ефективність управління по горизонталі, в порівнянні з управлінням по вертикалі. При горизонтальній структурі декілька топ - менеджерів розпоряджаються фінансами і трудовими ресурсами фірми, об'єднуючи їх у тимчасові групи з виконання самостійних проектів. Горизонтальна структура дозволяє уникнути нераціональних витрат, сприяє мобілізації всіх ресурсів фірми, підвищення продуктивності праці, збільшення оборотів фірми. Ключовою ланкою цієї структури є постійний контакт і взаємодію працівників по горизонталі. Ця структура еластична, тобто дозволяє швидко адаптуватися до постійно мінливих умов ринку.
Ще одне питання, від якого залежить ефективність управління, - співвідношення числа керівників і підлеглих у фірмі. Зазвичай у фірмах на одного керівника припадає від 4 до 30 підлеглих, причому у топ - менеджерів це число становить 4-8 на одного, а на нижчих рівнях управління - 8-15 чоловік. Досвід показує, що найбільш ефективне управління досягається, коли на одного керівника доводиться не більше 10 підлеглих (оптимальне число - не більше 8). Ця обставина дозволяє цілеспрямованіше підійти до оптимізації структури.
Не слід забувати і про те, що незалежно від формальної організаційної структури в будь-якій фірмі існує неформальна, яка заснована на особистих взаєминах співробітників. Горизонтальні потоки інформації частіше зустрічаються і носять більш повний, довірчий і об'єктивний характер, ніж вертикальні. Можливо, це пов'язано з людською психікою - спілкуватися із собі рівними легше, ніж з керівництвом.
Горизонтальні потоки ділової інформації в фірмі носять, як правило, координаційний характер, у той час як вертикальні - наказовий, тому останні мають велику ймовірність спотворення інформації. У результаті прийняті нагорі управлінські рішення бувають помилковими через нестачу повної і достовірної інформації знизу [1].
• незалежні консультанти - як індивідуальні, так і фірми;
• консультаційні підрозділи всередині якої-небудь галузі, підприємства;
• відділи і підрозділи, що здійснюють внутрішнє управлінське консультування в державних і урядових структурах;
• викладачі, науковці, експерти з питань управління;
• менеджери, бізнесмени, керівники, які застосовують методи консультування у вирішенні проблем, що стоять перед організацією.
Цілісне уявлення про управлінський консультуванні може бути представлено кількома блоками:
1. Системний огляд процесу консультування, який включає п'ять основних фаз: ознайомлення, діагноз, планування дій, виконання і завершення.
2. Консультування в різних галузях управління: загальне керівництво і корпоративна стратегія, фінансування, маркетинг, виробництво, трудові ресурси, застосування комп'ютерів.
3. Питання керівництва консультантскі організаціями.
4. Загальні уявлення про методи консультування та професії консультанта, де основна ланка - «консультант-клієнт» та принципи професійної етики.
5. Кар'єра консультантів, підвищення їх кваліфікації
На основі аналізу міжнародної практики можна виділити два основних підходи до консультування. Перший підхід відображає широкий функціональний погляд на консультування, Ф. Стееле визначає його так: «Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання або серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це ». Консультант як би є помічником, виконують найрізноманітнішу роботу.
Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу, в якій виділяються ряд характеристик, якими ця служба повинна мати. Так Л. Грейнер і Р. Метцгер вважають, що «управлінське консультування - це консультативна служба, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених і кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем і сприяють, при необхідності, виконання рішень »
Ці два підходи у практиці доповнюють один одного, забезпечуючи необхідну допомогу керівникам. Існує декілька поширених уявлень про консультантів:
• звернення до консультанта рівноцінно некомпетентності і нездатності клієнта впоратися з ситуацією своїми силами;
• визнання за консультантами ролі «аварійних монтерів», «цілителів для бізнесу», яких можна запросити, коли занадто пізно;
• визнання нормальною практикою звернення до консультанта з питань управління
Міжнародний досвід показує, що процвітаючі корпорації з сильним керівництвом зробили регулярне звернення до консультантів нормальною практикою. В основному консультанти отримують замовлення (або завдання) на виправлення тих помилок, які були допущені раніше; на удосконалення будь-якої системи; на створення будь-якого нового продукту, під який є ідея. Консультування як метод втручання та надання послуг включає в себе процес навчання, наукові дослідження та інформаційні послуги. Воно буває експертне та процесне (схема).
Схема Змістовні блоки консультування
Навчання консультанта і клієнта відбувається взаємно, хоча іноді клієнт не усвідомлює того, що вчить консультанта. Навчання часто використовується як метод втручання, з метою зміни та допомоги людям освоїться із змінами в організації. Тому консультант в процесі консультування організовує навчальні семінари для управлінського персоналу всіх ланок. Така практика вимагає навичок викладання і розроблених технологій навчання.
Наукова робота та консультування пов'язані між собою. Справа в тому, що, працюючи з проблемами управління, консультант повинен бути знайомий з результатами наукових досліджень і вміти користуватися ними. Наприклад, перш ніж рекомендувати якийсь метод, йому необхідно дізнатися, чи вивчав хто-небудь його застосування в аналогічних умовах, які негативні та позитивні наслідки застосовуваного методу і т. д. Звідси консультант повинен підтримувати контакт з провідними дослідниками в галузі управління, що природно сприяє і практиці, і наукових розробок. Дуже багато проблем можна вирішити тільки за допомогою наукових розробок, отримавши нові знання.
Інформація в консультуванні має величезне значення і може впливати на поведінку людей, які зацікавлені, і здатні на її підставі робити висновки та приймати управлінські рішення. Іноді єдине завдання, яке ставить клієнт перед консультантом - це забезпечити інформацією клієнта по цікавій для його проблеми.
Таким чином, збалансованість цих методів втручання дозволяє отримати найкращий для клієнта ефект. Необхідно зазначити, що теоретичні підходи до консультування пов'язані з періодом визнання цієї діяльності в багатьох країнах під час другої світової війни. Наприклад, Сполучені Штати, зокрема, зрозуміли, що війна - основна загроза управлінню і що для перемоги необхідно мобілізувати кращі управлінські сили країни. Крім того, дослідження операцій і нові методи, спочатку застосовувалися у воєнний час, після війни швидко знайшли застосування в управлінні компаніями і суспільством, що не тільки змінило роботу консультантів, а й підвищило їх статус у суспільстві.
Можна виділити дві поведінкові ролі консультанта:
• консультант по ресурсах;
• консультант з процесу.
Консультант з питань ресурсів (експерт) допомагає клієнтові, проте керівництво організації не передбачає, щоб він широко стосувався соціальних і поведінкових аспектів процесу зміни в організації. Він бере участь в обговоренні, поставляє потрібну інформацію, розробляє нову систему, навчає персонал, вносить деякі рекомендації, але дії його обмежені.
Консультант з процесу є активно діючим суб'єктом змін в організації, він намагається навчити клієнта вирішувати свої проблеми, передаючи методи, прогнозуючи наслідки змін, підходи до оцінки, щоб організація сама могла надалі проводити діагностику та усувати (вирішувати) власні проблеми. Різниця між цими поведінковими ролями консультанта полягає в тому, що якщо «консультант по ресурсах намагається запропонувати клієнтові що змінювати, консультант з процесу пропонує в основному, як змінювати і допомагає клієнту пережити процес змін і вирішити проблеми людських відносин у міру їх виникнення» Е. Шейн описує цю модель як «рід діяльності консультанта, який допомагає клієнтові помітити, зрозуміти і впливати на події в ході процесу, які відбуваються в оточенні клієнта».
У вітчизняній науці управління прийнято вважати, що предметом її вивчення є управлінські відносини, які формуються, з одного боку, самим керівництвом, з іншого, - сам керівник потрапляє в об'єктивно виникають управлінські відносини відповідальної залежності, які сформувалися до нього ієрархічними рівнями організації. Формалізовані та персоніфіковані відносини доповнюють один одного і привертають увагу зарубіжної та вітчизняної управлінської думки, так як саме в цій «стикування» зосереджений основний стрижень управління ринкової економіки. На схемі 7 показано зв'язок менеджмент - колсантінга та інших видів професійних послуг.
Існує органічний зв'язок інфрастуктури ринкової економіки і професійних послуг: для того щоб вникнути і пізнати процеси управління, консультант повинен бути професіоналом у будь-якій області. Колективна робота зарубіжних консультантів дозволила сформулювати деякі критерії для визначення консультування як самостійної професійної області.
1. Знання та вміння, які включають у себе навички, застосовані в практиці. Постійний пошук нових розробок в теорії та практиці, навчання і тренування під керівництвом досвідчених консультантів.
2. Поняття послуг та громадського інтересу. Інтереси консультанта підпорядковані інтересам клієнта, та за надання професійних послуг він отримує відповідну винагороду. Консультант пам'ятає про більш широких інтересах і громадських потреби при роботі з клієнтом.
3. Етичні норми, що дозволяють визначити, яка поведінка при
наданні професійної допомоги є правильним, а яке ні. Ці норми загальноприйняті в професійному середовищі консультантів і приймаються членами професійної спілки.
4. Вимоги суспільства та їх нав'язування розглядаються з точки зору загальновизнаних норм і вимог до професійної практиці і захисту консультантів, з урахуванням санкцій за незаконні або непрофесійні дії.
5. Самодисципліна і контроль доповнюють колективну саморегуляцію і контроль за застосуванням прийнятого кодексу професійної поведінки.
Прагнення професіоналів чітко окреслити вимоги до своєї професії диктуються декількома основними причинами:
• підвищення конкурентоспроможності на ринку консультаційних послуг;
• інституціоналізація та визнання професійного співтовариства середовищем, владою, клієнтами;
• необхідність розробки механізмів захисту від дилетантів і непрофесіоналів;
• професійне поділ праці всередині консультаційного спільноти та побудова ієрархії відносин відповідно до компетентністю консультантів.
Об'єднуючись у різні асоціації, консультанти з управління поширюють досвід, технології, методи управління не тільки між собою, але і між країнами, допомагаючи становленню управлінського консультування і надаючи допомогу молодим консультантам.
Говорити про відсутність ринку консалтингових послуг у нашому регіоні - м'яко кажучи, неправильно. Є й індивідуали і фірми, які заробляють гроші (і чималі) на ниві консультаційних послуг. Але спроби контактів, з метою формування професійного середовища, носять розрізнений характер. Люди вважають за краще «йти в тінь».
Бо що таке консалтинг, наші управлінці представляють смутно, попит на послуги консультантів некваліфікований. Проблема консультант - клієнтських взаємин - нездатність керівника підприємства сформулювати завдання. Тобто, зрозуміло, що проблема є. Знизився попит на продукцію, потрібно «нормалізувати» оподаткування, відсутні кошти на розвиток виробництва і т. д.
Але все це лише наслідки причини, про яку керівник взагалі може не підозрювати, бо дивиться на проблему однобоко, користуючись тим запасом знань і навичок, якими він володіє. Ще одна особливість нашої інформаційної культури. Наші управлінці - часто прекрасні фахівці-технологи, але мають туманне уявлення про власне управлінських дисциплінах. Та й не може одна людина бути фахівцем одночасно в галузі бухобліку, психології, маркетингу та інформаційних систем. Для того й потрібні консультанти. Гірше інше. Найчастіше повністю відсутня цілевказівка, стратегія розвитку підприємства.
З огляду на свій, унікальний, шлях розвитку, наша країна в даній ситуації не може посилатися і керуватися світовим досвідом. Будувати будь-які прогнози дуже складно.
І саме з учорашніх криз, саме з учорашніх потрясінь і виростають проблеми, якими «годуються» сьогоднішні консультанти. Саме те, що було «недорешено» вчора, сьогодні стає проблемою номер один і потребує невідкладного вирішення. Ось тут-то і виходить на сцену консультант.
І завдання, які вирішуються сьогодні вітчизняними консультантами, цілком підходять під визначення «післякризових» у більшості своїй. Реструктуризація, реорганізація, реінжиніринг, впровадження, усунення і т. д. і т. п.
І дуже приємно, що останнім часом ця тенденція пішла на спад, що справи налагоджуються і все частіше до консультантів звертаються з проханнями пошуку, створення, відкриття і тому подібного креативу.
І ось саме в такому дуже непростому становищі перебуває сьогодні така цікава і кипуча галузь, як управлінське консультування.
2. Посадський А.П. "Консультаційні послуги в Росії" навчальний посібник М-1995
3. Уткін Е.А. "Консалтинг" підручник для ВНЗ М-1998
4. Макхем К. Управлінський консалтинг. - М.: «Справа і Сервіс», 1999.
5. Посадський А.П. «Основи консалтингу», 1999.
6. «Управлінське консультування». Під ред. М. Кубра, 1992.
7. www.cfin.ru
8. www.consulting.ru
- Практичне консультування
10. За ступенем впливу
- Шоковий консультування
- Повзуче
11. За кількістю об'єктів
- Індивідуальне
- Колективне
12. По рівнях і сферами управління
- Фірмове
- Галузеве
- Муніципальне консультування
- Державне консультування
13. За масштабами організації
- Мікро-консультування
- Макро-консультування
14. За методами навчання
- Активне
- Рутинне
- Взаімообучающее
15. За видами управлінської діяльності
- Науково-технічне
- Соціально-економічне консультування
Процес консультування: сутність, завдання, етапи
Управлінський консалтинг як вид діяльності можна класифікувати за наступними критеріями:
1) за строками проведення робіт - на постійний, періодичний або разовий;
2) з вигляду послуг, що надаються (областям управління) на:
- Загальне управління;
- Діяльність адміністрації;
- Управління фінансами;
- Управління кадрами;
- Управління виробництвом;
- Управління маркетингом;
- Антикризове управління (особливість національної економіки);
- Спеціалізоване консультування;
3) з вигляду роботи - на експертний, процесний і навчальний;
4) за кількістю консультантів, які працюють спільно над проектом, - на груповий (одна фірма або декілька фірм) і одиночний (консультант-одиночка);
5) за місцем роботи консультанта (в консалтинговій фірмі або просто на посаді консультанта, експерта) - на зовнішній або незалежний консалтинг та внутрішній або залежний.
Кожен з основних видів управлінського консультування має близько десяти самостійних напрямів (за даними Європейського союзу консультантів, всього зареєстровано 84 напрямки управлінського консультування).
Один з найбільш часто зустрічаються видів консультування - консультування з загальних питань управління фірмою.
Загальне управління фірмою включає наступні напрямки діяльності менеджерів:
o організаційна структура фірми і її розвиток
o процедура прийняття управлінських рішень
o оцінка ефективності управління, дослідження і вдосконалення системи управління
o внутріфірмова реорганізація
o управління інноваціями, стратегічне планування
o диверсифікація фірми (становлення нового бізнесу)
o реструктуризація підприємства
o управління проектами
o оцінка бізнесу
o управління якістю
o забезпечення безпеки і захист комерційної таємниці.
До цих напрямках загального управління тісно примикають питання діяльності адміністрації: методи управління, організація управління офісом, внутрішньофірмові комунікації і документообіг, культура корпорації і командний стиль управління.
Особливе значення в системі управління фірмою має її організаційна структура. Механізм управління фірмою може мати безліч варіантів, але завжди має бути єдиною системою, в якій всі елементи, як у годинниковому механізмі, мають своє призначення, взаємопов'язані настільки, що зміна позиції одного призводить до обов'язкової відповідної реакції інших.
Налагодження організаційної структури управління фірмою (створення і вдосконалення) - процес тривалий, але архіважливе, що визначає в кінцевому підсумку ефективність системи управління, а, отже, розмір прибутку фірми.
Сьогодні в літературі досить докладно описані основні види організаційних структур управління: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, проектна, матрична (дивізіонна) та інші, - а також їх переваги і недоліки, критерії вибору і доцільність використання тієї чи іншої структури та її ефективність у певних умовах управління, тому не будемо на них зупинятися. Відзначимо лише, що при формуванні організаційних структур використовуються чотири основні методи.
Найбільш часто використовується метод аналогії, суть якого полягає у розробці структури на основі аналізу передового досвіду типових структур управління фірм, що працюють у подібних умовах (області діяльності, розміри, ринки, постачальники і споживачі, продукція).
У ряді випадків підприємець, створюючи фірму, використовує цей метод інтуїтивно, спостерігаючи за колегами, друзями чи конкурентами, навіть не підозрюючи про його існування.
Також широко використовується метод структуризації цілей, при якому розробляється дерево цілей фірми, з яким поєднується проектована структура. У результаті організаційна структура повністю відповідає цілям фірми і є ефективною з позиції досягнення цілей та економічної з точки зору витрат на її утримання.
У рамках методу організаційного моделювання розробляються формалізовані математичні опису розподілу повноважень та відповідальності менеджерів фірми і потім проводиться аналіз (моделювання) різних варіантів організаційних рішень на основі чітко сформульованих рішень. Цей метод трудомісткий у реалізації, не дозволяє з необхідною точністю формалізувати і математично описати всі аспекти діяльності адміністрації і тому застосовується обмежено.
Експертний метод полягає у вивченні існуючої структури управління фірмою, виявленні її особливостей і вузьких місць в роботі адміністрації, розробці рекомендацій експертів та їх впровадженні. При цьому в ряді випадків змінити існуючу структуру - досить важке завдання, незважаючи на розуміння необхідності такої зміни менеджерами фірми. З таким станом справ частіше за все доводиться зустрічатися на приватизованих підприємствах. Причому, на наш погляд, відстають від інших у цих питаннях колишні підприємства ВПК, незважаючи на минулі етапи їх конверсії та диверсифікації виробництва. Лише одиниці з них адаптували свою організаційну структуру до умов ринку.
Головний недолік пострадянських структур управління - вертикальна ієрархія, коли працівник витягується в струнку перед шефом і прагне в першу чергу догодити йому і лише потім - споживача. З'явилися у нас навіть фахівці по злому бюрократичних структур, оскільки управлінців, які працювали у фірмах десятки років, все влаштовує, вони пристосувалися до останньої реорганізованої структурі і міняти підсвідомо нічого не бажають. У цьому випадку і необхідний свіжий погляд на існуючу структуру. Консультант може, наприклад, в такому випадку запропонувати та обгрунтувати скасування кількох рівнів управління, а тих, що залишилися наділити великими повноваженнями і відповідальністю, тобто зробити структуру управління більш плоскою.
Практика показує більшу ефективність управління по горизонталі, в порівнянні з управлінням по вертикалі. При горизонтальній структурі декілька топ - менеджерів розпоряджаються фінансами і трудовими ресурсами фірми, об'єднуючи їх у тимчасові групи з виконання самостійних проектів. Горизонтальна структура дозволяє уникнути нераціональних витрат, сприяє мобілізації всіх ресурсів фірми, підвищення продуктивності праці, збільшення оборотів фірми. Ключовою ланкою цієї структури є постійний контакт і взаємодію працівників по горизонталі. Ця структура еластична, тобто дозволяє швидко адаптуватися до постійно мінливих умов ринку.
Ще одне питання, від якого залежить ефективність управління, - співвідношення числа керівників і підлеглих у фірмі. Зазвичай у фірмах на одного керівника припадає від 4 до 30 підлеглих, причому у топ - менеджерів це число становить 4-8 на одного, а на нижчих рівнях управління - 8-15 чоловік. Досвід показує, що найбільш ефективне управління досягається, коли на одного керівника доводиться не більше 10 підлеглих (оптимальне число - не більше 8). Ця обставина дозволяє цілеспрямованіше підійти до оптимізації структури.
Не слід забувати і про те, що незалежно від формальної організаційної структури в будь-якій фірмі існує неформальна, яка заснована на особистих взаєминах співробітників. Горизонтальні потоки інформації частіше зустрічаються і носять більш повний, довірчий і об'єктивний характер, ніж вертикальні. Можливо, це пов'язано з людською психікою - спілкуватися із собі рівними легше, ніж з керівництвом.
Горизонтальні потоки ділової інформації в фірмі носять, як правило, координаційний характер, у той час як вертикальні - наказовий, тому останні мають велику ймовірність спотворення інформації. У результаті прийняті нагорі управлінські рішення бувають помилковими через нестачу повної і достовірної інформації знизу [1].
Управлінське консультування розглядається, перш за все, як метод вдосконалення практики управління, який може бути використаний як окремим консультантом, так і приватної чи державної організацією. У той же час управлінське консультування перетворилося на професію для осіб та організацій, які зробили його своїм основним заняттям, наближаючись до професійних стандартів якості надання послуг, консультацій, розвиваючи методи втручання та етичні принципи в роботі з клієнтом. Тому консультування як метод, і консультування як професія являють собою дві сторони однієї медалі. Можна виділити кілька суб'єктів, значною мірою причетних до цієї діяльності:
• незалежні консультанти - як індивідуальні, так і фірми;
• консультаційні підрозділи всередині якої-небудь галузі, підприємства;
• відділи і підрозділи, що здійснюють внутрішнє управлінське консультування в державних і урядових структурах;
• викладачі, науковці, експерти з питань управління;
• менеджери, бізнесмени, керівники, які застосовують методи консультування у вирішенні проблем, що стоять перед організацією.
Цілісне уявлення про управлінський консультуванні може бути представлено кількома блоками:
1. Системний огляд процесу консультування, який включає п'ять основних фаз: ознайомлення, діагноз, планування дій, виконання і завершення.
2. Консультування в різних галузях управління: загальне керівництво і корпоративна стратегія, фінансування, маркетинг, виробництво, трудові ресурси, застосування комп'ютерів.
3. Питання керівництва консультантскі організаціями.
4. Загальні уявлення про методи консультування та професії консультанта, де основна ланка - «консультант-клієнт» та принципи професійної етики.
5. Кар'єра консультантів, підвищення їх кваліфікації
На основі аналізу міжнародної практики можна виділити два основних підходи до консультування. Перший підхід відображає широкий функціональний погляд на консультування, Ф. Стееле визначає його так: «Під процесом консультування я розумію будь-яку форму надання допомоги щодо змісту, процесу чи структури завдання або серії завдань, за якої консультант сам не відповідає за виконання завдання, але допомагає тим, хто відповідальний за це ». Консультант як би є помічником, виконують найрізноманітнішу роботу.
Другий підхід розглядає консультування як особливу професійну службу, в якій виділяються ряд характеристик, якими ця служба повинна мати. Так Л. Грейнер і Р. Метцгер вважають, що «управлінське консультування - це консультативна служба, що працює за контрактом і надає послуги організаціям за допомогою спеціально навчених і кваліфікованих осіб, які допомагають організації-замовнику виявити управлінські проблеми, проаналізувати їх, дають рекомендації щодо вирішення цих проблем і сприяють, при необхідності, виконання рішень »
Ці два підходи у практиці доповнюють один одного, забезпечуючи необхідну допомогу керівникам. Існує декілька поширених уявлень про консультантів:
• звернення до консультанта рівноцінно некомпетентності і нездатності клієнта впоратися з ситуацією своїми силами;
• визнання за консультантами ролі «аварійних монтерів», «цілителів для бізнесу», яких можна запросити, коли занадто пізно;
• визнання нормальною практикою звернення до консультанта з питань управління
Міжнародний досвід показує, що процвітаючі корпорації з сильним керівництвом зробили регулярне звернення до консультантів нормальною практикою. В основному консультанти отримують замовлення (або завдання) на виправлення тих помилок, які були допущені раніше; на удосконалення будь-якої системи; на створення будь-якого нового продукту, під який є ідея. Консультування як метод втручання та надання послуг включає в себе процес навчання, наукові дослідження та інформаційні послуги. Воно буває експертне та процесне (схема).
Схема Змістовні блоки консультування
Навчання консультанта і клієнта відбувається взаємно, хоча іноді клієнт не усвідомлює того, що вчить консультанта. Навчання часто використовується як метод втручання, з метою зміни та допомоги людям освоїться із змінами в організації. Тому консультант в процесі консультування організовує навчальні семінари для управлінського персоналу всіх ланок. Така практика вимагає навичок викладання і розроблених технологій навчання.
Наукова робота та консультування пов'язані між собою. Справа в тому, що, працюючи з проблемами управління, консультант повинен бути знайомий з результатами наукових досліджень і вміти користуватися ними. Наприклад, перш ніж рекомендувати якийсь метод, йому необхідно дізнатися, чи вивчав хто-небудь його застосування в аналогічних умовах, які негативні та позитивні наслідки застосовуваного методу і т. д. Звідси консультант повинен підтримувати контакт з провідними дослідниками в галузі управління, що природно сприяє і практиці, і наукових розробок. Дуже багато проблем можна вирішити тільки за допомогою наукових розробок, отримавши нові знання.
Інформація в консультуванні має величезне значення і може впливати на поведінку людей, які зацікавлені, і здатні на її підставі робити висновки та приймати управлінські рішення. Іноді єдине завдання, яке ставить клієнт перед консультантом - це забезпечити інформацією клієнта по цікавій для його проблеми.
Таким чином, збалансованість цих методів втручання дозволяє отримати найкращий для клієнта ефект. Необхідно зазначити, що теоретичні підходи до консультування пов'язані з періодом визнання цієї діяльності в багатьох країнах під час другої світової війни. Наприклад, Сполучені Штати, зокрема, зрозуміли, що війна - основна загроза управлінню і що для перемоги необхідно мобілізувати кращі управлінські сили країни. Крім того, дослідження операцій і нові методи, спочатку застосовувалися у воєнний час, після війни швидко знайшли застосування в управлінні компаніями і суспільством, що не тільки змінило роботу консультантів, а й підвищило їх статус у суспільстві.
Можна виділити дві поведінкові ролі консультанта:
• консультант по ресурсах;
• консультант з процесу.
Консультант з питань ресурсів (експерт) допомагає клієнтові, проте керівництво організації не передбачає, щоб він широко стосувався соціальних і поведінкових аспектів процесу зміни в організації. Він бере участь в обговоренні, поставляє потрібну інформацію, розробляє нову систему, навчає персонал, вносить деякі рекомендації, але дії його обмежені.
Консультант з процесу є активно діючим суб'єктом змін в організації, він намагається навчити клієнта вирішувати свої проблеми, передаючи методи, прогнозуючи наслідки змін, підходи до оцінки, щоб організація сама могла надалі проводити діагностику та усувати (вирішувати) власні проблеми. Різниця між цими поведінковими ролями консультанта полягає в тому, що якщо «консультант по ресурсах намагається запропонувати клієнтові що змінювати, консультант з процесу пропонує в основному, як змінювати і допомагає клієнту пережити процес змін і вирішити проблеми людських відносин у міру їх виникнення» Е. Шейн описує цю модель як «рід діяльності консультанта, який допомагає клієнтові помітити, зрозуміти і впливати на події в ході процесу, які відбуваються в оточенні клієнта».
У вітчизняній науці управління прийнято вважати, що предметом її вивчення є управлінські відносини, які формуються, з одного боку, самим керівництвом, з іншого, - сам керівник потрапляє в об'єктивно виникають управлінські відносини відповідальної залежності, які сформувалися до нього ієрархічними рівнями організації. Формалізовані та персоніфіковані відносини доповнюють один одного і привертають увагу зарубіжної та вітчизняної управлінської думки, так як саме в цій «стикування» зосереджений основний стрижень управління ринкової економіки. На схемі 7 показано зв'язок менеджмент - колсантінга та інших видів професійних послуг.
Існує органічний зв'язок інфрастуктури ринкової економіки і професійних послуг: для того щоб вникнути і пізнати процеси управління, консультант повинен бути професіоналом у будь-якій області. Колективна робота зарубіжних консультантів дозволила сформулювати деякі критерії для визначення консультування як самостійної професійної області.
1. Знання та вміння, які включають у себе навички, застосовані в практиці. Постійний пошук нових розробок в теорії та практиці, навчання і тренування під керівництвом досвідчених консультантів.
2. Поняття послуг та громадського інтересу. Інтереси консультанта підпорядковані інтересам клієнта, та за надання професійних послуг він отримує відповідну винагороду. Консультант пам'ятає про більш широких інтересах і громадських потреби при роботі з клієнтом.
3. Етичні норми, що дозволяють визначити, яка поведінка при
наданні професійної допомоги є правильним, а яке ні. Ці норми загальноприйняті в професійному середовищі консультантів і приймаються членами професійної спілки.
4. Вимоги суспільства та їх нав'язування розглядаються з точки зору загальновизнаних норм і вимог до професійної практиці і захисту консультантів, з урахуванням санкцій за незаконні або непрофесійні дії.
5. Самодисципліна і контроль доповнюють колективну саморегуляцію і контроль за застосуванням прийнятого кодексу професійної поведінки.
Прагнення професіоналів чітко окреслити вимоги до своєї професії диктуються декількома основними причинами:
• підвищення конкурентоспроможності на ринку консультаційних послуг;
• інституціоналізація та визнання професійного співтовариства середовищем, владою, клієнтами;
• необхідність розробки механізмів захисту від дилетантів і непрофесіоналів;
• професійне поділ праці всередині консультаційного спільноти та побудова ієрархії відносин відповідно до компетентністю консультантів.
Об'єднуючись у різні асоціації, консультанти з управління поширюють досвід, технології, методи управління не тільки між собою, але і між країнами, допомагаючи становленню управлінського консультування і надаючи допомогу молодим консультантам.
4. ВИСНОВОК
Консалтинг забезпечує пряме підвищення ефективності діяльності компанії-клієнта за рахунок методологій, бізнес - моделей і технологій, якими володіють консультанти. По-друге, консалтинг є своєрідним «двигуном прогресу», тому що сприяє розвитку бізнес-середовища на основі порівняння компаній між собою. Західні компанія ясно усвідомлюють, що, незважаючи на високу вартість, послуги консалтингових компаній реально допомагають їм підвищити власну ефективність.Говорити про відсутність ринку консалтингових послуг у нашому регіоні - м'яко кажучи, неправильно. Є й індивідуали і фірми, які заробляють гроші (і чималі) на ниві консультаційних послуг. Але спроби контактів, з метою формування професійного середовища, носять розрізнений характер. Люди вважають за краще «йти в тінь».
Бо що таке консалтинг, наші управлінці представляють смутно, попит на послуги консультантів некваліфікований. Проблема консультант - клієнтських взаємин - нездатність керівника підприємства сформулювати завдання. Тобто, зрозуміло, що проблема є. Знизився попит на продукцію, потрібно «нормалізувати» оподаткування, відсутні кошти на розвиток виробництва і т. д.
Але все це лише наслідки причини, про яку керівник взагалі може не підозрювати, бо дивиться на проблему однобоко, користуючись тим запасом знань і навичок, якими він володіє. Ще одна особливість нашої інформаційної культури. Наші управлінці - часто прекрасні фахівці-технологи, але мають туманне уявлення про власне управлінських дисциплінах. Та й не може одна людина бути фахівцем одночасно в галузі бухобліку, психології, маркетингу та інформаційних систем. Для того й потрібні консультанти. Гірше інше. Найчастіше повністю відсутня цілевказівка, стратегія розвитку підприємства.
З огляду на свій, унікальний, шлях розвитку, наша країна в даній ситуації не може посилатися і керуватися світовим досвідом. Будувати будь-які прогнози дуже складно.
І саме з учорашніх криз, саме з учорашніх потрясінь і виростають проблеми, якими «годуються» сьогоднішні консультанти. Саме те, що було «недорешено» вчора, сьогодні стає проблемою номер один і потребує невідкладного вирішення. Ось тут-то і виходить на сцену консультант.
І завдання, які вирішуються сьогодні вітчизняними консультантами, цілком підходять під визначення «післякризових» у більшості своїй. Реструктуризація, реорганізація, реінжиніринг, впровадження, усунення і т. д. і т. п.
І дуже приємно, що останнім часом ця тенденція пішла на спад, що справи налагоджуються і все частіше до консультантів звертаються з проханнями пошуку, створення, відкриття і тому подібного креативу.
І ось саме в такому дуже непростому становищі перебуває сьогодні така цікава і кипуча галузь, як управлінське консультування.
5. Список використаних джерел:
1. Економіка і Час N 33 (270)2. Посадський А.П. "Консультаційні послуги в Росії" навчальний посібник М-1995
3. Уткін Е.А. "Консалтинг" підручник для ВНЗ М-1998
4. Макхем К. Управлінський консалтинг. - М.: «Справа і Сервіс», 1999.
5. Посадський А.П. «Основи консалтингу», 1999.
6. «Управлінське консультування». Під ред. М. Кубра, 1992.
7. www.cfin.ru
8. www.consulting.ru