Введення
В умовах переходу до інформаційного суспільства стає необхідним формування нового підходу до управління персоналом організацій. В даний час знання, уміння, трудові навички, ініціатива, підприємливість, ціннісно-мотиваційна сфера працівників будь-якого підприємства (тобто основні складові потенціалу працівника) стають все більш важливим стратегічним ресурсом поряд з фінансовим та виробничим капіталом. «Саме персонал підприємства має розглядатися не лише як неминучий фактор витрат, а як найцінніший ресурс підприємства, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти, і бачити в кожному співробітнику індивідуальність».
Основи лідерства
Лідерство йде рука об руку з упевненою поведінкою. Впевнена поведінка в організації - це лінія дій, що дозволяє працівнику успішно досягати поставлених цілей.
Потреба в суспільному схваленні - одна з найсильніших потреб людини. Позбутися від неї не можна, але можна боротися з нею щодня. Якщо особа не бажає щодня відстоювати своє право самому приймати рішення, то від бажання стати лідером варто відмовитися.
Крім цього, невпевненість у собі, страх піти проти думки колективу негативно відбивається на самооцінці працівника. Низька самооцінка веде до низьких результатів, так як знижується уявлення про власні можливості.
У даному дослідженні розглядаються «права особистості» - психологічні установки для впевненого поведінки, і техніки, що дозволяють протистояти спробам маніпулювання.
Впевнених у собі людей не люблять. По-перше, вони роблять що потрібно, перш за все, їм, не озираючись на думку оточуючих. По-друге, ними не можна керувати. А це так приємно - відчути свою владу. По-третє, упевнені в собі люди змушують більшість відчувати себе «не в порядку», тому що зазвичай добиваються великих успіхів.
«Права особистості» є психологічними установками, що узаконює впевнену поведінку. Розглянемо найважливіші «права особистості».
1) «Я сам в змозі оцінити свої вчинки»
Що таке поняття «добре» і «погано»? Це по суті суб'єктивні оцінки кожного. Зазвичай посилання до таких розмитим поняттям присутній, коли треба на когось натиснути у своїх цілях. Будь-яка людина в змозі самостійно дати оцінку своїм діям. Ви можете вислухати інших, але зовсім не зобов'язані робити те, що вони хочуть. Це є основним правилом впевненої поведінки.
2) «Я не зобов'язаний виправдовуватися і вибачатися за свою поведінку»
Ви не зобов'язані ні перед ким виправдовуватися. Оправдує людина виглядає винним. Ви маєте право взагалі проігнорувати вимогу пояснити свої вчинки. Або сказати: «Я не хочу про це говорити».
3) Право ігнорувати чужі проблеми
Кожна людина повинна вміти самостійно вирішувати свої проблеми. Правда, в колективі є ті, хто хоче передати їх на аутсорсинг добродушним колегам, друзям, знайомим. Погодившись «допомогти» один раз, такий працівник ризикує завжди отримувати такі «завдання» від осіб, схильних до зловживань доброзичливістю колег.
4) Право передумати.
Змінювати свою думку - це природно. Якщо працівника дорікають у тому, що він непостійний у рішеннях, швидше за все, його рішення не вигідно закидають людям.
5) Право робити помилки.
Необхідно виходити з того, що помилки роблять навіть великі особистості.
6) Право сказати: «Я не знаю».
Людина не може все знати. Тому для розвитку впевненого поведінки рекомендується сказати «я не знаю», не вибачаючись і не виправдовуючись.
7) Право ігнорувати думку навколишніх.
Більшість людей думає, що якщо вони не будуть підлаштовуватися під думку навколишніх, йти на непотрібні поступки, то ті виключать їх з кола спілкування. Тим не менш варто спробувати наполягати на своїх інтересах. Як показує досвід, ніхто з такою особистістю спілкуватися не перестане.
8) Право бути нелогічним у своїх діях.
Логіка - це все лише один з методів прийняття рішення. Є й інші, не менш дієві (зокрема, опора на інтуїтивне пізнання).
9) Право не здогадуватися про потреби інших людей.
Техніки впевненого поведінки включають:
1. Розпитування.
2. Саморозкриття.
3. Визнання помилок.
4. Ігнорування.
5. Робити всупереч (наперекір).
Управління людськими ресурсами на промисловому підприємстві: організаційний аспект
Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями підприємства і суспільства.
Служба управління людськими ресурсами вирішує це завдання шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), які сприяють збільшенню індивідуального вкладу кожного працівника в досягнення цілей організації на основі постійного розвитку та максимально повного використання ділового потенціалу персоналу. Завданнями кадрової служби є: планування штатного розкладу, відбір кадрів і їх адаптація, організація оплати праці, розстановка і навчання кадрів.
Сьогодні кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їх діяльність обмежується переважно технічним оформленням документів, пов'язаних з прийомом, переведенням та звільненням працівників, веденням особистих справ працівників, дисциплінарної практики.
Відсутній на підприємствах і система роботи з кадрами, перш за все, система обгрунтованого вивчення здібностей і схильностей, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями.
Крім того, відсутній пошук і цілеспрямована підготовка потрібних для підприємства працівників, планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах.
Необхідність вирішення нових завдань призвела до організаційного перетворенню відділу кадрів у службу з управління людськими ресурсами. Служба з управління людськими ресурсами стає організаційно-методичним центром підприємства по реалізації функції управління персоналом
Сьогодні служба управління людськими ресурсами стала багатофункціональною, їх завдання набагато ширше і багатогранніше, ніж функції відділу кадрів. Вона відіграє ключову роль в організаційному розвитку, а також є функціональним підрозділом, так як безпосередньо не бере участь в основній діяльності, але забезпечує нормальне функціонування, як структурних підрозділів, так і всієї організації в цілому. Управління людськими ресурсами з допоміжної, обслуговуючої стає однією з провідних функцій підприємства.
Таким чином, необхідна перебудова організаційної структури кадрових підрозділів для забезпечення якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора.
Метою даної наукової роботи є побудова оптимізованої організаційної структури управління людськими ресурсами на промисловому підприємстві з метою ефективного використання кадрового потенціалу та розробка оптимального штатного розкладу.
Для досягнення даної мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
- Аналіз моделей організаційних структур управління людськими ресурсами;
- Дослідження ситуації, організаційно-функціональної структури з управління людськими ресурсами на підприємствах м. Самари;
- Розробка принципів організаційної структури управління людськими ресурсами;
- Визначення цілей, завдань і функцій суб'єктів управління людськими ресурсами;
- Розробка нормативної бази, що регламентує діяльність суб'єктів управління людськими ресурсами;
- Визначення взаємозв'язку ланок управління людськими ресурсами між собою та з іншими структурними підрозділами організації;
- Розробка методології розрахунку чисельності персоналу служби управління людськими ресурсами з урахуванням трудомісткості покладених на них функцій і розв'язуваних задач.
У нашій країні завдання переходу від кадрової роботи до сучасного менеджменту персоналу є більш складною, ніж у країнах Заходу, оскільки у нас довгий час існував підхід до людських ресурсів, адекватний планової, а не ринкової економіки.
Внаслідок змін зовнішніх умов функціонування організацій Росії виникла об'єктивна потреба в теоретичному осмисленні змін, що відбуваються і вироблення нових підходів в управлінні підприємством. Це передбачало перехід від управління персоналом в рамках кадрової політики соціалістичного підприємства до управління людськими ресурсами в умовах перехідної економіки Росії.
Однак, в західних країнах термін «управління персоналом» в останні десятиліття майже витиснений терміном «управління людськими ресурсами». За зміною слів варто принципову зміну ролі і місця управління персоналом в процесі діяльності компанії.
Трансформація кадрових служб у служби управління людськими ресурсами продиктовано такими об'єктивними обставинами:
1. Прискорення науково-технічного прогресу, розвиток комп'ютерно-інформаційних систем, глобалізація економіки змінюють зміст трудової діяльності, вимагаючи від робочих спеціальних знань, високопрофесійного майстерності, творчих і підприємницьких здібностей. Управління людьми в сучасному виробництві набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, стратегічного розвитку.
2. Вплив макроекономічних чинників, зміна орієнтації виробництва на задоволення потреб конкретних споживачів загострило конкуренцію в ринковому середовищі, підвищила значимість якості продукції.
Швидка пристосованість до безперервно мінливого попиту посилює потребу в більш високому рівні загальної та професійної освіти, безперервному навчанні працівників, розвитку в них здатності до творчості і постійного оновлення.
3. Реалізація перебудови кадрової політики на підприємстві тягне за собою розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їх самостійності у вирішенні кадрових проблем.
Безумовний інтерес представляє точка зору німецького автора Г. Вехтер (Німеччина), який відзначає три нових моменти:
�. управління персоналом повинно здійснюватися виходячи із стратегічних завдань фірми, а не бути лише дією, що реагує на виникаючі проблеми;
�. людина - найцінніший ресурс підприємства, а не тільки неминучий фактор витрат (звідси саме поняття "управління людськими ресурсами" замість "управління персоналом");
�. функції, пов'язані з управлінням персоналом, необхідно розглядати як основні завдання менеджменту, а не як функції спеціалізованих відділів.
У нове покоління співробітників входять добре освічені люди, які цінують прагнення до знань і націленість на високі академічні та кар'єрні результати. Багато з них думають про успішну кар'єру як про низку вдало реалізованих проектів, причому з кожним новим з них збільшується ринкова вартість фахівця. Фактично, кар'єра сприймається ними як створення «портфоліо», яке можна пред'являти роботодавцю при переході з однієї організації в іншу з черговим проектом.
«Портфельні» принципом побудови кар'єри - на противагу поступового зростання в рамках корпорації - віддає перевагу все більшу кількість управлінців. Менеджери новітнього типу переходять з проекту в проект, розширюючи свій «портфель» і, тим самим, підвищуючи вартість своїх послуг на ринку. Розуміючи, що для подальшого просування, розвитку компетенцій та списку доведених досягнень їм необхідні нові завдання в самих різних сферах бізнесу, вони рідко затримуються надовго в стінах однієї організації.
Вони націлені на результат і розуміють, що саме в ньому полягає сенс їхньої роботи, а також те, що фінансовий результат цілком залежить від них самих, від прагнення працювати і розвиватися. Такі співробітники лояльні компанії, в якій вони отримують конкурентоспроможну заробітну плату і можливості для розвитку та кар'єрного зростання.
Роль компенсаційної стратегії в системі глобалізації управління
При вступі на роботу кандидат, крім рівня зарплати, приділяє велику увагу і соціального пакету, що зазвичай включає:
I Виплати по зниженню впливу інфляції
I Оплату транспортних витрат
I Субсидії на харчування
I Оплату навчання
I Надання житла
I Надання путівок в оздоровчі установи
I Пільгове кредитування
I Медичне страхування та обслуговування.
Дистанційна робота дозволяє співробітнику самостійно планувати свій робочий графік. При цьому зникає необхідність витрати часу на проїзд до місця роботи і назад (з урахуванням міських заторів).
Можливість працювати віддалено можна назвати одним з елементів компенсаційного пакета (не матеріальним, а часу и м). І подібне нововведення може служити значним фактором при залученні співробітників та їх подальше утримання на займаній посаді.
Отже, глобалізація управління змушує вживати всі нові заходи для притягнення співробітників, створюючи для них більш комфортні умови праці. Вже сьогодні в трудовий кодекс внесені зміни з надання безкоштовного харчування для державних службовців. Таким чином, регулюється обов'язковий компенсаційний пакет. У цьому випадку ми приходимо до висновку, що з метою розвитку бізнесу організації змушені постійно переглядати й удосконалювати свою компенсаційну стратегію, тим самим вносячи все більш комфортні зміни для співробітників з метою їх залучення і утримання на займаній посаді.
Система оцінки кандидата при найманні на роботу
Після того, як добре опрацьований "пошуковий образ" і досить чітко і правильно сформовані уявлення, хто потрібен організації на вакантну посаду, організовується пошук, і з'являються відомості про фахівців, готових розглядатися в якості кандидатів. Як визначити чи є серед них той, хто стане для компанії хорошим працівником? Якщо таких кілька, то хто кращий і чому? Виникає задача оцінки та відбору кандидатів.
Процес відбору персоналу включає в себе наступні етапи:
1. Аналіз посади
2. Розробка компетенції
3. Визначення ринку праці
4. Залучення кандидатів
5. Скринінг заяв
6. Оцінка (інтерв'ю, тестування, центр оцінки та ін)
7. Рішення
8. Прийняття / перевірка рекомендацій
9. Пропозиція
10. Введення в посаду
Оцінка кандидата при наймі на роботу необхідна на кожному етапі відбору. Як видно, дана процедура включає в себе кілька методів відбору. Це можуть бути стандартні основні методи: тестування, бесіда, інтерв'ю, попередній аналіз анкетних даних (коротка анкета, резюме) і т.д. Або ж додаткові, такі як тестування здібностей (IQ, обсяг уваги та ін), психологічні тестування, ситуаційні інтерв'ю, проективні методики та ін
У процесі відбору можуть використовуватися всі наявні методи, а можуть лише декілька, це залежить від кількості претендентів на посаду, роду виконуваної роботи, престижу фірми і т.д.
При оцінці кандидата може застосовуватися САSЕ-, або ситуативне інтерв'ю, засноване на побудові певних ситуацій і пропозиції интервьюируемому описати модель своєї поведінки або вирішення даної ситуації. Проективні методики полягають у способі побудови запитань таким чином, що кандидату пропонується оцінити не себе, а людей взагалі або якогось певного персонажа. Комбінуючи всі методи, можна успішно провести оцінку кандидата при наймі на роботу.
Дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність міжособистісної взаємодії як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Можливі помилки в оцінці кандидатів: помилка центральної тенденції; помилка поблажливості; помилка високої вимогливості; ефект ореолу; помилка контрасту; стереотипізація.
Пошук, відбір та оцінка персоналу є ключовими елементами кадрової політики. Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією результату.
Ефективність управління персоналом на прикладі ВАТ НК «Роснефть»
ПЕК довгий час був і продовжує залишатися однією з провідних галузей економіки Росії. На сьогоднішній день в нашій країні можна виділити декілька провідних нафтогазових компаній. Однією з них є НК «Роснефть».
Ні для кого не секрет, що основа будь-якої організації - це не корпоративний символ, не її підрозділи, ні навіть область її роботи! Основою всіх організацій є люди, які в ній працюють. І ефективність роботи організації безпосередньо залежить від того, наскільки грамотно відбувається управління кадрами. НК «Роснефть» ні тільки займає лідируючі позиції серед нафтогазових компаній РФ, але і здатна конкурувати з передовими компаніями світу. Автор цієї статті бачить прямий зв'язок лідируючих позицій компанії з ефективною і продуманою політикою управління персоналом. Метою цієї доповіді я бачу проведення аналізу основних прийомів управління персоналом в компанії ВАТ НК «Роснефть».
Високий рівень конкуренції за робочі ресурси на нафтогазовому ринку призводять до необхідності вести грамотну та ефективну політику із залучення й утримання персоналу.
Робота з персоналом у НК «Роснефть» ведеться в Департаменті кадрів «Роснефти». Його завданнями є: швидка і якісна інтеграція нових співробітників, допомогу в підвищенні кваліфікації та розвитку співробітників, формальна робота, пов'язана з документацією, забезпечення ефективної мотивації персоналу, робота з підбору і підготовки кадрів (робота з молодими фахівцями, стажистами) і т.д. Діяльність цього департаменту пов'язана з роботою інших підрозділів.
Фундаментальною основою ефективної роботи персоналу в «Роснефти» слід визнати роботу з підготовки молодих фахівців. Ця робота полягає в активній співпраці компанії з ВНЗ і залучення перспективних студентів до роботи та стажування. Так само слід зазначити, що існують спеціальні класи «Роснефти» в деяких школах, де робота ведеться зі школярами.
Інший аспект діяльності Департаменту кадрів - це проведення тестів та інших атестацій співробітників. Особливістю таких заходів є те, що вони проводяться серед співробітників усіх рівнів: від рядових працівників до управлінців вищої ланки. Це дозволяє виявити їх реальний рівень та кваліфікацію. У залежності від результатів таких тестувань може бути нарахована премія, запропоновано підвищення, а може і, навпаки.
З метою забезпечення постійного зростання співробітників в професійному плані проводяться спеціальні та семінари. На них у якості викладачів запрошуються провідні фахівці Росії та світу. Це дозволяє співробітникам долучитися до світового досвіду в нафтогазовій галузі.
Для підвищення задоволеності роботою і росту результатів, Департамент кадрів НК «Роснефть» проводить мотиваційні тренінги і використовує інші прийоми згуртування колективу. Так само подібних прийомів навчають менеджерів компанії. Це необхідно для того, щоб вони були здатні ефективно управляти співробітниками і мотивувати їх «на місці».
Провівши аналіз діяльності Департаменту кадрів НК «Роснефть», наочно стало видно і зрозумілі механізми забезпечення управління людськими ресурсами в компанії. У цілому, всі ті ж прийоми використовуються в інших компаніях по всьому світу. Але значного позитивного ефекту можна домогтися тільки в разі правильного і вмілого їх застосування на практиці. Розглядаючи роботу кадрових служб компанії, автор прийшов до висновку, що на даному етапі застосовується один з найбільш ефективних методів роботи з персоналом - це індивідуальний підхід до кожного співробітника. Цей підхід дозволяє ретельно відстежувати настрої, побажання кожного працівника, продемонструвати, що він важливий для організації, знайти до кожного індивідуальний підхід. Це дозволяє утримувати необхідних співробітників.
Підсумок аналізу ефективності управління персоналом у ВАТ НК «Роснефть» краще всяких слів відображається в сучасних позиціях, займаних компанією, в графіках, що відображають темпи зростання. Всі ці показники вказують на одне: «Роснефть» активно росте, розвивається, збільшує свою вартість і вага на світовому ринку. Ці показники були б неможливі без кваліфікованого персоналу і грамотного управління ним.
Висновок
На сьогоднішній день розвиток інформаційних технологій диктує необхідність швидкого і гнучкого впровадження і розвитку нових систем управління. Світова «павутина», зробивши своєю аудиторією практично все населення земної кулі, призвела до полегшення процесу передачі інформації, спрощення і поліпшення якості документообігу, можливості інтерактивного спілкування та контролю діяльності працівників. Все більш популярною стає дистанційне навчання.
Будучи невід'ємною частиною глобалізації та реформування ділових процесів, така система повинна знайти застосування і в організації праці в країнах компаніях.
Глобалізація управлінської діяльності робить компенсаційну стратегію одним з ключових елементів залучення співробітників. Темпи росту і розвитку бізнесу призводять до постійної нестачі висококваліфікованих фахівців, так як неоновлюваної знання застарівають дуже швидко.
Компанії докладають максимум зусиль для постійного підвищення професійного рівня співробітників. Для цього проводяться різноманітні заходи: семінари, стафф-мітинги, курси підвищення кваліфікації, участь у освітніх програмах різних університетів на договірній основі і отримання ступеня MBA, т. п.
Такий підхід є потужним стимулюючим елементом залучення співробітників до організації.
Список літератури
1. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2006.
2. Г. Робертс. Рекрутмент і відбір. Підхід, заснований на компетенціях. - 2005.
3. С. Литовченко, П. Панов (2008) Глобалізація і конкурентоспроможність: стратегії успіху. Асоціація менеджерів.
4. Milkovich, G., Newman, J. Compensation (2009) McGraw-Hill/Irwin.
5. Martocchio, J. Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (2006). Prentice Hall.
6. GS Drori, JW Meyer, H. Hwang (2009) Globalization and Organization - World Society and Organizational Change. Oxford.
7. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. - СПб.: Пітер, 2008.
8. Овчинникова О. Г. Лояльність персоналу. - М.: ТОВ «Журнал Управління Персоналом», 2009.
9. Харскій К. В. Благонадійність і лояльність персоналу. - СПб.: Пітер, 2007.
10. Доміняк В. Вимірювання лояльності: діюча модель / / Персонал-мікс 2008. № 2.
11. Доміняк В. Феномен лояльності в розробках зарубіжних дослідників / / Персонал-мікс 2007. № 1 (14).
12. Доміняк В. Лояльність персоналу як соціально-психологічна установка. / / Персонал-Мікс, 2007, № 5.
13. Горностаєв С. Всі співробітники лояльні однаково, але нелояльні по-своєму. / / Управління персоналом 2008. № 2.
14. Сапрін М. Лояльність чи ініціатива? / / Персонал-мікс 2008. № 7-8.
В умовах переходу до інформаційного суспільства стає необхідним формування нового підходу до управління персоналом організацій. В даний час знання, уміння, трудові навички, ініціатива, підприємливість, ціннісно-мотиваційна сфера працівників будь-якого підприємства (тобто основні складові потенціалу працівника) стають все більш важливим стратегічним ресурсом поряд з фінансовим та виробничим капіталом. «Саме персонал підприємства має розглядатися не лише як неминучий фактор витрат, а як найцінніший ресурс підприємства, яким треба грамотно управляти, створювати умови для його розвитку, вкладати в нього кошти, і бачити в кожному співробітнику індивідуальність».
Основи лідерства
Лідерство йде рука об руку з упевненою поведінкою. Впевнена поведінка в організації - це лінія дій, що дозволяє працівнику успішно досягати поставлених цілей.
Потреба в суспільному схваленні - одна з найсильніших потреб людини. Позбутися від неї не можна, але можна боротися з нею щодня. Якщо особа не бажає щодня відстоювати своє право самому приймати рішення, то від бажання стати лідером варто відмовитися.
Крім цього, невпевненість у собі, страх піти проти думки колективу негативно відбивається на самооцінці працівника. Низька самооцінка веде до низьких результатів, так як знижується уявлення про власні можливості.
У даному дослідженні розглядаються «права особистості» - психологічні установки для впевненого поведінки, і техніки, що дозволяють протистояти спробам маніпулювання.
Впевнених у собі людей не люблять. По-перше, вони роблять що потрібно, перш за все, їм, не озираючись на думку оточуючих. По-друге, ними не можна керувати. А це так приємно - відчути свою владу. По-третє, упевнені в собі люди змушують більшість відчувати себе «не в порядку», тому що зазвичай добиваються великих успіхів.
«Права особистості» є психологічними установками, що узаконює впевнену поведінку. Розглянемо найважливіші «права особистості».
1) «Я сам в змозі оцінити свої вчинки»
Що таке поняття «добре» і «погано»? Це по суті суб'єктивні оцінки кожного. Зазвичай посилання до таких розмитим поняттям присутній, коли треба на когось натиснути у своїх цілях. Будь-яка людина в змозі самостійно дати оцінку своїм діям. Ви можете вислухати інших, але зовсім не зобов'язані робити те, що вони хочуть. Це є основним правилом впевненої поведінки.
2) «Я не зобов'язаний виправдовуватися і вибачатися за свою поведінку»
Ви не зобов'язані ні перед ким виправдовуватися. Оправдує людина виглядає винним. Ви маєте право взагалі проігнорувати вимогу пояснити свої вчинки. Або сказати: «Я не хочу про це говорити».
3) Право ігнорувати чужі проблеми
Кожна людина повинна вміти самостійно вирішувати свої проблеми. Правда, в колективі є ті, хто хоче передати їх на аутсорсинг добродушним колегам, друзям, знайомим. Погодившись «допомогти» один раз, такий працівник ризикує завжди отримувати такі «завдання» від осіб, схильних до зловживань доброзичливістю колег.
4) Право передумати.
Змінювати свою думку - це природно. Якщо працівника дорікають у тому, що він непостійний у рішеннях, швидше за все, його рішення не вигідно закидають людям.
5) Право робити помилки.
Необхідно виходити з того, що помилки роблять навіть великі особистості.
6) Право сказати: «Я не знаю».
Людина не може все знати. Тому для розвитку впевненого поведінки рекомендується сказати «я не знаю», не вибачаючись і не виправдовуючись.
7) Право ігнорувати думку навколишніх.
Більшість людей думає, що якщо вони не будуть підлаштовуватися під думку навколишніх, йти на непотрібні поступки, то ті виключать їх з кола спілкування. Тим не менш варто спробувати наполягати на своїх інтересах. Як показує досвід, ніхто з такою особистістю спілкуватися не перестане.
8) Право бути нелогічним у своїх діях.
Логіка - це все лише один з методів прийняття рішення. Є й інші, не менш дієві (зокрема, опора на інтуїтивне пізнання).
9) Право не здогадуватися про потреби інших людей.
Техніки впевненого поведінки включають:
1. Розпитування.
2. Саморозкриття.
3. Визнання помилок.
4. Ігнорування.
5. Робити всупереч (наперекір).
Управління людськими ресурсами на промисловому підприємстві: організаційний аспект
Основним завданням управління людськими ресурсами є найбільш ефективне використання здібностей працівників у відповідності з цілями підприємства і суспільства.
Служба управління людськими ресурсами вирішує це завдання шляхом створення загальних умов (систем, процедур, програм), які сприяють збільшенню індивідуального вкладу кожного працівника в досягнення цілей організації на основі постійного розвитку та максимально повного використання ділового потенціалу персоналу. Завданнями кадрової служби є: планування штатного розкладу, відбір кадрів і їх адаптація, організація оплати праці, розстановка і навчання кадрів.
Сьогодні кадрові служби не відповідають новим вимогам кадрової політики. Їх діяльність обмежується переважно технічним оформленням документів, пов'язаних з прийомом, переведенням та звільненням працівників, веденням особистих справ працівників, дисциплінарної практики.
Відсутній на підприємствах і система роботи з кадрами, перш за все, система обгрунтованого вивчення здібностей і схильностей, професійного і посадового просування працівників відповідно до їх діловими і особистими якостями.
Крім того, відсутній пошук і цілеспрямована підготовка потрібних для підприємства працівників, планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на висування за індивідуальними планами, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах.
Необхідність вирішення нових завдань призвела до організаційного перетворенню відділу кадрів у службу з управління людськими ресурсами. Служба з управління людськими ресурсами стає організаційно-методичним центром підприємства по реалізації функції управління персоналом
Сьогодні служба управління людськими ресурсами стала багатофункціональною, їх завдання набагато ширше і багатогранніше, ніж функції відділу кадрів. Вона відіграє ключову роль в організаційному розвитку, а також є функціональним підрозділом, так як безпосередньо не бере участь в основній діяльності, але забезпечує нормальне функціонування, як структурних підрозділів, так і всієї організації в цілому. Управління людськими ресурсами з допоміжної, обслуговуючої стає однією з провідних функцій підприємства.
Таким чином, необхідна перебудова організаційної структури кадрових підрозділів для забезпечення якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління всіма компонентами людського фактора.
Метою даної наукової роботи є побудова оптимізованої організаційної структури управління людськими ресурсами на промисловому підприємстві з метою ефективного використання кадрового потенціалу та розробка оптимального штатного розкладу.
Для досягнення даної мети були поставлені та вирішені наступні завдання:
- Аналіз моделей організаційних структур управління людськими ресурсами;
- Дослідження ситуації, організаційно-функціональної структури з управління людськими ресурсами на підприємствах м. Самари;
- Розробка принципів організаційної структури управління людськими ресурсами;
- Визначення цілей, завдань і функцій суб'єктів управління людськими ресурсами;
- Розробка нормативної бази, що регламентує діяльність суб'єктів управління людськими ресурсами;
- Визначення взаємозв'язку ланок управління людськими ресурсами між собою та з іншими структурними підрозділами організації;
- Розробка методології розрахунку чисельності персоналу служби управління людськими ресурсами з урахуванням трудомісткості покладених на них функцій і розв'язуваних задач.
У нашій країні завдання переходу від кадрової роботи до сучасного менеджменту персоналу є більш складною, ніж у країнах Заходу, оскільки у нас довгий час існував підхід до людських ресурсів, адекватний планової, а не ринкової економіки.
Внаслідок змін зовнішніх умов функціонування організацій Росії виникла об'єктивна потреба в теоретичному осмисленні змін, що відбуваються і вироблення нових підходів в управлінні підприємством. Це передбачало перехід від управління персоналом в рамках кадрової політики соціалістичного підприємства до управління людськими ресурсами в умовах перехідної економіки Росії.
Однак, в західних країнах термін «управління персоналом» в останні десятиліття майже витиснений терміном «управління людськими ресурсами». За зміною слів варто принципову зміну ролі і місця управління персоналом в процесі діяльності компанії.
Трансформація кадрових служб у служби управління людськими ресурсами продиктовано такими об'єктивними обставинами:
1. Прискорення науково-технічного прогресу, розвиток комп'ютерно-інформаційних систем, глобалізація економіки змінюють зміст трудової діяльності, вимагаючи від робочих спеціальних знань, високопрофесійного майстерності, творчих і підприємницьких здібностей. Управління людьми в сучасному виробництві набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, стратегічного розвитку.
2. Вплив макроекономічних чинників, зміна орієнтації виробництва на задоволення потреб конкретних споживачів загострило конкуренцію в ринковому середовищі, підвищила значимість якості продукції.
Швидка пристосованість до безперервно мінливого попиту посилює потребу в більш високому рівні загальної та професійної освіти, безперервному навчанні працівників, розвитку в них здатності до творчості і постійного оновлення.
3. Реалізація перебудови кадрової політики на підприємстві тягне за собою розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їх самостійності у вирішенні кадрових проблем.
Безумовний інтерес представляє точка зору німецького автора Г. Вехтер (Німеччина), який відзначає три нових моменти:
�. управління персоналом повинно здійснюватися виходячи із стратегічних завдань фірми, а не бути лише дією, що реагує на виникаючі проблеми;
�. людина - найцінніший ресурс підприємства, а не тільки неминучий фактор витрат (звідси саме поняття "управління людськими ресурсами" замість "управління персоналом");
�. функції, пов'язані з управлінням персоналом, необхідно розглядати як основні завдання менеджменту, а не як функції спеціалізованих відділів.
У нове покоління співробітників входять добре освічені люди, які цінують прагнення до знань і націленість на високі академічні та кар'єрні результати. Багато з них думають про успішну кар'єру як про низку вдало реалізованих проектів, причому з кожним новим з них збільшується ринкова вартість фахівця. Фактично, кар'єра сприймається ними як створення «портфоліо», яке можна пред'являти роботодавцю при переході з однієї організації в іншу з черговим проектом.
«Портфельні» принципом побудови кар'єри - на противагу поступового зростання в рамках корпорації - віддає перевагу все більшу кількість управлінців. Менеджери новітнього типу переходять з проекту в проект, розширюючи свій «портфель» і, тим самим, підвищуючи вартість своїх послуг на ринку. Розуміючи, що для подальшого просування, розвитку компетенцій та списку доведених досягнень їм необхідні нові завдання в самих різних сферах бізнесу, вони рідко затримуються надовго в стінах однієї організації.
Вони націлені на результат і розуміють, що саме в ньому полягає сенс їхньої роботи, а також те, що фінансовий результат цілком залежить від них самих, від прагнення працювати і розвиватися. Такі співробітники лояльні компанії, в якій вони отримують конкурентоспроможну заробітну плату і можливості для розвитку та кар'єрного зростання.
Роль компенсаційної стратегії в системі глобалізації управління
При вступі на роботу кандидат, крім рівня зарплати, приділяє велику увагу і соціального пакету, що зазвичай включає:
I Виплати по зниженню впливу інфляції
I Оплату транспортних витрат
I Субсидії на харчування
I Оплату навчання
I Надання житла
I Надання путівок в оздоровчі установи
I Пільгове кредитування
I Медичне страхування та обслуговування.
Дистанційна робота дозволяє співробітнику самостійно планувати свій робочий графік. При цьому зникає необхідність витрати часу на проїзд до місця роботи і назад (з урахуванням міських заторів).
Можливість працювати віддалено можна назвати одним з елементів компенсаційного пакета (не матеріальним, а часу и м). І подібне нововведення може служити значним фактором при залученні співробітників та їх подальше утримання на займаній посаді.
Отже, глобалізація управління змушує вживати всі нові заходи для притягнення співробітників, створюючи для них більш комфортні умови праці. Вже сьогодні в трудовий кодекс внесені зміни з надання безкоштовного харчування для державних службовців. Таким чином, регулюється обов'язковий компенсаційний пакет. У цьому випадку ми приходимо до висновку, що з метою розвитку бізнесу організації змушені постійно переглядати й удосконалювати свою компенсаційну стратегію, тим самим вносячи все більш комфортні зміни для співробітників з метою їх залучення і утримання на займаній посаді.
Система оцінки кандидата при найманні на роботу
Після того, як добре опрацьований "пошуковий образ" і досить чітко і правильно сформовані уявлення, хто потрібен організації на вакантну посаду, організовується пошук, і з'являються відомості про фахівців, готових розглядатися в якості кандидатів. Як визначити чи є серед них той, хто стане для компанії хорошим працівником? Якщо таких кілька, то хто кращий і чому? Виникає задача оцінки та відбору кандидатів.
Процес відбору персоналу включає в себе наступні етапи:
1. Аналіз посади
2. Розробка компетенції
3. Визначення ринку праці
4. Залучення кандидатів
5. Скринінг заяв
6. Оцінка (інтерв'ю, тестування, центр оцінки та ін)
7. Рішення
8. Прийняття / перевірка рекомендацій
9. Пропозиція
10. Введення в посаду
Оцінка кандидата при наймі на роботу необхідна на кожному етапі відбору. Як видно, дана процедура включає в себе кілька методів відбору. Це можуть бути стандартні основні методи: тестування, бесіда, інтерв'ю, попередній аналіз анкетних даних (коротка анкета, резюме) і т.д. Або ж додаткові, такі як тестування здібностей (IQ, обсяг уваги та ін), психологічні тестування, ситуаційні інтерв'ю, проективні методики та ін
У процесі відбору можуть використовуватися всі наявні методи, а можуть лише декілька, це залежить від кількості претендентів на посаду, роду виконуваної роботи, престижу фірми і т.д.
При оцінці кандидата може застосовуватися САSЕ-, або ситуативне інтерв'ю, засноване на побудові певних ситуацій і пропозиції интервьюируемому описати модель своєї поведінки або вирішення даної ситуації. Проективні методики полягають у способі побудови запитань таким чином, що кандидату пропонується оцінити не себе, а людей взагалі або якогось певного персонажа. Комбінуючи всі методи, можна успішно провести оцінку кандидата при наймі на роботу.
Дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність міжособистісної взаємодії як інструмент відбору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Можливі помилки в оцінці кандидатів: помилка центральної тенденції; помилка поблажливості; помилка високої вимогливості; ефект ореолу; помилка контрасту; стереотипізація.
Пошук, відбір та оцінка персоналу є ключовими елементами кадрової політики. Завдання служби персоналу, що здійснює оцінку кандидатів при прийомі на роботу, полягає в тому, щоб відібрати такого працівника, який в змозі досягти очікуваного організацією результату.
Ефективність управління персоналом на прикладі ВАТ НК «Роснефть»
ПЕК довгий час був і продовжує залишатися однією з провідних галузей економіки Росії. На сьогоднішній день в нашій країні можна виділити декілька провідних нафтогазових компаній. Однією з них є НК «Роснефть».
Ні для кого не секрет, що основа будь-якої організації - це не корпоративний символ, не її підрозділи, ні навіть область її роботи! Основою всіх організацій є люди, які в ній працюють. І ефективність роботи організації безпосередньо залежить від того, наскільки грамотно відбувається управління кадрами. НК «Роснефть» ні тільки займає лідируючі позиції серед нафтогазових компаній РФ, але і здатна конкурувати з передовими компаніями світу. Автор цієї статті бачить прямий зв'язок лідируючих позицій компанії з ефективною і продуманою політикою управління персоналом. Метою цієї доповіді я бачу проведення аналізу основних прийомів управління персоналом в компанії ВАТ НК «Роснефть».
Високий рівень конкуренції за робочі ресурси на нафтогазовому ринку призводять до необхідності вести грамотну та ефективну політику із залучення й утримання персоналу.
Робота з персоналом у НК «Роснефть» ведеться в Департаменті кадрів «Роснефти». Його завданнями є: швидка і якісна інтеграція нових співробітників, допомогу в підвищенні кваліфікації та розвитку співробітників, формальна робота, пов'язана з документацією, забезпечення ефективної мотивації персоналу, робота з підбору і підготовки кадрів (робота з молодими фахівцями, стажистами) і т.д. Діяльність цього департаменту пов'язана з роботою інших підрозділів.
Фундаментальною основою ефективної роботи персоналу в «Роснефти» слід визнати роботу з підготовки молодих фахівців. Ця робота полягає в активній співпраці компанії з ВНЗ і залучення перспективних студентів до роботи та стажування. Так само слід зазначити, що існують спеціальні класи «Роснефти» в деяких школах, де робота ведеться зі школярами.
Інший аспект діяльності Департаменту кадрів - це проведення тестів та інших атестацій співробітників. Особливістю таких заходів є те, що вони проводяться серед співробітників усіх рівнів: від рядових працівників до управлінців вищої ланки. Це дозволяє виявити їх реальний рівень та кваліфікацію. У залежності від результатів таких тестувань може бути нарахована премія, запропоновано підвищення, а може і, навпаки.
З метою забезпечення постійного зростання співробітників в професійному плані проводяться спеціальні та семінари. На них у якості викладачів запрошуються провідні фахівці Росії та світу. Це дозволяє співробітникам долучитися до світового досвіду в нафтогазовій галузі.
Для підвищення задоволеності роботою і росту результатів, Департамент кадрів НК «Роснефть» проводить мотиваційні тренінги і використовує інші прийоми згуртування колективу. Так само подібних прийомів навчають менеджерів компанії. Це необхідно для того, щоб вони були здатні ефективно управляти співробітниками і мотивувати їх «на місці».
Провівши аналіз діяльності Департаменту кадрів НК «Роснефть», наочно стало видно і зрозумілі механізми забезпечення управління людськими ресурсами в компанії. У цілому, всі ті ж прийоми використовуються в інших компаніях по всьому світу. Але значного позитивного ефекту можна домогтися тільки в разі правильного і вмілого їх застосування на практиці. Розглядаючи роботу кадрових служб компанії, автор прийшов до висновку, що на даному етапі застосовується один з найбільш ефективних методів роботи з персоналом - це індивідуальний підхід до кожного співробітника. Цей підхід дозволяє ретельно відстежувати настрої, побажання кожного працівника, продемонструвати, що він важливий для організації, знайти до кожного індивідуальний підхід. Це дозволяє утримувати необхідних співробітників.
Підсумок аналізу ефективності управління персоналом у ВАТ НК «Роснефть» краще всяких слів відображається в сучасних позиціях, займаних компанією, в графіках, що відображають темпи зростання. Всі ці показники вказують на одне: «Роснефть» активно росте, розвивається, збільшує свою вартість і вага на світовому ринку. Ці показники були б неможливі без кваліфікованого персоналу і грамотного управління ним.
Висновок
На сьогоднішній день розвиток інформаційних технологій диктує необхідність швидкого і гнучкого впровадження і розвитку нових систем управління. Світова «павутина», зробивши своєю аудиторією практично все населення земної кулі, призвела до полегшення процесу передачі інформації, спрощення і поліпшення якості документообігу, можливості інтерактивного спілкування та контролю діяльності працівників. Все більш популярною стає дистанційне навчання.
Будучи невід'ємною частиною глобалізації та реформування ділових процесів, така система повинна знайти застосування і в організації праці в країнах компаніях.
Глобалізація управлінської діяльності робить компенсаційну стратегію одним з ключових елементів залучення співробітників. Темпи росту і розвитку бізнесу призводять до постійної нестачі висококваліфікованих фахівців, так як неоновлюваної знання застарівають дуже швидко.
Компанії докладають максимум зусиль для постійного підвищення професійного рівня співробітників. Для цього проводяться різноманітні заходи: семінари, стафф-мітинги, курси підвищення кваліфікації, участь у освітніх програмах різних університетів на договірній основі і отримання ступеня MBA, т. п.
Такий підхід є потужним стимулюючим елементом залучення співробітників до організації.
Список літератури
1. Управління персоналом: Підручник для вузів / Під ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М: ЮНИТИ, 2006.
2. Г. Робертс. Рекрутмент і відбір. Підхід, заснований на компетенціях. - 2005.
3. С. Литовченко, П. Панов (2008) Глобалізація і конкурентоспроможність: стратегії успіху. Асоціація менеджерів.
4. Milkovich, G., Newman, J. Compensation (2009) McGraw-Hill/Irwin.
5. Martocchio, J. Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach (2006). Prentice Hall.
6. GS Drori, JW Meyer, H. Hwang (2009) Globalization and Organization - World Society and Organizational Change. Oxford.
7. Армстронг М. Практика управління людськими ресурсами. - СПб.: Пітер, 2008.
8. Овчинникова О. Г. Лояльність персоналу. - М.: ТОВ «Журнал Управління Персоналом», 2009.
9. Харскій К. В. Благонадійність і лояльність персоналу. - СПб.: Пітер, 2007.
10. Доміняк В. Вимірювання лояльності: діюча модель / / Персонал-мікс 2008. № 2.
11. Доміняк В. Феномен лояльності в розробках зарубіжних дослідників / / Персонал-мікс 2007. № 1 (14).
12. Доміняк В. Лояльність персоналу як соціально-психологічна установка. / / Персонал-Мікс, 2007, № 5.
13. Горностаєв С. Всі співробітники лояльні однаково, але нелояльні по-своєму. / / Управління персоналом 2008. № 2.
14. Сапрін М. Лояльність чи ініціатива? / / Персонал-мікс 2008. № 7-8.