Стратегічні напрями в розвитку конкурентоспроможності фірми

Стратегічні напрями в розвитку конкурентоспроможності фірми

ЗМІСТ

1. ВСТУП

2. ОСНОВНА ЧАСТИНА

I. ПІДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ НАПРЯМКІВ РОЗВИТКУ

II. ОСНОВНІ МОМЕНТИ МОБІЛІЗАЦІЇ РЕСУРСІВ

3. ВИСНОВОК

4. Список використаних джерел

5. ЗМІСТ

ВСТУП

Все більш очевидним стає те, що головною характерною рисою нових систем внутрішньофірмового управління повинна стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, диверсифікацію операцій, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їх оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямами змін в апараті управління.

Найважливішим фактором досягнення високого рівня конкурентоспроможності, як відзначається в багатьох дослідженнях, залишається концентрація виробництва, що вплине на скорочення тенденції до утворення гігантських промислових об'єднань.

Поряд з концентрацією рівень конкурентоспроможності визначатиметься такими чинниками, як розвиток виробництва нових видів продукції і стимулювання становлення нових потреб. З ними пов'язані тенденції продовження зростання витрат на дослідницькі і дослідні розробки, рекламу і маркетинг.

Інтерес представляє аналіз конкретних кроків і дій, які роблять виробничі і технічні лідери високо розвинених держав для того, щоб здійснити черговий ривок у "боротьбі за лідерство".

Це насамперед відноситься до постійного оновлення асортименту продукції, що випускається, безупинної розробки і швидкого освоєння нових зразків виробів і одночасному нарощуванню продуктивності праці, підвищенню гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видів витрат і витрат. Особливе місце займає забезпечення стабільного росту якості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на нові види продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персоналу при орієнтації на питоме скорочення чисельності виробничих і управлінських працівників. Все це практично означає випуск як можна більшої кількості нових, що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть нижчими, ніж у конкурентів, а якісні та експлуатаційні характеристики і надійність-вище. На найближчі 10-15 років багато великих компаній вже вибрали ту "чарівну паличку", яка, на їхню думку, дозволить в найкоротші терміни забезпечити умови для різкого підвищення рівня конкурентоспроможності. Для вирішення цього завдання передбачається здійснити цілий комплекс технічних, та організаційно 1 Управлінський заходів. Їх реалізація і має визначати весь курс дій в найближчому періоді.

Кінцевим результатом має стати створення виробничих систем нового покоління, які працюватимуть в режимі так званого нововведенческого конвеєра. Суть цього підходу полягає в тому, щоб націлити підприємства, по-перше, на постійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по-друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництво продукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчих характеристик при зниженні цін на вироби, що випускаються.

По суті ставиться завдання об'єднати в рамках господарських комплексів нового типу дрібності і адаптивність дрібносерійного виробництва низькими витратами і високою продуктивністю праці масового виробництва. Вважається, що таке поєднання дозволить забезпечити не тільки стабілізацію, а й зниження витрат в усіх ланках виробничо - збутового ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво нових виробів, розширенні номенклатури продукції і зміні асортименту, що й повинно в результаті створити умови для перемоги в конкурентній боротьбі.

Для того щоб в найбільш короткі терміни з мінімальними вкладеннями вийти на намічені рубежі, багато компаній збираються зосередити зусилля на трьох головних напрямках: комплексної автоматизації виробничих процесів; вдосконалення форм і методів управління, включаючи організацію виробництва і розвиток технологічної бази; розвитку кадрового потенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності та лояльності кожного працівника. Саме така конкуренція ресурсів вважається найбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничі системи нового покоління.

Процес модифікації організаційних структур управління, конкретних форм і методів керівництва виробничо-збутовими операціями по суті справи вже розпочався і розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних з них можна назвати наступні.

По-перше, здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших кампаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, повністю відповідають за прибутки та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо - збутової діяльності. У відносно невеликому органі корпоративного управління концентрується рішення тільки стратегічних питань розвитку, пов'язаних з великими інвестиціями.

Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає 2 на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

По-друге, нововведенческая експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих кампаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів та технологій і діючих на принципах "ризикового фінансування". "Широко поширеною практикою великих кампаній стає створення в найбільш перспективних галузях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій на ринку ^1".

Ці підприємства можуть створюватися як самостійними, так і за угодою з іншими компаніями, як би на "кооперативних" засадах. У зазначених асоціаціях можуть брати участь сотні фірм.

По-третє дебюрократизація, постійне підвищення творчої та виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу і освіта підприємств, що знаходяться в колективній власності їхніх працівників.

________________________________________________

1. Джексон Грейсон молодший, Карла О ^{'Делл-"Американський} менеджмент на порозі XXI століття" М., Економіка 1991 3

ОСНОВНА ЧАСТИНА

I Підходи до формування напрямків розвитку

Концепція стратегічного управління представляє стратегічне управління у вигляді найважливішою складовою життя сучасної організації, що стосується трьох таких життєво важливих, ключових сфер організації, як вироблення і здійснення стратегії розвитку та поведінки у зовнішній сфері, вироблення і здійснення стратегії щодо створюваного організацією продукту і, нарешті, вироблення і реалізація стратегії щодо персоналу організації.

Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.

Як було сказано вище, у найзагальнішому вигляді стратегія це генеральний напрямок дії організації, проходження якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до мети. Таке розуміння стратегії справедливе тільки при розгляді верхнього рівня організації. Для більш низького рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на мету, хоча для більш високого рівня вона є засобом. При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку:

який бізнес припинити;

який бізнес продовжити;

у який бізнес перейти; Це означає, що стратегія концентрує увагу і пов'язана з тим:

що організація робить і чого не робить;

що більш важливо і що менш важливо в здійснюваній організацією діяльності.

Існують три основні області вироблення стратегії фірми на ринку.

Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов'язаний з тим, що кампанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. В результаті цього вона може за рахунок низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологічну та інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції, тобто, щоб домагатися найменших витрат, 4 на високому рівні має здійснюватися все те, що пов'язано із собівартістю продукції. Маркетинг ж при даній стратегії не повинен бути високо розвинений.

Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і маркетинг для того, щоб ставати лідером у виробництві своєї продукції. Це призводить до того, що споживачі вибирають цю марку, навіть якщо ціна і досить висока. Фірми реалізують цей тип стратегії мають високий потенціал для проведення НДДКР, мають прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма не прагнути працювати на всьому ринку, а працює на його чітко певному сегменті, досконально з'ясовуючи потреби ринку у визначеного типу продукції. В даному випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливо і суміщення цих двох підходів. Проте абсолютно обов'язковим для проведення стратегії третього виду є те, що фірма будує свою діяльність на аналізі потреб клієнтів певного сегмента ринку, тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.

Перебуваючи в конкурентному оточенні, фірми вдаються до безлічі різних форм і методів конкурентної боротьби, часто далеко виходять за межі традиційної конкуренції продуктом. Однак значення та роль конкуренції продуктом в загальній конкурентній боротьбі фірми не зменшується. Більше того, саме конкуренція продуктом в кінцевому рахунку є вирішальною для довгострокового виживання фірми. Звернімося до конкретних прикладів.

Довгий час вважалося, що суперкорпорацій "Дженерал моторс" не може бути повалено ніякими силами, хіба що тільки могутністю держави. "Вважалося, що" Дженерал моторс "настільки потужна, що їй не страшна ніяка конкуренція. Економічна міць компанії дозволяла їй призначати ціни на легкові автомобілі, дизелі, вантажівки, холодильники та інші пропоновані нею товари і бути впевненою, що ніякої покупець не в змозі нічого змінити, відмовившись від її послуг ² ". І ось тепер "Дженерал моторс" опинилася на межі катастрофи. І американська держава намагається врятувати її від повного краху. Основною причиною такої метаморфози полягає в тому, що продукція фірми поступилася в конкурентній боротьбі товарах японських автомобільних фірм.

А тепер вважаю за можливе і доцільне привести приклад фінансової діяльності великого російського комерційного банку "Російський кредит".

У стратегії розвитку зростаючого комерційного банку "Російський кредит" велике значення надається розширенню мережі філій банку. За період з березня 1993 р. мережа філій банку зросла до тридцяти одного. Основна частина філій розташовується в Москві. Однак банк має 12 філій в інших регіонах Росії, а саме в Підмосков'ї Воронежі, Орлі, Братську, Новосибірську, Сургуті і Магадані. Філії відкрили 9201 рахунок організаціям та 17060 рахунків фізичним особам. Відповідно до політики банку роботу з населенням ведуть тільки філії.

В основному банки прагнуть відкривати філії в тих регіонах, де "крутяться" великі гроші і де можна знайти великих клієнтів, тобто, вони виходять на гарні у фінансовому сенсі ринки і намагаються знайти на цих ринках клієнтів.

Відмінною особливістю підходу банку "Російський кредит" до створення регіональної мережі філій є те, що філії відкриваються в залежності від потреби провідних регіональних клієнтів банку або ж його акціонерів, які є в основному великими промисловими структурами. При цьому банк не тільки відкриває філії в місцях розташування великих клієнтів а й віддає керівництво цими філіями керівникам підприємств, до обслуговування яких прив'язувалося створення цієї філії. Таким чином банк створює не тільки міцну унію з провідними регіональними клієнтами, але і з пов'язаними з ними постачальниками, споживачами та іншими діловими партнерами.

У відповідності зі стратегією регіонального розвитку банку "Російський кредит" філії мають широкими правами в проведенні своєї роботи. Зокрема, вони наділяються широкими правами у здійсненні кредитування, хоча в той же час їх діяльність по залученню депозитів і міжбанківських кредитів має бути чітко скоординована з політикою банку в цій області.

II Основні моменти мобілізації ресурсів

Поряд зі стратегічними змінами та створенням у організації необхідного клімату важливим завданням, доводиться вирішувати керівництву організації на стадії виконання стратегії, є формування і мобілізація ресурсів організації та її людського потенціалу для здійснення стратегії.

Існує два дуже важливих моменти в питанні стратегії використання людського потенціалу. По-перше, найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність, відданість членів організації тій справі, яку веде організація, зокрема справі здійснення стратегії, реалізованої організацією. Розвинути почуття прихильності досить складно. На стадії виконання стратегії керівництво повинно намагатися зробити все, щоб у членів організації виробилося якомога більш стійке сприйнятті стратегії організації як свого особистого справи. По-друге, успіх здійснення стратегії багато в чому залежить від того, наскільки членам організації притаманне прагнення до досягнення на своєму робочому місці найкращих результатів. Уміння добре працювати і прагнення працювати краще є тими характеристиками людей, які завжди повинні знаходитися в центрі уваги керівництва і, зокрема, повинні бути предметом особливої ​​уваги на стадії виконання стратегії.

"Процес формування мобілізації ресурсів починається з того, що механізм використання ресурсного потенціалу організації приводиться у відповідність до здійснюваної стратегією для того, щоб вище керівництво повинно було привести характер і спрямованість діяльності функціональних підрозділів у відповідність із завданнями реалізації стратегії." ³ До функціональних підрозділів, що здійснюють керівництво рух ресурсів усередині організації, повинні бути доведені нові завдання. Але не тільки. Важливо усунути опір з їх боку, виникає у зв'язку з проведенням зміни, і переконати їх у необхідності ефективної участі у здійсненні стратегії і проведення для цього відповідної підготовчої роботи і змін.

Основою діяльності по мобілізації ресурсів є розподіл ресурсів організації по окремих складових стратегії. Найважливішою умовою ефективного використання ресурсів і відповідно ефективного здійснення стратегії є їх правильний розподіл у часі. Так як зовнішнє середовище динамічна того, що організація потерпить крах з реалізацією своєї стратегії, навіть якщо вона була дуже добре розроблена. Тому для того, щоб уникнути провалу при реалізації стратегії на стадії її виконання, керівництво має організовувати правильний розподіл фінансових ресурсів організації - такий розподіл, при якому завжди в потрібний момент були б необхідні грошові кошти.

Для цього керівництво повинно встановити стратегічні орієнтири використання грошових коштів, які фіксують те, на які цілі можуть здійснюватися витрати, і те, куди гроші не слід вкладати. Далі на стадії виконання повинна бути проаналізована потреба в коштах окремих частин організації для вирішення окремих завдань і виконання функцій, визначені пріоритети в розподілі коштів. Пріоритети встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мірі сприяло здійсненню стратегії.

Процес мобілізації ресурсів на стадії виконання стратегії передбачає поряд з ефективним розподілом ресурсів також оцінку і утримання джерел надходження капіталу. Керівництво не тільки має знати про ті джерела, які воно може використати для одержання грошей, про можливості та обмеження на використання з, про вартість капіталу, але і робити все можливе для того, щоб зберігати ці джерела і знаходити нові, якщо це необхідно для здійснення стратегії.

Основним інструментом використовуваним для розподілу ресурсів, є складання і виконання бюджету, що може стосуватися не тільки коштів, але і запасів, капітальних коштів, продажу і т.д.

Виконання завжди є найскладнішою стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації, яка визначає дві суперзавдання для підприємства: проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу організації на здійснення стратегії.

Фірма, що кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути достатньо сильною, але не займає позиції лідера. Основна стратегічна мета зростання такого роду фірм - захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх у інших фірм. При переході до реалізації даної мети фірма повинна чітко визначити для себе у кого вона збирається відвойовувати частку ринку.

Можливі два вибори: - атака на лідера; атака на слабшого і дрібнішого конкурента; "Атаку на лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо у неї є явні конкурентні переваги, а у лідера недоліки, які фірма може використовувати в конкурентній боротьбі. При цьому фірма не обов'язково вибирає лобову атаку. Для цього користуються широким спектром завуальованих заходів. ^"4

При аналізі способів та заходів я б виділив 5 підходів.

Перший підхід полягає в тому, що контора робить відкритий прямий удар по лідеру. У цьому випадку конкурентна боротьба йде за принципом "сила на силу". Фірма робить атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних, щоб зруйнувати його там, де він вважається сильним і він лідирує. У такій сутичці зазвичай перемагає той у кого більше ресурсів і хто має сильні переваги.

При другому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атака йде по тих напрямках, на яких у лідера є слабкості. Зазвичай такими напрямками є, або регіон, в якому лідер не володіє сильними позиціями, або потреба яку не покриває продукт лідера.

Третій підхід характеризується тим, що фірма робить атаку з усіх напрямків. У цьому випадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції і тили, і фланги. Даний тип атаки для успішного завершення вимагає набагато більше ресурсів у атакуючої фірми, так як припускає її просування на всі ринки, де присутня лідер, за всіма видами продукції, що випускається лідером.

Четвертий підхід - це обхідна атака. У цьому випадку фірма не нападає на лідера безпосередньо, а створює новий ринок на який виманює лідера, володіючи перевагами на цьому ринку, перемагає його. Найбільш поширеним типом обхідний атаки є створення заміщає продукту, або відкриття нових географічних ринків. Широко використовується обхідна атака у вигляді розробки та запровадження нових технологій виробництва продукту.

П'ятим підходом до проведення конкурентної боротьби щодо лідера є "партизанська війна". Характерна для фірм невеликого розміру, але мають у собі потенціал переключатися і перекваліфікуватися з одного виду діяльності на інший. Атака відбувається в момент тимчасових послаблень позицій найсильнішої фірми на ринку.

Звернемося до методів через які в основному реалізуються вищенаведені підходи: встановлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни на продукцію атакується;

виведення на ринок нового продукту і створенню нових потреб;

поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставки товарів;

поліпшення і розширення системи збуту і розподілу;

посилення і поліпшення реклами і систем просування продукту.

На даному ж етапі формування ринкових відносин в Росії добре помітно зникнення і банкрутство "випадкових" компаній, які не маючи достатніх відомостей про структуру ринку на якому вони намагалися організувати діяльність не враховуючи вже сформованих традицій у відносинах між працюючими в цій галузі структурами. З огляду на те, що нові виробничі зв'язки та фінансові можливості випливають з вже сформованих необхідно відзначити, що розвиток без врахування інтересів цих структур, м'яко кажучи, утруднено.

Стратегія конкуренції фірм, які знають своє місце на ринку, сконцентрована на захопленні тих місць на ринку, які не викликають інтересу, або ж слабо цікавлять більшість фірм. Для того щоб успішно вести бізнес у цих незайнятих нішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку спеціалізацію, дуже уважно вивчати свою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітко вивірених допустимих темпах росту і мати сильного і впливового керівника. Все це дозволяє вести успішну комерційну діяльність у складних умовах нестабільного російського ринку.

ВИСНОВОК

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Просування фірм на нові ринки і в нові регіони найчастіше викликається цим фактором. Якість трудових ресурсів безпосередньо впливає на конкурентні можливості фірми і є однією з найважливіших сфер створення конкурентних переваг. Гарна організація прагне максимально ефективно своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. Це є однією з сторін взаємодії людини й організації.

Переважна більшість людей майже все своє свідоме життя проводять в організаціях. Починаючи з ясел і закінчуючи домом для престарілих, людина свідомо чи несвідомо, добровільно чи з примусу, зацікавлено чи з повною апатією включається в життя організації, живе за її законами, взаємодіє з іншими членами організації, віддаючи щось організації, але отримуючи від неї щось натомість. Стратегічне управління прийнято забезпечувати як ефективну взаємодію організації із зовнішнім середовищем, так і обоюдополезное взаємодія людини з організацією.

Вступаючи у взаємодію з організацією, людина цікавиться різними аспектами цієї взаємодії, що стосуються того, чим він повинен жертвувати заради інтересів організації, що, коли і в яких обсягах він повинен робити в організації, в яких умовах функціонувати в організації, з ким і скільки часу взаємодіяти , що даватиме йому організація і т.п. Від цього і ряду інших факторів залежить задоволеність людини з організацією, його ставлення до організації, його внесок у діяльність організації.

Стратегічне управління виходить з того, що людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. І від того, якою мірою вона зможе задіяти його потенціал, істотно залежить її успіх в конкурентній боротьбі. Люди ведуть себе по-різному, у них різні здібності, різне ставлення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків, люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті люди по-різному сприймають оточуючих їх людей і самих себе в цьому оточенні. Все це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна справа.

Список використаних джерел

1. О. С. Виханский. "Стратегічне управління", Видавництво Московського Університету.

2. Джексон Грейсон молодший, Карла О'Делл. "Американський менеджмент на порозі XXI століття" М., Економіка 1993.

3. Котлер Філіп. Основи маркетингу. М.: Прогрес, 1993.

4. Кунц Г., О'Доннел С. Управління: системний і ситуаційний аналіз управлінських функцій. М.: Прогрес, 1992.